Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte III)

Escreve Ram Charan no seu livro “What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales”:

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“Put Revenue at the Center of Budgeting”

Um título destes chama logo a atenção porque suspeitamos que vem aí algo de diferente:

“The budgeting process is where the focus on revenue becomes real, where it gets communicated and implemented.” … “The budgets of most companies devote dozens or even hundreds of lines to various cost categories, reflecting management’s fixation on costs. Only a few lines are devoted to sources of revenue. This practice makes it hard to manage the activities that generate revenue. Instead, management should show on the budget several categories of sources from which revenues will come.”

Cá está, poupar não é o mesmo que ganhar (aqui também) a concentração depressiva nos custos e nas poupanças leva a que o seu controlo seja o prioritário. O prime-time da atenção das reuniões de gestão ao concentrar-se nas poupanças e nos custos esgota o tempo e mostra aos colaboradores o que é mais importante.

E o tempo para discutir, para apoiar o ganho de dinheiro, o aumento das vendas?

Volume is vanity... não há dúvidas!

Volume is vanity... profit is sanity.
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Até a Toyota se iludiu com o conforto para o seu ego em ser a maior, de ter a maior quota de mercado:
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"Only two years ago, Toyota was riding the crest of a deliberate growth strategy in which it doubled in size and became the world’s biggest car company. Although most carmakers have suffered, Toyota’s rapid decline shocked many at the automaker and the experts who follow it."
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"Toyota has an advantage over its Detroit rivals in its streamlined processes for engineering and building its cars, said James P. Womack, an author and expert on company efficiency. But he said the company, famous for caution and self-reflection, strayed when growth, not quality, became its main concern."
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Por fim um ponto que parece retirado do Purple Cow de Seth Godin "“Instead of trying to be the manufacturer for everyone, they need to get back to being the best,” she said."
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No NYT "New Leader Tries to Get Toyota Back on the Road"

E se a moda pegasse por cá?

"Mulher processa universidade por não arranjar emprego"

Once again and again and again: correcção não é acção correctiva!

Julgo já ter abordado este tema mais do que uma vez neste espaço.
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Por que é que as empresas associam o tratamento de uma não-conformidade com o desenvolvimento automático de acções correctivas?
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Acham mesmo que todas as não-conformidades que ocorrem numa organização merecem o investimento de uma acção correctiva?
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Como uma acção correctiva a sério dá trabalho a sério... a leviandade da opção traduz-se num abaixamento da bitola sobre o que é aceitável para uma acção correctiva.
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Por fim, correcção equivale a acção correctiva e acção para eliminar a não-conformidade equivale a acção para eliminar a causa e motivo equivale a causa...
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E depois, temos uma treta que não leva a lado nenhum.
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E a isto o que dizem as entidades certificadoras?
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"Não seja aborrecido, a concorrência é grande, para quê levantar ondas?"
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Lembra-se do artigo da Proteste? Está lá tudo!
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Talvez continue...

Dois ensinamentos

Primeiro: a verdade vem sempre ao de cima, mais tarde ou mais cedo.
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Segundo: se as grandes empresas com bons produtos, boas equipas de vendas e boa publicidade, precisam de investir na produção de artigos técnicos, precisam de estar nas conferências, precisam de ser citadas... o que é que a sua empresa está a fazer neste campo?
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Claro que não proponho que sigam o mesmo caminho do artigo (ver abaixo), o que peço é que pensem na necessidade de investir no reforço da vossa credibilidade técnica. Não confiem na conversa da treta de vendedor que à custa de descontos e mais descontos vai conseguindo estancar a hemorragia no volume de vendas.
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Como vão os cadernos de especificações? Existem? São claros? Demonstram desempenho superior? Se não... como podem aspirar a um futuro financeiro melhor? (Impressionante como a marcação CE tem dado tanta complicação e não passa de uns documentos a exigirem às empresas especificações e planos de controlo da qualidade)
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Participam em feiras? Em congressos? Vão às universidades?
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Mas participar resume-se a ter um stand e picar o ponto?
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Já acrescentaram valor? Já contaram a vossa experiência? Já mostraram porque é que o vosso produto merece ser experimentado? Comecem por esquecer o vosso produto e pensem nos potenciais compradores e nas suas necessidades... como é que o vosso produto pode ser a resposta?
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Vale a pena ler este artigo do The New YorkTimes "Medical Papers by Ghostwriters Pushed Therapy" e começar a magicar o potencial de melhoria que se esconde por detrás de uma abordagem diferente ao desafio de vender... deixar de vender e passar a ser um consultor de compra lembram-se? Aqui e sobretudo aqui.

Citações

Ontem de tarde, na praia, debaixo de um nevoeiro de meter respeito, sublinhei esta citação do último número da revista TIME:
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"even the most powerful cannot rule without the cooperation of the ruled"

O que dizer da nossa competitividade...

Outra vez!
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É perigoso, no meu modelo mental, falar de salários sem falar em simultâneo da produtividade.
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Assim, segundo o Público "Salário mínimo português foi dos que mais cresceu na zona euro durante a crise".
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E a nossa produtividade? Terá sido das que mais cresceu?
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Aumentar salários sem aumentar a produtividade só corrói a competitividade.
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E recordando este gráfico apetece perguntar "Quantas empresas não terão resistido por causa desta gota de água?"
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Algumas mentes podem, legitimamente, argumentar:
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"Ah! Se não conseguem aumentar salários mínimos para níveis mais elevados, então que fechem!!!"
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Ora, recordando Schumpeter e as palavras sobre as empresas finlandesas, ali na coluna das citações, até posso concordar com esse argumento. Contudo, não faz sentido ás segundas, terças e quartas dizer que essas empresas devem fechar e, depois, ás quintas, sextas e sábados aparecer a apoiá-las com subsídios e linhas de crédito e sei lá que mais. Defina-se uma estratégia e vai-se até ao fim...
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No entanto, em época de crise, com os números do desemprego que temos, talvez fosse bom não introduzir ainda mais variabilidade no sistema... o tampering ainda pode gerar um overshoot ou, como aprendi em engenharia das reacções, uma runaway reaction que nos leva a perder o controlo da situação.
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BTW, acerca das falências e sobretudo aqui no i.
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ADENDA: Já repararam como empresas pequenas que há 10 anos se recusavam a lidar com trabalho temporário foram empurradas pela legislação para essa opção?
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Outra vez, como é que se deve actuar em tempos de incerteza? Aumentando a agilidade!
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Todas estas empresas que faliram e estão a falir, libertam muitos recursos que estavam presos a projectos sem futuro. Como é que se podem re-orientar esses recursos para outros empreendimentos mais competitivos e mais geradores de riqueza?

A culpa não é da caneta...

"Latest Starbucks Buzzword: 'Lean' Japanese Techniques" ao ler este artigo no Wall Street Journal lembrei-me logo deste postal.
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'Lean' Japanese Techniques são fundamentais para negócios assentes na proposta de valor do preço mais baixo... será esse o negócio da Starbucks? Não me parece.

Para reflexão

"What does a double dip recession look like?"

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte II)

A alienação, o stress do momento presente, a incapacidade para questionar a realidade, a ausência de locus de controlo no interior tudo se conjuga para evitar reflexões deste tipo:
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"Nobody bats a thousand. But when you keep losing sales despite having great products and services, it’s time to take a step back. You have to reconsider what you’re trying to accomplish and how you’re going about doing it. In fact, it might be time to reinvent the way you sell.”

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Já reparou nos descontos que os comerciais.. ou direi antes os vendedores, têm de fazer para conseguir uma venda? Porquê? O produto não presta? A concorrência oferece melhor? O cliente só valoriza o preço? É o cliente certo?

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“Your customers want you to know how their business works, so you, the supplier, can help them make it work better. Here’s the catch: you won’t be able to do that with your traditional sales approach.”

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“The heart of the new approach to selling is an intense focus on the prosperity of your customers.”

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“This ability to create value for customers will differentiate you in a crowded marketplace, and you will be paid a fair price for it – one that is commensurate with the value customers perceive they are getting and the value you do in fact provide. I call this new approach value creation selling”

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“Value creation selling entails profound changes in the sales force itself. Salespeople are no longer solo operators.”

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“the salesperson must develop a very clear and specific definition of the customer’s business needs. They must tap the creativity and expertise of their colleagues to shape some alternative offerings to satisfy those needs, and test those alternatives by engaging with people in the customer’s organization, but the salesperson takes the lead. Finally, he or she must refine the value proposition and be prepared to demonstrate, especially to key decisions makers, how the customer’s business stands to benefit.”

Charan fala de uma abordagem diferente para a realização da actividade comercial, trata-se de um investimento muito mais profundo e moroso. Quem são os seus clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vai oferecer? Quem são os comerciais que tem consigo que podem abraçar uma abordagem deste género?


Trechos retirados do livro "What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales" de Ram Charan.

Futurizar e cenarizar o futuro

Sou um céptico geral e um optimista micro-económico.
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O optimismo decorre do contacto com empresários que arregaçam as mangas e fazem nascer a obra, por que arriscam, por que vêem uma oportunidade onde outros vêem problemas.
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O cepticismo decorre de olhar para o resto, olhar para o cenário macro e perceber o que a Moody escreve:
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"Portugal resiste à crise mas não se prepara para a retoma, diz a agência Moody's"
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"À crise económica internacional, diz a agência de risco de crédito Moody's, Portugal até escapou "relativamente bem". O pior será a seguir, quando, com problemas de competitividade, muito endividado e sem estímulos para efectuar reformas, o país começar a sentir o efeito da inevitável subida dos juros e ficar sujeito a uma nova era de crescimento económico lento."
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"Para a Moody's, o problema é que, ao contrário de outras ocasiões no passado, não se irá verificar um choque externo que obrigue as autoridades a actuar e a realizar reformas. O endividamento dos particulares, empresas e Estado é elevado, mas o seu ajustamento "deverá ser gradual e não abrupto, sendo por isso improvável que leve às acções necessárias para enfrentar os problemas estruturais de Portugal". E, num cenário deste tipo, com poucas mudanças e com um permanente aperto nas contas dos agentes económicos, a Moody's antecipa para Portugal "uma taxa de crescimento tendencial durante o próximo ciclo que não deverá ser superior aos valores situados entre 1,25 e 1,5 por cento que se registaram no último ciclo""
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Quando a singularidade chegar teremos o choque necessário?
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Estão a ver como é que se sai daqui? O que é que qualquer político e macro-economista propõe?
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Para além das auto-estradas, TGV's e outras masturbações?
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Precisamos de exportar!
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Mas exportar o quê? Produtos baratos ou produtos com valor acrescentado?

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte I)

Ao montar, ou ao melhorar, um modelo de negócio há que começar por definir os clientes-alvo e por desenhar a proposta de valor.
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Depois, há que equacionar todo o trabalho de desenvolvimento da abordagem aos clientes.
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Encontrei no livro "What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales" de Ram Charan um conjunto de ideias e pistas a reter.

Demografia e economia

A propósito da demografia e da economia, relacionar o artigo do Jornal de Negócios de hoje "A maldição do envelhecimento" com as preocupações de Edward Hugh em "Demography Matters" e com a dinâmica de sistemas que acarreta.
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Quanto maior a incerteza...

... maior a necessidade de sermos ágeis.
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"Best laid business plans"
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"In dealing with uncertainty, agility seems to be the right counterweight. Otherwise, how can one adjust to the unforeseen or unpredictable nature of uncertainty?
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In other words, one of the things that agile organizations do is plan better. So a good business plan should explain how the proposed organization is going to be more agile than the competition, that is, operate inside their (and customers’) OODA loops. I’d spend a lot more space on this than on detailed evaluations of scenarios that we all know are not going to play out as written."
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Esta afirmação deixa-me a pensar...

Dedicado aos representantes da Clix

Dedicado aos representantes da Clix que todas as semanas e meses me infernizam a vida convidando-me a aderir ao serviço.
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Já pedi a Obama, nada!
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Já os ameacei com bombas, nada!
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Será que terei de fazer como o Moreira que apontou uma pistola a Belmiro de Azevedo?
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Entretanto dedico aos ferverosos crentes na Clix que me ligam este postal de Seth Godin "All I do is work here"

Weird stuff

Como se realizam, como se suportam, ano após ano, aumentos salariais sustentáveis?
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Só conheço uma forma: aumentando a produtividade!
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Quando a inflação aumenta e a produtividade de uma empresa não sobe... subir os salários só para compensar a corrosão do poder de compra, enfraquece uma empresa.
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Quando estamos num cenário de deflação, para quem consegue manter o seu emprego, a simples manutenção do seu salário representa um aumento do poder de compra.
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O que pensar quando a um cenário provável de deflação para o próximo ano, se associam aumentos salariais de 2,3%?
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Ver no Público de hoje o artigo "Empresas esperam aumentar trabalhadores em 2,3 por cento em 2010"
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Deflação significa que para a mesma quantidade que vendem facturam menos... onde vão buscar dinheiro no imediato?
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Qual o aumento da produtividade que esperam ter, para suportar esses aumentos salariais sem pôr em causa a sustentabilidade das empresas no longo prazo?
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Se calhar nem relacionam produtividade e salários... é o mais certo... e depois Gary Hamel ainda se interroga se uma empresa pode morrer prematuramente!!!
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Acham isto normal?!

Olhem para esta aranha!

Entretido a apanhar amoras... de repente reparo nesta aranha enorme. Basta comparar o tamanho do abdómen com o tamanho das amoras.

Descubra as diferenças

"Choque social: de onde vem o dinheiro?" versus "Public spending must be put on hold, says Lord Mandelson"

Por que teimam em cometer hara-kiri?

Sei que me repito...
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Mas os estímulos para o tema continuam a ser emitidos regularmente...
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Os economistas têm de começar a mudar o seu paradigma económico relativamente a Portugal. Portugal já não é o país do escudo, essa moeda barata, fraca e maleável, Portugal é um país com uma das moedas mais fortes do mundo.
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Para um país com uma moeda forte apostar nos custos baixos para exportar é como cometer hara-kiri.
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Impressiona que mesmo os economistas marxistas ou ex-marxistas continuem a apostar no tal capitalismo de pés de barro, o capitalismo dos salários baixos.
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"Os 7% que nos faltam para equilibrar as contas aparecem reflectidos no comércio externo, através da diferença entre exportações (33%) e importações (40%). Este défice tem de ser anulado e o bom senso sugere que o façamos através aumento das exportações. Aqui as frentes de ataque são duas: é preciso reduzir os custos, para melhorar a oferta - um problema nosso; e é preciso eliminar a crise, para aumentar a procura - um problema dos deuses da economia."
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Por que não falam, por que não escrevem sobre o aumento do valor? Por que continuam encalhados na competição pelo preço mais baixo? Temos vantagens competitivas nesse campo? É esse o futuro que nos assegurará crescentes níveis de vida sustentáveis?
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Aprende-se, apreende-se, experiencia-se uma realidade numa fase inicial da vida e com essa base criam-se modelos mentais que teimosamente passam a fazer parte de nós e não conseguimos abandonar.
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Trecho retirado do artigo "O crescimento" de Daniel Amaral no Diário Económico.

Why aren’t you cheating?

Há cerca de um ano escrevi aqui a série "A apologia da batota".
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Assim, foi com um sorriso cúmplice que ontem, ao ler "Purple Cow" de Seth Godin encontro:
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• "JetBlue Airways is cheating. Their low-cost structure, underused airports, and young, non-union staff give them an unfair advantage.
• Starbucks is cheating. The coffee bar phenomenon was invented by them, and now whenever we think coffee, we think Starbucks.
• Vanguard is cheating. Their low-cost index funds make it impossible for a full-service broker to compete.
• Amazon.com is cheating. Their free shipping and huge selection give them an unfair advantage over the neighborhood store.
• Google is cheating. They learned from the mistakes of the first-generation portals and they don’t carry the baggage of their peers.
• Wendy’s is cheating. Their flexibility allows them to introduce half a dozen salad-based entrees, capturing a big chunk of the adult market.
• Ducati is cheating. Because they don’t have to make motorcycles for the entire market, they can specialize in highprofit, amazing bikes, which sell out every year.
• HBO is cheating. Because they have to program original shows only one night a week, HBO can focus and invest and cream the networks.

None of these companies are using the old-fashioned advertising-based techniques to win. To their entrenched (but nervous) competitors, these companies appear to be cheating because they’re not playing by the rules.

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Why aren’t you cheating?"

Essa é a pergunta certa: Por que é que a sua empresa não está a fazer batota?

Recordar

Lembro-me de um mês de Julho quente, como eram os meses de Julho do final da minha infância, na aldeia do meu pai, durante a festa anual, ouvir à noite, ao longe, a música do baile que durava até às tantas.
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Esta era uma das mais pedidas:


Esta música faz-me recuar no tempo até uma altura em que tudo era mais simples e muitas pessoas queridas ainda estavam vivas... nas ruas da aldeia não circulavam carros, e a estrada não era alcatroada. Pescavam-se rouvacos com pão no anzol, as batatas fritas eram fritas em azeite numa sertâ de ferro (tenho saudades desse cheiro) e o pão comia-se com açúcar regado com azeite.

Meu Deus como tenho saudades desse tempo.

Cenários: o que diz Roubini (parte III)

Paulatinamente, estas histórias e estas outras ou estas vão elevar o clamor e chegaremos ao rácio oferta/procura deste postal e esquema.

O que incluir num relatório de auditoria interna?

Um auditor vai à realidade, recolhe evidências e confronta-as com os critérios da auditoria.

Da comparação entre as evidências e os critérios resultam as constatações da auditoria. As constatações podem ser de três tipos: positivas (boas-práticas que merecem ser destacadas e elogiadas); negativas (algo está mal, não é a opinião do auditor, é a conclusão da comparação entre a realidade e as regras prescritas. E se são negativas têm de ser removidas, têm de ser tratadas, é um must!) ; e oportunidades de melhoria (sugestões de melhoria que o auditor coloca à consideração da organização).

Uma constatação bem redigida descreve a evidência recolhida durante a auditoria, e explica porque é positiva ou negativa. Se é negativa deve ser clarificado qual o critério da auditoria que está a ser violado.

Assim, um relatório de auditoria deve incluir uma listagem das constatações.

Como as organizações que audito mantêm sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001:2008, uso, como base de trabalho, o modelo de funcionamento das organizações com base na abordagem por processos. Por isso, arrumo as constatações por processo e não por cláusula da norma, como fazem as equipas auditoras das entidades certificadoras. Se queremos promover a abordagem por processos, então, a unidade de trabalho é o processo.

As constatações vão desencadear as correcções e acções correctivas em função da sua gravidade individual intrínseca.

Agora, eu auditor, tenho uma lista de constatações isoladas (esqueçam os processos) à minha frente… começo a olhar para o conjunto e naturalmente parecem emergir “clusters” de temas. Posso agrupar a constatação 12, a constatação 18 e a constatação 34 sob um mesmo tema, por exemplo: eficácia da monitorização; conformidade do tratamento das reclamações; e rapidez de resposta a solicitações de clientes.

Se esses “cluster” de temas trans-processuais denotam algo de cariz negativo, então, estamos perante a necessidade de acções correctivas. Estamos a falar de temas que se repetem, não são falhas pontuais, são algo que está espalhado pela organização e que requerem uma reflexão para que a melhoria aconteça.

Por fim, comparando os “clusters” construídos com os objectivos da auditoria, posso redigir o entregável mais importante de um projecto chamado auditoria: as conclusões da auditoria.

IMHO, as conclusões da auditoria são o entregável mais importante de uma auditoria. Tudo converge para o seu conteúdo. E o seu conteúdo é uma resposta às especificações do cliente: os objectivos da auditoria.

Os relatórios das suas auditorias internas dão alguma relevância aos objectivos das auditorias?

Como é que a sua empresa redige os seus objectivos para as auditorias internas? Quanto tempo é que a sua empresa investe na redacção dos objectivos das auditorias internas? E auditorias a diferentes processos têm diferentes objectivos?

Vamos voltar a abordar este tópico dos objectivos da auditoria.

Monumentos vivos

Esta manhã, já passava das 12h30, ao preparar-me para sair de Felgueiras dou de caras com estes autênticos monumentos vivos. Parei o carro e tirei algumas fotos:





5/6 majestáticos exemplares de Quercus robur. Basta olhar para a altura do poste de iluminação para ter uma ideia da imponência das árvores

Como será sustentável esta alteração?

Será que é uma opção sustentável?

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"Organic Foods Get on Private-Label Wagon"

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"Organic farmers and grocery retailers are embracing the idea of lower-cost, private-label products to retain newly budget-conscious consumers."

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O negócio das "Organic Foods" não é a quantidade, não é a escala... por isso é que são organic foods.

Assim, como será sustentável este negócio?

Cenários para preparar o futuro

O propósito da criação e uso de cenários não é o de prever o futuro, tarefa reservada para os deuses, mas o de preparar o futuro.

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Ao equacionar 2/3 cenários suficientemente diferentes equacionamos o que será viver em cada uma dessas situações, estudamos quais as acções mais adequadas, para responder em cada caso, e quais as consequências.

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Quando o tempo decorre e se constata que a realidade se aproxima de um dos cenários, é como se vivesse um dejá vue, ou um been there and saw that, sabemos logo quais as alavancas a actuar.

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Escrevo estas linhas por causa deste artigo no WSJ "Pendulum Is Swinging Back on 'Scenario Planning?"

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Claro que gestores alienados, gestores prisioneiros do imediato, do stress do presente, do instante não têm tempo, nem percebem qual o interesse em pensar no que poderá acontecer dentro de 12/24 meses.

Será que uma empresa pode morrer prematuramente?

Excelente questão colocada por Gary Hamel: "Can a Company Die Prematurely?"

Autenticidade

Na sequência de
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Gilmore & Pine escreveram "Authenticity: What Consumers Really Want" sobre o qual reflectimos aqui várias vezes.
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Autenticidade - algo a ter em conta para podermos ser levados a sério.
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Rosabeth Moss Kanter volta ao tem com o mesmo termo "autenticidade":
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"Brands are wonderful assets when they capture the essence of a product, service, or event succinctly, meaningfully, and with endurance over time."
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"Branding should start with an authenticity test."

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Autenticidade na relação marca versus produto e autenticidade também na relação marca versus missão.

The puppet master has spoken!

"Ricardo Salgado considera a Ibéria essencial para o desenvolvimento de Portugal"

Clientes-alvo e proposta de valor nas palavras de Pessoa

Escrevo, falo, pratico, audito, sobre a selecção dos clientes-alvo e sobre que proposta de valor lhes oferecer.
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Fernando Pessoa em Janeiro de 1926 na Revista de Comércio e Contabilidade escreveu:
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"Um comerciante, qualquer que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga, a que chama o seu “lucro”, pela prestação desse serviço. Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem se serve - mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do princípio de que os outros pensam como nós, ou devem pensar como nós - porque em geral não pensam como nós -, mas do princípio de que, se queremos servir aos outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles efectivamente pensam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem.
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Nada revela mais uma incapacidade fundamental para o exercício do comércio que o hábito de concluir o que os outros querem sem estudar os outros, fechando-nos no gabinete da nossa própria cabeça, e esquecendo que os olhos e os ouvidos - os sentidos, enfim - é que fornecem os elementos que o nosso cérebro há de elaborar, para com essa elaboração formar a nossa experiência."
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"A maneira de fabricar, de apresentar, de distribuir e de reclamar um artigo varia conforme a índole geral dos indivíduos que compõem o mercado onde se pretende vendê-lo. Num meio de gente educada as condições são diferentes, para todos estes casos que num meio de analfabetos. Um meio provinciano - educado ou não - tem uma psicologia distinta da de um meio de cidade."

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXV)

O jornal i chama a atenção para o que aí virá "Os números assustam":
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"É esta tendência que permite dizer: em Setembro, depois das eleições, seja quem for que as ganhe vai aumentar impostos. Se não o fizer, e terminar o mandato com um défice mais baixo do que aquele que encontrou, entrará para a história como um caso único da política portuguesa."
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Já tenho comigo um dos livros que espero ler durante o mês de Agosto "The Collapse of Complex Societies" de Joseph Tainter:
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"Societies are complex entities; he understands that. And, hence, their collapse must be related to complexity. Here is an excerpt of Tainter's way of thinking. It is a transcription of a interview that Tainter gave in the film "Blind Spot" (2008)

In ancient societies that I studied, for example the Roman Empire, the great problem that they faced was when they would have to incur very high costs just to maintain the status quo. Invest very high amounts in solving problems that don't yield a net positive return, but instead simply allowed them to maintain what they already got. This decreases the net benefit of being a complex society.

So, you see that Tainter has one thing very clear: complexity gives a benefit, but it is also a cost. This cost is related to energy, as he makes clear in his book. And in emphasizing complexity, Tainter gives us a good definition of what we intend for collapse. Very often people have been discussing the collapse of ancient societies without specifying what they meant for "collapse". For a while, there has been a school of thought that maintained that the Roman Empire had never really "collapsed". It had simply transformed itself into something else. But if you take collapse defined as "a rapid reduction of complexity" then you have a good definition and that's surely what happened to the Roman Empire."

O constante aumento de impostos "O que importa é mostrar o ritmo alucinante desse crescimento acumulado: 27% todos os anos. E como se não bastasse, este murro no estômago é precedido de outro: os impostos cresceram ainda mais rápido do que a despesa - financiando cada tostão a mais gasto pelos nossos governantes." obriga a um aumento progressivo da complexidade que fica cada vez mais cara e que traz cada vez mais menos valor acrescentado... até que se torna num peso insuportável e os geradores de riqueza colapsam e com eles, por arrasto, como consequência da falta de dinheiro, o edifício social implode.