"embracing self-cannibalization"

O meu primeiro superior hierárquico no meu primeiro emprego a sério, tinha pânico de fazer experiências em produtos que funcionavam.
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A empresa fabricava um produto para uma marca de automóveis da gama média-alta há mais de 20 anos e nunca tinha mexido na receita. Em 20 anos muitos ingredientes novo tinham aparecido, com um desempenho técnico muito superior, mas ninguém estava autorizado a fazer mudanças.
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Até que um concorrente alemão apresenta ao cliente uma versão muito melhorada do produto.
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Pânico!!!

"What is the secret that allows these incumbents to fend off the startups aiming to displace them?
The answer is deceptively simple: embracing self-cannibalization. Self-cannibalization occurs when a company chooses to proactively replace one product or process with another that is potentially worth less. Forward-looking incumbents recognize the need to cannibalize their own products, rather than leaving it to other startups, who are more than happy to take on the challenge.
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Embracing this approach isn’t easy – it doesn’t always seem natural to talk about how to replace profitable businesses. But there are four rules which can help managers of all walks of an organization instill the principle in their day-to-day work, in order to make self-cannibalization successful in the long run.
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Rule #1: Get into the habit of setting up new business units that compete with the old
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Rule #2: Find a balance between derivative products, platform upgrades, and breakthrough innovation
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Rule #3: Create a bypass mechanism to pitch ideas to the top
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Rule #4: Create a corporate goal with a percent of revenue earmarked to new products"

Trechos retirados de "The Best Companies Aren’t Afraid to Replace Their Most Profitable Products"

Acerca do "pricing power"

Qual a empresa-paradigma do que é uma empresa com "pricing power"?
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A Apple de Steve Jobs!
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"Traditional cost optimization approaches like cost cutting and downsizing are not sufficient anymore.[Moi ici: De acordo] CFOs also have to extract more value from markets and better leverage strategic investment.[Moi ici: O CFO? Tem a certeza?]
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Since 2012, pricing power has gained traction as one of the most powerful tactics to realize profit amidst fluctuating market conditions.
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So, how exactly do enterprises become pricing power masters? In other words, what are the best ways to increase overall pricing levels while maintaining business levels — all without losing demand?
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The combination of strategies must be customized for each business, but for pricing power to materialize and result in sustainable profit growth an enterprise must defend price premiums against the competition, set the price standard first in the marketplace, and capture a large share of the value delivered [Moi ici: Linguagem datada, o fornecedor não cria valor, valor é percepcionado pelo cliente] to customers."

Pricing power é precioso e é fundamental. É sinónimo de subida na escala de valor, é sinónimo de prática do Evangelho do Valor, é sinónimo de aumento de preços sem pôr em causa a procura.
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Só que o pricing power não é a cereja no topo do bolo, o pricing power não é um afterthought. Pricing power começa quando se escolhem os clientes-alvo, quando se desenham ofertas que eles valorizam, quando se comunica e quando se interage com o ecossistema. Esperar que um financeiro bem intencionado consiga adicionar power pricing a partir do ar é pouco sensato.

Trechos retirados de "The Most Crucial KPI: Pricing Power"


BTW, o que é que Steve Jobs dizia sobre empresas comandadas por financeiros?

O dedo na ferida

"Na entrevista ao semanário Expresso de 2 de Julho, o chefe de missão do FMI, Subir Lall, teve uma frase espantosa, muito reveladora dos nossos problemas. "Os bancos, de forma geral, não se focam no lucro. Parecem estar muito mais concentrados numa actividade bancária assente nas relações."
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De forma arguta, Lall identifica uma das causas decisivas: os bancos não se focam na rentabilidade. E explica: "Centram-se nos clientes prime, que em muitos casos não querem os fundos (...) a banca portuguesa parece assentar muito nas garantias pessoais."
Uma breve inspecção às recentes catástrofes financeiras mostra essa verdade. O caso BES é um exemplo extremo de "clientes prime", em particular familiares, sem rentabilidade. A obscena luta pelo poder no BCP, em 2007, foi um embate de relações e compadres. Os problemas que assombram o Banif, o Montepio e a CGD, entre outros, resultam sobretudo da prioridade dada às influências, sacrificando a rentabilidade. Em todos estes casos foi um conjunto de poderosos (clientes e accionistas de referência, partidos, ministérios, interesses ou sectores) que recebeu empréstimos com base em garantias pessoais e pouca atenção ao lucro. Enquanto a bolha enchia, tudo parecia fácil; assim que o inchaço parou, desabou como um castelo de cartas.
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Os recentes temores quanto à chamada "espanholização da banca" nascem do mesmo. Diz-se temer que a liderança castelhana não atenda às especificidades das nossas empresas. Mas quando a banca funciona com base no lucro a nacionalidade dos donos das entidades financeiras é irrelevante: quem tiver bons projectos sempre conseguirá financiamento. Só que não é assim que o sistema funciona entre nós. Somos um país de compadres e "quem não tem padrinhos morre mouro". Os padrinhos mais valiosos são dos bancos. É precisamente por isso que a inevitável mudança da nossa elite financeira alarma tanta gente: precisamos de uma banca portuguesa para atender às tais particularidades das nossas empresas.
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A montanha de crédito malparado que se vem revelando na banca, e tem servido de matéria para o jogo de acusações mútuas das nossas elites, nasceu precisamente da influência exagerada dessas elites sobre as instituições de crédito. Agora outras elites estrangeiras irão comprar a banca lusitana, porque as nossas não têm capital para a sustentar. Esperemos que, finalmente, venhamos a ter um sector financeiro que cumpra a sua função, atendendo apenas ao que lhe compete: o lucro."

Trechos retirados de "Uma banca bancária"

E subir na escala de valor para parar com o crescimento canceroso?

A propósito de "Floresta volta aos anos 80 e cria mais riqueza":

"A silvicultura está a crescer desde 2008. No entanto, em 2014 tinha um peso de menos de 0,6% na economia nacional. O papel e o cartão são, de longe, a maior exportação da floresta nacional."

Sim, pode ser verdade. No entanto, este ano tive oportunidade de trabalhar com empresa que usa cartão como matéria-prima e percebi que quem quer cartão de qualidade tem de o importar. O que reforçou a minha opinião de que somos uma espécie de chineses da pasta de papel, produzimos muita quantidade mas com baixo valor acrescentado. Por isso é que o sector para continuar a crescer nas vendas tem de continuar com um crescimento canceroso da área de eucalipto plantado. Em vez de subir na escala de valor continua a predar.
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Faz-me espécie ninguém se interrogar como é que um país tão pequeno como Portugal pode produzir tanta pasta de papel. Por que é que os espanhóis, muito maiores, não aumentam a sua área?

BTW, duvido que isto seja verdade, para não variar acerca do que escreve Nuno Aguiar:

"Embora muito se fale sobre o aumento do eucaliptal no país, os hectares ocupados pela espécie em Portugal continental não aumentaram muito entre 1995 e 2010. Nesse período, passaram de 675 para 760 mil hectares."

Basta olhar para esta figura:

E ler este texto:

"O certo é que segundo os últimos resultados preliminares do Inventário Florestal Nacional, os eucaliptos tiveram um crescimento de 13 por cento entre 1995 e 2010 e são hoje a espécie dominante na floresta portuguesa, com 812 mil hectares plantados." 

O Jornal de Negócios contar a verdade sobre o eucalipto é como esperar que um jornal português, propriedade de general angolano, diga mal de Angola.

Entram os aprendizes de feiticeiro

Cenário 1.
Excesso de produção agrícola?
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Preço baixa, consumidores beneficiam e acabam até por consumir um pouco mais. Abaixamento do preço funciona como um sinal que é analisado pelos produtores, alguns optarão por abandonar a produção, outros por diversificar a produção, outros por reforçar o esforço de comercialização, outros por diminuir a produção.
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E o mercado ajusta-se por iterações.
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Cenário 2.
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Excesso de produção agrícola?
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Entram os aprendizes de feiticeiro "Ministério da Agricultura retira 2.600 toneladas de hortofrutícolas do mercado".
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Que sinais para que os produtores se ajustem à realidade?
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Nenhum!
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Que sinais para que os produtores adoptem mentalidade de "free riders" e continuem a aumentar a produção, ainda que não haja procura, simplesmente porque os aprendizes de feiticeiro vão recompensar esse comportamento?

Curiosidade do dia

"Para além da decisão sobre quais as sanções que serão aplicadas a Portugal, o Conselho Europeu, sob recomendação da Comissão, deverá nas próximas semanas indicar quais as novas metas orçamentais para este ano e o próximo que gostaria de ver Portugal cumprir. Depois, no prazo de quatro meses, Bruxelas avaliará se os compromissos que o Governo apresenta são suficientes para chegar às metas pretendidas."

A geringonça já começou a preparar listas conjuntas para as autárquicas de 2017?
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LOL

Considerar ainda ""Será dramático se BCE deixar de comprar a dívida""

Trecho retirado de "Bruxelas define novas metas orçamentais para Portugal"

Barreiras que deixam os não-clientes à parte

"O mercado português de fitness cresceu 13% em 2015, somando assim 730 mil pessoas, o que equivale a 7,1% da população total e 8,3% com mais de 15 anos. Enquanto isso, o número de ginásios aumentou para 1.365, levando a uma média de 537 membros por clube no final de 2015. Este número relativamente baixo é explicado pelo facto de Portugal ter uma percentagem relativamente grande de pequenos clubes, com 11% com menos de 200 m² e 34% entre 200 e 500 m².
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Em Portugal, 28% dos entrevistados participam em atividades desportivas regulares ou outras atividades físicas. 17% deles frequentam um clube de fitness, 67% dos quais para melhorar a saúde, seguido de 32% para relaxar. Tempo e Preço foram mencionados por 52% como os principais obstáculos."

Já agora, a propósito dos principais obstáculos, ler "What are the barriers that prevent noncustomers from buying your product?" e pensar que ofertas simples são uma forma de seduzir os não-praticantes

Trechos iniciais retirados de "Mercado do Fitness - Barómetro 2015"

Ainda acerca do banhista gordo

Os combustíveis são uma espécie de banhista gordo numa banheira a transbordar. Assim que o banhista resolve sair da banheira esta fica muito mais vazia.
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Segundo os dados do INE, no acumulado dos primeiros 5 meses de 2016 as exportações para os Estados Unidos caíram 9.8%.
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No entanto:

"O incremento de quase 100 milhões de euros nas exportações das empresas portuguesas de vestuário face ao período homólogo de 2015 resultou de um crescimento (+9,4%) nos envios para os países da UE a 28, destaca, em comunicado, a ANIVEC.
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Fora da União Europeia, os EUA estão a aumentar as suas compras à indústria portuguesa de vestuário, com uma subida de 4,6%. Destaque ainda para o crescimento de 117,9% das exportações para a Arábia Saudita e de 87,1% para a República Checa."

Por que é que no agregado as exportações caem? Por causa dos combustíveis!
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No final do 1º trimestre deste ano o BPI escrevia:

Trechos retirados de "Exportações aceleram em maio"

Tendências

Tendências há muito pressentidas e divulgadas neste blogue:

"the Post Mass Production Paradigm (PMPP) as a system of economic activity, capable of encouraging and sustaining economic growth without depending on mass production and mass consumption of artefacts. PMPP may be seen as a way of decoupling economical growth from resource /energy consumption and waste creation thus pursuing global sustainability.
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The markets changed from mass production to a higher variety and diversity towards customisation. Shorter life time, shorter time-to-market and higher functionalities are consequences of the technical development of products and market requirements. Mass production followed the migration to regions with lower costs of manufacturing. The structural change of manufacturing industries – driven by competition and technical innovations – is still going on.
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The manufacturing industries in Europe are fighting for competition because of high wages and costs of resources. Companies learned to concentrate operations towards customisation and niches of higher profitability. Taking into account the high skill of workers and engineers customisation changes the structure of manufacturing:
• increasing variants and customer specific products,
• lower batches and resulting costs for transformation,
• increasing complexity of products,
• increasing costs of product development.
The transformation from mass production to customised production is the new challenge of manufacturing."

O que é que há de novo nos últimos dois anos?
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A par desta evolução que se mantém e acentua, cresce em paralelo o retorno de produções de preço da Ásia para a Europa.

Trechos retirados de "The ManuFuture Road Towards Competitive and Sustainable High-Adding-Value Manufacturing" de Francesco Jovane, Engelbert Westkämper e David Williams.

Trabalhadores, salários e produtividade

O que diria muito boa gente se ouvissem um empresário a afirmar:

"A produtividade da minha empresa não aumenta por causa dos meus trabalhadores porque não se esforçam"

No entanto, passamos a vida a ouvir afirmações deste tipo, pela mesma boa gente:

"“Paying workers better will lead to reduced turnover, better morale and higher productivity.”
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paying workers more will pay for itself through increased productivity."

Um absurdo!
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Os segundos, para suportar estas afirmações, recuam a Henry Ford:

"In 1914, Henry Ford famously announced that his company was doubling wages for most of its male factory workers, raising them to $5 a day. ... examined Ford’s decision in a 1987 paper, and found that the move reduced turnover, boosted productivity and profits, and attracted even more candidates to apply." 

O que estes segundos ignoram é que a economia não é física newtoniana!!! Aquilo que funcionava em 1914, aquilo que funcionava no tempo das linhas de montagem, aquilo que funcionava quando produtividade era produzir mais depressa, não é o que funciona hoje.

Há dias sublinhava a metáfora da economia como uma paisagem movediça. O que funcionava em 1914, quando reinava a produção em massa, quando Magnitogorsk (Metrópolis) estava a caminho do seu apogeu, era o aumento da produtividade com base no denominador da equação:

O numerador mantinha-se constante!
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Hoje, a caminho de Mongo (Estranhistão), aumentos a sério da produtividade são conseguidos só quando se olha e se actua sobre o numerador, e quem é que tem autoridade para o fazer? A gestão de topo, o empresário.
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Acreditar que o que funcionava em 1914 ainda funciona hoje faz-me lembrar o ir de carro para o interior do Porto e circular por ruas que conhecia como a palma da mão nos anos 80. Muros erguidos, sentidos proibidos, túneis criados, ruas novas ... a memória já não serve. Por exemplo, sair da igreja do Bonfim e seguir pela rua São Roque da Lameira até à estrada para Valongo...
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Trechos retirados de "Do CEOs Really Have the Power to Raise Wages?"

Curiosidade do dia

"Os economistas da Universidade Católica estão mais pessimistas sobre a evolução da economia nacional este ano. Segundo as previsões actualizadas do Núcleo de Estudos sobre a Conjuntura da Economia Portuguesa (NECEP), o produto interno bruto (PIB) deverá crescer apenas 0,9% em 2016, metade do valor inscrito pelo Governo no Orçamento do Estado. E mesmo esta estimativa apresenta riscos descendentes, conclui a Folha Trimestral de Conjuntura do NECEP."

Isto não vai acabar nada bem, mas também ninguém pode reclamar surpresa, estava escrito nas estrelas:

 Trecho retirado de "Católica vê Portugal crescer menos de 1% este ano"

Configurar como deve ser

Continuando a leitura de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke, depois de "Segmentar como deve ser", os autores propõem: configurar como deve ser:

"But first, a clarification: Our definition of product configuration refers to the decision of which features and functionalities will be included in a product. In some industries, like software and tech, product configuration is also referred to by the term packaging. By bundling, we mean combining a product or service with other products and services.
…
Product Configuration Done Right.
Doing product configuration right means you design a product with the right features for a segment—that is, just the features customers are willing to pay for. This is a core tenet of designing new products that will succeed in the marketplace. Too many features lead to feature shock products, especially if your customers are not wild about those features. If they are wild about them and you didn't realize it, you design a minivation. Products with features that customers won't pay for wind up undead.
…
By having their feature sets tailored to each segment's needs, value, and WTP, each offering finally had a distinct value proposition. The design of these products also minimized the chances they would cannibalize one another, since customers clearly saw what they gave up at the lower price points. [Moi ici: Como não recordar a beleza da solução Dow vs Xiameter] The way we like to put it is that the company established clear "fences" between its products. Customers only get a low price if they go without extra product or logistics services; the company can offer a low price on this product because value and costs are lower."

E na sua empresa... que configuração faz?

Online conjugado com a economia das experiências

Pode não ser à velocidade do Pokemon Go mas um dia também veremos esta evolução nos centros comerciais em Portugal:

"At the Florida Mall in Orlando, Nordstrom was torn down and replaced with a Dick’s Sporting Goods store and a crayon-based family attraction called the Crayola Experience.
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Once the linchpin of American shopping malls, department stores are being displaced by newer types of retailers that do a better job of driving shoppers to the centers and lifting overall mall sales.[Moi ici: Atenção PME exportadoras, cuidado com os vossos clientes B2B. Eles podem até gostar de vocês e muito mas ... eles podem simplesmente desaparecer, comidos pelo online. E quanto maiores e mais famosos maior o perigo]
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Landlords are nudging out the once-coveted big box chains in favor of sporting-goods retailers, fast-fashion chains, supermarkets, gyms, restaurants, movies theaters and other types of entertainment as they seek to keep their properties relevant in an age increasingly dominated by online shopping.[Moi ici: A conjugação de duas correntes, a evolução do online e a ascensão da economia das experiências]
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“The definition of an anchor has changed,”
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“The dependence of malls on department stores isn’t what it was 25 years ago,” said Sandeep Mathrani, CEO of another big mall owner General Growth Properties Inc.
Since 2011, General Growth has taken back space from 65 department stores, or about 15% of its anchors, and filled the locations with new occupants that include H&M Hennes & Mauritz AB, 24 Hour Fitness, Wegmans Food Markets Inc., Dave & Buster’s and other restaurants.
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Fast-fashion chains, restaurants, specialty stores do a better job of driving mall sales and drawing shoppers"

Trechos retirados de "Mall Owners Push Out Department Stores"

Acerca das importações

Ontem à tarde, um amigo escreveu no Twitter:

"Em Maio as importações caíram 3,6%. Estamos a espetar-nos ao comprido"

Aqueles 3,6% dizem respeito à variação homóloga em Maio.
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Vamos lá olhar para os números do acumulado do ano até Maio:

Ou seja, no acumulado do ano as exportações caíram 1,6%, cerca de 394 milhões de euros.
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Agora vamos fazer um pequeno exercício. Por um lado, Portugal importa muito petróleo para processamento e posterior consumo e exportação. Por outro lado, os chineses estão a inundar o mercado com aço muito barato. Qual a evolução das importações sem estes dois componentes:

Sem contar com o petróleo e o aço as importações acumuladas nos primeiros 5 meses de 2016 cresceram 1133 milhões de euros. Ou seja, um crescimento de 5,5%.

É preciso ter cuidado com os números quando existe um banhista gordo na banheira.

Acerca do desemprego em 2016

A propósito da evolução do desemprego em 2016, eis os números do IEFP:

Apesar da sazonalidade, que afecta sectores como o calçado ou o vestuário, todos os sectores de actividade económica registaram variações negativas do desemprego, ou seja, abaixamento do nível de desemprego.
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Tendo em conta o que os políticos costumam dizer sobre o desemprego, começo por sugerir que se compre o número de desempregados no sector dos serviços com o número de desempregados na "Indústria, energia e água e construção".
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Depois, sublinho o impacto do turismo na recuperação do parque habitacional de Lisboa e Porto e a consequente redução do desemprego no sector da Construção.
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Depois, a propósito da necessidade de reduzir o IVA para criar emprego na restauração, por favor olhar para a taxa de abaixamento do desemprego no sector "Alojamento, restauração e similares", quase -17%.
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Estão a ver a necessidade de criar um inimigo externo?

Curiosidade do dia

"Algumas instituições (FMI, Bruegel) estimam que até ao final do ano o BCE deixe de poder de comprar títulos do Tesouro português (por violar os limites impostos no programa). Depois, os juros em 3% escondem uma diferenciação clara já feita pelo mercado entre Portugal e o restante "Sul", visível no aumento comparativo dos "spreads" de Portugal face a Espanha e Itália. Esta diferenciação custa muito dinheiro aos contribuintes - e é um sinal preocupante para o futuro pós-programa do BCE.
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É olhando para este cenário que a Comissão se empertiga com Portugal, que há bancos estrangeiros que avisam para o risco de resgate, que há recados assassinos de um ministro alemão. Já sabemos que muitos destes agentes seguem as suas agendas - este filme não é, nem nunca foi, o Bambi. Mas isso não deve servir para esconder a necessidade de maior prudência por parte da política portuguesa - nem para eleger infantilmente toda e qualquer pressão de Bruxelas como "inimiga" do "interesse nacional". Há que pôr os olhos na bola e ler todo o campo. Com mais ou menos auto-estima, neste jogo seremos sempre "underdogs" - e aqui não há nenhum Éder mágico."

Trecho retirado de "No outro jogo não há Éder que nos salve dos erros"

Experiências, hollowing e o futuro das marcas

Primeiro, a parte com que concordo:

"Retailers the world over need to understand that we have entered the Experience Economy. Goods and services are no longer enough; what consumers want are experiences — memorable events that engage each individual in an inherently personal way.
...
The primary reason people will come into physical places in the future is because they seek experiences, so retailers must design and build places that showcase the “experience” of the merchandise they have for sale. If you get your customers to experience your goods, the chances they will buy those goods increases."

Segundo, a parte com que não concordo:

"Consumers will want to buy goods at the cheapest possible price and the greatest possible convenience. Meaning, they will continue to buy more and more merchandise online. Only hypermarkets that pile it high and wide have any hope of competing on price. Everyone else will have to subsume their merchandise within an experience that engages consumers."

Terceiro,

"If you think retail faces commoditisation, imagine how badly off manufacturers are! As they see their margins pinched and their channels marginalised, more and more manufacturers will decide to go into retail themselves, creating relationships with end consumers while showcasing their own offerings."

A ilusão da segunda parte leva ao que há anos aqui chamo de hollowing. O hollowing leva os consumidores a duvidarem das marcas clássicas e a virarem-se para o genuíno, o autêntico. Uma oportunidade para o fenómeno do "Terceiro".

Trechos retirados de "Stage Experiences or Go Extinct"

Transformar a empresa!

Ontem, durante uma reunião numa empresa, pediram-me para explicar a metodologia que proponho para implementar um sistema de gestão da qualidade concentrado no negócio.
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Cá vai um esquema do que expus:

1. Como nos vemos e como trabalhamos

• qual o âmbito do sistema;
• qual o ecossistema da procura;
• qual o mapa de processos.

2. Quem servimos e para onde vamos

• Em que somos bons;
• Que oportunidades podemos aproveitar;
• Quem são os clientes-alvo;
• Quem são os outros intervenientes no ecossistema;
• Desenhar o mapa da estratégia;
• Estabelecer os indicadores e metas;
• Definir as iniciativas estratégicas;

3. O que é a ISO 9001

• Que conselhos nos dá;
• Distribuir as cláusulas da norma pelos processos e outros componentes do sistema;

4. Transformar a empresa

• Melhorar a empresa, tendo em conta os conselhos e as iniciativas estratégicas

5. Monitorizar a transformação

Em boa verdade, todos os primeiros 3 pontos são só uma preparação para o essencial, o que vem a seguir: transformar a empresa para a tornar numa máquina obcecada a servir os clientes-alvo e os outros intervenientes no ecossistema da procura.

Precisa-se de um "inimigo externo"

Agora, relacionar esta "Curiosidade do dia" com esta realidade "Acerca das exportações dos primeiros 5 meses de 2016", tendo por pano de fundo "Barclays arrasa com economia portuguesa".
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É preciso arranjar um culpado para o regresso da austeridade. O mais fácil é arranjar um "inimigo externo" do tipo: a nossa economia está bem, o problema são as exportações que estão a falhar.
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Interessante que a Harvard Business Review republique hoje no Twitter este artigo, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", de John Kotter e publicado em Janeiro de 2007. O artigo é um clássico e Kotter é um clássico na minha vida profissional. Aqui no blogue citei-o pela primeira vez em Maio e em Julho de 2006.
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É por cauda da primeira regra que Kotter enumera no artigo que o meu avatar no Twitter é:

Regra nº1 - Criar uma burning platform para gerar um sense of urgency
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Porque relaciono o primeiro parágrafo deste postal com Kotter?
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Por causa da regra nº 7 e do erro associado:

"Error 7: Declaring Victory Too Soon
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After a few years of hard work, managers may be tempted to declare victory with the first clear performance improvement. While celebrating a win is fine, declaring the war won can be catastrophic. Until changes sink deeply into a company’s culture, a process that can take five to ten years, new approaches are fragile and subject to regression."

A transformação que Portugal iniciou nos anos da troika, apesar dos resultados muito positivos, ainda não estava nem concluída nem consolidada.
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Agora, vão precisar de um bode expiatório.

Acerca das exportações dos primeiros 5 meses de 2016

Parte I e parte II.
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E continuo no mesmo registo de sempre:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros cinco meses? E a resposta é -343 (-319 nos primeiros quatros meses) milhões de euros.
• Sem combustíveis e pópós como se comparam os primeiros cinco meses de 2016 com os de 2015? As exportações de combustíveis caíram 543 milhões e as exportações de pópós caíram 57 milhões de euros! Quer isto dizer que sem contar com combustíveis e pópós as exportações dos primeiros cinco meses de 2016 cresceram 257 (145 nos primeiros quatros meses) milhões de euros!!!

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre e a azul nos primeiros 5 meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%)) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%)) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%))  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%))  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%))  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%))  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%))  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%))  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%))  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%))  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%))  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%))  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) milhões de euros;

Continuo optimista!

Números retirados do Boletim do INE sobre o comércio internacional publicado ontem.

Heróis!!!

"Dois capitães e um tenente-coronel morreram, hoje ao final da manhã, depois de um acidente na base aérea do Montijo, no distrito de Setúbal.
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Ao que o Notícias ao Minuto apurou junto de fonte militar, os dois capitães conseguiram sair do avião C130 antes que este se incendiasse, mas voltaram atrás para ajudar o tenente-coronel que havia ficado preso no interior do aparelho.
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Os dois capitães não conseguiram salvar o tenente-coronel a tempo e acabaram, os três, por perder a vida."

Neste dia de alegria, uma pausa para reflexão e oração para estes heróis que arriscaram a vida para tentar salvar um camarada.
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Uma oração especial para as famílias enlutadas.

Trecho retirado de "Base aérea: Capitães morreram a tentar salvar tenente-coronel"

Isto é poesia para quem acredita na vantagem de Mongo para as PME

Para quem segue este espaço de reflexão, há muito que aqui se escreve sobre Mongo. Mongo é a metáfora de um mundo económico pouco amigável para os gigantes. Ainda ontem escrevemos "Acerca de Mongo".
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Agora, descubro na revista The Economist outro texto, "Invasion of the bottle snatchers", com uma mensagem já habitual por aqui:

"Smaller rivals are assaulting the world’s biggest brands
...
trouble lurks for the giants in consumer packaged goods (CPG), which also include firms such as General Mills, Nestlé, Procter & Gamble and Unilever. As one executive admits in a moment of candour, “We’re kind of fucked.”
...
From 2011 to 2015 large CPG companies lost nearly three percentage points of market share in America, according to a joint study by the Boston Consulting Group and IRI, a consultancy and data provider, respectively. In emerging markets local competitors are a growing headache for multinational giants.
...
For a time, size gave CPG companies a staggering advantage. Centralising decisions and consolidating manufacturing helped firms expand margins. Deep pockets meant companies could spend millions on a flashy television advertisement, then see sales rise. Firms distributed goods to a vast network of stores, paying for prominent placement on shelves.
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Yet these advantages are not what they once were. Consolidating factories has made companies more vulnerable to the swing of a particular currency,
...
The impact of television adverts is fading, as consumers learn about products on social media and from online reviews. At the same time, barriers to entry are falling for small firms. They can outsource production and advertise online. Distribution is getting easier, too: a young brand may prove itself with online sales, then move into big stores.
...
Most troublesome, the lumbering giants are finding it hard to keep up with fast-changing consumer markets.
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In America and Europe, the world’s biggest consumer markets, many firms have been similarly leaden-footed. If a shopper wants a basic product, he can choose from cheap, store-brand goods from the likes of Aldi and Walmart. But if a customer wants to pay more for a product, it may not be for a traditional big brand. This may be because shoppers trust little brands more than established ones. One-third of American consumers surveyed by Deloitte, a consultancy, said they would pay at least 10% more for the “craft” version of a good, a greater share than would pay extra for convenience or innovation. Interest in organic products has been a particular challenge for big manufacturers whose packages list such tasty-sounding ingredients as sodium benzoate and Yellow 6.
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All this has provided a big opening for smaller firms. In recent years they contributed to a proliferation of new products
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EY, a consultancy, recently surveyed CPG executives. Eight in ten doubted their company could adapt to customer demand. Kristina Rogers of EY posits that firms may need to rethink their business, not just trim costs and sign deals. “Is the billion-dollar brand,” she wonders, “still a robust model?”"

Segmentar como deve ser

Outra mensagem deste blogue e do meu trabalho junto das PME:

"not all your customers have the same WTP (willingness-to-pay). We have not found a single market where customer needs are homogeneous. Yet, time and again, companies design products for the "average" customer. [Moi ici: Quantas vezes já ouvi a sereia do "one stop shop", oferecer um produto/serviço que sirva ao maior número possível de clientes]
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The reality is your customers are different, whether you like it or not. They have very different needs, differing abilities to pay, and they vary by the degree to which they value your product's key benefits. The only way to cope with this variance is to embrace customer segmentation.
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Customer segmentation is the most talked about and at the same time the most misused concept in product design.
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Most companies tell us they have a segmentation strategy. But about half the time they don't use it to guide product development. When they do, they generally segment in the wrong way. You see, there are many flavors of segmentation that may be good for customizing sales and marketing messages, such as persona, behavior, attitude, demographics, and more. But when it comes to innovation, there is only one right way to segment: by customers' needs, value, and ther willingness to pay for a product or service that delivers that value."

Depois, o livro segue com o exemplo de uma empresa que fabrica papéis e que dividia os clientes em função do volume de vendas.
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Como é que a sua empresa segmenta os seus clientes?
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No exemplo do livro, a empresa descobre que os pode dividir de outra forma muito mais útil para a gestão da relação:

• "want price only"
• "want it now"
• "want product only"...  service, delivery and speed were least important
• "Want the best"

Há mais de uma década que aplicamos este tipo de segmentação no nosso trabalho com as PME.

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Venha juntar-se a nós para segmentar os clientes como deve ser, abrindo pistas para uma abordagem estratégica, para uma focalização dos processos, para uma sintonização das mensagens de marketing.

• Quem são os clientes-alvo da sua organização? (Setembro de 2007)
• Segmentação de clientes (Março de 2008)
• O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo (Julho de 2008)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (Agosto de 2009)
• Resposta - parte III de III (Abril de 2010)
• "Do Differentiation Differently" (Julho de 2010)
• Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II) (Fevereiro de 2011)
• Eles não. Eu, para chegar ao nós (Março de 2011)
• E está à espera de? (Março de 2012)
• Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo (Agosto de 2012)
• O velho, o rapaz e o burro (Maio de 2013)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III) (Novembro de 2014)

Trechos retirados de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

Sim City. Precisa-se

Lembram-se da votação do Brexit?
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Antes do referendo os líderes do "Leave" estavam cheios de segurança. Ganharam e ... afinal não tinham plano.
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Lembrei-me desta situação na passada quinta-feira. Subia a A1 na zona da Mealhada enquanto ouvia na rádio Jerónimo de Sousa a discursar no parlamento. Pena não haver um simulador, espécie de Sim City. em que se pudesse testar as ideias que os políticos lançam impunemente. O que seria de um Portugal no século XXI adepto do proteccionismo? Esta gente acha que os outros países não fariam tit-for-tat?
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Entretanto, ontem de manhã, enquanto caminhava ao longo de um campo de milho, ia sorrindo incrédulo ao ler "PCP acusa Autoeuropa de "política de garrote" a empresas do Parque Industrial".

""As administrações das empresas prestadoras de serviços e do Parque Industrial da Autoeuropa têm responsabilidades, mas o facto é que a Autoeuropa desenvolve uma 'política de garrote' à volta destas empresas, lançando concursos para fornecedores e prestação de serviços em que as empresas que ganham, para atingir os valores pretendidos, são as que pagam salários mais baixos e que menos respeitam os direitos dos trabalhadores", refere uma nota de imprensa dos trabalhadores comunistas do Parque Industrial da Autoeuropa."

Fico logo a pensar que o PCP tinha quota nas empresas que perderam.
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O que é uma empresa como a Autoeuropa? Uma empresa com uma estratégia baseada no custo mais baixo. Logo, o critério de contratação de fornecedores tem de ser o preço mais baixo.
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Isto faz-me até pensar qual será o critério de compra das autarquias controladas pelo PCP.
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No dia 11 de Setembro de 2001 estava a fazer uma auditoria a uma empresa de serviços municipais de uma autarquia e, aprendi que Marcelo Caetano, como professor defendia que o preço mais baixo devia ser o critério de compra do Estado, mesmo que o fornecedor tivesse um mau cadastro.

Preço do leite, para reflexão

"De acordo com os dados publicados pelo European Milk Market Observatory, o preço médio do leite cru na União Europeia em maio de 2016 situou-se nos 26,15€/100 kg, o que representa uma descida de 4,5% em relação ao mês anterior, mais acentuada do que o previsto anteriormente. Em Portugal, de acordo com estimativas, o preço médio situou-se nos 28,01€/100 kg, o que representa uma  estabilização em relação ao mês anterior.
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A tendência de descida do preço é generalizada na União Europeia, com as maiores quebras a verificarem-se na Roménia (-12,0%), Holanda (-9,1%) e Letónia (-7,4%). Na Alemanha, Bélgica e França a quebra nos preços foi também significativa, com descidas de 6,9%, 5,1% e 3,9%,  respectivamente.
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Os preços em maio variaram entre um mínimo de 17,15 €/100 kg na Lituânia e um máximo de 54,71 €/100 kg em Chipre. Nos grandes países produtores como Alemanha, Holanda e França os valores foram de, respectivamente, 24,61 €/100 kg, 23,96 €/100 kg e 27,48 €/100 kg."[Moi ici: Trocam meses e países mas o essencial mantém-se]

Lembram-se do choro e ranger de dentes com que os coitadinhos dos produtores de leite invadiram os media?
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Comparem a sua situação em Portugal com a dos produtores dos outros países:

Comparem os preços:

Olhando para os preços praticados em Portugal, Espanha e França ... interrogo-me acerca da capacidade de gestão das unidades de lacticínios.

Trecho retirado deste portal controlado pelo governo dos Açores.

Para a história

Curiosidade do dia

Amanhã, em princípio, sairão os dados do INE sobre o comércio internacional. Procurarei fazer a sua análise para demonstrar que a campanha do governo de que as exportações estão mal é uma farsa.
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O governo actual, desde a sua tomada de posse, tem vivido em permanente campanha eleitoral. Nunca acreditei que a base de apoio deste governo, e que lhe garante a maioria no parlamento, esteja disposta a apoiar um orçamento de estado que assuma o compromisso de atingir um défice de 1,4% em 2017. Assim, o governo está a preparar tudo para eleições antecipadas no final deste ano.
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Peça importante neste cenário, é culpabilizar os outros, as dificuldades dos outros países, como contaminadores do que nos vai acontecer e, como justificação para os eventuais cortes que terão de ser feitos.

Acerca das exportações (parte I)

Aqueles que acreditam na patranha de que as exportações portuguesas vão mal em 2016 devem reflectir um pouco nesta figura do última Boletim Mensal da Economia Portuguesa:

Porque convirá ao governo a narrativa de que as exportações portuguesas estão a correr mal em 2016?

"the I-don’t-knows"

"In general, the I-already-knows, confident in their snap judgments, and the Now-I-knows, confident after pondering, tend to be older males. Male business students are also represented in the I-already-knows. The I-don’t-knows, unsure of their thoughtful decisions, tend to be somewhat younger. And females make up well over half of the I-don’t-knows, a much higher percentage than in the other mindsets.
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Make your prediction: which of the three styles selected the best-performing Tournament strategies?
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The best-performing group: the I-don’t-knows.
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Perhaps it’s about age: we gain confidence over time, but maybe not skill. Perhaps it’s about gender: rather than the conventional wisdom that females don’t have enough confidence, maybe males have too much. I don’t have enough data yet to assess those hypotheses. And perhaps the results will change as the sample sizes grow.
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Still, the I-don’t-knows’ success fits my business war-gaming experience.
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It’s not that the managers didn’t care or were incompetent; it’s that they were overconfident. When you think you know the answer, you sincerely believe it’s a waste of time to keep looking for it. It feels like continuing to search for your keys after you’ve found them.
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I think the essential lesson for competitive-strategy decision-makers is not so fast, in both senses of the phrase: take your time and don’t be so sure."

Fiquei logo a pensar na mensagem do Eclesiastes. E nesta frase:

"Acreditar mas não confiar demasiado!"

Acreditar numa estratégia como se fosse a orientação certa. No entanto, manter a mente aberta porque o mais provável é termos errado:

"“The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.”" 

A estratégia inicial é a ferramenta que nos permite pôr os pés ao caminho. A caminhada acaba por alterar o mundo, acaba por alterar-nos e por alterar a nossa percepção sobre esse mundo. Então, uma nova iteração terá de ter lugar.
Trechos retirados de "Slow Deciders Make Better Strategists"

O poder crescente das mulheres

Um dos vectores que o "Footwear Consumer 2030" usa para fazer previsões para o ano 2030 no mundo calçado é:

• "o poder crescente das mulheres (mais educação, mais emprego e mais poder de compra)". Recordar "Calçado e previsões"

Por isso, talvez esta movimentação "Adidas Makes A Play For Women" faça todo o sentido:

"This year, in a stark change of strategy, Adidas released a series of videos that offer a glimpse into the lives of sporty female celebrities. ...The company's biggest sport stars were almost always male. But these days, it's making a concerted effort to reach female consumers, and the company's branding strategists have determined that women respond to a different message. Rather than portraying women focused on a single sport, they believe female consumers will respond to images of women who incorporate their athletic pursuits into a busy lifestyle....sports participation among high school girls has jumped from 17% to 35% in the last 35 years, which has cultivated a generation of women who want to incorporate fitness into their everyday life. This has driven the so-called "athleisure" trend: Activewear has moved out of the gym, with women wearing stylish yoga leggings and sweatpants to brunch and even the office....And yet, during the very same period that people were filling their closets with more sneakers and running pants than ever, Adidas sales have been in decline. The company saw a 38% drop in its share price from 2014 to 2015, with sales plummeting by the same percentage. Adidas has also been losing market share: For decades, it was the second largest sportswear company in the world after Nike, but in 2014, Under Armour overtook it, pushing it into third place. As of last year, Nike owned 45.2% of the sports footwear market and 27.8% of the sports apparel market, while Adidas owned 5.5% and 4.5% of those categories respectively..So now, Adidas is playing catchup. One part of the company's current five-year plan, according to Stewart, is to build a brand that will appeal to the woman currently buying athleisure clothing—a customer that Adidas describes as the versatile female athlete."

Acerca de Mongo

Impressionante! O como este texto, "Why Brexit Should Inspire More Breakups", vai ao encontro da narrativa deste blogue sobre o advento de Mongo. Sobretudo sobre o tal mundo unfriendly para os gigantes, sobre o plankton ...

"Look around at the business world. Big companies with lots of different interests tend to struggle when small, focused digital companies invade their market space. Scale used to be a competitive weapon. It’s increasingly becoming irrelevant, if not a drag. Procter & Gamble can’t squash the Honest Company. Marriott can’t react to Airbnb. Even a young company like Google realized it was getting too unwieldy and split itself into smaller self-governing entities under the Alphabet umbrella."

Na política:

"“Devolution is the perpetual fragmentation of territory into ever more (and smaller) units of authority, from empires to nations, nations to provinces, and provinces to cities,” Khanna writes. “Devolution is the ultimate expression of the tribal, local and parochial desire to control one’s geography.”" 

Recordo logo a complexidade dos hospitais-cidade e a aposta no eficientismo.
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Recordo também Joseph Tainter via Clay Shirky e o colapso do mundo pré-Abraão.

Curiosidade do dia

"Portugal está a ser varrido por um tsunami populacional. A par da queda brutal da natalidade, nos últimos quatro anos saíram do país mais de meio milhão de pessoas e 60 mil emigrantes que aqui viviam. Sem políticas públicas que contrariem estas tendências, em 2080 seremos pouco mais de sete milhões. O povo português está a desaparecer."

Continua o texto com o suposto elogio em boca própria:

"Jornalismo de dados" 

 Veio-me logo à mente este texto do INE de 12 de Junho de 2003, "Projecções de População Residente em Portugal 2000-2050":

"Portugal poderá perder um quarto da sua população em 50 anos"
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Convém recordar quantos emigraram de Portugal na década anterior à troika... só 700 mil.
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Pois, jornalismo de dados e da treta.

"nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade" (parte II)

"2. Give yourself time to reflect. A Harvard Business School study found that new hires at an Indian outsourcing company had 23% higher performance than the control group when they took 15 minutes at the end of the day to reflect on what they did well. Why? Because when you assess your performance, you’re gathering firsthand feedback.
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Taking time to reflect on your achievements, no matter how small, can become a powerful habit that lets you see your own decisions and actions bearing fruit."

Recordar ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade""

Trecho retirado de "How I've Trained Myself To Avoid Making Excuses"

Dois exemplos e a minha proposta (parte II)

Parte I.
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Entretanto, por associação de ideias, recordei esta "Curiosidade do dia" sobre o exemplo da quinoa peruana e o perigo da comoditização. Também aí a minha proposta passava pela autenticidade.

Partir o molde e mudar as regras (parte II)

A propósito do exemplo da parte I:

"Of course, it is right to follow the rules of the market in which you operate as a matter of principle. However, some market players find their long-term survival seriously under threat, [Moi ici: Ou então, para novatos sem custos afundados, fazer diferente é o mais fácil, é o mais eficaz. O David que evita um choque frontal com os Golias] especially in markets or times that present limited possibilities for technological innovation coupled with growing consolidation tendencies. In such situations, business success can often be found in purposefully breaking the rules of the market. Ryanair, IKEA, Dell, and H&M are examples of companies that broke the rules in their traditional markets and enjoyed substantial market share gains and success as a result. But not everyone that breaks the rules is successful, because breaking the rules brings more than just opportunities: it also entails risk. What this means in relation to a process-based approach is that it is crucial to know the rules of your own business in order to have a basis upon which to examine, as systematically as possible, whether there are opportunities to deviate successfully from the rules.
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Rule-breaks do not normally come about “out of nowhere,” which is why developing a rule-breaking strategy is a complex affair that will always retain an added measure of uncertainty—compared to a strategy that follows the rules. Given that the success (or failure) of a strategy only becomes apparent in the long term, most risk-averse decision makers shy away from breaking the rules of their industry, preferring to stick to the rules and so minimize the uncertainty. Breaking the rules comes easier if the associated uncertainties can be lessened. Consequently, in order to promote creativity and the rule-breaking that comes with it, there needs to be a process that raises creative strategies’ prospects of success."

Trecho retirado de "The Quintessence of Strategic Management What You Really Need to Know to Survive in Business" de Philip Kotler, Roland Berger e Nils Bickhoff.

Partir o molde e mudar as regras

Em Mongo, veremos não só cada vez mais tribos assim, "The Bikini Body Cult of Kayla Itsines", como tribos globais a crescer a esta velocidade, com muitos poucos meios, apesar dos incumbentes gigantes estabelecidos no terreno e bem estribados em marketing supostamente caro e eficaz.
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Interessante perceber como tudo começou por acaso, porque alguém resolveu partir o molde e mudar as regras:

"Seven years ago, Itsines was 18, freshly graduated from a personal-training course at the Australian Institute of Fitness. She was leading exercise classes at a women’s gym in Adelaide. “It was mostly older women. They put them on machines, and every few minutes I’d shout, ‘Next!’ and they’d change machines. That was it. ‘Next!’ I was like, this isn’t doing anything for them,” she says, sitting in her Manhattan hotel a few days before the boot camp. One day, Itsines cleared the machines, turned on a stereo, and led the women through a circuit of standard exercises—leg lifts, burpees, skipping in place. They loved it. Then her younger sister’s friends, many of them still in high school, asked her to help them get in shape so they could play netball, an Australian version of basketball, on the school team. “I thought, OK, I’ll train them like athletes,” she says. She picked abdominal exercises that strengthened muscles responsible for stability. Jumps and squats helped the girls develop powerful legs. She lectured them on eating healthy and, borrowing a technique from her gym and from decades of weight-loss ads, asked them to take before-and-after photos to track their progress.
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Sweat With Kayla has generated more revenue than any fitness app this year, besting Nike+ and Under Armour’s MyFitnessPalItsines was looking for a way to organize the photos when her 12-year-old cousin suggested she join Instagram. “I was like, ‘Instagram? What is that? Is it a computer program?’ ” She joined as @kayla_itsines in August 2012 and used her account to post pictures of clients in sports bras and underwear, along with how much weight they’d lost (8 pounds in five weeks for one, 20 pounds in three months for another, etc.). Waists cinched, butts tightened, biceps emerged and then bulged. In a few months, Itsines attracted hundreds of thousands of followers who wrote to her for weight-loss tips and asked if they could hire her. Pearce, who’s also a personal trainer, suggested she sell a workout guide, something women outside Adelaide could use to exercise on their own. In March 2013 she and Pearce started their company, with Itsines as director and Pearce as chief executive officer. They created a website and in January 2014 sold two PDF guides, one for exercise and one for nutrition."

Depois, o crescimento orgânico explosivo baseado em testemunhos.

Curiosidade do dia

Qual é mesmo o IRC neste país?

Corporate taxes in rich countries. Via FT pic.twitter.com/N9M9fpO7Sa

— Moisés Naím (@MoisesNaim) July 8, 2016

"toda a bela tem um senão"

A propósito de "How Exercise Shapes You, Far Beyond the Gym", isto:

"When I first started training for marathons a little over ten years ago, my coach told me something I’ve never forgotten: that I would need to learn how to be comfortable with being uncomfortable. I didn’t know it at the time, but that skill, cultivated through running, would help me as much, if not more, off the road as it would on it.
...
Regardless of sport, the most resounding theme, by far, is that they’ve all learned how to embrace uncomfortable situations"

É verdade! No entanto, toda a bela tem um senão, também se toleram durante mais tempo situações desconfortáveis. Por exemplo, o empresário que devia mudar uma chefia intermédia porque não está à altura do desafio mas vai aguentando à espera de não sei o quê. Por exemplo, a torneira da casa de banho que está quase entupida e deixa passar pouca água mas a que nos habituámos (mea culpa)
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Acerca destes temas sobre o exercício lembro-me sempre de um enólogo com que trabalhei na Madeira que usava como critério para desempatar candidatos a um posto de trabalho, o se eles tinham ou não praticado desporto

Dois exemplos e a minha proposta

"Divine Chocolate isn't a classic enterprise story of one person having a great idea and pursuing it. It was an idea about collaboration put forward by the cocoa farmers it was set up to help.
...
Divine Chocolate began in 1997, when over 20,000 farmers of the Kuapa Kokoo cooperative in Ghana, realizing how much more money there was in chocolate than in cocoa alone, voted to establish their own chocolate company. Today, after a merger, Kuapa Kokoo has grown to over 85,000 members and sells 70 products in 10 countries around the world.
...
Divine's mission is completely integrated into its business plan.
...
They've also introduced a whole generation of schoolchildren to the world of cocoa, using the power of chocolate to encourage young people to think about where their food comes from and the lives of the people who produce it."

Ocorreu-me conjugar este exemplo do chocolate com este desafio da HBR "Case Study: How Do You Compete with a Goliath?" Empresa pequena a iniciar operações, pretende encontrar o posicionamento adequado. Comercializa produto artesanal produzido no Perú. Actualmente a categoria está dominada por gigante que produz o tal produto artesanal do Perú no ... Bangladesh.
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O gigante vende o produto entre os 60 e os 100 USD. A empresa pequena vende os seus produtos entre os 40 e os 70 USD.

"Branding is like trying to buy real estate in the consumer’s mind, and I’m not sure you want to spend time and resources fighting for the space Saira [Moi ici: O gigante] already has. You might be better off finding an empty lot elsewhere. And at the end of the day, you need to land on a message that feels comfortable for Tela.[Moi ici: A empresa pequena] ”"

A minha proposta para a Tela:

• Subir o preço - qualidade superior, na mente dos clientes, é mais cara. Não competir pelo preço, procurar paridade de preços com o gigante
• Apostar na autenticidade, apostar nas estórias que acompanham o produto, acrescentar-lhe significado intangível. Cada poncho é feito por uma artesã, é contar as suas estórias, é acrescentar as suas fotos, é referir as suas localidades. O gigante nunca poderá entrar território. 

Trechos iniciais retirados de "How This Chocolate Company Is Challenging Hershey's and Nestle's Business Model (and Winning)"

Expandir a zona de conforto?

Disclaimer: Nasci em Angola, saí de lá bebé muito antes do 25 de Abril. Por isso, tenho uma relação especial com esse país. E, sobretudo tenho muito respeito pela forma como o governo angolano se dá ao respeito, ao estilo israelita, como no caso da carta de condução de Mantorras.

Apesar disto, há muito que partilho da opinião que Angola não deve ser vista como um mercado de futuro para as empresas portuguesas simplesmente por uma questão de poder de compra. Independentemente da componente política e das incertezas económicas, podemos exportar e ter sucesso a exportar para Angola mas será sempre a jogar uma estratégia que as empresas portuguesas não dominam, a do preço-baixo. O nosso sucesso dependerá sempre do timing de entrada de quem domina esse tipo de estratégia.(1)
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Por isso, ao longo dos anos tenho escrito:

• Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?! (Novembro de 2006)
• Tele análise, com base nos jornais (Outubro de 2007)

Como as empresas são chefiadas por humanos, e os humanos são satisficers não maximizers, é natural que tendam a acomodar-se a uma zona de conforto muito apertada e não sintam necessidade ou apelo para a aumentar. Por isso, há males que vêm por bem. Por isso, há crises que trazem potenciais oportunidades.
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Com base em "Crise. Angola obriga produtores de vinho a procurar novos mercados" saliento:

"De acordo com os dados divulgados pela Comissão Vinícola Regional Alentejana, as exportações dos vinhos do Alentejo caíram 4% no primeiro trimestre de 2016, tendo as exportações para Angola registado uma queda acentuada de 54%."

É claro que esta evolução, provocada não por concorrentes, não por perca de quota de mercado, mas por causa da evolução da economia, criou uma espécie "burning platform" que obrigou os exportadores a fazer algo para expandir a sua zona de conforto.(2)

"Este cenário obriga os produtores a experimentarem novas realidades e a apostarem em força em mercados alternativos. Apesar da quebra no mercado angolano, a reduzida diminuição de vendas a nível mundial indica que os vinhos alentejanos encontraram outras alternativas para escoar o produto. E há quem já tenha começado a apostar em novos mercados."

E o que eu valorizo não é deixar de vender vinho para Angola porque é Angola, o que eu sublinho, valorizo e aplaudo é:

"No meio da tentativa de arranjar alternativas para internacionalizar os vinhos, os produtores nacionais focam-se na qualidade deste produto. “A notoriedade dos vinhos do nosso país tem sido evidente nos últimos anos. E esse é o caminho. Temos de apostar na qualidade, e não nos vinhos de primeiro preço. É importante que os vinhos contem a história do nosso país." 

Esta é a minha guerra de sempre!!! Fugir do granel, fugir da comoditização, fugir do primeiro preço e abraçar o Evangelho do Valor. Subir na escala de valor, trabalhar para segmentos que valorizam e pagam mais pela experiência que vivem ao provar vinho alentejano.
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Daqui a uns anos alguns produtores continuarão a vender para Angola vinhos de primeiro preço, andarão muitas vezes dependentes de apoios e subsídios e serão presença frequente nas comitivas políticas. Outros, espero que muitos, olharão para trás e agradecerão este contratempo na economia angolana porque os obrigou a subir na escala de valor para servir mercados mais exigentes e, como consequência, ganharem muito mais dinheiro. Um pouco como o transtorno que ocorre no meio das férias, que no momento é mal visto, um furo por exemplo, ou o esquecimento da comida para o piquenique, e que anos depois, é recordado como um momento bom que gerou experiências boas que teimamos em recordar e partilhar com os amigos.
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Engraçado, ainda ontem conversava com uma pessoa sobre a queda de granizo em Trancoso(?) ao final da tarde de terça-feira passada e, defendia que às vezes penso que a quebra da produção pode ensinar os produtores sobre o valor do que produzem e que têm mais poder do que aquele que pensam.

(1) - Recordar a primeira regra da Teoria dos Jogos (Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)
(2) - Aprendi esta versão com o Samuel Soares da Samsys, em vez de falar em sair da zona de conforto, falar em expandir a zona de conforto. Bom ponto!

Cuidado com o preço

"Just 40% of retailers believe their pricing strategies build customer loyalty, down from 45% in 2015, RSR found. A mere 23% believe pricing is driving bottom line results, down from 32% last year, and only 35% percent of retailers believe they have a strategy in place to manage prices and promotions effectively across all channels.
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“Consumers may be sensitive about price, but no retailer, not even the lowest-priced retailer, can win on price forever,”
...
Retail futurist Doug Stephens agrees. “Nothing can kill a brand faster than ill-conceived discounting,” Stephens told Retail Dive in an email. “It's problematic on a number of fronts. You either train your loyal customers to cherry-pick products on sale or, worse, lead them to believe that you’re not competitively priced day-to-day, leaving the door open to competitors.”
...
Cutthroat pricing strategies and tactics are a race to the bottom, experts contend. “When you can no longer compete on convenience, product, service or customer experience, price becomes the final lever,” Stephens said. “And you pull that lever at your peril.”
...
Even online retail, a segment synonymous with low prices, must also deliver differentiated experiences,
...
Product sameness and atmosphere sameness have turned a lot of merchandise—beyond typical “fungible” goods that are mostly the same among brands—into commodities. While sellers of commodities have little control over prices, the laws of supply and demand can change the equation: Target, H&M and other retailers have all fueled consumer frenzy with limited-edition designer releases that swiftly sold out. But that approach can be tricky, too.
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“Scarcity only works when you have unique items that people can’t get anywhere else,”
...
Differentiation and scarcity are what brand equity brings to retailers. Or, as marketing expert Bernadette Jiwa puts it, "Product minus Meaning = 'Commodity.' Product plus Meaning = 'Brand.'""[Moi ici: Excelente resumo do que está em causa, incorporar intangíveis, incorporar estórias, incorporar contexto.]

Recordar "The story about your business is more important than the facts about your business"


Trechos retirados de "When retailers compete on price, they really pay for it"

Curiosidade do dia

Outra vez os jogadores de bilhar amador a mais o seu choradinho de Eu-criança mimada.
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Agora descobriram que os juros nulos tramam os bancos "Bancos centrais “tramaram” a banca. Constâncio diz que não".
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Apetece dizer: Duh!!!!

Acerca da bolha industrial

"In fact, at the turn of the 20th century, almost half of the compensated US workforce was self-employed. 10 By 1960, this number shrank to less than 15%. (See fi gure 0.1 .) It is also very likely that the self-employed constituted more than half of the compensated workforce at some point prior
to 1900.
.
One reason for this signifi cant shift in workforce composition over the fi rst few decades of the 20th century was the economy-wide move away from farming (which, at the time, was largely practiced by independent farmers) and toward other forms of making a living. But even outside of agriculture, over the same period, the percentage of the US workforce that was self-employed (and unincorporated) fell from almost 30% in 1900 to about 10% in 1960, and it remained at about the same level for the ensuing 50 years, during which time the US economy was dominated by large corporations.
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My point is therefore not merely that the industrial era is a blink in the eye of human history, but rather, that the forms of exchange, of commerce, and of employment associated with the sharing economy are not new."

Ainda ontem escrevi aqui, na linha do que venho escrevendo ao longo dos anos, que estamos a abandonar a visão do mundo baseada na bolha industrial que moldou o modelo mental dos nossos mentores, professores e governantes.

Trecho retirado de "The Sharing Economy - The End of Employment and the Rise of Crowd-Based Capitalism" de Arun Sundararajan.

Para reflexão

Considerar "A dollar more (vs. a dollar less)":

"Some people will always want the cheapest, regardless of what it actually ends up costing them. But in market after market, the list goes on. Projects and organizations that proudly charge a dollar more.
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Not merely a dollar more.
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A dollar more, and worth it."

Recordar "Um exemplo da diversidade do mercado" e "Acerca do Evangelho do Valor".

Exemplo de plant-within-plant

Não conheço pormenores deste projecto. Sublinho, no entanto, esta consciência:

"“De um lado a produção em escala, de outro, a alta-costura”,
...
A Nally é o maior produtor nacional de cosmética líquida para terceiros, um caminho que a empresa começou a trilhar nos anos 80, para compensar a queda das marcas próprias. A Benamôr é a marca de cremes de rosto e mãos da Nally. Nasceu ainda na década de 20,
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“Há uma tendência internacional” de “respeito pelos produtos antigos e pelo fabrico artesanal” e “de procura de autenticidade, perenidade e qualidade, e esses são valores da nossa marca”,
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Todos os anos saem desta fábrica, automatizada e moderna, sete milhões de unidades de gel de banho e sabonete líquido para os dois principais grupos de distribuição portugueses. Um volume de produção que contrasta com o universo Benamôr, onde a máquina de enchimento “funciona desde o final dos anos 50” e a D. Rita assegura este processo “há 25 anos”.

Pelo que leio, há uma distinção entre a parte da fábrica que trabalha para terceiros e a parte que trabalha para a marca própria, o tal plant-within-plant (aqui também)





Trechos retirados de "O creme das avós é agora uma marca de luxo"

Top-down nunca resulta!

Top-down nunca resulta!
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Cuidado com "Uma espécie de Silicon Valley do Campo para salvar o Interior":

"A ideia do projeto, que ainda está numa fase inicial e à procura de financiamento, é especializar cada um dos municípios envolvidos num sector de atividade que lhe traga vantagens competitivas particulares."

Recordar que os macacos não voam!

Curiosidade do dia

Seja o que Deus quiser.