Produtividade e criatividade

Uma expressão que uso há muitos anos, "não culpar a caneta, quando a culpa é de quem escreve", recordar:

• Tempo de repensar a melhoria contínua (Maio de 2012)
• Recordar o caso da ferramenta (Julho de 2013)

Por isso, saliento este artigo "To Get More Creative, Become Less Productive":

"There is a fundamental tension between productivity and creativity, and managers won’t get more of the latter until they recognize it.
...
Creativity needs time and space to grow.
...
That means people need to have the time to learn things that are not obviously relevant to their jobs, so that they will have a broad and deep knowledge base to draw from when they need to be creative.
...
This difference between productivity and creativity is a central reason why many companies want more creativity from their employees than they get."

Demasiada preocupação com a quantidade de trabalho não conjuga bem com criatividade... trade-offs.

Escolhas

""Our brand is one of the few things that people can’t copy well," Beekman says. "Man Crates is a company that is built from the ground up to do the best gifts for men. Amazon is the opposite: They want to serve as broad a market as possible. Their gift options are that you can put something in a bag.""

Um exemplo interessante de quem descobriu que o importante não é o que se entrega, o importante é o que o cliente consegue fazer com o que se entrega, o resultado, a experiência que se vive.
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Trecho retirado de "ONE WAY TO COMPETE WITH AMAZON IN E-COMMERCE: PERSONALITY"

Acerca do pensamento estratégico

Um artigo curto mas muito interessante, com um bom exemplo do que é pensamento estratégico em "How a Food-Ordering App Broke into a Crowded Market".
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É claro que todos preferem ser ricos e ter saúde do que serem pobres e doentios mas isso não é pensamento estratégico. Pensamento estratégico é fazer renúncias, é fazer escolhas difíceis:

"1. Go after “undesirable” customers. Lacking funds but having lots of free time, they targeted customers who were hard to reach. This ensured two things: a) less competition from large firms and b) different activities required [Moi ici: Definitivamente não um Bruce Jenner] to serve customers.
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2. Go after “undesirable” media. Oddly enough, Eat24’s biggest break came when they left Google and Facebook as marketing platforms after advertising rates rose. Eat24 instead turned to … porn websites.
...
The real lesson here is basic. Don’t follow competitors. Grasp the big picture, assess honestly your position in it, and think one-to-two steps ahead. That’s the “secret” of successful strategies and the essence of competitive intelligence."

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Paremos um momento para fazer um ponto de situação.
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Formulámos uma estratégia depois de partirmos pedra, traduzimos-la num mapa da estratégia e, definimos um conjunto de indicadores e metas que permitem monitorizar a evolução da transição estratégica.
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Gosto sempre de sublinhar que, chegados aqui, ainda não mudámos nada. Definimos onde queremos que a empresa esteja no futuro; contudo, no terreno, na prática, ainda não mexemos uma palha. Muitas vezes, demasiadas vezes, encontramos empresas que fazem isto: estabelecem objectivos mas não formulam planos para os atingir, como referimos em "Objectivos sem plano".
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Esta é a etapa seguinte, formular um conjunto de iniciativas estratégicas que no terreno, "where the rubber meets the road", vão mudar actividades, comportamentos, competências e infraestruturas. O que propomos? A utilização de um conjunto de ferramentas da Teoria das Restrições:

• para desenhar a conspiração que age actualmente no sistema da empresa e a impede de estar já a ter o desempenho futuro desejado;
• para desenhar o funcionamento da empresa no futuro desejado;
• para definir as actividades a desenvolver, por quem, até quando, para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado.

É o nosso clássico "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 - condições na parte I desta série.

Alguns casos de aplicação em Casos

Curiosidade do dia

Recordar este postal "Curiosidade do dia" onde se citava:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Recordar que toda a gente prefere ser "rico e com saúde do que pobre e doentio" mas que isso não passa no teste do algodão.
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Depois reflectir neste tweet:

#centeno alívio do rendimento e melhores condições de investimento. Crescimento e rigor nas contas públicas. Quem não quer isto?

— António Costa (@AC_AntonioCosta) November 28, 2015

Mudar de vida é muito difícil

Este texto, "Four tough things universities should do to rein in costs", dá que pensar acerca da dificuldade que as organizações sentem em mudar de vida quando a situação se torna insustentável.
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Dá, também, para reflectir sobre os indicadores que deixaram de ser vistos como resultados e passaram a ser tratados como objectivos, uma espécie de erro semelhante ao investimento dos estados:

"Teaching loads at research universities have declined almost 50 percent in the past 30 years,
...
Today, research is the dominant criterion by which faculty members are evaluated. In deciding which professors get tenure, assessment of teaching tends to be perfunctory (few members of tenure committees ever bother to visit a classroom), and all that is required is competence. It is nearly impossible, however, for a professor to win tenure without publishing at least one book and three or four articles in top academic journals.
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Unfortunately, much of that work has little intellectual or social impact.
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“The vast majority of the so-called research turned out in the modern university is essentially worthless,” wrote Page Smith, a longtime professor of history at the University of California and an award-winning historian. “It does not result in any measurable benefit to anything or anybody. . . . It is busywork on a vast, almost incomprehensible scale.”
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The number of journal articles published has climbed from 13,000 50 years ago to 72,000 today, even as overall readership has declined. In his new book “Higher Education in America,” former Harvard president Derek Bok notes that 98 percent of articles published in the arts and humanities are never cited by another researcher. In social sciences, it is 75 percent. Even in the hard sciences, where 25 percent of articles are never cited, the average number of citations is between one and two."

BTW, este trecho "Here’s a simple rule of thumb: A university should spend more on instruction than it spends on anything else, besides research." fez-me lembrar as contas da Abraço.

Empresas, competitividade, romances e epifanias (parte II)

Parte I.
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Leio na entrevista a referência à Iberfar e vou ao seu sítio na internet onde encontro a página do "Quem somos":

"fabricando especialidades farmacêuticas para os mercados mais exigentes do mundo, com elevados padrões de qualidade e flexibilidade.
...
produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros, tendo como competências distintivas a qualidade, os prazos de entrega e uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes."

Leio isto e surpreendo-me. Não é comum as empresas em Portugal terem esta clareza sobre o que são, o que fazem e o que as distingue.
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No entanto, tudo isto fica manchado pelo texto da missão:

"Produzir sempre melhor, mais rápido e ao menor preço" 

 Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "mais rápido"?
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Fará sentido acrescentar aquele "ao menor preço" quando antes se escreve "uma grande flexibilidade de adaptação às necessidades dos seus clientes"?
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Como não recordar a lição da Xiameter e da Dow nos silicones... (aqui e aqui). Como não recordar o quadro que uso para comparar a especialização de diferentes empresas (aqui por exemplo):

Ser exímio na flexibilidade não permite a ter os menores preços custos e, ter os menores preços custos não permite ser exímio na flexibilidade.
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Voltando ao texto do sítio na internet:

"No essencial inovaremos, introduzindo no mercado português e nalguns mercados externos produtos que sirvam um universo de consumidores com necessidades de cuidados de saúde muito diferentes das dos últimos 25 anos."

Eu sei que o português é uma língua traiçoeira. Analisemos o texto... qual é o negócio da Iberfar?

"produção de medicamentos sólidos e líquidos para terceiros"

O negócio é o serviço para terceiros!
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Quem são os clientes-alvo? Os tais terceiros, as empresas farmacêuticas que precisam de serviços de produção!
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Como é que a Iberfar pode aspirar a subir na escala de valor e trabalhar para terceiros que estejam dispostos a pagar mais pelos serviços de produção que compram?
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Novos mercados? Novos serviços? Linhas mais adaptadas não ao preço mas à flexibilidade e pequenas séries? Novas validações e certificações?
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Pessoalmente, vale o que vale, faria tudo para tirar o preço da equação da missão.
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E voltando ao tema da parte I... talvez seja um passo demasiado largo quando se dedica demasiada largura de banda ao lado racional...

A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Esta semana, durante um workshop lancei um exercício em que pedi aos presentes, que tinham o caso de uma empresa de calçado à sua frente, que definissem uma orientação estratégica para a mesma.
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Senti tanta dificuldade em que a formulassem, que fizessem realmente escolhas e renúncias...
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Queriam que a empresa fosse a todas as oportunidades que lhe aparecessem à frente.
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Mais tarde, no decorrer do dia, foi interessante ver como o desenvolvimento do caso levou a alguns momentos de epifania, o perceber a importância de renunciar a uma coisa para poder ser excelente numa outra coisa.
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Depois, a caminho de casa, enquanto conduzia, reflectia no que lhes tinha dito e que defendo há muitos anos.
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Uma empresa pode ser modelada com base na abordagem por processos:

Imaginem uma empresa de qualquer sector de actividade, é possível pensar que tem de ter a funcionar dentro de si processos como:

• Criar novos clientes;
• Desenvolver novos serviços;
• Fortalecer a marca;
• Tratar encomendas;
• Realizar e entregar o serviço;
• Comprar materiais;
• Manter a infraestrutura

Se algum destes processos estiver a mais, não cumprir qualquer função relevante na empresa, deve ser eliminado porque se trata de um desperdício de recursos.

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Agora, aproveitemos a metáfora de S. Paulo e comparemos a empresa a um ser humano, em que cada um dos processos representa uma parte do corpo humano. Por exemplo, "Comprar materiais" são as mãos, "Realizar e entregar o serviço" são os pés, "Criar novos clientes" são os olhos, e assim por diante.

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Uma empresa sem pensamento estratégico representa-se como um ícon:

É um ser humano, nem interessa se é alto ou baixo, gordo ou magro, mulher ou homem.

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Uma empresa sem pensamento estratégico verdadeiro, porque o confunde com "ser rico e com saúde" representa-se como um ser humano ideal, uma criação de Miguel Ângelo, talvez com um corpo de David.

Uma empresa com genuíno pensamento estratégico sabe que os seus processos são todos necessários. No entanto, sabe que alguns são mais importantes que outros por causa da sua estratégia. Assim:

• sabe que alguns processos não precisam de ser perfeitos ou de aspirar a ser perfeitos, basta que executem sem fazer asneiras - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos de contexto";
• sabe que alguns outros processos devem aspirar à perfeição, porque são fundamentais, porque são críticos para a execução da estratégia - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos críticos". Costumo sempre dizer que é pecado poupar nos processos críticos; 

Uma empresa que se esforce por optimizar os seus processos de contexto está a desperdiçar recursos porque os clientes não vão valorizar essas melhorias. Assim, essas melhorias não passam de desperdício - gasta-se sem retorno!

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Então, durante a minha condução apareceu-me a figura do crónico campeão de halterofilismo nos Jogos Olímpicos da minha juventude, o soviético Vasili Alekséyev:

Depois, apareceu-me a figura de Carl Lewis:

Vasili nunca seria campeão no triplo-salto e Carl nunca seria capaz de levantar peso suficiente para alguma vez ir aos Jogos na halterofilia.

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Uma empresa que não tem estratégia é uma empresa que tenta ser como o ex-Bruce Jenner era:

Bruce Jenner foi campeão olímpico de decatlo. Era o melhor entre os que praticavam o decatlo. Contudo, quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do peso... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do dardo ... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas da velocidade ... não fazia boa figura. (Comparar estes resultados com estes resultados)

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Agora imaginem uma empresa do estilo Bruce Jenner habituada a ganhar entre outras empresas como ela, quando aparece uma empresa diferente, uma que não aspira a ser a melhor em tudo mas assume a sua especialização a servir certo tipo de clientes com certo tipo de serviços... estão a imaginar o que acontece?

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Quando cheguei a casa pesquisei na net e o primeiro link que encontrei foi este "The Body Shapes Of The World’s Best Athletes Compared Side By Side" um texto carregado de comparações como estas entre outras:

Como competir sem uma estratégia?

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Cada vez há menos espaços para as empresas decatlonistas.

Valor e marxianismo

"For hundreds of years, many economists believed that the value of a good depended on the cost of producing it. In particular, many subscribed to the labor theory of value, which argued that a good’s value derived from the amount of work that went into making it.
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Much like the geocentric view of the universe, the labor theory of value had some superficial plausibility, as it does often seem that goods that involve more labor have more value. However, much like the story in astronomy, the theory got increasingly complicated as it tried to explain away some obvious objections.
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Today, the labor theory of value has only a minuscule number of adherents among professional economists, but it remains all too common in other academic disciplines when they discuss economic issues, as well as among the general public.
...
value is subjective. That is, the value of a good is not determined by the physical inputs, including labor, that helped to create it. Instead, the value of a good emerges from human perceptions of its usefulness for the particular ends that people had at a particular point in time. Value is not something objective and transcendent. It is a function of the role that an object plays as a means toward the ends that are part of human purposes and plans."

Trecho retirado de "We're Still Haunted by the Labor Theory of Value"

Um sistema de gestão que começa no negócio

Eis um exemplo de aplicação dos primeiros passos da metodologia que preconizo em "Abordagem baseada no risco (RBT): ISO 9001:2015" para implementar a abordagem baseada no risco segundo a ISO 9001:2015 numa empresa.
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Passo 1 - Qual o propósito da empresa, qual é o seu negócio?

"líder na produção de soluções de janelas panorâmicas"

Visitando o sítio da empresa na internet encontro este trecho precioso:

"É nossa missão ser uma Ferramenta de Trabalho dos Arquitectos"

A tendência para muitos é ficar simplesmente pela resposta básica do tipo: fabricamos janelas, ponto. Isso é pouco, muito pouco.
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Passo 2 - Qual a sua orientação estratégica? Como é que a empresa se diferencia?

"“não é o preço que diferencia o seu produto dos concorrentes, já foi, mas agora conseguimos apresentar preços médios a nível europeu, o que diferencia é que temos grandes soluções e com valor estético, com performances ao nível dos melhores do mundo”.
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Por outro lado, “e muito importante, temos uma empresa com disponibilidade para os mais diversos desafios têcnicos que nos são colocados por grandes arquitetos, como Siza Vieira ou Souto Moura, entre outros”." 

Passo 3 - Quais são os objectivos da empresa?
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Aqui perguntaria, com base no texto:

• que objectivos de inovação são relevantes?
• que objectivos para divulgar e construir marca junto dos gabinetes de arquitectura que interessam nos mercados que interessam?
• que objectivos de vendas, em que tipos de produtos e em que geografias?
• que objectivos de desempenho produtivo?
• que objectivos de margens?

Esses seriam os objectivos do sistema de gestão, não treta pueril mas directo ao que interessa para o negócio.

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Passos 4 e 5 - Em que contexto se move a empresa?
Alguns factores externos passam por:

"As tendências arquitectónicas têm vindo a mudar, especialmente no que diz respeito a envidraçados, cada vez de maiores dimensões e a exigirem tecnologia de ponta para responder não só aos desafios dos arquitetos como às exigências de quem adquire as casas."

Alguns factores internos passam pelo que os levou a investir para poder crescer e racionalizar. Acrescentaria ainda o que têm de aprender e especializar-se para conjugar tecnologia com vidro e caixilharia... uma espécie do nosso querido aqui no blogue "é meter código nisso"
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Passo 6 - Quem são as partes interessadas relevantes?
Já se respondeu a isto de certa forma. Está-se mesmo a ver o desenho do ecossistema da procura simplificado:

Passo 7 - Quais são os requisitos relevantes das partes interessadas relevantes?
Vamos especular:

• Empreiteiros - querem prazo cumprido e janelas entregues conformes e apoio na instalação e formação de quem as vai operar. Devem também querer garantias de serviço dentro de um prazo de garantia.
• Arquitectos - querem uma ferramenta, querem um aliado que os ajude a libertar a sua criatividade das restrições da engenharia e dos materiais. Um arquitecto é um artista, quer ficar bem visto perante quem lhe paga o projecto, e quer impressionar os seus pares.
• Dono de obra - quer prazos cumpridos, custos dentro do orçamentado e um extra de magia.
• Utilizadores dos espaços - fiabilidade, desempenho e resposta rápida em caso de problema.
• Fontes de inovação - parceiro que aprecie as inovações e saiba criar aplicações práticas que as disseminem e democratizem.

A brincar a brincar o esqueleto dos sete primeiros passos ficaram feitos.

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Agora compare com o que vê por aí nos sistemas da qualidade?

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Como se ligam ao negócio? 

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Eheheh será que se chegam a ligar ao negócio, ou nunca chegam a passar de um apêndice que se mantêm porque a isso se é obrigado?

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Não faz mais sentido ter um sistema de gestão que começa no negócio, na orientação estratégica, na missão e faz também o resto?

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Será que podemos ajudar?

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Trechos retirados de "Jofebar quer continuar a inovar 30 anos depois"

Empresas, competitividade, romances e epifanias

Primeiro um ponto prévio para evitar mal entendidos.
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Ser empresário nunca é fácil e em Portugal ainda é mais difícil. Por concepção em Portugal, em qualquer disputa, em qualquer conflito, em qualquer conversa, o empresário é o burro, é o estúpido, é o maldoso, é o culpado. Por isso, qualquer empresário tem a minha solidariedade e simpatia porque optou pelo caminho mais difícil, desde o que suporta a impostagem revolucionária de uma câmara municipal e continua a prover o seu sustento abrindo o quiosque de jornais todos os dias, até ao duo que mantém uma empresa de informática há mais de 25 anos a servir a industria da sua região, ou até ao trio que montou uma empresa de calçado do zero e em 8 anos construiu uma coisa bonita, passando por tantos que não aguentaram o choque de 2012 e tiveram de fechar, não por desonestidade, não por gastos supérfluos mas pura e simplesmente porque o mundo mudou e a sua hipótese de resposta não se reformulou a tempo.
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Por que escrevo este preâmbulo? É uma tentativa de esclarecimento preventivo para que não me acusem de arrogância intelectual.
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Ontem à noite, este tweet surgiu-me como uma revelação:

"Nunca li um romance." Ferraz da Costa, in Diário Económico.

— Carlos Vaz Marques (@cvazmarques) November 27, 2015

Ao longo dos anos, o empresário que proferiu tal afirmação desperta em mim um sentimento difícil de explicar mas de conotação negativa.
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Conotação negativa porque sendo presidente de uma instituição designada Forum para a Competitividade sempre o ouvi falar em competitividade como sendo baseada no preço e dependente dos custos.[Ver este postal de 2008 e este outro de 2009, por exemplo] É claro que há muitas empresas que baseiam no preço e no controlo/redução dos custos a sua competitividade. Contudo, muitas não quer dizer todas. Contudo, muitas não quer dizer que seja a alternativa de futuro para um país melhor.
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Aqui, separo-mo dos carmelitas-seculares que dominam a paisagem dos nossos media e recuso-me chamar de burro, de preguiçoso, de reaccionário a um empresário que compete pelo preço, que só sabe competir pelo preço. Para mim é um Saulo que ainda não se pôs a caminho de Damasco, é um Saulo que ainda não procurou o seu Ananias. Os carmelitas-seculares chegam ao ponto de defender que estas empresas deviam ser expropriadas e geridas pela vanguarda revolucionária daquilo a que chamo aqui há muitos anos de tríade.
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Voltando ao tweet, o empresário Ferraz da Costa, IMHO, não porque é empresário, mas porque é líder, porque é cabeça do Forum para a Competitividade devia ser um farol, um estímulo para os pioneiros portugueses da competitividade em Portugal e não um porta-voz das empresas que, muito legitimamente sublinhe-se, só sabem competir pelo preço.
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Voltando ao tweet, quando li que nunca tinha lido um romance, não sei como mas do fundo da minha memória murmurei qualquer coisa como:

-A Sandy também não!

@mjoaomarks BTW, consta q a Sandy tb nunca leu nenhum!

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 27, 2015

Quem é a Sandy?
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A Sandy é um computador que num episódio tenta matar MacGyver. Nunca esquecerei, por mais anos que viva, as palavras de MacGyver quando percebeu que estava perante um desafio mortal e teve de formular uma estratégia baseada naquilo que neste conflito teria de ser o seu ponto forte.

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she?
Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.
MacGyver: Without the emotion, right?
Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.
MacGyver: Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge."

E logo a minha mente automaticamente formulou um racional para explicar o apego do empresário Ferraz da Costa ao preço como factor competitivo.
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Competir pelo preço é, muitas vezes, demasiadas vezes, uma violação da Teoria dos Jogos, seguir uma estratégia subordinada, uma estratégia dominada por outros e sob a qual vivemos tempo emprestado.

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Fugir da guerra do preço significa distinguir valor de preço. Significa perceber que valor não tem nada a ver com custo, significa despertar para a epifania de que o valor é um sentimento não o resultado de um cálculo no excel.
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Como é que quem nunca leu um romance desenvolve os neurónios que suportam a capacidade de introduzir a arte nos negócios?

Lembram-se dos pincéis? Lembram-se de Hilary Austen? Lembram-se da experience economy? Lembram-se da arte nos negócios? Basta pesquisar este blogue.

That's our edge.

Ainda voltarei ao assunto.

Curiosidade do dia

"Our life's journey is about making choices and focusing on what is important.
...
When you do take the time to focus, he adds, something profound happens."

Trechos retirados de "A 3-Minute Reminder About The Little Things We Take For Granted"

Para reflexão

"The simplistic answer is to blame the euro, which hardly helped the country deal with a series of shocks in recent years: the implosion of Nokia, Finland’s biggest employer; the collapse of the paper industry, reflecting the decline of newspapers and the bursting of the commodity bubble; the euro crisis and the European Union’s Russian sanctions regime, which hit Finland’s biggest export markets. The cumulative result is that Finland’s export market share has shrunk by a third since 2008, wiping out what was a large current-account surplus and accounting for much of the decline in growth.
...
Finland’s economy today more closely resembles that of France than Sweden. Its public spending and tax revenues account for an eye-watering 59% and 56% of GDP respectively, higher even than France’s. Its labor market is one of the most rigid in the world, ranked 103rd out of 144 countries for labor flexibility in 2015 by the World Economic Forum. That explains why labor costs continued to soar even as the economy dived and productivity tanked; Finnish unit labor costs are now 20% higher than those of Germany. And thanks to Finland’s highly generous benefits system, the proportion of the working-age population that is economically active is five percentage points below that in Sweden—a serious problem for a country whose workforce is already shrinking as a result of having the worst demographic profile in the EU."

Trechos retirados de "Finland’s Problem Isn’t the Euro"

O foco!

Coincidência?
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem comentei com espanto em "Comprar volume de vendas" a motivação por trás da aquisição da SaabMiller perguntando onde pára a criação de riqueza.
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Depois, durante o dia, em mais uma viagem de comboio li "Seven Leadership Keys To Resolving Mission Impossible":

"shareholder value theory has induced CEOs to focus on increasing the share price without doing the hard work of improving real performance in terms of creating value for customers.
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“managing the stock market”, instead of “managing the real market in which factories are built, products are designed and produced, real products and services are bought and sold, revenues are earned, expenses are paid, and real dollars of profit show up on the bottom line.”
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The real world consequences of corporations focusing on maximizing shareholder value as reflected in the stock price have now become clear: cost cutting, staff reductions, squeezed operations, lower investment and R&D, reduced benefits and pensions for employees, mindless mergers, closed factories, off-shoring, increased debt, reduced ability to compete, declining rates of return on assets, excessive financialization of the economy, and ultimately secular economic stagnation.
...
“We must shift the focus of companies back to the customer and away from shareholder value,” ... “In other words, we must turn our attention back to the real market and away from the expectations market.
...
the purpose of a firm is to create a customer, then the success of the firm must be framed in terms of achieving that purpose. Shareholder value is a result, not the goal of the firm."

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

5. Construir um balanced scorecard

Desenhado o mapa da estratégia o passo seguinte é o da definição dos indicadores estratégicos.

Como medir o desempenho relativamente a este objectivo estratégico?
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O que está por trás deste objectivo, que acções se realizam?

• Entrevista inicial aos clientes, avaliação da sua situação física e dos seus objectivos;
• Profissionais que sabem entrevistar, que sabem escutar, que sabem como ajudar os clientes a verbalizar objectivos;
• Profissionais que sabem avaliar a condição física dos novos clientes;
• Profissionais que sabem trabalhar a informação e conseguem desenhar o programa adequado a cada cliente;
• Profissionais que sabem comunicar o programa aos clientes, que o sabem explicar, que conseguem motivar os clientes.

Se estas acções se realizarem de forma eficaz o que esperamos que aconteça? 

• Taxa de clientes com um programa pessoal (queremos que todos os clientes tenham um programa personalizado, não chapa uniforme)
• Taxa de clientes que cumprem o programa inicial com sucesso (se a entrevista for bem feita e o programa adequado, os clientes cumprirão o programa e atingirão os objectivos)

Um balanced scorecard resulta de se fazer este exercício para todos os objectivos estratégicos.

Alguns casos de aplicação em Casos

A mudança que quero ver na economia começa na minha empresa

Li "A ITV num novo ciclo político":

"Acima de tudo, João Costa apelou à criação de condições favoráveis ao investimento e ao aumento da competitividade das empresas nacionais do sector, citando questões como a legislação laboral, o acesso a financiamento e as oportunidades que podem decorrer da entrada em vigor do Acordo de Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento entre a União Europeia e os EUA (TTIP). «Só temos que esperar, e exigir também, que este governo funcione bem, funcione de uma forma capaz, previsível, confiante, para que as empresas e a economia do país possam fazer o seu caminho e ser competitivas», concluiu."

A minha visão e o meu conselho, que cada empresa: assuma que a competitividade depende de si em primeiro lugar e não de uma boleia proporcionada por um qualquer governo.
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Não esquecer este exemplo "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga".

Comprar volume de vendas...

A propósito de "Why Anheuser-Busch InBev Needs SABMiller to Keep Growing":

"“They are incredibly good at running efficient operations, but they have always struggled to demonstrate growth in the businesses they buy. So, inevitably, when the growth starts to wane, they have to look at another target … and thus the need to constantly acquire.”
...
“They own hundreds of brands globally, but they don’t own some of these cooler, micro-brewed/craft beers that are becoming popular in the U.S., here in the U.K. and across Europe,” he added. “The Bud Lights of the world are out of favor with consumers who are developing more nuanced palates Twitter .” Anheuser-Busch InBev’s efforts to introduce its own craft beer brands like Bud Lime have yielded limited gains."

Leio o texto todo e fico a pensar na criação de riqueza...
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Comprar volume de vendas...

 

AS PME não vivem numa redoma

A propósito de "Um conto de duas cidades":

"Decorridos 10 dias após os devastadores ataques terroristas, Paris debate-se com a necessidade de regressar à normalidade, num momento em que os efeitos nefastos se fazem já sentir no sector de retalho da capital francesa. E em Bruxelas, sob alerta máximo, os retalhistas já vivem sob ameaça uma quadra natalícia que deveria destilar paz.
...
Apesar do conselho das entidades governamentais, que incentivou os parisienses a regressarem à sua rotina de compras no fim-de-semana, os centros comerciais, lojas e grandes armazéns da capital permaneceram a meio-gás, num período do ano habitualmente marcado por elevada afluência.
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Simultaneamente, nos centros das cidades francesas, as lojas de vestuário testemunharam uma diminuição da afluência em loja de 20% a 30% desde os ataques de 13 de novembro,"

França é um mercado grande para o calçado português, por exemplo.
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Imaginem que ocorre um ataque terrorista num centro comercial em França...
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Qual será o impacte nas vendas dos retalhistas?
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Qual será a consequência para as PME exportadoras?
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Como é que a sua empresa avalia este risco? Os clientes dos seus clientes compram nos grandes espaços comerciais ou no retalho tradicional? A acontecer qual será a reacção dos consumidores?
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Relaciona isto com as cláusulas 4.1 e 4.2 da ISO 9001:2015? Contexto, partes interessadas...
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Há aqui material suficiente para incorporar e modificar este modelo:

Não esquecer "A vantagem de quem desenha cenários"

Tribos e mais tribos

Interessante manifestação do que é o Estranhistão, do que é Mongo, do que é ter deixado o conforto uniformizador do Normalistão, em "Beyond the Red Cup: How Holiday Consumers Are Changing":

"Don’t look for these kinds of cultural clashes in the retail space to dissipate anytime soon. “The cynical side of me believes that if this continues, retailers are going to be forced to choose sides,” says Deborah Small, Wharton professor of marketing. “Brands are going to have to align with identities and values even more so. Twitter  Some do, in the way that Ben & Jerry’s is a liberal brand, and Chick-fil-A is conservative, and we might see more and more of that.”
...
Retailers are following. “There seems to be this movement away from a kind of Westernized viewpoint and expanding the viewpoint to be more cognizant of our identity as global citizens,” says Wharton marketing professor Americus Reed. “I think one of the strategies that looks like it is taking hold is this all-inclusive sort of approach, the idea that you are going to articulate whatever people believe, part of which is traditional Christmas.” We’re changing demographically, he notes, so it becomes a basic question: “If I put all my eggs in one promotional basket, is it smart? As a business decision, why would you risk missing the market?” Reed says that chains tailoring messages to regional cultural preference is one possible strategy."

Como não recordar a recente reflexão de Nassim Taleb que referi em "Mongo e escolhas assimétricas". E se aquela frase, "Brands are going to have to align with identities and values even more so", for real, então, maiores serão as dificuldades para as empresas grandes, para as empresas que querem ser tudo para todos.
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Registar no final do artigo:

"And for the customer, principles are all fine and good. “But when push comes to shove, and that’s the only retailer that has something you want,” Kahn points out, “people tend not to worry as much about these issues.”"

Claro que estas preocupações não são muito urgentes para quem opera sobretudo  no mercado interno português.

Turn, Turn, Turn

A leitura de "Adolescentes em transformação" desperta várias linhas de reflexão.
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O avanço da economia das experiências...
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O avanço do fast-fashion e, consequentemente, da produção de proximidade...
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A constante mudança da paisagem competitiva em que as empresas operam. Não há queijo garantido para ninguém, o que funciona hoje deixa de funcionar amanhã.
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Em sintonia com:

• Stuff vs experiences (parte IV)
• É a experiência, estúpido!

Satisfação de clientes e ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Já depois de ter escrito a parte I começou a nascer em mim um certo pensamento algo cínico.
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Há muitos anos que dou muita importância à escolha dos clientes-alvo pelas empresas. Sei que muitas vezes, quase sempre, diferentes clientes-alvo requerem diferentes modelos de negócio e diferentes estratégias. Então, comecei a recordar a cláusula 4.2 da nova ISO 9001:2015... sobre compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
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Nos últimos três meses auditei seis empresas e só em duas é que não encontrei uma empresa a trabalhar para mais do que um tipo de cliente-alvo.
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Um sistema único para servir dois ou até mesmo três tipos de clientes diferentes... serve para certificação. Servirá para fazer do sistema uma máquina de guerra concentrada em conseguir resultados? Servirá para fazer do sistema uma ferramenta útil para a gestão de topo?

Para reflexão

"World trade is on track to grow at its slowest rate since the aftermath of the financial crisis, according to new data, underlining the fragility of the global economic recovery.
After contracting in the first six months of this year the volume of global merchandise trade grew 0.7 per cent in the three months ended September compared with the same quarter last year"

É um evento conjuntural ou uma mudança estrutural?

"The slow growth highlights what has become a perplexing issue for economists: after decades of growing at twice the rate of the global economy world trade has slowed significantly in recent years, leading some to proclaim the end of an era of “hyperglobalisation” fed by the rise of China and other emerging economies."

Recordar "Pós-pico da globalização" e pensar como Mongo requer próximidade, requer co-produção, requer co-criação.
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Como é que a sua empresa se está a preparar para esta oportunidade?

Trechos retirados de "World trade heads for weakest year since 2009"

Democratização da produção

Lembro-me de trabalhar como Director da Qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos. Foi no meu último trabalho, antes de enveredar pela vida de consultor.
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Julgo que já confessei aqui que estive perto de avançar com mais dois sócios para a formação de uma empresa dedicada à produção de pequenas séries. A empresa onde trabalhava estava a crescer muito e a embrenhar-se no mundo da produção para a indústria automóvel, o mundo das grandes séries e das margens apertadas. Entretanto, os antigos clientes, clientes de séries pequenas e de desenvolvimento, eram deixados para trás. Acabamos por não avançar porque um dos sócios meteu baixa e desapareceu de circulação.
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Recordo esta memória por causa disto "Print Your Own Circuit Boards At Home".
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Impressionante exemplo do que é a democratização da produção... fabricar um circuito impresso industrialmente implica(va) tantas operações, tantos impactes ambientais (simplesmente não imaginam a quantidade de químicos utilizados e os desperdícios gerados) ...

• numa CNC furar uma chapa de fibra de vidro revestida a cobre dos dois lados para que os circuitos de uma face se conectem com a outra face;
• numa linha química depositar por electrólise cobre no interior dos furos;
• lavar com ácido sulfúrico;
• aplicar filme fotossensível para proteger áreas onde ficarão as linhas dos circuitos e onde serão soldados os componentes;
• activar o filme fotossensível;
• decapar todo o cobre não protegido; (pesadelo com amoníaco)
• aplicar tinta protectora (normalmente de cor verde) sobre toda a placa excepto nas áreas onde serão soldados os componentes;
• mergulhar o circuito impresso num banho de solda para depositar camada de solda nos locais onde serão soldados componentes;
• separar placas individuais por corte num balancé  
• teste eléctrico;
• controlo visual;
• embalagem;
• entrega.

A última vez que pensei nisto foi há mais de 20 anos... 

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E agora... uma impressora 

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É claro que ainda não é a solução para a produção de grandes séries mas para as pequenas séries, mas para os pedidos para protótipos de máquinas é mais do que suficiente.

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Agora imaginem-me a mim e aos meus sócios, se tivéssemos avançado e não tivéssemos evoluído, a prepararmos-nos para lançar uma providência cautelar, para impedir a entrada deste disruptor no mercado. 

Satisfação de clientes e ISO 9001

Já imaginaram enviar o mesmo inquérito de satisfação de clientes para todos os clientes sem fazer este tipo de estratificação?

"Successful commodity marketers must start by recognizing that no market is truly homogeneous.
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Gold Standard Customers - These are the customers whose concerns exceed a narrow fixation with rock-bottom price. They will pay a premium for offerings that deliver true value in terms of process enhancements, cost reduction or benefits to end-users. They typically represent a small portion, anywhere from 5 to 25 percent, of the total market.
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Potentials - A larger segment of the market, generally ranging from 30 to 45 percent, places a higher emphasis on pure price, but is occasionally willing to entertain the notion of selective relationships involving certain products or services. Customers in this segment have some degree of interest in partnering, although they shy away from long-term commitments.
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Incorrigibles - No matter what you do, these customers are not going to love you. You can rent their affection, but only until your money runs out. These are not strategic thinkers. They are tightly focused on a single goal: making the best possible deal on the transaction at hand.
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These are the pure price buyers, who treat suppliers as the enemy and focus exclusively on current delivered price. They will switch suppliers with lightning speed for even the slightest price differential. Not only is it often a waste of time to market to these bottomfeeders, it is sometimes not even worth the trouble of having them as customers; their greatest use is often as gifts to competitors.
Unfortunately, the Incorrigibles constitute half the market, or more, in some commodity businesses. They are so prevalent that no supplier can seriously think about "firing" all of them."

Primeiro: quem são os clientes-alvo?
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Faz sentido, tem utilidade sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo?
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E se faz sentido sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo, não fará sentido fazer um outro tipo de sondagem, focada em outras preocupações?
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Como é na sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Brand Sand"

Testemunho

É sempre bom chegar ao e-mail e encontrar:

"Caro Carlos, boa tarde.
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Serve o presente para o informar, que após a realização da 2ª Auditoria de Acompanhamento (AA) ao nosso SGQ por parte da entidade certificadora SGS, não foi aberto nenhum Pedido de Acção Correctiva (PAC), tendo sido apenas identificadas 4 Observações/Oportunidades de Melhoria.
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Aproveito também para informar sobre a referência bastante positiva, por parte da auditora da SGS, à qualidade da auditoria interna realizada, o que permite prevenir muitos aspectos para a realização da AA.
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Reiteramos os nossos agradecimentos, pela sua excelente colaboração em todo o processo."

Ceci n'est pas une pipe

Os meus neurónios-espelho activaram-se ao ler "RIP Customer Experience - Seven reasons why Customer Experience is in danger of dying".
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Identifiquei-me com o autor e rapidamente fiz o paralelismo com o mundo da qualidade e do ambiente.
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Viajei para uma empresa grande há cerca de 10 anos e recordei uma parede com um lençol de papel com uma lista de actividades a cumprir para manter o sistema de gestão ambiental conforme.
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Aproximei-me e dei-me ao trabalho de pesquisar o lençol de alto a baixo duas vezes e não encontrei... não encontrei nem uma linha acerca de objectivos, nem uma linha acerca de indicadores de desempenho a melhorar.
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Na altura ainda tinha bem fresco o lema de uma conferência recente a que tinha assistido nos EUA sobre a nova versão da ISO 9001, a ISO 9001:2000:

"From conformance to performance"

Por que é que tantos sistemas de gestão continuam encalhados na simples "conformance"?

Eu sei que a nova versão da ISO 9000:2015 alterou a definição de melhoria contínua...
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Se a cultura mudasse com a alteração das definições - era fácil.
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BTW, a Cabovisão anda atrás de mim para me fazer um inquérito telefónico para avaliar a minha satisfação. Desligo sempre que percebo que o inquérito é feito por um algoritmo e uma voz gravada.

A sua empresa quer pensar nisto?

Há momentos assim!
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Momentos em que pressentimos que o mundo vai mudar, que um paradigma vai ser substituído, que gigantes imperiais terão de enfrentar um habitat novo mais propício a seres mais pequenos, mais rápidos, mais ágeis e, sobretudo, mais dispostos a aprender e a testar novas abordagens.
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Há anos que neste blogue escrevemos sobre o "é meter código nisso", sobre a ""the Internet on crystal meth" e Mongo", sobre a IoT ou IoE. Depois, podemos misturar essa vertente tecnológica com a economia do Estranhistão, com a service-dominant logic e com a nova realidade de que tudo é serviço.
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E o que resulta? Este texto repete algumas ideias já abordadas aqui no blogue "Manufacturers must learn to behave more like tech firms":

"The first shift is from products to services. By one estimate the number of wirelessly connected products in existence (excluding smartphones or computers) will rise from 5 billion today to 21 billion by 2020. The data these products generate are the raw material for new services
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The second, related change is the race to develop “platforms”, a software foundation upon which lots of services and applications can be built.
...
This is disorientating stuff. Manufacturers are used to a world in which they take materials from suppliers, turn them into products and push them out to customers.
...
For many manufacturers the principal sticking-point in making this digital leap is often cultural." 

As empresas que vão tirar mais partido deste evento são as que perceberem que o que vendem não são produtos ou serviços, vendem os resultados que os clientes querem atingir na sua vida.
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Isso implica trabalhar mais de perto com os clientes, isso implica escolher melhor os clientes, isso implica co-trabalho, co-desenvolvimento, co-evolução, parceria, cumplicidade.
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Isso implica casar com a tecnologia e criar híbridos que conciliam produtos, serviços, informação e novos modelos de negócio.
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A sua empresa já pensou nisto?
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A sua empresa quer pensar nisto?
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Será que podemos ajudar?

Workshop Risk Based Thinking (ISO 9001:2015)

Confirmada a realização no Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira.

Curiosidade do dia

"Apple's share of total smartphone industry profits grew to 94 percent during the September quarter, up from 85 percent one year ago.
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Apple earned its overwhelming share of profits despite producing just 14.5 percent (48 million) of the smartphones sold in the quarter. Samsung shipped an estimated 81 million units in the same quarter, accounting for 24.5 percent of the total.
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The average selling price of iPhones in the quarter was $670 driving 37 percent operating margins, while Samsung's ASP was just $180."

Um campeonato completamente diferente.

Trechos retirados de "Apple now inhaling 94 percent of global smartphone profits, selling just 14.5 percent of total volumes"

Uma mina! (parte II)

Parte I.
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os projectos de melhoria falham porque se começa já a pensar nas acções, já a pensar nas causas. Por isso, investe-se pouco neste exercício de redução do âmbito do problema:

Por que reduzir o âmbito do problema?
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Para tornar os projectos de melhoria mais rápidos e manejáveis.
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Por exemplo, reduzir os desperdícios de uma fábrica é uma tarefa vasta... há tanto por onde começar, há tantos envolvidos, que o projecto acaba por perder-se num emaranhado de reuniões, de discussões, de quezílias diplomáticas, de falta de recursos, de ...
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O pior que pode haver são projectos mega, projectos destinados a mudar o mundo todo e que prometem resultados para daqui a ... 2 anos. Porque primeiro é preciso formar as pessoas, depois é preciso mudar a cultura, depois é preciso...
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Estão a imaginar o filme.
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O truque é reduzir o âmbito do problema:
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Passar de "Reduzir os desperdícios de uma fábrica" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y quando produz a família de encomendas Z" . Depois, analisar e...
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Recordar "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente"

Um conselho-provocação

Ainda a propósito do artigo "Mexico's new furniture revolutionaries", nele há uma foto que me captou a atenção:

Isto faz-me pensar na service-dominant logic e que tudo é serviço.
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Mesmo um produto que se compra não passa de um avatar de um serviço, como tão bem sintetizou Dave Gray.
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Depois, a imagem recordou-me um conselho-provocação que deixei a uma empresa esta semana:

- Olhem para a vossa política da qualidade. Leiam-na. Ela descreve uma empresa que vos orgulha mas que vocês querem deixar para trás. Ela descreve uma empresa que vivia e vive de produzir um produto. Ela já não descreve a empresa do futuro que vocês estão a criar, uma empresa em que o mais importante é o intangível que o vosso produto proporciona, o serviço.
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Recordar o poder do intangível em "É contar uma história"

"It was never the euro"

Em linha com o que pensámos e escrevemos neste blogue há muitos anos o problema que nos atingiu no final dos anos 90 e se prolongou até quase 2008 não foi o euro, foi a China:

"Gaia works with a furniture factory that has been in operation for more than 40 years. Sergio Aguilar who owns it, says Mexico's furniture industry was plunged into crisis when China entered the World Trade Organisation in 2001.
"China really hit us," he says. "The competition between China and Mexico has been really tough.""

Nós estávamos no mesmo campeonato em que a China entrou, mesmo com escudo seria impossível resistir com estas diferenças:

Trecho retirado de "Mexico's new furniture revolutionaries"

Curiosidade do dia

"more than 1 million Mexican immigrants and their families, including American-born children, left the U.S. for Mexico from 2009 to 2014. Over that same span, 870,000 Mexicans entered the U.S."

"For the first time since the 1940s, more Mexicans have been leaving the U.S. to return home than arriving, a reversal that brings down the curtain on the largest immigration wave in modern American history, according to a new study."

Primeiro trecho retirado de "Study: More Mexicans leaving than entering US"

Segundo trecho retirado de "Mexican Immigration to U.S. Reverses"

Uma mina!

Uma empresa nunca é só uma empresa, são duas.
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Uma com existência legal, visível e capaz de criar riqueza, e outra invisível e capaz de gerar desperdícios que consomem parte da riqueza gerada.
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Nem sempre a empresa formal tem informação objectiva sobre a dimensão da empresa informal e sobre o seu peso na destruição de riqueza.
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Primeiro passo - medir, contabilizar, calcular a riqueza destruída. Pode ser:

• custo de reclamações;
• custo de devoluções;
• custo de fretes extra;
• custo dos atrasos nas entregas;
• custo de fretes mortos;
• custo de rotas ineficientes,
• custo de defeitos internos;
• custo de reparações e retrabalhos;
• custo de operações ineficientes;
• custo de paragens e avarias;
• custo de monos nos produtos acabados;
• custo de matérias-primas fora do prazo;
• custo de monos nas matérias-primas;
• custo de ...

Segundo passo - decidir melhorar!

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Terceiro passo - agir!

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Nem sempre se concretiza este passo... a rotina ocupa tanto tempo que não há tempo, nem motivação para agir, apesar do valor que se contabilizou no passo 1.

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Mas quando se resolve agir, muitas vezes... demasiadas vezes, dão-se saltos maiores que a perna. Problemas crónicos são abordados com soluções, com receitas superficiais, com tratamentos "epidérmicos", porque normalmente parte-se para a acção com certezas sobre as causas.

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A figura tenta chamar a atenção para o primeiro cuidado de quem quer agir:

Esquecer as causas!!!

A primeira prioridade deve ser limitar o problema que se quer resolver. O problema desperdícios tem de ser concretizado em algo mais palpável: qual o principal motivo na origem do desperdício?

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E o exercício deve ser repetido tantas vezes quantas as necessárias para que o problema se torne em algo importante mas limitado, com fronteiras claras, com uma caracterização objectiva.

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Quem já tentou uma, duas, três vezes agir e começou pelas causas já está vacinado, muitas vezes já desistiu de melhorar porque não conseguiu ter resultados. Por isso, muitas vezes encontro autênticas minas carregadas de pepitas de ouro à espera de serem exploradas com um pouco de método e algumas ferramentas.

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Recordar "Obamanomics"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.
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Voltando ao tema do mapa da estratégia:

Há dias li um documento de uma empresa que relatava que tinham afixado os principais objectivos na fábrica para que fossem do conhecimento das pessoas. 
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É mau? Claro que não, claro que é uma decisão que vai no bom caminho. No entanto, é insuficiente.
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Como é que cada um pode contribuir para um objectivo?
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Que acções no dia-a-dia mais contribuem para um dado objectivo?
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É claro qual o comportamento mais adequado para convergir para o objectivo?
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Uma das vantagens de um mapa da estratégia é o de ilustrar as relações de causa-efeito. Como é que um investimento ou actividade a montante, muito a montante, pode influenciar um desafio muito a jusante. 
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E, quando se conjuga um mapa da estratégia com a abordagem por processos o impacte é muito maior.
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Com base na abordagem por processos podemos fazer um modelo do funcionamento de uma empresa:

Em que C1 são potenciais clientes que através do processo P4 são convertidos em C2, clientes actuais, que colocam encomendas que são processadas pelo processo P1 e, C3 são clientes servidos através do processo P3.
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Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação da empresa. Como a empresa pode ser modelada por um conjunto de processos podemos dizer: Qualquer objectivo do mapa da estratégia, nas perspectivas de processos e recursos e infra estruturas, tem de ser conseguido através da transformação de um ou mais processos.
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Por exemplo:

E o zoom pode continuar, Considerando o caso do processo P1:

Podemos chegar ao pormenor:

• que funções intervêm no processo?
• que recursos são relevantes para o processo?

E o zoom pode continuar, o que é que a função F2 tem de fazer diferente ou passar a fazer, para que comportamentos que tem e actividades que exerce sejam melhoradas no âmbito do processo P1, para que se avance para o objectivo do mapa da estratégia? Assim, o papel de cada um fica claro, não fica sujeito ao pensamento subjectivo sobre o que cada um deve ou não fazer. E a ponte para o investimento na melhoria de competências relacionadas com a execução da estratégia passa a ser muito facilitada, está lá tudo.

Curiosidade do dia

"o real não obedece a preces e a argumentos. O real é o que é, produz-se a si próprio.
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É sempre possível voltar à soberania nacional e reconstituir a democracia ilimitada dentro do território nacional. Mas terá de se aceitar a contrapartida: assumir que o rendimento por pessoa será reduzido a metade do que é hoje (porque é esse o potencial do mercado interno depois de perder a escala europeia) e assumir que a incapacidade de pagar os encargos financeiros da dívida acumulada no passado implicará não poder contrair nova dívida. É sempre possível recusar as indicações dos mercados, mas isso implica assumir que a sociedade quer uma economia em que não aceita viver com o que lhe pagam pelo que faz, pois o mercado não é retórico, apenas revela a identidade real da oferta e da procura.
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Em política, a retórica nunca vence o real."

Trechos retirados de "A retórica e o real"

Arte e PME

Interessante comparar esta reflexão de Esko Kilpi, "Products as art and the manager as an artist", e o seu remate final:

"“Business is the context for doing interesting and beautiful things.”
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The next challenge is to design a beautiful business. Products can be art and the manager can be an artist!"

Com (daqui):

"Qual a alternativa?
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Ainda e sempre a ARTE!!!
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Mentes algemadas olham para a fotografia da realidade e desesperam... e enterram a cabeça entre as mãos e prolongam a espiral viciada que há-de levar ao fim "at some stage".
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Quem aposta na arte, faz como os artistas, em vez de ver nos obstáculos algo a derrubar, tenta tirar partido da situação, procurando uma pedra angular de onde possa começar a construir uma diferença.
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Se o pintor usa uma tela, usa pincéis, tintas e luz para criar a obra de arte, o que as empresas devem fazer é reunir o equivalente a esses materiais "

E o trecho entre os minutos 11:20 e 12:40

Comerciais, modelos de negócio e propostas de valor

"Price without quality is waste.
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It’s entirely possible that the bed was the best bed ever made but “quality” isn’t only about the product you buy, it’s about the person you buy it from and the company they represent.
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The product itself is at most a third to maybe half of what is known as the “value proposition.” Good salespeople have the ability to explain the full value proposition to their customers. The challenge is that there are not enough good salespeople to go around. So when we’re a buyer we usually have to figure out the real value proposition ourselves."

Qual é a proposta de valor da sua empresa?
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E se a sua empresa tem mais do que um modelo de negócio? É clara qual a proposta de valor para cada um deles? E os comerciais são específicos de cada modelo de negócio ou não?

Trechos retirados de "Price Without Quality"