Acerca do espaço de Minkowski

Um texto tão rico, tão cheio de verdadeiras pérolas metafóricas em "The Art of Looking: What 11 Experts Teach Us about Seeing Our Familiar City Block with New Eyes"
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Por exemplo:

"The thing you are doing now affects the thing you see next."

Concretizada, por exemplo, em:

"Tinbergen noticed that songbirds did not prey on just any insect that had recently hatched in the vicinity; instead, they tended to prefer one kind of bug  -  say, a particular species of beetle  -  at a time. As the numbers of young beetles rose through a season, the birds gorged on these beetlettes, ignoring any other available young insects nearby. Tinbergen suggested that, once the birds found a food they liked, they began to look just for that food, ignoring all others. He called this a search image: a mental image of a beetle—with its characteristic beetly shape, size, and colors—with which the bird scans her environment.
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This search image, it turns out, is something all of us employ when we need to narrow our attention in a goal-oriented task,"

Como não recordar o espaço de Minkowski, como não pensar na dificuldade natural que as empresas têm de enfrentar quando o seu mercado entra em queda e têm de procurar novos mercados e têm de se internacionalizar.

Recordar Mateus 18: 23-35

"Não faças aos outros o que não queres que te façam a ti"

O que faria diferente (parte II)

Parte I.
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Acerca da construção do mapa da estratégia. O autor começa pela base do mapa da estratégia.

"A escolha dos KPI’s não foi feita através de um qualquer resumo dos que já existem na empresa (aliás, a esmagadora maioria não é utilizada), antes foram pensados em linha com Kaplan (2004 a), ou seja, iniciou-se este trabalho pela perspectiva de aprendizagem e crescimento e respeitando às relações de causa e efeito foi-se “subindo” até chegar à perspectiva financeira."

Na minha abordagem, esta é mesmo a última perspectiva a ser trabalhada. Ás vezes, fica para depois da definição do grosso das iniciativas estratégicas.
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Chamo a esta perspectiva, a perspectiva dos recursos e infra-estruturas e vejo-a como reunindo objectivos que permitem medir o progresso de investimentos que vão colmatar lacunas que impedem o desempenho excelente dos processos críticos para a execução da estratégia.
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Os objectivos escolhidos para esta perspectiva são:

O objectivo "Formação profissional" faz sempre sentido. Contudo, que formação é crítica? Que formação alinhada com a estratégia é relevante para a execução da estratégia?
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Só depois de formulada a estratégia e identificados os objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é que podemos ter uma ideia clara do tipo de formação profissional ou outras lacunas, por exemplo, em sistemas de informação ou infra-estruturas físicas.
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Continua

O keynesianismo a preparar a cama

"War: What Is It Good For? The Role of Conflict in Civilisation, from Primates to Robots, by Ian Morris"

• aqui 

"war is the mainspring of our civilization"

O que faria diferente (parte I)

A propósito de "Implementação do balanced scorecard numa unidade do Grupo Ferpinta", uma dissertação no âmbito de um Mestrado em Finanças e Fiscalidade, resolvi fazer mais uma análise crítica.
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O objectivo não é o de fazer qualquer crítica destrutiva, é simplesmente dar a minha opinião e explanar o racional que uso e sigo no meu trabalho com as empresas.
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Convém não esquecer que não existe nenhum referencial único sobre o que é um balanced scorecard ou um mapa da estratégia. Por isso, o único critério válido é que o que seja feito seja útil para as empresas.
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Esta dissertação é sobre a implementação do BSC na empresa Herculano – Alfaias Agrícolas, S.A. Do texto de apresentação retira-se que a Herculano:

"A empresa tem uma vasta gama de produtos que lhe permite servir vários segmentos de mercado. De forma sistematizada podemos apresentar os principais produtos e segmentos de mercado que a empresa serve:"

De seguida apresenta-se uma análise da concorrência e avança-se para uma análise SWOT.
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O que é que um tipo como eu que está de fora e não tem acesso a mais nenhuma informação faria?
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Travava às quatro rodas perante aquela figura.
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Nas conclusões o autor recorda:

"Em 1954, no livro “Practice of Management”, Drucker (1954) afirma, pela primeira vez, que todos os colaboradores deveriam ter objectivos de performance pessoais que estivessem alinhados com a estratégia da empresa."

Aproveito para recordar que o mesmo Drucker também afirmou:

“The purpose of business is to create and keep a customer.” 

Assim, antes de mais nada levaria a empresa a trazer para a mesa a discussão sobre:

• Quem são os utilizadores das nossas máquinas?
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Existem vários segmentos de utilizadores?
• Qual ou quais aqueles onde estamos mais à vontade e porquê?
• Qual aquele onde temos melhores margens?
• Em que "prateleiras" estão expostas as nossas máquinas?
• Quem são os donos das "prateleiras"? 
• O que procuram e valorizam?
• O que os faz sonhar, o que os preocupa e os move?
• Qual o melhor casamento entre "prateleiras" e utilizadores-alvo? E essa combinação varia em função do sector de actividade?
• Para onde pode estar a ir o mundo onde os donos das prateleiras e os utilizadores-alvo vivem?

Antes de mergulharmos no interior da organização, e muitas vezes perdermos-nos no meio dos detalhes internos, observar o mais livremente possível a paisagem enrugada que está no exterior da organização.

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Qual é o ecossistema da procura? Que segmentos podemos servir com vantagem? Que diferenciação o mercado procura e valoriza? 

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Se não percebermos primeiro para quem e com quem vamos trabalhar corremos um sério risco de não tirar o melhor partido do exercício.

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Sendo a dissertação de 2011 e apresentando resultados até 2010, é natural que a empresa à altura estivesse a sentir o choque, ou o começo do choque da quebra do mercado interno e estivesse pressionada para se concentrar internamente na redução de custos. No entanto, isso é sanear a empresa financeiramente, é assegurar, eventualmente, a sobrevivência, não é construir o futuro.

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Continua.

o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa

Lembram-se dos campeões nacionais?
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Lembram-se dos centros de decisão nacionais?
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Lembram-se do manifesto dos 40?
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Volto a "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson:

"The great Roman writer Pliny the Elder relates the following story. During the reign of the emperor Tiberius, a man invented unbreakable glass and went to the emperor anticipating that he would get a great reward. He demonstrated his invention, and Tiberius asked him if he had told anyone else about it. When the man replied no, Tiberius had the man dragged away and killed, “lest gold be reduced to the value of mud.” There are two interesting things about this story. First, the man went to Tiberius in the first place for a reward, rather than setting himself up in business and making a profit by selling the glass. This shows the role of the Roman government in controlling technology. Second, Tiberius was happy to destroy the innovation because of the adverse economic effects it would have had. This is the fear of the economic effects of creative destruction.
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There is also direct evidence from the period of the Empire of the fear of the political consequences of creative destruction. Suetonius tells how the emperor Vespasian, who ruled between AD 69 and 79, was approached by a man who had invented a device for transporting columns to the Capitol, the citadel of Rome, at a relatively small cost. Columns were large, heavy, and very difficult to transport. Moving them to Rome from the mines where they were made involved the labor of thousands of people, at great expense to the government. Vespasian did not kill the man, but he also refused to use the innovation, declaring, “How will it be possible for me to feed the populace?” Again an inventor came to the government. Perhaps this was more natural than with the unbreakable glass, as the Roman government was most heavily involved with column mining and transportation. Again the innovation was turned down because of the threat of creative destruction, not so much because of its economic impact, but because of fear of political creative destruction."

Mais à frente contam a história de homem que inventou uma máquina de tecer no tempo da rainha Isabel I e que lhe pediu a protecção de uma patente, que lhe foi negada. Quando Jaime I subiu ao trono, o homem voltou à carga a pedir a patente que lhe voltou a ser negada:

"James I also refused, on the same grounds as Elizabeth. Both feared that the mechanization of stocking production would be politically destabilizing. It would throw people out of work, create unemployment and political instability, and threaten royal power. The stocking frame was an innovation that promised huge productivity increases, but it also promised creative destruction."

E os autores rematam:

"The fear of creative destruction is the main reason why there was no sustained increase in living standards between the Neolithic and Industrial revolutions. Technological innovation makes human societies prosperous, but also involves the replacement of the old with the new, and the destruction of the economic privileges and political power of certain people. For sustained economic growth we need new technologies, new ways of doing things, and more often than not they will come from newcomers such as Lee [Moi ici: O nome do homem que abordou os reis ingleses em busca de uma patente]. It may make society prosperous, but the process of creative destruction that it initiates threatens the livelihood of those who work with old technologies, such as the hand-knitters who would have found themselves unemployed by Lee’s technology. More important, major innovations such as Lee’s stocking frame machine also threaten to reshape political power.
...
But the elite, especially when their political power is threatened, form a more formidable barrier to innovation. The fact that they have much to lose from creative destruction means not only that they will not be the ones introducing new innovations but also that they will often resist and try to stop such innovations. Thus society needs newcomers to introduce the most radical innovations, and these newcomers and the creative destruction they wreak must often overcome several sources of resistance, including that from powerful rulers and elites."

 Olhando para a situação do país, para os baixos níveis de produtividade, para a reacção das elites durante a década passada...

• Portugal forçado a abdicar de centros de decisão
• Lembram-se dos centros de decisão nacional?

Assim se explica o medo atávico das elites políticas pela destruição criativa.

ADENDA (13h30): QED

O que alterariam? (parte III)

 Parte I e parte II.
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O mapa da estratégia sobre o qual tenho escrito nas partes I e II:

Foi retirado da tese de mestrado de 2013, "Concepção do Balanced Scorecard na Fisipe S.A."
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Recordar o que temos aqui no blogue sobre a Fisipe.
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A 29 de Maio de 2013 em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)", comentámos as seguintes afirmações de João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE:

"Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
...
não queremos quantidade mas diferenciação
...
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Em Julho de 2009 em "Fisipe um exemplo de aposta nas margens" sublinhámos e comentámos:

"“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”
…
“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”
…
“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”
Eis um exemplo de uma empresa que segue a minha religião: valor acrescentado em detrimento do volume. Não esquecer aquela máxima: volume is vanity, profit is sanity."

Agora, voltando ao mapa da estratégia e aos indicadores do balanced scorecard nas perspectivas clientes e dos processos:

Perspectiva Clientes:

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C1 – Oferecer a melhor opção em fibras acrílicas funcionais e técnicas

IC11 - N.º de reclamações em fibras técnicas

IC12 - Índice de repetição de compra (clientes de fibra técnica com repetição de compra versus total de clientes de fibra técnica)

IC13 - N.º de clientes de fibra técnica por aplicação

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C2 – Oferecer o melhor serviço

IC21 - Índice de entregas no prazo

IC22 - Indicador de qualidade e serviço no transporte marítimo

IC23 - Indicador de qualidade e serviço no transporte terrestre

IC24 - Inquérito à satisfação dos clientes

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C3 – Construir relações solidas com os clientes

IC31 - N.º de clientes regulares em fibras técnicas

IC32 - N.º de clientes regulares em fibras pigmentadas

IC33 - N.º de clientes regulares em especialidades têxteis

IC34 – N.º de clientes A visitados pela direcção comercial

IC35 – N.º de visitas de clientes A à Fisipe

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C4 – Melhorar a imagem corporativa

IC41- Rating médio dado por fornecedores e clientes

IC42 – N.º de artigos ou entrevistas publicadas na imprensa

IC43 – N.º de reuniões com clientes chave e fornecedores

IC44 – N.º de comunicações em conferências

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Perspectiva Processos

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P1 - Aumentar o ritmo e a eficiência do lançamento de novos produtos

IP11 – N.º de novos produtos lançados

IP12 – N.º de produtos modificados

IP13 – N.º de ideias obtidas para novos produtos ou serviços

IP14 – N.º de estudos preliminares realizados

IP15 – N.º de projectos em desenvolvimento

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P2 - Melhorar os sistemas de informação

IP21 – Índice de implementação do BSC em SAP

IP22 – Índice de integração do sistema de informação da produção e logística

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P3 - Aumentar a robustez do processo produtivo

IP31 - N.º de queixas e reclamações

IP32 – Toneladas de fibras especiais transferidas

IP33 – Percentagem de quantidades totais produzidas adequadas versus quantidades totais pedidas

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P4 - Aumentar a flexibilidade e eficiência do processo produtivo

IP41 – N.º de horas de perdas de produção de fibra por avarias no SP

IP42 – Índice de transferência de fibras grau A

IP43 – Consumo específico de energia eléctrica

IP44 - Consumo específico de vapor

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P5 - Melhorar o desempenho ambiental e a segurança

IP51 – N.º de acidentes por trimestre

IP52 – N.º de acidentes graves

IP53 - Índice de consumo de água bruta

IP54 - Índice de emissão de efluente industrial

IP55 - Índice de perdas de solvente

IP56 - Índice de produção de resíduos industriais

Esta é a nossa análise só com o valor facial dos indicadores:

• Indicadores a azul - são indicadores que têm tudo a ver com a eficiência da fábrica, São importantes mas não são estratégicos. Devem ser monitorizados a nível hierárquico, a nível operacional.
• Indicadores a purpura - são indicadores sobre os quais tenho dúvidas sobre o seu significado real e que parto do principio de que poderão ser relevantes
• Indicadores a vermelho - são indicadores que se eu fosse preguiçoso utilizaria (atenção, não estou a dizer que o autor é preguiçoso, se calhar há 10 anos eu também faria assim. E, para muitas empresas estes indicadores estão bem e recomendam-se. Contudo, para o caso particular da Fisipe, o que queremos? Que as visitas, que o trabalho com os clientes dê origem a fibras personalizadas. Quantas fibras personalizadas desenvolvemos em conjunto com os clientes? Quantos clientes desenvolveram com a Fisipe uma segunda fibra personalizada? Quantos projectos de co-desenvolvimento temos com clientes? Quantos terminam com bons resultados?). Preferia dar ênfase não ao número de visitas mas ao que se consegue de valor acrescentado com o aumento da interacção com clientes e fornecedores.
• Indicadores a fúcsia - são indicadores que podem fazer sentido, no entanto tentaria alinhá-los mais com a estratégia. Por exemplo, "Nº de comunicações em conferências", que tipo de comunicações? Que tipo de conferências? Que importa à Fisipe ser muito popular mas isso não se traduzir em vantagem estratégica? Também, em termos de mapa da estratégia e das relações de causa-efeito, não há qualquer relação entre P5 e C4, basta olhar para os indicadores de um e de outro.
• Indicadores a preto - são indicadores bem escolhidos. Talvez acrescentasse algo sobre o cumprimento dos prazos dos projectos e uma ligação ao retorno médio dos projectos, na perspectiva financeira.

A sensação com que fico é que a prioridade estratégica, inovação e diferenciação, fica um pouco diluída no meio de tantos indicadores de outras cores.

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Algumas notas finais: 

• não colocaria indicadores não financeiros na perspectiva financeira.
• não trabalharia com cerca de 70 iniciativas, nem misturaria iniciativas não estratégicas, que podem ser acompanhadas durante a monitorização do orçamento, com as iniciativas estratégicas.  Concentraria as cerca de 70 iniciativas em 6 ou 7 iniciativas, cada uma com várias linhas correspondentes a várias actividades, tal permitiria dar maior inteligibilidade e reforçaria o papel da conjunção de várias actividades dentro de uma mesma iniciativa. Por exemplo: de F1 "Colaboração com a Universidade do Minho para desenvolvimento de misturas cimentícias" + de C1 "Desenvolver cultura sobre fibras técnicas: lançamento de relatório mensal e lançamento de programa criterioso de visitas a clientes" e "Aprofundar conhecimento sobre o desempenho das fibras técnicas por recurso ao Sistema Técnico Cientifico Nacional ou Estrangeiro" e "Aprofundar conhecimento sobre o processo de produção do precursor de fibra de carbono" + de P1 "Participar no Technical Committee do CIRFS" e "Acompanhar os trabalhos da European Technology Platform"

Escolher, escolher.

"Focused business models are most effective when they appeal to distinct market segments with clearly differentiated needs. So if your business currently serves multiple segments, it may be best to subdivide into focused units rather than try to apply one model."

Trecho retirado de "Four Paths to Business Model Innovation"

Coincidência

Ontem, durante a tarde, conheci um caso interessante.
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No ano passado, as circunstâncias empurraram uma empresa para uma alteração da sua actividade, uma alteração forçada do seu modelo de negócio. Fizeram uma mudança, depois, outra mudança e, depois ainda, mais outra mudança.
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Apalparam o terreno, provaram a validade, a superioridade do novo modelo de negócio.
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Agora, estão prontos para escalar o modelo. Contudo, as dificuldades de tesouraria obrigam a um ritmo lento.
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Na altura pensei na possibilidade de capital externo, capital de sócios-temporários, ser empregue para acelerar a escala e aproveitar o sucesso do novo modelo de negócio.
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Entretanto, à noite ao ler a história da ascensão e queda de Veneza no livro "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu, encontrei:

"One of the key bases for the economic expansion of Venice was a series of contractual innovations making economic institutions much more inclusive. The most famous was the commenda, a rudimentary type of joint stock company, which formed only for the duration of a single trading mission. A commenda involved two partners, a “sedentary” one who stayed in Venice and one who traveled. The sedentary partner put capital into the venture, while the traveling partner accompanied the cargo."

Sorri, porque a tal empresa podia beneficiar de algo assim, porque o seu novo modelo de negócio está a girar em torno de matéria-prima que vem em contentores que compram, transformam e vendem.

Baixos níveis de produtividade casam bem com instituições extractivas

Leio em "Why Nations Fail":

"Extractive institutions are so common in history because they have a powerful logic: they can generate some limited prosperity while at the same time distributing it into the hands of a small elite. For this growth to happen, there must be political centralization. Once this is in place, the state - or the elite controlling the state - typically has incentives to invest and generate wealth, encourage others to invest so that the state can extract resources from them, and even mimic some of the processes that would normally be set in motion by inclusive economic institutions and markets.
...
The potential for creating extractive growth gives an impetus to political centralization
...
The growth generated by extractive institutions is very different in nature from growth created under inclusive institutions, however. Most important, it is not sustainable. By their very nature, extractive institutions do not foster creative destruction and generate at best only a limited amount of technological progress."

Por isso é que os governos gostam tanto de fundos e quadros comunitários, permite-lhes dar um arzinho de liberdade económica e, apoiar as elites quando os seus projectos forem, eventualmente, vítimas da destruição criativa.
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Por falar em destruição criativa... imagino o choradinho que ainda vamos ver por causa disto "Higher education - Creative destruction".

Influência da legislação e das instituições portuguesas na dimensão típica das PMEs

Com frequência, encontro nos media o discurso sobre necessidade das PMEs portuguesas crescerem, para serem mais produtivas.
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Entretanto, em "The New Empirical Economics of Management" de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, reencontro este facto:

"using data on the population of manufacturing firms for France (following Gibrat) and the US we plot the firm size distribution in Figure 3. 

The power law implies that in log-log space there is a negative linear relationship between firm size and density, which is what we observe for the US data, except for the far right tail. France looks similar except for a break at 50 employees, which is an important regulatory threshold for labor laws. Garicano, Lelarge and Van Reenen (2013) discuss how the presence of many regulatory “taxes” that begin when the firm reaches 50 employees implies a broken power law exactly as described by the data."

Qual será a influência da legislação e das instituições portuguesas na dimensão típica das PMEs portuguesas?

Partilhar o guarda-roupa

Uma ideia interessante para mais um desenvolvimento da economia da partilha e do aluguer, o guarda-roupa, "The Next Collaborative Consumption Movement: Closet Sharing":

"In the fashion world, collaborative consumption and peer-to-peer companies are starting to make their mark in this exciting economic shift. Dubbed the closet sharing economy, fashion marketplaces are changing the relationship women have with their closets. When women know they can easily sell new or gently used things from their closets, they’re more likely to splurge on the things they want at higher prices. This change in shopping behavior has created the phenomenon of the revolving closet, where women are able to use the money they make selling clothes they no longer want in order to buy new items."

O que alterariam? (parte II)

Parte I.
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Comecemos por olhar para o mapa da estratégia:

Atentemos no cabeçalho da perspectiva clientes, o ponto 1:

"O que os nossos clientes valorizam".
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O que se lê na perspectiva clientes? (ponto 2)
"Oferecer"
"Oferecer"
"Construir"
"Melhorar"
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Acções a desenvolver pela empresa...
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Prefiro olhar para a perspectiva clientes como uma perspectiva de consequência das acções realizadas a montante. Por isso, prefiro usar na perspectiva clientes o modelo:

Se quisermos mesmo colocar o que os clientes valorizam, na perspectiva clientes, algo que fazia há 10 anos, então os objectivos teriam de ser outros, teriam de ser o que os clientes valorizam. Quando muito, podemos pensar na consequência para os clientes de "oferecermos a melhor opção em fibras", algo como "Consigo as fibras adaptadas às minhas necessidades".
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Olhando para os indicadores escolhidos:

Passaria quase todos esses indicadores para a perspectiva dos processos. Na perspectiva clientes só ficariam estes, teria de pensar em mais alguns relevantes:

Para a perspectiva processos passariam:

Continua.

Receita imbatível para bater incumbentes

"Perhaps the most important aspect of disruptive technologies is that they require a change in business model.  Kodak was unable to compete in the market for digital cameras not because it didn’t understand the concept (in fact, it helped invent it), but because the firm was making too much money selling film.
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And that, in effect, is what makes disruptive technologies so disruptive.  They challenge incumbents to change not only their products and practices, but what they have come to value.  If you’ve spent the last 50 years striving to make the world’s best film, it’s hard to embrace cameras that don’t use it."

Trecho retirado de "Is Disruption Dead?"

Porque as estratégias não são eternas (parte II)

"Strategy has always required us to make hard choices in an uncertain context and managers have shown a disturbing tendency to seize on any pretext to avoid making those choices.
...
“the natural reaction is to make the challenge less daunting by turning it into a problem that can be solved with tried and tested tools”
...
we must continue to define “where to play and how to win,” but on a radically compressed time frame.  That doesn’t make strategy easier, it makes it exponentially harder."

Mais uma achega aquela ideia da perspectiva externa referida em "Porque as estratégias não são eternas"
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Trechos retirados de "The Only Viable Strategy Is Adaptation"

Por que têm de enveredar pela engenharia social? Ou, "Esperteza saloia parte II"

A propósito de "Carlos Costa defende reformas antecipadas para modernizar empresas" onde se pode ler:

"As empresas portuguesas devem apostar em mecanismos de antecipação da reforma dos trabalhadores mais antigos como forma de se modernizarem garantindo uma mão-de-obra mais produtiva, defendeu esta quarta-feira o governador do Banco de Portugal.
...
Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos, flexíveis e produtivos", diz governador do Banco de Portugal."

Tantos equívocos de um velho lobo do mar do sector não-transaccionável e que, aposto, não faz a mínima ideia sobre como se aumenta a produtividade.
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E o que dizer da experiência adquirida por anos de trabalho?
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E o que dizer do conhecimento implícito não traduzível para procedimentos escritos?
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Sinto que por detrás deste racional está a mesma lógica que acha que mais produtividade se consegue com mais 1 hora de trabalho por dia, com menos feriados e menos férias.
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Reparem:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos,"

Se eles passavam a ser mais baratos, qual o acicate para que as empresas procurassem subir na escala de valor, procurassem aumentar a produtividade, se tinham esta boleia de autêntico passageiro clandestino?
As empresas são geridas por humanos, os humanos não são maximizers, são satisficers. Seria como a introdução de raposas na Austrália para caçar coelhos, também eles introduzidos na Austrália. As raposas preferiram caçar espécies autóctones mais fáceis de apanhar do que apanhar coelhos.
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Mão amiga pode encaminhar para o senhor governador a história do descalabro da "Circuit City" referida em "Esperteza saloia" e aqui.

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... flexíveis ...""

O que se entende aqui por flexibilidade? Há falta de flexibilidade dos trabalhadores hoje em dia? Os únicos casos que conheço resultam mais de relações adversarias independentes da idade. "If you give them peanuts, you get monkeys"
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Mais flexibilidade resulta de alterações nos processos e de mais critério na selecção dos segmentos de clientes a servir. Volto à segunda figura deste postal recente:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... produtivos","

A velha e obsoleta ideia de que mais produtividade resulta de se correr mais depressa. Mais produtividade tem de vir da gestão... ainda ontem de manhã escrevi sobre isso:

""management does indeed appear to be important in accounting for the large differences in cross-country Total Factor Productivity (TFP) as well as within-country differences." 

E recordo Gary Klein em:

• A paixão por procedimentos (parte I) 
• A paixão por procedimentos (parte II) 

Por que é que o senhor governador não olha antes para a distribuição da produtividade intra-sectorial? 

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Por que é que o senhor governador não canaliza a sua energia para baixar ou eliminar as barreiras à entrada e à saída das empresas?

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Por que é que o senhor governador não se dedica a reduzir as protecções ás empresas zombies?

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Pena que esta conclusão:

""Conhecemos menos o país do que aquilo que pensamos. Não podemos intervir de forma consistente sobre a economia se não a conhecermos. É como a acupunctura: se não conhecermos os centros nervosos e espetamos a agulha, isso até pode prejudicar", disse Carlos Costa.
Acrescentou: "Especulamos muito sobre a economia, mas não a conhecemos. Estamos sempre a intervir sobre um corpo que não conhecemos""

Não se traduza numa humildade daquele tipo:

"Em primeiro lugar, não causar dano" 

Ou seja, a via negativa!
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Por que têm de enveredar pela engenharia social, pela construção top-down de uma nova sociedade, de uma nova economia, de um novo trabalhador?
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BTW, mão amiga que faça chegar ao senhor governador este estudo "Age and Productivity – Sector Differences?", onde, por exemplo, se pode ler:

"This paper shows that the share of employees in different age groups hardly has an impact on establishment productivity in the manufacturing, services and metal manufacturing sectors. On first sight, these findings contradict the notion that physically demanding, rigid and monotonous jobs might reduce the relative productivity of older employees in the (metal) manufacturing sector, or that higher flexibility and speed increase the productivity of younger employees in the services sector. However, one has to be aware that only the productivity of those employees who are actually working in the establishment is measured. We do not find strong evidence that our results reflect differences in the selectivity of older workers or in investments in old employees between sectors.
This paper paints a positive picture of the relative productivity of older employees in different sectors of the German economy."

Também lhe podem fazer chegar este outro e este outro... basta googlar para perceber que o senhor governador mandou uma posta de pescada.

Coisas que me interrogam

Com o nível do desemprego em Espanha tão alto, assiste-se a isto "Número de trabalhadores portugueses em Espanha cresceu 6% desde o início do ano".
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Explicações plausíveis?

Curiosidade do dia

Não resisti a esta brincadeira.

Acerca das barreiras

Recente, deste Abril passado, a versão de 2014 de "The New Empirical Economics of Management" de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen.
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Algumas ideias:

"management does indeed appear to be important in accounting for the large differences in cross-country Total Factor Productivity (TFP) as well as within-country differences. [Moi ici: Por isso, é importante não erguer barreiras à entrada ou à saída. Por isso, é importante não proteger os incumbentes. Os clientes, com o seu bolso, que escolham livremente quem tem direito a viver]
...
Competitive intensity is one important and robust factor in raising management quality,  [Moi ici: Como não pensar no lastro mental de centenas de anos de influência da CoroaEstado para minimizar a concorrência, para manter o status-quo e impedir a destruição criativa. A elite não pode ser prejudicada e correr o risco de perder] as is ownership and governance (e.g. family firms appear to have weak management on average).
...
Much of aggregate productivity growth is from the reallocation of output away from less productive firms towards more productive firms.  [Moi ici: Por isso, é importante não erguer barreiras à entrada ou à saída. Por isso, é importante não proteger os incumbentes] This reallocation can take place on the extensive margin as less productive firms exit and more productive firms enter. ... But reallocation can also take place on the intensive margin as market shares get reallocated among incumbents away from the least efficient and towards the more efficient firms.
...
analyzed data from US manufacturing plants and argued that over a five year period about half of a typical industry’s TFP growth was due to the reallocation of output between plants rather than ongoing incumbent within plant productivity growth."  [Moi ici: Por isso, é importante não erguer barreiras à entrada ou à saída. Por isso, é importante não proteger os incumbentes]

Continua.

Acerca do conceito da obliquidade

Este artigo "Advertisement-Shy Wimbledon Is World's Most-Lucrative Tennis Tournament" ilustra bem o conceito de obliquidade (obliquity).
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Se lerem o artigo poderão listar todas as restrições que a organização impõe a patrocinadores, como por exemplo:

"It does not allow sponsorship signage anywhere across the club’s 14 acres, ... Committee members don’t earn a penny, while the professional staff, headed by CEO Richard Lewis, take home relatively modest salaries."

E, no entanto, Wimbledom é o torneio mais lucrativo de todos, apesar das restrições e do trabalho voluntário do comité.
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Muitas vezes, a forma mais eficaz de atingir um objectivo passa por não o eleger como o objectivo directo, mas como a consequência natural de algo que se faz.
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Claro, nem todas as crianças têm paciência para aguentar 15 minutos e, por isso, acabam por comer os marshmallows.

Acerca da batota

Ler este artigo "Make Customers Want to Buy Offline" é voltar a 2008 e à batota. Recordar "A Apologia da Batota":

• Parte I
• Parte II e
• Parte III

E já lá vão 146 postais com esse marcador.
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E o que diz o artigo?
Desenhar experiências, não confiar no acaso:

"Design your retail setting to be a showroom for your empathic experts even more than for the products you sell."

Desenhar soluções, complementos:

"This means designing your store to serve as a source for solutions, both now and in the future. Again, heightening your staff’s expertise helps immensely. So does offering customers a complete ecosystem of secondary products, rather than simply hanging some earbuds and cases within easy reach. Design with an eye to the outcome the customer is seeking, whether that’s more reliable transportation, more exciting entertainment, or higher productivity. Deliver a system of products and services that works with their primary purchase to provide those outcomes, and they’ll reward you for it, rather than try to reconstruct it all for themselves online." 

 Desenhar comunidades, outra alternativa.
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A batota que gera a experiência sentida:

"One fundamental point deserves to be underscored, because it informs all three of these design imperatives: shopping is emotional. The internet offers many functional advantages: selection is endless and endlessly searchable, prices are excellent, and there’s none of the hassle of going to the store. Most purchases, though, aren’t purely functional, and a well-designed shopping experience works with that by heightening the positive emotions and countering the negative ones.
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More than just satisfying emotional needs, shopping is part of how we form identity. The decisions we make about how we will spend our money are part of how we present ourselves to the world. Offer customers an experience that deepens their sense of identity and reflects positively on it, and you’ll earn the higher margin you’re asking them to pay."

E a sua empresa, mesmo não estando no retalho, faz batota, desenha experiências? Ou pensa que é tudo folha de cálculo?

Porque as estratégias não são eternas

Há tempos li uma crítica qualquer ao balanced scorecard, um dos motivos dessa crítica era baseado no facto de ter apenas 4 perspectivas.
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Não há nenhuma norma, lei ou regulamento que imponha 4 perspectivas.
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Eu aprecio as 4 perspectivas, pessoalmente, interpreto-as deste modo:

Ontem, durante a minha caminhada, a propósito da leitura do artigo "The Role of Performance Measurement Systems in Strategy Formulation Process", que comentarei em breve, recordei uma pergunta que Roger Martin costuma fazer e uma sugestão que li há uns anos.
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A pergunta que Roger Martin faz é:

"Asking a single question can change everything: what would have to be true? This question helpfully focuses the analysis on the things that matter."[Moi ici: Trecho retirado de "Playing to Win"]

Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?

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E que tal colocar a pergunta, após a formulação da estratégia, o que é que pode derrotar esta estratégia? O que é que a pode pôr em causa? E, com base nas respostas, seleccionar um conjunto de indicadores que farão parte de uma 5ª perspectiva, a perspectiva externa, e que tem como função, alertar a organização para alterações na realidade exterior que podem tornar necessário o repensar da estratégia.

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Depois, recordei que em tempos, num livro de Mark Graham Brown li algo sobre o interesse de uma perspectiva externa.

Curiosidade do dia

Outra pérola de economistas, desta vez retirada de "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e Jim Robinson.

"Indeed, the most widely used university textbook in economics, written by Nobel Prize - winner Paul Samuelson, repeatedly predicted the coming economic dominance of the Soviet Union. In the 1961 edition, Samuelson predicted that Soviet national income would overtake that of the United States possibly by 1984, but probably by 1997. In the 1980 edition there was little change in the analysis, though the two dates were delayed to 2002 and 2012."

O que alterariam? (parte I)

Olhem para este mapa da estratégia:

Qual é o enfoque estratégico da empresa?
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O que alterariam, só de olhar para o mapa da estratégia?
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Atenção à largura de banda da atenção da equipa de Gestão de Topo, se se concentram demasiado numa coisa, perdem capacidade de se concentrarem noutra coisa. Qual é a prioridade (simplificada)?
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Inovação?
Custo?
Serviço à medida?
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Não podemos, nem devemos ter a veleidade de colocar num balanced scorecard todos os indicadores que a equipa da Gestão de Topo monitoriza.
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Há indicadores que são estratégicos, que têm a ver com a orientação estratégica da organização. Esses indicadores devem fazer parte do balanced scorecard.
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Há indicadores que são importantes, que a Gestão de Topo gosta de monitorizar, mas que não são estratégicos, são operacionais. Esses indicadores são monitorizados pela Gestão de Topo ou, isoladamente, por membros da Gestão de Topo, porque têm a ver com a execução orçamental, porque têm a ver com as boas-práticas de gestão hierárquica. Esses indicadores não devem fazer parte do balanced scorecard.
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No Twitter, com alguma recorrência, tenho uma conversa sobre a inovação e a eficiência. Do outro lado, dizem-me que não são incompatíveis. Deste lado, tento explicar a minha preocupação. É claro que inovação e eficiência não são incompatíveis. Contudo, porque o retorno das melhorias da eficiência são "imediatos", e o que há a fazer para que ocorram é mais intuitivo, mais concreto e palpável, e mais barato e menos arriscado de implementar, facilmente a preocupação com a eficiência deixa de ser uma saudável preocupação e, passa a ser uma obsessão que tudo subordina.

O problema são os trade-offs. Se a minha organização quiser ser um paradigma de eficiência, não pode ao mesmo tempo querer ser um paradigma de flexibilidade.

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Recordo o exemplo da Zappos:

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

 Se a estratégia da minha organização passa pela inovação e flexibilidade, então, as preocupações com a eficiência, ainda que honestas, recomendáveis e importantes, não são estratégicas, devem sair do mapa da estratégia e do balanced scorecard.
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Parte II - sem mais informação, só olhando para o mapa da estratégia, o que alterar. E, ao fazê-lo, quais as dúvidas que surgem
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Parte III - com informação recolhida dos média, como poderia ser refeito o mapa da estratégia
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Continua.

"à espera de ser encaminhada para o matadouro, ou a preparar-se para ter um futuro?"

Um interessante paralelismo entre a disrupção no mundo dos negócios e o desempenho da selecção espanhola no Mundial de Futebol do Brasil 2014.

"Christensen famously posited that successful incumbents were vulnerable to disruption by smaller rivals because reliance on their existing business models led them to ignore new technologies. [Moi ici: Outra vez David vs Golias]
...
Overused and reified as the phrase ‘disruptive innovation’ has become, it remains useful as a descriptive model for understanding how incumbent businesses can sometimes struggle to fend off smaller startups peddling seemingly lower-quality products.”
...
Like the CEO of an industrial giant that dominates its market and is wedded to the business model that guarantees its revenues, del Bosque was tied to the players and system that had guaranteed so much success even as Spain faced fresh threats to that dominance.
...
With an average age of almost 28, Spain has one of the older squads in the World Cup. The more telling statistic is the 23-man squad’s collective experience: a combined total of 1,375 international caps going into the tournament, which was 243 more than second-placed Uruguay. Sixteen of the squad had also played at a previous World Cup. These warriors have been in a lot of battles.
...
There is a plethora of fine young Spanish players coming through the ranks, but del Bosque’s options were constrained. Perhaps he thought, like many of us did, that there was one more tournament in these great players, that the transition could come in the next 12 months. Just like a CEO who lacks the courage to undermine the model that has proven so successful to ensure future success, he failed to change the winning formula at the right time.
...
“It happens to all great teams. How do you drop yesterday’s heroes? Their status prevents it. They have to lose first.”
...
and at this World Cup, del Bosque’s loyalty to the players that served him so well in previous tournaments was his downfall."

No caso de uma empresa, normalmente não estamos a falar de pessoas, mas sim de produtos, mas sim de modelos de negócio.
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Por exemplo em "5 industries that millennials are destroying" são apresentados 5 casos, apenas 5, em que o status-quo está a ser reformulado.
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E a sua empresa, está à espera de ser encaminhada para o matadouro, ou está a preparar-se para ter um futuro?

Trecho retirado de "How Spain Succumbed to the Innovator’s Dilemma"

Para reflexão

Recorte 1:

"Exportações portuguesas para Espanha crescem 3,9% até Abril"

Apesar de (recorte 2):

"a exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 30%)." 

Recordar (recorte 3), o crescimento das exportações em 2013:

"Combustíveis explicam dois terços do aumento das exportações este ano" 

Recordar (recorte 4):

"Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

Apesar da quebra nas exportações de combustíveis o progresso de 2013 foi ultrapassado.


 Recorte 1 e 2 retirado de "Exportações portuguesas para Espanha crescem 3,9% até Abril" (Junho de 2014)
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Recorte 3 retirado de "Combustíveis explicam dois terços do aumento das exportações este ano" (Julho de 2013)
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Recorte 4 retirado de "Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

Porquê a diferença?

No DN em "Número de insolvências aumenta 8,1% até Maio" lê-se:

"O número de insolvências de empresas em Portugal continua a subir, e nos primeiros cinco meses do ano o valor total registado no Ministério da Justiça aumentou 8,1% face a igual período do ano passado. Até maio deste ano foram registadas 3.797 insolvências de empresas em Portugal, de acordo com os mais recentes dados da IGNIOS, empresa especialista em soluções integradas de gestão de risco para o setor empresarial."

No Informa DB de Maio deste ano, na página 24 lê-se:

O que é que cada uma das empresas mede? Por que chegam a estes resultados opostos?

Talvez seja arrogância de consultor

Leiam a primeira parte de ""Excelência do Mel" quer promover consumo":

"Um pouco por todo o País regista-se uma crescente aposta na produção de mel, que terá beneficiado do contributo dos 1.047 projectos aprovados no âmbito do programa ProDer, que garantiu 71 milhões de euros de investimento na área apícola com a instalação de novos apicultores, na sua maioria jovens. [Moi ici: A minha contribuição cínica para a coisa é "e esses novos apicultores têm apoios generosos? Qual o grau de skin in the game a que são obrigados?]
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Mesmo assim, os dados do Ministério da Agricultura e do Mar mostram que entre 2010 e 2013 o número de apicultores registados caiu de 17.291 para 16.774. [Moi ici: Pode ser a renovação etária ou os apoios não convidam ao skin in the game]
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Todavia, como esclarece a FNAP, grande parte do mel produzido é para auto-consumo, pelo que outro factor a melhorar passará pela necessidade de garantir mais- valias na comercialização do mel português, dado que apenas cerca de 15% da produção é relativa a mel embalado.
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Portugal exporta essencialmente a matéria-prima (mel não embalado) [Moi ici: O típico enfoque na produção. Mel a granel!] acabando por importar a matéria-prima já embalada, que depois é vendida ao consumidor final."

 O que retiram deste diagnóstico breve e, por isso, suficientemente claro, sobre iniciativas estratégicas a implementar para desenvolver o mel português?
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Para mim é claro, tão claro que até pode ser encarado como arrogância de consultor. Voltem a ler o último parágrafo sublinhado:

• É preciso criar marcas portuguesas!
• É preciso embalar mel, para o colocar nos circuitos de comercialização como mel português com marca própria!
• É preciso trabalhar o ecossistema da procura, para ter acesso às prateleiras que interessam!
• Poderá ser útil criar algumas cooperativas de produtores, para ganharem escala na comercialização nacional e internacional!

O que é que a Federação Nacional de Apicultores de Portugal (FNAP) se propõe fazer?

"Além da divulgação e consciencialização dos benefícios do consumo do mel, "A Excelência do Mel" propõe-se a aumentar a produção tornando Portugal autosuficiente e elevar o grau de notoriedade do néctar produzido pelas abelhas.
...
4 - A FNAP quer que o consumo anual per capita em Portugal passe dos 0,3kg, para próximo da média da UE a 27 (dados de Abril de 2013), para 0,6kg"

Estarei a interpretar bem o que li?

• A FNAP quer aumentar a consciencialização dos benefícios do consumo do mel!
• A FNAP quer aumentar a notoriedade do mel!
• A FNAP quer aumentar o consumo anual per capita!

Este trecho é crítico:

"Segundo dados do Instituto Nacional de Estatística, de Janeiro a Novembro de 2012, Portugal apresentou um saldo positivo de 327 mil euros. Apoiada nestes dados, a FNAP acredita que Portugal tem "capacidade para ser autosuficiente". Apesar do crescimento dos últimos anos, a produção nacional representa apenas 20% do consumo interno, sendo o restante importado."

As acções da FNAP, se forem bem sucedidas, vão fazer aumentar o consumo de mel importado. E, mesmo que esse mel seja produzido originalmente em Portugal, o grosso do valor acrescentado, ficará fora.
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Não é suficiente promover "Promover a "marca" mel"!
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Ei! Mas eu só sou um anónimo consultor de província.

Será que um desconto é mesmo a solução?

"Unfortunately, the Economics 101 class we took in college has conditioned us to believe that lowering price should always return a commensurate increase in demand.  But on its face, this is simply not so.
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Getting customers to change their behavior often requires much more than a simple decision to decrease prices.  For example, if you want a customer who is currently not buying from you to change their behavior and begin doing so, you should first start with the question:  Why are they not buying from me today?  Often the answer is not because the price is too high.  In our research and experience, some of the common reasons we have heard include:
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 1.“Because we did not know the company sold those products”
 2.“Because their service quality was poor/unsatisfactory”
 3.“Because we have an existing relationship/contract with another vendor”
 4.“Because we don’t like the sales rep”
 5.“Because they don’t stock enough of the products we need to buy”
 6.“Because they are too far from our location; other vendors are closer”
 7.“Because their product quality is poor”
 8.“Because their systems don’t interface well with ours”
 9.“Because it is not easy to shop and order from them”
10.“Because they don’t have enough in-house product support expertise”
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When you step back and consider those reasons, you realize that it’s probably quite unlikely you’ll be able to combat these issues with a relatively small downward adjustment in price.  I say relatively small because in most cases it’s not realistic to make large, drastic price cuts.
If you want to change a customer’s behavior, you need to address the specific obstacle that’s to blame for the original behavior in the first place."

Trecho retirado de "So You’re Thinking about Lowering Prices …"

"formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear"

Ontem, estive a ler uma dissertação apresentada, para obtenção do grau de mestre, sobre a aplicação do BSC a uma PME.
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Estranhei o terem desenhado um mapa da estratégia sem terem equacionado quem são os clientes-alvo, o que procuram e valorizam, sem os terem olhado olhos nos olhos como se fossem únicos e não entidades estatísticas.
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Estranhei o terem desenvolvidos e seleccionado os indicadores do BSC só com base numa análise dos processos internos da organização.
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Estranhei que o primeiro Valor relevante para o cumprimento da Missão tenha sido:

"Criação de valor para os sócios..."

Sintomático!
Fizeram as análises SWOT e TOWS.
Determinaram o posicionamento competitivo por comparação com a concorrência
Desenharam uma matriz BCG.
Construíram uma matriz de McKinsey.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre os clientes-alvo.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre o ecossistema da procura.
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Também não trabalharia com cerca de 100 iniciativas. Preferia trabalhar com 10 e meter as 100 acções como linhas dentro das 10.
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Cada vez mais, para as PMEs, formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear.

Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado

"New technologies do not simply displace old ones. Some old technologies, like sailing boats and paper books, have an enduring appeal; some, like watches, can redefine their value; and some, like condoms, can get a new lease of life for unexpected reasons. In addition, people do not just buy something because it provides the most efficient solution to a problem. They buy it because it provides aesthetic satisfaction - a beautiful book, for example, or a perfectly made shirt - or because it makes them feel good about themselves. This suggests a paradox: the more that disruptive innovations like the internet boost the overall productivity of the economy, the more room there will be for old-fashioned industries that focus on quality rather than quantity and heritage rather than novelty. Sometimes the best way forward is backwards."

Leio isto e volto ao exemplo da artesã que tentava vender colchas de linho numa feira tradicional em Bragança e que registei em "Uma perspectiva interessante":

"Para algumas empresas, que produzem produtos tradicionais, que podem produzir produtos para nichos com alguma vantagem, não faz sentido mudar o produto para o ajustar ao mercado.
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Talvez faça sentido:

• transformar os potenciais clientes em clientes, mudando-os a eles, através de uma conversação, através de uma relação; ou

• mudar de mercado, mudar de prateleiras..."

Recordar também o exemplo das tábuas de Jamie Oliver.
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Aquele trecho lá de cima, foi retirado de "Second wind" onde ainda se pode ler:

"How do businesses go about reviving old technologies in the face of so much innovation? Mr Raffaelli argues that the key to success lies in redefining the product’s value and meaning. Swiss watchmakers redefined their products as status goods rather than a means of telling the time. That they are so much harder to make than digital watches added immeasurably to their desirability. Independent booksellers are redefining themselves as communities where people who care about books meet and socialise. Trams are re-emerging as a green solution to both pollution and urban sprawl: a striking number of the cities that are adopting them are formless sunbelt cities.
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This redefinition demands a careful balance between tradition and change. Revival businesses often need to cultivate a close relationship with their craftsmen and customers, who may see themselves as guardians of a great tradition rather than mere employees or consumers."

Touché...

A propósito de "Quando o mundo muda, as ideias que funcionavam deixam de ser úteis" e "E no seu sector, para onde vai o mundo?" volto à frase de Nassim Taleb:

"Executive programs allow us to watch people who never worked lecture people who never pondered."

Esta manhã, numa caminhada-reunião, o meu interlocutor disse, com naturalidade, qualquer coisa como:

"Mas ao menos se fossem tinham acesso a outras ideias e visões do mundo!"

Imediatamente... recordei a minha primeira formação na área da qualidade, uma formação inter-empresas para ser auditor interno da qualidade.
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Penso que já em tempos escrevi sobre ela aqui no blogue. A formadora era uma nódoa, sempre a contar histórias pessoais, mas a formação foi-me tão útil. Aprendi tanto com os meus colegas, colocava-lhes questões, pedia-lhes exemplos, comentavam as opções seguidas pela minha empresa.

Um conselho para a sua PME

Para quem está a iniciar a sua actividade, ou a sua internacionalização, pode ser interessante pensar em:

"When you're just starting out, going after smaller, more obtainable accounts can position you to land far bigger ones later."

Trecho retirado de "Why You Should Focus on Selling to Other Small Businesses"

Curiosidade do dia

O dia mais longo!
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Como eu percebo os antigos...

O caminho

Hoje, Seth Godin publicou um curto postal com isto:

"Fast, easy, guaranteed
...pick none.
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That's the work that's worth doing."

Em vez de receitas mágicas, trabalho, investimento no não-imediato.
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Em vez de facilidades, o que custa, o que nos obriga a transcendermos-nos, o que nos obriga a metamorfosearmos-nos.
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Em vez do garantido, a ausência de rede, o inexplorado, o por construir, a surpresa.

"é preciso proteger os campeões nacionais"

Há dias, a propósito do leite, voltei a usar esta imagem:

Ontem, ao final da tarde, durante mais uma caminhada, li mais um trecho de "Why Nations Fail" e percebi que esta figura não é universal.

"All three countries were ruled by relatively absolutist monarchs: Elizabeth I in England, Philip II in Spain, and Henry II in France. All were battling with assemblies of citizens—such as the Parliament in England, the Cortes in Spain, and the Estates-General in France—that were demanding more rights and control over the monarchy. These assemblies all had somewhat different powers and scopes. For instance, the English Parliament and the Spanish Cortes had power over taxation, while the Estates-General did not. In Spain this mattered little, because after 1492 the Spanish Crown had a vast American empire and benefited massively from the gold and silver found there. In England the situation was different. Elizabeth I was far less financially independent, so she had to beg Parliament for more taxes. In exchange, Parliament demanded concessions, in particular restrictions on the right of Elizabeth to create monopolies. It was a conflict Parliament gradually won. In Spain the Cortes lost a similar conflict. Trade wasn’t just monopolized; it was monopolized by the Spanish monarchy."

Numa sociedade habituada ao poder da Coroa/Estado, as instituições extractivas, as elites extractivas, fariam pressão junto do poder para pôr ordem naquele ciclo lá de cima. E volto outra vez a Acemoglu:

"powerful groups often stand against economic progress and against the engines of prosperity. Economic growth is not just a process of more and better machines, and more and better educated people, but also a transformative and destabilizing process associated with widespread creative destruction. Growth thus moves forward only if not blocked by the economic losers who anticipate that their economic privileges will be lost and by the political losers who fear that their political power will be eroded.
Conflict over scarce resources, income and power, translates into conflict over the rules of the game, the economic institutions, which will determine the economic activities and who will benefit from them."

Por cá são muitas centenas de anos a impedir, ou a minimizar o funcionamento daquele ciclo lá de cima... é preciso proteger os campeões nacionais...

e, nove meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2014:

A maior quebra mensal desde Janeiro de 2011, mais dois meses e estaremos a recuar para valores de desemprego do final de 2011.

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março, Abril e Maio 25 barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em 18% e, sobretudo, a evolução do desemprego nos Açores, segundo mês de evolução homóloga negativa.

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Em Maio houve quase -9% de novas inscrições de desempregados, comparação homóloga, e -5,5%, quando comparado com Abril passado.

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No final do mês de Maio existiam, nos Centros de Emprego, cerca de 21 mil ofertas de emprego por satisfazer.

Um sintoma de algo

Em "Bank of England 'puzzled' by productivity gap" pode ler-se:

"The Bank of England says productivity is 16% below its pre-crisis trend - but says it is at a loss to understand why.
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Its latest quarterly bulletin says that since the onset of the 2007-08 financial crisis, labour productivity in the UK has been exceptionally weak.
...
To measure productivity, you take the amount of goods and services produced in the economy and divide it by the number of hours worked.
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At the moment, the UK's productivity is pretty low compared with its competitors."

Isto pode ser um sintoma...
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Um sintoma de que algo está a mudar e os indicadores não podem ser lidos como dantes.
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Poderá ser um sinal da alteração do perfil da produção inglesa? O mesmo fenômeno aconteceu nos primeiros anos da reconversão do calçado. O aumento do preço unitário não compensa a redução das quantidades?
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Interessante, pois o emprego parece estar no melhor período desde 2007.

Para reflexão

"All your prospects are not the same, and if you insist on treating them that way, you will waste your time and your enthusiasm on people who aren't bringing any to your interaction."

 Trecho retirado de "There are Kracos"