A média engana muito

Esta imagem:

É um exemplo da aplicação da cláusula 4.2 da ISO 9001:2015 ao negócio do vinho. Imagem retirada deste postal, "Como reagir ao dono da prateleira", de Dezembro de 2011.

A propósito deste artigo, "A explosão dos DOC Douro", de onde sublinho um tema caro a este blogue:

"O problema maior do DOC Douro não está no volume, mas no preço. Na última década, o valor médio por litro cresceu pouco: de 3,72 euros para 3,94 em 2017. Mais: de 2013 para o ano passado, o litro depreciou-se até em dez cêntimos por litro. Sendo o Douro uma região pouco produtiva e montanhosa, o que é um entrave à mecanização, uma grande parte do vinho do Douro está a chegar ao mercado a preços abaixo do custo. Uma vez que uma mesma vinha duriense produz vinho fortificado e vinho tranquilo, e dado que os preços na produção do vinho do Porto são entre quatro e cinco vezes mais elevados, está a haver uma transferência (ou, como também se diz uma “subsidiação”) do vinho do Porto ao DOC Douro.
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“A palavra de ordem é a valorização do DOC Douro”, diz Isabel Marrana. Para esse efeito, o IVDP afirma que está em curso uma discussão para actualizar as regras de produção e do comércio de um sector tradicionalmente conservador."

Fico com curiosidade. Como é a distribuição dos preços? A média engana muito. Aposto que um grupo de produtores está a aplicar o Evangelho de Valor enquanto que outros continuam agarrados à produção e não vêem o gorila da subida na escala de valor através da actividade comercial/marketing.

Até que ponto há um crescimento da venda a granel, até para outras regiões da Ibéria?

Mas houve uma grande evolução!

Em 2006 tínhamos "Vinho e mercado", lagos de vinho. Em 2008, produtores que só tinham uma forma de escoar a produção - o vinho do Porto.

Speed is not everything

"Grit, once again, was the key factor driving long-term success.
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The reason is not difficult to see: if we drop out when we encounter problems, progress is prevented, no matter how talented we are. If we interpret difficulties as indictments of who we are, rather than as pathways to progress, we will run a mile from failure. Grit, then, is strongly related to the Growth Mindset; it is about the way we conceptualize success and failure. One of the problems in our culture is that success is positioned as something that happens quickly. Reality television, for example, suggests or leads us to believe that success can happen in the time it takes to impress a whimsical judge or audience. It is about overnight stardom and instant gratification. This is one of the reasons why such programs are so popular with audiences. But success in the real world rarely happens in this way."

Ainda há dias sublinhei no Twitter:

"Speed is everything in 2018" total bullshit:
Relationships take time.
Recruiting allies to your cause takes time.
Reading/studying take time.
Practice & prep take time.
MBWA takes time.
Thoughtfulness/small gestures take time.
"The last 10%" takes time.
EXCELLENCE takes time.

— Tom Peters (@tom_peters) February 12, 2018

"Now think about the Growth Mindset: it is about being able to see failure in a clear-eyed way; not as an indictment of one’s judgment, but as a learning opportunity."

Trechos retirados de  "Black Box" de Matthew Syed 

Por meditar

Estes três conselhos deveriam ser muito mais meditados:

"Focus: don’t try to be attractive to everyone.
Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.
Replace them with new offerings found by analogy."

Conselhos retirados de "Three Steps to Find a New Way to Compete"

Mais um tijolo para o edifício de Mongo

Imaginem isto em Mongo, um mundo gigantes-unfriendly, um mundo de makers, um mundo de DIY, o mundo da democratização da produção.

"Are you more likely to buy a T-shirt or a box of cereal from a big company if you know it was designed by a fellow customer? You might be, according to new research. And marketers should take note. [Moi ici: Só os marketers? E os gigantes?]
...
Emerging research suggests that they’re right to do so — that crowdsourcing is a power to be harnessed. Martin Schreier, the head of the Institute for Marketing Management at Vienna University of Economics and Business, found that executives rated consumer-generated baby products as more novel and useful than those developed in-house. And consumers, Schreier found, regarded companies that rely on user designs as more innovative because they had a larger, more diverse pool of designers with fewer constraints.
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Even better, crowing about a product’s crowdsourced origins could be a marketer’s best friend. It’s the entire business model for the T-shirt seller Threadless. Jake Nickell, the company’s founder and CEO, says, “I think it’s been an ongoing trend over the last decade for consumers to want to know more about the things they buy.”
...
Follow-up experiments revealed that people believe their peers understand their needs better and, therefore, come up with better solutions. In an online survey, subjects were asked to compare two identical products — one described as a user-generated idea, the other a company idea. Consumers generally preferred user-generated, they said, because they felt that it was higher in quality, adding, “I can trust the voice of the customer more.”

Trechos retirados de "I’ll have what you’re inventing"

Apontamentos sobre os riscos na ISO 9001:2015

Cada vez mais dou comigo a cimentar uma percepção sobre como trabalhar os riscos e oportunidades à luz da ISO 9001:2015 que pode fazer mais sentido, que pode ser mais eficaz.

Começamos pela realidade actual que gera os resultados actuais do sistema de gestão (SG).

Recordo a beleza e simplicidade da definição de SG que a ISO 9000:2000 incluía:

"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

Assim, à luz de uma orientação estratégia há que desdobrar a política em objectivos para o SG. Esses objectivos não podem ser estabelecidos no vácuo, têm de ter em conta o contexto externo da organização, a sua realidade interna e o que as partes interessadas relevantes procuram e valorizam.

O SG de hoje, composto pelos processos de hoje (abordagem por processos), gera os resultados de hoje. O desempenho futuro desejado terá de ser obra de um outro SG diferente do de hoje, o SG do futuro desejado. Por isso, a organização tem de desenvolver um conjunto de iniciativas capazes de transformar a organização de hoje na organização do futuro desejado.

O contexto externo, a realidade interna da organização, e e o que as partes interessadas relevantes procuram e valorizam, permite determinar um conjunto de riscos que podem prejudicar a capacidade da empresa atingir os seus objectivos de desempenho e, permite determinar um conjunto de oportunidades que podem potencial/beneficiar a capacidade da empresa atingir os seus objectivos de desempenho. Há que avaliar esses riscos e oportunidades e, considerando os prioritários, prever o desenvolvimento de acções para minimizar os riscos e aproveitar as oportunidades. Essas acções farão parte das acções a desenvolver para atingir os objectivos do SG do futuro desejado.

Na verdade nunca seremos capazes de criar o SG do futuro desejado, apenas o SG do futuro real. O que a revisão do sistema faz é avaliar até que ponto a diferença entre o futuro real e o futuro desejado é aceitável ou não, para avaliar a eficácia e adequação do SG.

Assim, as cláusulas 4.1 e 4.2 da ISO 9001:2015 apontam para um momento anterior à definição dos objectivos alinhados com a política, influenciando-o. Enquanto que a cláusula 6.1 da ISO 9001:2015 aponta para um momento posterior à definição dos objectivos, o que pode contrariar/beneficiar o seu cumprimento:

Comentários? Sugestões? Críticas?

"Ecosystem Roles"

"Ecosystem Roles
1. Participants
Ecosystem participants are involved in the key activities: they provide value on one hand (producers) and consume value on the other (consumers). Sometimes, the same participant behaves as a producer or consumer in different moments of interaction: these are roles that one participant can play. Participants can be of different kinds: individuals, organizations, teams…
Most often, beyond the value traded, new value is created in the interaction: as simple as that.
...
2. (Platform) Shapers  [Moi ici: É preciso ter locus de controlo no interior]
Shapers normally provide value to the ecosystem in two different ways: design, execute and evolve contexts for interaction [Moi ici: "relationships are not zero sum games"] (infrastructures, channels), and actively provide services to generate liminal learning and continuous staged improvement.
...
4. (Platform) Stakeholders
External Stakeholders are normally those players that — even if not directly interacting in ecosystem relationships — are interested or impacted by the positive or negative externalities deriving from the ecosystem actualization through the platform.
...
Despite one cannot actually own ecosystems, some entity can certainly own/control a platform strategy, as the latter is made of technology, data and information, narrative, human activities and more."

Trechos retirados de "The Future of Ecosystemic Design"

"you will have to eternally sacrifice the present for the future"

"We eternally inhabit order, surrounded by chaos. We eternally occupy known territory, surrounded by the unknown.
...
Chaos and order are fundamental elements because every lived situation (even every conceivable lived situation) is made up of both. No matter where we are, there are some things we can identify, make use of, and predict, and some things we neither know nor understand.
...
Living things are always to be found in places they can master, surrounded by things and situations that make them vulnerable. Order is not enough. You can’t just be stable, and secure, and unchanging, because there are still vital and important new things to be learned. Nonetheless, chaos can be too much. You can’t long tolerate being swamped and overwhelmed beyond your capacity to cope while you are learning what you still need to know. Thus, you need to place one foot in what you have mastered and understood and the other in what you are currently exploring and mastering. Then you have positioned yourself where the terror of existence is under control and you are secure, but where you are also alert and engaged.
...
The outside, chaos, always sneaks into the inside, because nothing can be completely walled off from the rest of reality.
...
those who see into the future can also eternally see trouble coming, and must then prepare for all contingencies and possibilities. To do that, you will have to eternally sacrifice the present for the future. You must put aside pleasure for security. In short: you will have to work. And it’s going to be difficult. I hope you’re fond of thorns and thistles, because you’re going to grow a lot of them.”

Trechos retirados de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson.

Escrever uma estratégia

"let’s define strategy, because strategy means different things to different people. My preferred strategy definition is the one I learned personally from Roger Martin, as contained in his book, Playing To Win:
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“Strategy is an integrated cascade of choices that uniquely positions a player in its market to create sustainable advantage and superior value relative to the competition.”
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The “integrated cascade of choices” centers on five key questions, the answers to which provide the very focus Johan Ozo advised:
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What is our winning aspiration?
Where will we play?
How will we win?
What capabilities do we need?
What management systems must we have?
Making and acting on these choices produces winners. Why? Because clear, tough choices force your hand, confine you to a path, but free you to focus on what matters most: winning.
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To state your strategy in a sentence, though, you really just need the first three parts: winning aspiration, where to play, and how to win. This simple madlib-type plug-n-play is basically a tailored, more specific version of this construct:
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We want to [what to win] in [where to play] by [how to win]....
Your winning aspiration needs to spell out a clear win. It needs to be future-oriented, ambitious, specific (thus measurable), contain a competitive element,
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Your where-to-play needs some element of segmentation. The usual suspects include industry, market, geography, customer, channel, product/service, and stage of production. The key, though, is to focus only on the spaces you can dominate. (A better question might be: where will we win?)
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Your how-to-win needs to capture your unique value proposition and defensible advantage, which briefly outlines why you’re a better choice over rivals. The only way to win is to consistently offer a better value equation than other alternatives, even if that value equation is a matter of perception."

Trechos retirados de "State Your Strategy in a Sentence"

Pontos de alavancagem

"Folks who do systems analysis have a great belief in “leverage points.” These are places within a complex system (a corporation, an economy, a living body, a city, an ecosystem) where a small shift in one thing can produce big changes in everything.
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The systems analysis community has a lot of lore about leverage points. Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
...
Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve.
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PLACES TO INTERVENE IN A SYSTEM
(in increasing order of effectiveness)
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12. Constants, parameters, numbers (such as subsidies, taxes, standards).
11. The sizes of buffers and other stabilizing stocks, relative to their flows.
10. The structure of material stocks and flows (such as transport networks, population age structures).
9. The lengths of delays, relative to the rate of system change.
8. The strength of negative feedback loops, relative to the impacts they are trying to correct against.
7. The gain around driving positive feedback loops.
6. The structure of information flows (who does and does not have access to information).
5. The rules of the system (such as incentives, punishments, constraints).
4. The power to add, change, evolve, or self-organize system structure.
3. The goals of the system.
2. The mindset or paradigm out of which the system — its goals, structure, rules, delays, parameters — arises.
1. The power to transcend paradigms."

Pensamento sistémico, algo que os amadores jogadores de bilhar ignoram.

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Mongo em toda a sua extensão

Este texto, "DIY Powerwall Builders Are Using Recycled Laptop Batteries to Power Their Homes", é um festival acerca de Mongo, do poder, da flexibilidade, da criatividade, do engenho dos makers. Nem a Tesla escapa. 

Recordar este convite à reflexão.

Não morro de amores por Ferraz da Costa, mas ...

Quem segue este blogue há algum tempo sabe que não morro de amores por Ferraz da Costa. Por exemplo:

• Aprenda a duvidar dos media (parte VIII) (Fevereiro 2016)
• Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)  (Novembro 2011)
• Produtividade (parte IV - ainda nos preliminares) (Abril 2009)
• Combates laterais, combates secundários (Agosto 2008)

Ferraz da Costa tem uma experiência empresarial baseada numa estratégia, a do preço mais baixo, que não é viável para a PME-tipo que pretende exportar. Tem também um problema de falta de criatividade, pensa como a Sandy. Por isso, especulo, tem um problema com as empresas que vão ganhar Mongo, as criativas, flexíveis e pequenas, tipo célula da Al Qaeda.

Nesta entrevista "As pessoas não querem trabalhar, as empresas não conseguem contratar" comete um erro habitual nele (às vezes julgo que é deliberado), usa uma linguagem violenta e, por isso, parte do conteúdo com valor perde-se no ruído da polémica.

Considerando o muito que me separa de Ferraz da Costa sinto que ele aflora algo que vai ser cada vez menos sorrateiro:

• a falta de mão de obra (demografia oblige)
• a incapacidade das chefias intermédias motivarem os trabalhadores mais novos

Cada vez mais encontro empresários a dar conta do dilema de terem chefias intermédias que só sabem comandar pela força, pelo posto, pelo poder e isso não funciona com a geração mais nova. O que vão fazer com essas chefias?

Cada vez mais encontro empresários a dar conta do dinheiro não chegar para motivar as gerações mais novas.

Acrescento ainda, os políticos de todas as cores falam da formação de caneta e papel como o futuro, mas a economia está a precisar é de outro tipo de trabalhador. É a vida!

Acrescento mais ainda, a indústria tem de aprender a investir na atracção das pessoas mudando o discurso, falando das possibilidades e reconhecendo o lado negro do discurso de mendigar apoios e subsídios.

BTW, gostava de ver uma investigação sobre o Forum para a Competitividade. Quem o financia? Como é possível que uma economia dinâmica tenha um dinossauro à frente de uma organização como esta.

Drama e atenção

"The brilliant thing Pilpel has done here is to understand the power of a little drama: to take a banal and clichéd loyalty mechanism and turn it into something I not only find appealing, but am actually sitting here and writing about for several thousand complete strangers. We live in a world of continuous partial attention. What were we all doing in the line while we were waiting for our turn at the counter? Looking at our phones. How much collateral did we look at while we were waiting? Zero. If they wanted us to notice anything about them, they needed to be a little dramatic.
...
We think of drama as a creative act, and historically perhaps it has been. But in the attention economy, a world of three screens and continuous partial attention, using drama well has now become a key strategic discipline: an experiential moment that makes us engage, even if we’re not looking, and focus on a key attribute that the brand wants us to notice about them.
...
It pays to be dramatic, it seems.
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Strategically dramatic, of course."

Para considerar...

Trechos retirados de "A splash of drama"

De volta a Dettmer e à teoria das restrições (parte II)

Parte I.

Sempre algo emocionante ver as pessoas agarrarem a ferramenta, a encontrarem as relações de causa-efeito, a pensarem em termos sistémicos e não como político jogador amador de bilhar.

Quando um post-it dizia a secção A está colada ao ecrã em vez de ir à produção. Atrás havia outro que justificava essa postura, e atrás deste último um outro, e atrás desse um outro ainda.

The big picture!!!

Não admira que se descubra que é a realidade a conspirar.

Problema: Isto é matéria-prima para um diagnóstico e já há quem queira mandar o relatório formal para as malvas para se concentrar já na transformação.

Sonhando

Perante isto:

O mais fácil é entrar na política partidária e menorizar os tais 2,7%, o mais fácil é recordar o oásis de Caldeira Cabral, quando em Junho passado dizia que na Europa só Portugal crescia.

O mais difícil é juntar uma mente livre mais conotada com o PS e outra mente livre mais conotada com o PSD, impor-lhes o uso de factos, só factos, e pedir-lhes uma comparação: onde é que os outros estão a crescer, em que sectores, para que segmentos. Dizer que somos periferia ou  dizer que temos taxas de ensino superior baixa também se aplica ao outro extremo sul da UE que está como está. O objectivo não seria copiar esses países, mas ter uma noção de que alternativas os privados têm para crescer mais em Portugal naquilo em que se pode ter vantagem, para de seguida propor formas de reduzir barreiras ao seguimento dessas alternativas. 

Nunca esquecer

Algures vai ter de se arriscar a ficar sem pé, vai ter de se abandonar a cabotagem, sem certeza de resultar.

This is such an important point! You Can’t Pick The Winners Without Investing in The Losers by @AlexOsterwalder https://t.co/bfkjKAcG6R pic.twitter.com/PLg7753J7I

— Tim Kastelle (@timkastelle) February 14, 2018

Recordar:

• Acerca do optimismo não documentado;
• Falta um pouco de "optimismo não documentado"

Só os cromos que nunca arriscaram é que julgam que é tudo uma questão de boa ou má gestão.

"taxpayers are mostly fueling a futile arms race"

"Parents, teachers, politicians and researchers tirelessly warn today's youths about the unforgiving job market that awaits them. If they want to succeed in tomorrow's economy, they can't just coast through school. They have to soak up precious knowledge like a sponge. But even as adulthood approaches, students rarely heed this advice. Most treat high school and college like a game, not an opportunity to build lifelong skills.
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Is it possible that students are on to something? There is a massive gap between school and work, between learning and earning. While the labor market rewards good grades and fancy degrees, most of the subjects schools require simply aren't relevant on the job. Literacy and numeracy are vital, but few of us use history, poetry, higher mathematics or foreign languages after graduation. The main reason firms reward education is because it certifies (or "signals") brains, work ethic and conformity.
...
Education is a weird industry. You study arcane subjects year after year, knowing you'll never use most of what you learned after graduation. Yet parents, teachers, politicians and researchers urge you to finish, promising ample career rewards for your efforts. Despite the many college graduates who end up working as waiters, the experts are, on average, right: Diplomas pay well. What experts misunderstand is why. Instead of scrutinizing what schools really teach, they rush to a just-so story in which schools transform low-skilled students into high-skilled graduates. Students, much closer to the action, see what's going on: As long as they have good grades and finish their degrees, employers care little about what they've learned.
...
if students' firsthand experience tells the real story, taxpayers are mostly fueling a futile arms race. Generous government support has caused massive credential inflation. Educational austerity is the simplest path back to an economy in which serious on-the-job learning starts during high school — not after college."

Trechos retirados de "What students know that experts don't: School is all about signaling, not skill-building"

Cada vez menos sorrateiramente

Cada vez mais encontro nas análises de contexto das empresas a preocupação com a falta de mão-de-obra. Segunda-feira passada foi mais um caso.

Coisas como: "Indústria do calçado precisa de, pelo menos, dois mil trabalhadores", claro que não são novidade por aqui.

Imaginem como será por cá, um dos países mais velhos do mundo, quando nos Estados Unidos, com uma demografia muito mais jovem, já falam disto "Americans Will Struggle to Grow Old at Home"

Calçado italiano e português

Ontem ao ler "Micam mantiene el tirón sobre una industria local en ‘stand by’" fiquei curioso com estes números acerca da indústria de calçado italiana:

"El año pasado, la producción de calzado italiano creció un 1%, hasta 189,5 millones de pares, 1,8 millones de pares más que en el año anterior. En valor, la producción italiana del sector se elevó un 2,6%, hasta 7.748,45 millones de euros. Las exportaciones se prevé que crezcan un 3,5% este año, hasta 9.196,18 millones de euros. Las importaciones, en cambio, se estima que se encojan un 0,6%, hasta 4.671,32 millones de euros.
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Pese a mejorar en los indicadores de producción y exportación, la industria italiana del calzado continúa adelgazando. En este último año, el sector ha reducido un 2,7% el número de empresas, hasta 4.708 sociedades, y disminuyó un 0,2% la plantilla total, hasta 76.600 empleados, según datos de Confindustria Moda para Assocalzaturifici."

Sim, eu sei que as médias são tramadas e muito boas para enganar, mas olhemos para o tamanho médio da empresa italiana de calçado: pouco mais de 16 trabalhadores por empresa.

E em Portugal? Fui consultar a última monografia estatística publicada pela APICCAPS para o sector:

O tamanho médio da empresa de calçado portuguesa é de pouco mais de 26 trabalhadores por empresa.

Recordar esta evolução da dimensão das empresas:

Não esquecer que os preços mais altos são obtidos pelos italianos.

Cuidado com as comparações! Cuidado com os desejos de querer atingir preços italianos com empresas cada vez maiores. O truque é aumentar preços unitários de forma sustentada, não o de aumentar a eficiência.

Qual é a postura?

Excelente fotografia:

Recordo por um lado a frase de Covey:

"Não é o que nos acontece que interessa, mas o que fazemos com o que nos acontece"

E por outro uma análise SWOT preparada pelo dono de uma PME portuguesa e que vi recentemente. Nela era apresentada como oportunidade algo que a maioria das empresas considera uma ameaça:

"A exigência crescente do mercado traduzida em cadernos de encargos cada vez mais exigentes"

Imagem retirada de "10 Reasons Leaders Have No Patience For This"

Provocação

Disseram-me há dias qualquer coisa como:

- Marcas grandes nascem em países/mercados grandes

Não me recordo se me disseram marcas grandes ou grandes marcas, mas o sentido que sublinho aqui é o de marcas grandes.

A afirmação é verdadeira, pode não ser absoluta, mas é suficientemente aproximada para ser verdadeira.

Entretanto, comecei a pensar em exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos. E julgo que posso afirmar:

- Grandes marcas podem nascer em países/mercados pequenos

Os exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos têm uma particularidade, especulo: apontam sempre para segmentos altos nas suas categorias.

Países/mercados pequenos não são bons para gerar marcas, organização, produção para o mercado de massas.

É uma empresa portuguesa com uma marca própria? Pense nesta provocação, para que segmentos trabalha?

Claro que não é veni, vidi, vici. Pense no que está a fazer sobre isto:

• "focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"
• Quantificar
• Comunicar

BTW, quando Robert Simons escreve sobre os campeões escondidos, fala destas grandes marcas, mas marcas para o B2B e, por isso, desconhecidas do grande público. 

Comunicar

"The third dimension of value-based selling is the communication of the value proposition to the customer. According to the interviews, the most salient aspect of the sales communication is the credible demonstration of the offering’s contribution to the customer’s business profits. While any salesperson might claim to save money or enhance customer revenues, value-based sellers provide persuasive evidence for their value claims. Clearly value evidence acts as a powerful mechanism to reduce ambiguity regarding superior value for the customer.
...
Respondents emphasized that credible communication in value-based selling should actively aim to reduce customer perceived risk. We identified two widely used risk reduction strategies in value communication. First, references can be used to demonstrate a history of past successes and evidence of the vendor’s willingness and capability to deliver superior value.
...
Second, companies emphasizing value-based selling were widely implementing guarantees to signal their credible commitment to delivering superior value. Bearing some of customer’s risk was often regarded as the flip side of sharing the value pie.
...
In sum, communicating the value proposition is defined as the degree to which a salesperson focuses on convincing customers that the proposed offering would impact their profit statement."

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

A selectividade da atenção

No âmbito de um projecto BSC comentava com alguém que era um bom passo o CEO da empresa deixar as instalações da fábrica e ir com a equipa Comercial e Marketing para outras instalações. Como o CEO é alguém da "ferrugem" no sentido em que criou a fábrica de raiz, trabalhou como engenheiro, conhece-a ao pormenor, facilmente vê a sua atenção capturada pelo dia-a-dia da fábrica quando a estratégia, não baseada no preço e assente em marcas, requer outro tipo de temas para ocupar a estreita largura de banda que nós humanos temos.

Depois de enviar um e-mail com esta opinião apareceu na minha mente este filme:


Quando nos concentramos numas coisas, as outras ficam invisíveis. Recordar "A importância do essencial"

Está tudo relacionado

Interessante encontrar relações entre:

• a urgência para aprender 
• a urgência para lidar com a variedade
• a suckiness dos gigantes
• os totós que julgam que o progresso ocorre comandado pela tecnologia. Como há muito tempo me disse o parceiro das conversas oxigenadas, é esquisito pensar na Indústria 4.0 sem pensar nas pessoas que a vão operar.

Sugiro a leitura de "a vision for learning"

Para reflexão

"Differentiation is the key driver of brand power. Your company’s core values must embody what makes your company uniquely “you”—what makes you stand out from others.
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To start to identify what your core values really should be, start by thinking about your business category. Core values should differ from category values, which all companies in any given category must adopt.
...
Second, for your company’s values to be unique, the words or manner in which you choose to describe them should be distinctive. Instead of defaulting to overused terms, express your core values differently from other companies that might hold somewhat similar beliefs. Use a style or voice that uniquely represents your organization. Doing so provides more than a veneer of differentiation; it makes your values more distinct because they embody the spirit and personality of your organization.
...
There isn’t one right set of values for every organization. Your core values should describe the collective attitudes and beliefs that you desire all employees to hold, translate those into specific actions and decisions that they should make, and then in turn show how those behaviors produce customer experiences that define and differentiate your brand. Your core values need to be unique."

Trechos retirados de "Ban These 5 Words From Your Corporate Values Statement"

Quantificar

"In value-based selling, the focus is on active identification of customer problems and the creation of mutually valuable solutions to those problems. Hence, value oriented salespeople strive to actively indentify and craft offerings that have substantial potential to impact customer profits. The interviews indicate that quantification efforts are a major aspect of crafting the value proposition. Salespeople can base their customer value quantification efforts on different methods such as customer specific value calculations, value studies, simulations, return-on-investment studies, lifecycle calculations, and knowledge about the value created for reference customers. Quantification efforts aim to build evidence for the offering’s monetary implications in the customer application for value-in-use.
...
An effective value proposition cannot be crafted by the seller alone but requires at least some mutuality and participation from the customer based on dialogue, customer specific data, and other customer inputs. Overall, this reflects service thinking where crafting value propositions is based on the idea of “co-creation” of value rather than predefined “delivery” of value.
...
Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer.
...
In sum, we define crafting the value proposition as the degree to which a salesperson builds up quantified evidence about the size of the market offering’s value opportunity in terms of its impact on the customer’s business."

Recentemente num projecto, ao listarmos o que é que os actores de um ecossistema da procura procuravam e valorizavam, um dos tópicos foi "durabilidade".

"O nosso produto tem uma durabilidade superior à da concorrência."

 Disse-lhes que o meu filho mais novo aos oito anos já dizia: publicidade!

Vou falar-lhes de "builds up quantified evidence about the size of the market offering’s value opportunity in terms of its impact on the customer’s business". Que estudos suportam a afirmação acerca da durabilidade superior? Que argumentos suportados tecnicamente? Que números suportados em experiências?

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

Da normalização para a excepção (parte II)

Parte I.

Muitas vezes penso que as pessoas quando planeiam o futuro não fazem como Teseu no labirinto, não usam uma corda para unir o hoje com o futuro desejado. Por isso, usam lugares comuns. Por isso, não põem os pés no chão e testam a validade dos pressupostos que estão a assumir.

Acerca da variedade de Mongo e da sua conjugação com a automatização já escrevi, por exemplo:

• Estranhistão, autenticidade, imperfeição e automatização (Agosto 2013)
• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro 2016)
• Beyond Lean (Agosto 2017)

Agora encontro:

"From fearing exceptions to celebrating exceptions. In the scalable efficiency model, where process efficiency is the source of performance improvement, exceptions and deviation from the norm are typically seen as a problem that is either slowing us down or creating costly waste. For those measured on the efficiency of a process, dealing with exceptions can be an unwelcome distraction from executing the standard process. For the individual, the department, and the organization, all of the incentives and systems encourage minimizing variances and even hiding those that occur. Meanwhile, the potential opportunities—to serve the customer in new ways, to use new tools or create new value— go unexplored. This is where the opportunities to improve an organization’s performance may arise.
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As the number of exceptions increase for frontline workers, organizations should embrace and celebrate exceptions as an opportunity to improve performance. At the very moment when much of business, government, and society is consumed by the idea of machines taking our jobs and what that will mean for humans, we risk letting what differentiates us from machines atrophy. Humans are better at handling exceptions than machines are."

Trecho retirado de "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Provocação!

Consideremos a série de postais, "Giants invariably descend into suckiness" (parte IX)". Consideremos a quantidade de postais que aqui escrevemos ao longo dos anos sobre como Mongo é un-friendly para os gigantes. Consideremos o descalabro das empresas grandes para fazer face às excepções e às empresas jovens e especialistas, tipo Halo-Top ou Chobani.

E o que se pensa por cá?

"No documento que foi apresentado esta terça-feira, é explicado que o objectivo é "maximizar" a eficiência dos fundos comunitários, "apoiando e consolidando as Empresas-Ancora de cada cluster, tradicional ou tecnológico, onde se vão concentrar os processos de experimentação, protótipos e soluções disruptivas que possam vir a ser colocadas no mercado".

Que piada!!!

Será que as empresas-âncora são o local ideal para concentrar os processos de experimentação, protótipos e soluções disruptivas que possam vir a ser colocadas no mercado?

Um dos males deste país, acreditar que o futuro é construído top-down.

Trecho retirado de "CIP quer fundos europeus a pagar reindustrialização"

Da normalização para a excepção

Primeiro, recordo este postal "Redsigma - O fim da linha" de Agosto de 2013:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Depois, volto a "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule": 

"What is likely to ramp up performance for the organization? Accelerating performance uses different levers than have been used in the quest for scalable efficiency. Organizations that want to pursue this opportunity will need to focus their attention differently than where most are today.
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Focus on exception handling as a catalyst for performance improvement. [Moi ici: Sempre que se está numa empresa de calçado este é um tema recorrente, o excesso de amostras, a quantidade de pequenas séries, a saudade pelo tempo das grandes séries e das cores uncial - preto e castanho] One consequence of the relentless, rapid changes of the Big Shift [Moi ici: A Deloitte usa este termo, assim como eu uso o termo Mongo] is that many employees in large companies [Moi ici: Pobres gigantes. Por isso, o sucesso das Font Salem e das Lusomedicamenta] are already spending more of their time on “exceptions”—those unexpected issues that fall outside the realm of ex- isting standardized processes. These exceptions can be early signals of changing customer needs or shifting contexts that represent potential threats or significant new opportunities for growth for the company. Embedded in them is the opportunity to develop new approaches and new solutions to deliver more value in response to some new need or circumstance. Organizations that focus on improving their ability to handle exceptions—not just to resolve or eliminate them but to glean learning and create value from them—will discover a valuable source of performance improvement, especially if exceptions increase. Variances and deviations from the norm are the bane of efficiency but can fuel learning and new ways to improve performance over time.
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Focus on value creation as the key driver of performance. While costs can’t be cut any lower than zero, the potential for value creation has no such bounds. [Moi ici: Como não recuar a 2008 e à originação de valor] Focusing on new value creation can be the key to getting on a trajectory of accelerating performance improvement."

No Verão passado descobri o Seru e fiquei surpreendido por ninguém falar dele. Ainda há muito a aprender, quanto tempo será preciso para fazer esta transição da normalização para a excepção?

Moeda forte e exportações a crescer

Vejamos a evolução da relação USD/Euro em 2017:

Parece que o euro ficou mais forte que o dólar ao longo do ano de 2017. Sabem o que dizem os livros de economia acerca da competitividade das exportações quando a moeda do país exportador fica mais forte que a moeda do país importador?

O que aconteceu às exportações de têxteis portuguesas para os EUA em 2017?

"As exportações de têxteis e vestuário atingiram os 5.237 milhões de euros, o valor mais alto de sempre, que representa um crescimento de 4% face a 2016, segundo dados divulgados esta sexta-feira pelo Instituto Nacional de Estatística. Para aquele crescimento contribuiram sobretudo os EUA que, embora não seja o maior importador daqueles produtos nacionais, foi quem registou o maior aumento relativamente a 2016 (20%)."(fonte)

Entretanto, segundo o INE, as exportações de Portugal para os EUA em 2017 cresceram quase 15,5%.

Agora vou especular (parte II)

Na Parte I em Novembro de 2007 escrevi:

"Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer."

Agora Fevereiro de 2018, "Font Salem investe mais 40 milhões na fábrica de Santarém":

"a empresa vai também investir numa nova linha de produção, a sétima da fábrica. “Ampliaremos a capacidade produtiva da fábrica Font Salem de Santarém, [Moi ici: Depois de um outro investimento feito em 2015] que alcançará os quatro milhões de hectolitros ao ano. O que nos deixa com sete linhas de enchimento prontas para preparar todo o tipo de cervejas e refrigerantes. Com isto, prevê-se a expansão da fábrica, o que tornará possível produzir novos produtos – para além das atuais 300 referências”,"

"Font Salem vai investir 40 ME para duplicar produção na fábrica de Santarém"

"A Font Salem espera agora que a expansão da fábrica de Santarém se traduza também no aumento da produção para o mercado externo, onde a empresa quer crescer acima dos 25% nos próximos anos."

Recordar Setembro de 2011 - "Um exemplo de proposta de valor"

Recordar Janeiro de 2012 - "Sistematização de ideias"

"focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"

"The face-to-face interviews with sales managers indicated that value-based selling is a viable and utilized sales approach in the companies selected for our study. The common themes recurring in top of mind responses indicate that value-based selling behaviors shift the sales focus to the offering’s implications for the customer’s business instead of focusing on customers’ expressed needs and creating customer satisfaction. [Moi ici: Rever este sublinhado, sobretudo aquele "implications for the customer’s business"] More specifically, respondents emphasized that value-based selling is a broader approach than selling product functionalities or customer benefits, focusing on the value-in-use potential of the offering for the customer’s business and financial profits.
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value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer.
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More specifically, the analysis of the interviews reveals that value-based selling is a multidimensional concept comprising three salient dimensions: (1) understanding the customer’s business model, (2) crafting the value proposition, and (3) communicating the value. We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an in- depth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
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Understanding the customer’s business modelAll respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals. The need for a thorough understanding was manifested in a variety of ways in the interviewees’ comments, such as the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
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In sum, understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively."

Continua.

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

"Giants invariably descend into suckiness" (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Primeiro li "22 Retail Industry Predictions For Brick-And-Mortar Stores In 2018" e senti-me esmagado pela quantidade de informação e a diversidade de vias de actuação. Ainda esta semana animei uma sessão onde um grupo tentava calçar os sapatos dos seus clientes-lojistas e quase nada disto apareceu.

Depois, fui correr uns 6 km em cerca de 40 minutos. Tomei um duche e comecei a ler "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule":

"Over the past several decades, the business world has relentlessly pursued efficiency-driven business process reengineering, seeking to integrate, standardize, and automate tasks in ways that can reduce costs, increase speed, and deliver more predictable outcomes. As the landscape shifts, perhaps it’s time for organizations to expand their focus beyond business process reengineering to pursue business practice redesign, helping frontline workgroups to learn faster and accelerate performance improvement, especially in environments that are shaped by increasing uncertainty and unexpected events.
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Organizations that don’t get on an exponential trajectory may fall behind and become increasingly marginalized as the world advances at a faster rate. It could be the difference between plodding along, working harder and harder to get equivalent improvements in performance, versus improving performance at a rate that mirrors the surrounding rate of change. Existing approaches to performance improvement are falling short, and companies are already feeling the effects of mounting performance pressures.
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On the demand side, customers have more power and choice than ever before and are less willing to settle for the standardized products that long drove the success of large institutions.[Moi ici: Suckiness! Rings a bell?]  Platforms have expanded the range of available choices and made it easier to get information about them, and customers can express their feelings about companies globally and instantaneously. So can investors. At the same time, many customers are becoming more demanding, expecting different and more nuanced products and services that are tailored to their specific needs and preferences. [Moi ici: As tribos assimétricas de Taleb] On-demand services have further raised expectations for speed, convenience, and customization as basic requirements.
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On the supply side, businesses face intensifying competition as new platforms, connectivity, and other advances reduce the barriers to entry in many sectors.
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A challenge for large companies—or companies that aspire to be large—is that scalable effciency is often no longer effective. While the model yielded results in a relatively stable environment and may continue to improve productivity over time, it has created an environment that is often hostile to learning, where it is harder, and takes longer, to achieve higher levels of performance improvement."

Por todo o lado este reconhecimento de como Mongo é un-friendly para os gigantes e para os eficientistas.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Esta é uma frase que muito aprecio.

"Like many former stalwarts of a now-crumbling print industry, the greeting card market has seen better days.
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Hallmark, once the Q-Tip or Band-Aid of greeting cards, closed its distribution center in Enfield, Connecticut, in 2015, and has downsized its full-time staff by more than 50% in the past few years, with continuing news of store closures. And the digital startup Paperless Post, which previously offered both printed and digital cards, recently decided that paperless was indeed the way to go."

Suckiness...

"The shaky prospect of going into any print-based business makes it all the more unlikely that the graphic designer and illustrator Anna Bond, who founded the paper goods business Rifle Paper Co. in 2009 with her husband, Nathan, out of their garage apartment in Winter Park, Florida, should find such great success nearly 100 years after Hallmark was founded.
Rifle reported $21.4 million in company revenue in 2016, and bested that figure with $22.3 million in 2017, with more than 90 product offerings that extend well beyond the stationery and greeting cards for which the company is best known. Here’s how Bond, a 33-year-old Floridian who until 2012 lived in an apartment above her in-laws’ garage, built a multimillion-dollar empire—and proved that print isn’t dead yet."

Recordar na parte VII:

 "But you likely need to trade out your mass-marketing business model for a niche, premium, and specialty model and scale strategies for a superconsumer strategy."

 Trechos retirados de "How One Designer Built A $22M Company–Selling Paper"

De volta a Dettmer e à teoria das restrições

Manhã passada no escritório a fazer corte e colagem.

Extracto de e-mail:

"Proponho que na próxima sessão de 14 de Fevereiro próximo façamos o seguinte exercício. As pessoas, nos 3 levantamentos anteriores, identificaram situações negativas. Devemos olhar para elas e sistematizar o que podem ser causas a montante dessas situações negativas e, por outro lado, validar a importância/relevância dessas situações negativas quanto ao seu impacte a jusante para os resultados da empresa.

Algo deste tipo:

Levo os factos/situações negativas em post-its preenchidos e levo post-its para preenchermos com as hipóteses de causa e os motivos para a importância."

A metodologia que aprendi há muitos anos com Dettmer para usar a teoria das restrições.

Respeitar é ser transparente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Quando trabalho com o balanced scorecard apresento um "template" para uma empresa que quer servir clientes que valorizam a novidade, seja ela tecnológica ou design, e tenho o cuidado de falar da importância da atenção para com a falha junto do cliente.

Uma falha num produto/serviço maduro entregue a um cliente tem uma conotação diferente de uma falha num produto/serviço inovador e deve ser tratada de forma diferente.

"Why, all of a sudden, are so many successful business leaders urging their companies and colleagues to make more mistakes and embrace more failures? [Moi ici: Por isto é que deixei de usar a palavra qualidade e uso atributos ou conformidade. Atributos para: mais qualidade é mais cara  porque tem mais atributos, mais funcionalidades. Conformidade para: mais qualidade é mais barata porque tem menos defeitos, menos retrabalho. Ninguém está a pedir que as pessoas cometam mais erros naquilo que é padrão. Recordar as OPL]
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In May, right after he became CEO of Coca-Cola Co., James Quincey called upon rank-and-file managers to get beyond the fear of failure that had dogged the company since the “New Coke” fiasco of so many years ago. “If we’re not making mistakes,” he insisted, “we’re not trying hard enough.” [Moi ici: Não está a pedir mais erros a produzir o padrão, o maduro. Está a pedir menos medo de cometer erros ao experimentar o novo]
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Even Amazon CEO Jeff Bezos, arguably the most successful entrepreneur in the world, makes the case as directly as he can that his company’s growth and innovation is built on its failures. “If you’re going to take bold bets, they’re going to be experiments,” he explained shortly after Amazon bought Whole Foods. “And if they’re experiments, you don’t know ahead of time if they’re going to work. Experiments are by their very nature prone to failure. But a few big successes compensate for dozens and dozens of things that didn’t work.”"

Este é o lado da falha que as empresas grandes tentam fomentar para vencer o medo e experimentar o algo que gere o futuro, os novos produtos e serviços. E o outro lado, o lado relacionado com aquilo que já se faz? Aí não se procura cometer erros deliberadamente, eles simplesmente acontecem. Quando acontecem têm sempre um custo. O desafio é fazer desse custo um investimento, transformando-o em aprendizagem para fazer melhor da próxima vez, ou para reduzir a probabilidade dessa falha voltar a acontecer. Esta semana foi muito rica. Chegar a uma empresa para falar com os chefes de secção individualmente e dizer: não quero que me fale sobre o que corre bem, esta empresa está aqui há tantos anos que tem de ter muita coisa boa. Fale-me daquilo que o aborrece, daquilo que lhe estraga a vida, daquilo que destrói a produtividade do seu sector.

E as pessoas falam e falam e falam, e não dizem baboseiras.

E eu interrogo-me... por que é que nunca ninguém parou para conversar sobre estes problemas? Por que é que não existe um forum em que se fale disto sem ser visto pelos clientes internos e fornecedores internos como um ataque pessoal? Porquê? Porque é preciso produzir, porque é preciso pôr as pessoas a trabalhar. E recuo ao final dos anos 90 do século passado e a uma empresa em que, segundo um dos sócios, quem não estivesse na linha de montagem da empresa a montar XXXXX era malandro.

Trechos retirados de "How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure"

Em defesa da geringonça

A propósito deste assunto "Geringonça não foi capaz de baixar precariedade laboral" ouvi esta manhã o tema no noticiário da Antena 1.

Diz-se que no tempo da troika havia 21% de contratos com termo e que agora o mesmo tipo de contratos representam 22%. Até puseram um membro de um observatório qualquer a comentar e a afirmar que eram precisas mais leis.

Fico admirado com estes comentários e com a falta de enquadramento destes números. Por que é que uma empresa pode recorrer ao trabalho com termo de forma legítima? Porque não sabe o dia de amanhã.

Há dias, manifestei a minha admiração por este número que desconhecia:

"quase 16% do emprego era assegurado pelas empresas que tinham até 5 anos"

Se 16% do emprego é assegurado por empresas jovens que têm legítimas dúvidas sobre a sua capacidade de sobreviver aquele número de 22% não me admira nada.

Por que é que desde a troika para cá o número subiu de 21 para 22%?

Fácil, porque o número de novas empresas cresceu bastante!!!

Em 2016 e 2017 cresceram nasceram mais empresas que em 2015:

Para reflexão

Como o mundo mudou em 25 anos:

Algo que custa muito a alguma gente.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VII)

Parte I, parte II, parte III e parte IV, parte V e parte VI.

"General Mills actually grew from #2 to #1 in market share the last few years. But the cereal category declined $4 billion dollars from 2000 to 2015, so it didn’t matter. In fact, total sales at General Mills has declined for 15 of the last 16 quarters.
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General Mills highlights three things that are the root of the problem of the axiom “Be #1 or #2 in your category.”
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The first problem is it encourages managers to focus most of their attention on market share and not enough on the category itself. It assumes your category will continue to be relevant and grow so you can be a big fish in a big and growing pond. But what happens when your category is not growing — or even declines? Being number one in a declining market isn’t a great place to be.
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Few companies are willing to consider that its category’s best days are behind it and lay out a radically different strategy to win in the midst of category decline or exit the category entirely.
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General Mills doesn’t compete with just Kellogg’s cereal (what), but a growing number of breakfast and snack categories (when), with a shrinking consumer base in the face of anti-sugar and anti-carb trends (who) [Moi ici: As tais tribos assimétricas] and smaller brands, sold in smaller format stores and e-commerce (how). Looking at it this way, and you see a seemingly endless array of Russian nesting dolls hidden competitor one after another. Carbs are losing to protein. Meals like breakfast are giving way to snacks. Big brands are giving way to smaller brands. Grocery is giving way to food service and e-commerce.
...
The first step in strategy has to be to assess whether the category is growing or declining, then choose your strategy tool kit accordingly. Most traditional strategy axioms like “create a competitive moat,” “the low-cost producer wins,” “execution trumps strategy,” and “the customer is always right” makes sense when your category has a tailwind you can count on.
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But if your category is declining or about to decline, your moat, your leadership in cost, and your execution will all look silly at best and could be a big write-down at worst.
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And in a declining category, you should still treat all customers with empathy and respect, but you shouldn’t be listening to most of them. If superconsumers are 10% of consumers that drive 30-70% of category sales and 99% of category insights and wisdom, then 90% of consumers may in fact be misleading you.
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Companies like General Mills have three choices. You can exit and enter a better category via a merger or acquistion. You can re-invent the category through category creation and category design strategies. Or you have to change your stripes, and radically shift your business model. It is still possible to win in a declining category. But you likely need to trade out your mass-marketing business model for a niche, premium, and specialty model and scale strategies for a superconsumer strategy.[Moi ici: Mongo é isto e isto é muito unfriendly para os gigantes]
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Is it likely that General Mills would sell or spin off cereal? Can they re-invent and create a new category? Can they shift from mass marketing to super-premium, direct to consumer strategies? It’s unclear. It is very hard for large companies to change. These are the questions that their leadership and board just be wrestling with."

Excelente artigo "Why Dominating Your Category Can Be a Flawed Strategy"

"não se pode competir como o Bruce Jenner"

Na passada terça-feira, no arranque de um projecto balanced scorecard, o empresário fazia uma intervenção inicial à sua equipa de gestão onde recordava que, pelo facto de terem rejeitado no passado trabalhar com marcas de preço, para se poderem concentrar nas suas próprias marcas, deram a oportunidade a concorrentes pequenos crescerem e aproveitarem essas oportunidades. Escolhas estratégicas são assim, têm sempre "mas" agarrados e, por isso, é que doem.

Foi desta dinâmica que me recordei assim que li as primeiras linhas de “Não há nenhum drama em deslocalizar produção”:

"Os industriais do sector têxtil admitem que é inviável estar ao mesmo tempo a “vender diferenciação e custo por minuto”, estando a transferir cada vez mais encomendas para países do Leste europeu e do Norte de África."

Como devíamos todos ter aprendido com Skinner, num mundo de especialistas, num mundo de salami slicers, não se pode competir como o Bruce Jenner.

Imaginem o potencial de aprendizagem de subida na escala de valor, com tempo, nesses países do Leste europeu e do Norte de África. Se por cá não se tiver unhas para tocar guitarra... é a vida. Não adianta ficar com medo. É fazer como Jordan Peterson escreve no título do Capítulo I do seu livro mais recente, "Stand up straight with your shoulders back"

Reparem como finalmente a ATP veio ao encontro deste blogue, com 10 anos de atraso, mas veio:

"Hoje Portugal tem uma lógica de especialização e vai ter de se afastar da dependência da mão-de-obra. A aposta tem de ser clara em profissionais altamente qualificados, em mais investimento na terceirização das actividades para ir buscar valor acrescentado, margem e inovação tecnológica. Isso não se faz com a massificação da produção. Não é o futuro; é o presente que é nesse sentido. Já é dificil encontrar exemplos de empresas que tenham grandes contingentes de mão-de-obra. E mesmo esses estão estruturados em empresas mais especializadas e que funcionam numa lógica de grupo.
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As actividades com mão-de-obra intensiva, mais ligadas à confecção, vão ter de encontrar outras soluções, que não as tradicionais, que passavam por aumentar as suas capacidades produtivas [Moi ici: Recordar o que costumo dizer sobre as estratégias cancerosas de crescimento do rendimento] nesse domínio. E não é possível por várias razões, desde logo por já ser dificil encontrar pessoas para trabalhar.
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É a evolução natural. A ascensão na cadeia de valor sacrifica um conjunto de coisas. Não podemos estar num patamar superior a vender diferenciação, moda e inovação tecnológica e, simultaneamente, continuarmos a ter empresas que vendem capacidades produtivas e 'custo por minuto'."

"Aproveitei o meu percurso"

Há talvez duas semanas ouvi um flash na Antena 1 sobre esta peça de teatro, "O Homem da Guitarra".

O que me captou a atenção foi uma frase e a postura do homem da guitarra:

"Aproveitei o meu percurso"

Não sei se a peça de teatro é sobre a vida de um falhado. O que guardei foi a entrevista com o actor, uma pessoa concreta. Começou como músico, a coisa a certa altura não deu e em vez de ir para a porta do ministro da Agricultura (isto acrescento eu irónica e metaforicamente) pedir que lhe dessem o queijo a que tinha direito, começou a ganhar a vida como técnico reparador de instrumentos (guitarras). Numa terceira fase, começou a construir as suas próprias guitarras, com o seu cunho, com a sua marca.

E para já é onde está.

O que apreciei foi a aceitação natural de que não se é isto ou aquilo, vai-se sendo, as pedras que a vida nos vai dando são os materiais de construção com que vamos montando a realidade do que vamos ser amanhã.

BTW, é esta postura perante a vida que acredito que os apoios e subsídios bem intencionados dos governos acabam por destruir. Sublinhei:

"When the medication causes the disease, a positive feedback loop has been established."

Trecho final retirado de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Peterson, Jordan B.