Respeitar é ser transparente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Quando trabalho com o balanced scorecard apresento um "template" para uma empresa que quer servir clientes que valorizam a novidade, seja ela tecnológica ou design, e tenho o cuidado de falar da importância da atenção para com a falha junto do cliente.

Uma falha num produto/serviço maduro entregue a um cliente tem uma conotação diferente de uma falha num produto/serviço inovador e deve ser tratada de forma diferente.

"Why, all of a sudden, are so many successful business leaders urging their companies and colleagues to make more mistakes and embrace more failures? [Moi ici: Por isto é que deixei de usar a palavra qualidade e uso atributos ou conformidade. Atributos para: mais qualidade é mais cara  porque tem mais atributos, mais funcionalidades. Conformidade para: mais qualidade é mais barata porque tem menos defeitos, menos retrabalho. Ninguém está a pedir que as pessoas cometam mais erros naquilo que é padrão. Recordar as OPL]
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In May, right after he became CEO of Coca-Cola Co., James Quincey called upon rank-and-file managers to get beyond the fear of failure that had dogged the company since the “New Coke” fiasco of so many years ago. “If we’re not making mistakes,” he insisted, “we’re not trying hard enough.” [Moi ici: Não está a pedir mais erros a produzir o padrão, o maduro. Está a pedir menos medo de cometer erros ao experimentar o novo]
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Even Amazon CEO Jeff Bezos, arguably the most successful entrepreneur in the world, makes the case as directly as he can that his company’s growth and innovation is built on its failures. “If you’re going to take bold bets, they’re going to be experiments,” he explained shortly after Amazon bought Whole Foods. “And if they’re experiments, you don’t know ahead of time if they’re going to work. Experiments are by their very nature prone to failure. But a few big successes compensate for dozens and dozens of things that didn’t work.”"

Este é o lado da falha que as empresas grandes tentam fomentar para vencer o medo e experimentar o algo que gere o futuro, os novos produtos e serviços. E o outro lado, o lado relacionado com aquilo que já se faz? Aí não se procura cometer erros deliberadamente, eles simplesmente acontecem. Quando acontecem têm sempre um custo. O desafio é fazer desse custo um investimento, transformando-o em aprendizagem para fazer melhor da próxima vez, ou para reduzir a probabilidade dessa falha voltar a acontecer. Esta semana foi muito rica. Chegar a uma empresa para falar com os chefes de secção individualmente e dizer: não quero que me fale sobre o que corre bem, esta empresa está aqui há tantos anos que tem de ter muita coisa boa. Fale-me daquilo que o aborrece, daquilo que lhe estraga a vida, daquilo que destrói a produtividade do seu sector.

E as pessoas falam e falam e falam, e não dizem baboseiras.

E eu interrogo-me... por que é que nunca ninguém parou para conversar sobre estes problemas? Por que é que não existe um forum em que se fale disto sem ser visto pelos clientes internos e fornecedores internos como um ataque pessoal? Porquê? Porque é preciso produzir, porque é preciso pôr as pessoas a trabalhar. E recuo ao final dos anos 90 do século passado e a uma empresa em que, segundo um dos sócios, quem não estivesse na linha de montagem da empresa a montar XXXXX era malandro.

Trechos retirados de "How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure"