Produtividade para o século XXI (parte I)

Li este artigo, "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", em Guimarães, à porta de uma fábrica, em Agosto de 2011.

Na altura fiquei contente por encontrar, finalmente, corroboração alheia para as ideias que defendia e aplicava no meu trabalho e que usava para explicar a evolução da economia transaccionável do país.

"Productivity is a concept used to manage production efficiency in manufacturing. In services, for example, due to the nature of service production processes as open systems and the participation of customers in those processes, such a productivity concept is too limited. Normally, only measure- ments of partial productivity are obtained and no control of the global productivity and its effects on the economic results of the service provider and on customer value is exercised.
...
In the present article, the problems of using a traditional productivity concept in services are discussed and a productivity concept which is geared towards the nature of services and service production processes is developed.
...
It is concluded that measuring productivity as an efficiency issue may be less appropriate in services and that it for measurement purposes may be more appropriate to view service productivity as a profitability concept."

Só nesta introdução há logo duas mensagens que considero importantes.

Primeira: pode parecer, segundo estes trechos, que se pode manter a metodologia de medição da produtividade da produção de produtos e só se precisa de mudar quando estivermos a falar de serviços.

Só que depois de ter descoberto a service-dominant logic e de ter agarrado a ideia de Dave Gray, por exemplo em "Tudo é serviço - Uma história sobre como Mongo se torna inevitável": Tudo é serviço. E os produtos não passam de um avatar dum serviço.

Segunda: a minha clássica luta para medir a produtividade não pela quantidade pura e dura mas pela margem alcançada.

Continua.

As 5 questões

"Great strategies answer five critical questions (“the strategic five”) in ways that are unique to your company: (1) What business or businesses should your company be in? (2) How should you add value to your businesses? (3) Who should be the target customers for your businesses? (4) What should be your value propositions to those target customers? (5) What capabilities should differentiate your ability to add value to your businesses and deliver their value propositions?
.
You won’t find the answers to these questions in most strategy concepts."

O mesmo se passa com a ISO 9001. Ela não só não fornece estas respostas como nem chega a colocar estas questões. A grande vantagem do balanced scorecard é ajudar a lidar com pelo menos quatro daquelas perguntas de forma muito pão pão queijo queijo.

"Instead of asking “Should we adopt TQM?” leaders should ask “How can TQM improve our answers to the strategic five?” A company such as Danaher, which actively seeks to add operational value to each business in its portfolio, would have an answer very different from those of Berkshire Hathaway or IKEA, because the three companies have different strategies for adding value to their businesses. Furthermore, because these companies can answer each of the strategic five questions with precision, they can be disciplined about whether they use TQM and, if so, how. In other words, their strategies are not just unique and specific, but also complete. This enables them to get the most out of strategy concepts without becoming hostage to them."[Moi ici: Como não recordar a diferença entre a caneta e o escrevedor]

Por isso, há uns anos mudei o nome deste blogue. Gosto de trabalhar com o balanced scorecard. Se pudesse só trabalhava sobre o balanced scorecard. No entanto, não passa de uma ferramenta, mais importante é perceber ao serviço de que projecto está.

Trechos retirados de "Why Popular Strategies Always Fade"

Mais sanitas - Curiosidade do dia

Esta semana num almoço com um empresário, ele fez-me ver a importância de uma reunião que tinha tida nessa manhã com os trabalhadores por causa de problemas com as sanitas do balneário fabril.

- Sanitas há em todo o lado. Todos em casa temos uma ou mais.

O problema com as sanitas foi visto por ele como um bom território para exercitar a capacidade crítica dos seus trabalhadores. Ele quer que eles sejam actores cada vez mais críticos, cada vez mais humanos na acepção mais nobre da palavra, cada vez mais capazes de não seguirem as ordens que chegam ao chão de fábrica porque têm uma alternativa melhor.

Como é que se atinge esse nirvana? Não é com um estalido dos dedos! É uma caminhada longa.

Lembrei-me disto ontem ao ouvir as intervenções numa tertúlia nocturna. E recordei o que escrevi recentemente sobre o bispo Berkeley. Penso que foi ele o criador da frase "Se uma árvore cair no meio de uma floresta e não estiver lá ninguém para ouvir, a queda não produzirá som".

O que a vida cada vez mais me leva a concluir é que a realidade existe. No entanto, nós humanos nunca vemos a realidade. Nós só conseguimos percepcionar uma espécie de realidade aumentada

E o que percepcionamos está fortemente influenciado pelas experiências de vida que nos vão acontecendo e que nos vão construindo permanentemente.

O empresário lá de cima, há meses que criou um clube leitura na empresa porque, explicou-me então:

- Como posso aspirar a ter gente com espírito crítico se as pessoas não lêem.

E depois, o desafio seguinte foi libertar as pessoas para a possibilidade de criticar, de não concordar com o que estava escrito.

- Sabe Carlos, para quem não está habituado a ler o que está escrito tem uma aura de sagrado, de não criticável.

O empresário usou a sanita. Eu costumo falar de um programa de televisão que nunca vi com a mesma intenção: "Benvindo a Beirais"

Q pena ñ se fazer um "Benvindo a Beirais" passado no day-after da saída de Portugal do euro. A avalanche de "Marmites" seria linda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 13, 2016

Ou estas Curiosidades do dia (esta e esta)

E cansado, não sou coruja, não tive espírito para me levantar e dizer naquela tertúlia o que tento agora ao almoço transmitir com estas linhas.

Talvez precisemos todos de falar de mais sanitas, de recorrermos menos a abstracções e mais a referências a coisas que as pessoas percepcionam melhor e relacionam com a sua vida... como o filme da "comprativa" que queria apoderar-se da enxada do trabalhador e nisso ele não foi.

BTW, que melhor exemplo:

Fala em linguagem q as pessoas entendam. Coisas concretas não fales em abstracções https://t.co/DSeGWPUkQ0

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 20, 2017

Conversa que a maioria das pessoas não entende...

Uma banda desenhada, um sketch e uma plataforma de divulgação seria muito mais real para os tais tansos que arriscam:

"Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Imaginem um sketch em que os super-vilões Jerónimo & Martins num comício defendem a reestruturação da dívida e são aplaudidos por todos. Então, surge uma espécie de Batman e pergunta aos presentes quantos são aforradores de dívida portuguesa. E muitas pessoas levantam a mão. Então, com uma paciência andragógica, ao estilo de um Cristo e as suas parábolas, ou de um Sócrates (grego) e as suas perguntas, leva as pessoas a perceberem as consequências para a sua carteira do que estavam a apoiar. No fim, os super-vilões carregados de alcatrão e penas são observados por um Lucky Luke.

"Do you know what your strategy is?"

"Does your company (or the one you want to build) have a compelling and clearly articulated North Star? This refers to a company's stated purpose, values, and priorities. The logical extension of this question is explored here: Do you know what your strategy is?
...
Corporate executives often struggle with strategy formulation and communication. In such cases, the problem often starts with an inability to define genuine North Star corporate goals that can be translated into specific, measurable, achievable, relevant, and time-dependent objectives. This often leads to strategic inertia, undermining the ability to effectively respond to the accelerating pace of marketplace shifts. Ask any CEO, and you'll undoubtedly hear this: "Of course we know our strategy!" If this were the case, one should also get the same response from each of the company's key constituencies: the board of directors, employees, business partners, customers, and investors. But the reality is, far too often, companies can't or don't express their strategy in terms that are clearly understood and embraced by their stakeholders. Or there is a serious disconnect between what senior executives say their business strategy and priorities are, and how employees are actually managed and incentivized."

A maior ilusão da comunicação é crer que ela teve lugar, é crer que o conteúdo comunicado é uma realidade objectiva.

O que a vida cada vez mais me leva a concluir é que a realidade existe. No entanto, nós humanos nunca vemos a realidade. Nós só conseguimos percepcionar uma espécie de realidade aumentada

E o que percepcionamos está fortemente influenciado pelas experiências de vida que nos vão acontecendo e que nos vão construindo permanentemente.

Acreditar que um texto escrito ou uma comunicação verbal é objectiva é uma ilusão tremenda.

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

"driver of productivity differences"

Um dos temas que mais gosto de estudar é o da heterogeneidade das empresas de um mesmo sector de actividade que operam num mesmo país, com as mesmas leis, com a mesma população e com o mesmo clima.

Ainda recentemente escrevi:

• "But there is a third way" (parte II)
• A realidade existe mesmo?

Por isso, não podia deixar de referir este artigo publicado ontem pela HBR "Good Management Predicts a Firm’s Success Better Than IT, R&D, or Even Employee Skills":

"“…no potential driver of productivity differences has seen a higher ratio of speculation to actual empirical study” than management.
...
Our survey was nationally representative but limited to manufacturing, covering small and large firms across every state in America. With a response rate of almost 80%, it covered plants that account for more than half of all U.S. manufacturing employment, and so is genuinely representative of U.S. management practices. In total, we got data from over 35,000 manufacturing plants in a massive national survey.
.
What does the first-ever management survey at this scale tell us?
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Management Matters, a LotWe found that only one-fifth of plants use three-quarters or more of the performance-oriented management techniques that we asked about, but that these plants had dramatically better performance than their competitors. The plants that have adopted these monitoring and incentives-based management practices were far more productive, innovative, and profitable. Every 10% increase in a plant’s management index was associated with an impressive 14% increase in labor productivity, meaning the higher value added per worker. And it wasn’t just that already successful firms were more likely to be well-run; plants that switched to performance-oriented practices tended to become significantly more productive, suggesting that better management was driving better performance. Companies with higher management scores were also more likely to expand and less likely to go out of business."

"Entretanto, no retalho físico a mortandade continua"

A evolução do retalho é um tema que me interessa porque é super importante para as PME com que trabalho. A maioria das PME portuguesas não tem marca própria relevante. Ou produzem para marcas de outros ou produzem componentes que serão incorporados nas marcas de outros (B2B2C ou B2B2B2C).

Assim, o seu futuro depende em larga escala, segundo o modelo de negócio actual, do sucesso da última interacção da cadeia, aquele ...B2C. Se esta última interacção falhar, tal como falharam em massa as sapatarias de rua quando chegaram os centros comerciais, as nossas PME terão um problema em mãos.

Ainda recentemente escrevi:

• Isto não vai resultar; e
• "the primary role of the store will not be to sell product"

Não deixa de ser interessante, depois do Isto não vai resultar perceber que a Amazon avança nesta onda "Amazon has patented an automated on-demand clothing factory". Pensem no que escrevo aqui há anos sobre o advento de Mongo e a sua relação com pequenas séries e rapidez. 

Não é líquido que o desafio que a Toyota e Mercedes não conseguiram resolver tenha sido ultrapassado mas é uma pedra no caminho de Mongo. A dúvida maior não é sobre a capacidade de produzir, a dúvida maior reside na capacidade de criar procura... Mongo é também o mundo das tribos e das marcas com valores. Recordar o recente "Conciliação possível?"

Entretanto, no retalho físico a mortandade continua, "Los grandes almacenes británicos dan otro paso atrás: Debenhams y Marks&Spencer cierran 14 tiendas más".

Marks & Spencer era, antes da China, um cliente de topo da TMG portuguesa onde trabalhei entre 1987 e 1989.

BTW, este texto "The Amazon.com Effect: Retailers Say They’re Not Selling, but Consumers Report They Are Buying" (também relacionado com o tema da obsolescência dos indicadores do século XX para apoio à tomada de decisões no século XXI, este postal que ontem fez exactamente 5 anos: "Os indicadores também ficam obsoletos")

Treta!

Ontem, durante uma caminhada, ouvi este artigo "This Swedish Scientist's Transparent Wood Could Transform Architecture" .

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Depois, durante o almoço, ao consultar o Twitter, fui encaminhado para este outro artigo "Crescer acima das possibilidades" onde li:

"o mercado português, ainda que importante, é demasiado pequeno quando se quer construir valor acrescentado."

E murmurei:
- TRETA!

Então, subitamente surgiu uma relação muito clara entre os dois artigos.

Quando acabei de ouvir o primeiro artigo, ao empurrar a porta lateral do centro comercial onde ia almoçar, pensei logo: este sueco seguiu o caminho menos percorrido. As muito grandes e rentáveis empresas de papel e pasta em Portugal em vez de subirem na escala de valor para continuarem a crescer, só conhecem uma forma de crescimento: aumentar a produção, aumentar a eficiência, aumentar a velocidade de produção. Por isso, é que infestaram o país de eucaliptos. Por isso, é que avançaram para outros países para continuar a infestação. Por isso, é que manobram governos de direita e de esquerda para que continue a crescer a área plantada em Portugal.

Conseguem ver a relação com o artigo da subdirectora do DN? Para gente do século XX só se aumenta a rentabilidade com produtividades superiores baseadas no denominador, baseadas na quantidade.

Agora imaginem o potencial de valor acrescentado que pode estar associado a futuras aplicações de madeira transparente.

E já agora, nunca se interrogam como é que um país tão pequeno consegue ser líder na produção de papel e pasta? Será que nos outros países as suas papeleiras conseguiriam fazer o que por cá se fez e se continua a querer fazer a nível da floresta?


BTW, um pouco de tragicomédia - imaginem aplicar o discurso da subdirectora ao seu próprio jornal... pois.

Curiosidade do dia

Quando as TV, as rádios e demais maioria de media tradicionais estão ao serviço da situação, ou da oposição, antes da procura da verdade.

Mais gente com skin-in-the-game.

"traced to factors under management control"

"In 87 percent of the cases [of stalled growth], the cause could be traced to factors under management control, like management complacency, failure to maintain product innovation, premature abandonment of a viable core business, or a failed major acquisition. In only 13 percent of the cases was management believed to be the unfortunate victim of external factors outside of its control, like major regulatory reform or geopolitical asset seizure."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

Flexibilidade e rapidez a alimentar o reshoring

Em "Small U.S. Manufacturers Struggle to Bring Jobs Back Home" encontro vários tópicos que elenco há anos para justificar o reshoring: Mongo, a flexibilidade e a rapidez. (recuar a 2007)

"began moving operations back to the U.S. from Germany three years ago to hold on to customers frustrated by long lead times and shipping delays.
...
For smaller firms, a “Made in the U.S.A.” label can add marketing cachet and strengthen ties to suppliers and customers as demands for quick delivery escalate.
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But small firms also face particular hurdles. They typically operate with modest cash reserves and can’t always attract top talent or find U.S. suppliers that meet their specifications. Reshoring challenges are especially pronounced for small businesses in sectors where the U.S. ecosystem of manufacturers, suppliers and skilled workers has largely disappeared.
...
Still, the number of firms taking a look at reshoring is growing. Nearly 70 percent of U.S. and European manufacturing and distribution companies said that they were considering moving production closer to their homes, according to a 2016 survey by the consulting firm
.
AlixPartners LLP. That is up from 40 percent in 2015, according to the survey, which included responses from 107 small, midsize and large companies."

"the clarity of thought"

"One clue that someone doesn't understand a problem is that they need a large number of variables and factors to explain it.
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On the other hand, turning a complex situation into something overly simple is an even more common way of demonstrating ignorance of how the system works.
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What we're looking for isn't the number of countable variables. It's the clarity of thought. The coherence of the explanation. The ability to have that explanation hold water even if small inputs change. The explanation might be long, but it makes sense."

Trecho retirado de "Complicated problems rarely require magical explanations"

Um mundo mais fluido?

Reflectir sobre:

"Among the top 100 CPG brands, 90 experienced share declines, according to a 2015 study by Catalina, a leading digital and consumer loyalty firm. Take a moment to let that soak in …90% of the leading household goods brands are losing market share on consistently low-growth categories.
...
The erosion of consumer loyalty among the most esteemed brands represents a changed philosophy of buying. The standard for brand switching is no longer the failure of a brand to perform but rather its inability to seem like an entirely new and interesting option at every single purchase cycle.
...
Two thirds of consumers surveyed said that the number of companies or brands they consider when making purchase decisions has increased significantly compared with 10 years ago.
...
They recognize that establishing and maintaining ongoing connections between consumers and their brands is becoming less and less realistic. Instead, those companies must continue to transform their offerings to treat each and every purchase occasion as a victory and invest in innovation that meets a constant need for change. Lifetime consumer loyalty is no longer a valid goal in the world of CPG because as much as it suits manufacturers, it’s simply no longer meaningful to consumers."

Não, não creio que seja por causa do que Simonsen defende, "O papel da marca em Mongo". Acredito que é mais por causa do Estranhistão e do referido em "Conciliação possível?"

Trechos retirados de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever"

Curiosidade do dia

Enquanto o presidente se embala com as primeiras páginas, "Sarampo. PR pede que pais pensem na saúde dos filhos para Estado não recorrer a meios obrigatórios", os problemas de fundo continuam:

"Em 2013, morreram, por dia, 12 pessoas em Portugal, devido a infecções hospitalares. São os dados mais recentes e ainda reflectem a necessidade de melhorar a higienização nas unidades de saúde."

Recordo 2008.

Trecho retirado de "DGS quer profissionais de saúde a lavar mais as mãos" publicado em Maio de 2016. Lembra-se de alguma indignação com estes números?

Um punhado de pérolas (II)

Parte I.

"Embrace External Trends.
The outside world can push you into Day 2 if you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.[Moi ici: Abraçar a mudança em vez de lhe resistir]
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These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace.
...
High-Velocity Decision Making...
First, never use a one-size-fits-all decision-making process. Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. For those, so what if you’re wrong? I wrote about this in more detail in last year’s letter.
.
Second, most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. Plus, either way, you need to be good at quickly recognizing and correcting bad decisions. If you’re good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure."

Isto não vai resultar

Coisas que confundem um anónimo da província, "Walmart vuelve a plantar cara a Amazon: negocia la compra de Bonobos por 300 millones".

Walmart é a rainha do low-price no retalho físico. Preocupada com o poder da Amazon no retalho online e para o contrariar ... começa a comprar marcas criadas de raíz para o comércio.

"El gigante estadounidense de supermercados se ha hecho en los últimos meses con los pure players ShoeBuy, Moosejaw y ModCloth para aumentar su presencia online"

Da Bonobos recordo "Bonobos: an America's Hottest Brands Case Study".

Este anónimo da província, com a deformação profissional de raramente deixar de pensar em estratégia, acha estranha esta conjugação de uma empresa com uma cultura de low price com estas marcas. Isto não vai resultar.

"the creation of more unique, modern pieces that appeal to different tastes"

O avanço de Mongo manifesta-se, concretiza-se nesta evolução das tendências: "Minimalism Is Dead. Hello, Maximalism":

"An increasingly global design culture is playing a role in the surge of maximalist design as well, driving the creation of more unique, modern pieces that appeal to different tastes.
...
“Design is often led by feeling,” Giulia Molteni, a spokesperson for the Italian brand Molteni&C, says. “And maximalist design invokes maximum senses. Bold color is not only for the eyes, it’s for the soul. Interesting materials and textures are not only felt, but also seen. Right now, our senses crave more, crave something different.”"

Que investimento?

"SHAREHOLDER VALUE CREATION is the outcome—not the driver—of effective business strategy, which should be aimed at profitably creating and retaining satisfied customers. But how can a business best do this? In this chapter, I will show how the actions of a firm at all levels can create value for shareholders and other stakeholders.[Moi ici: A nossa ideia de que há objectivos que devem ser encarados como consequências, a obliquidade]
...
how can a firm improve its ROIC? [Moi ici: Return on invested capital] Figure 4.1 suggests that the drivers of ROIC include actions that either increase the numerator (by improving operating margins) or decrease the denominator (by reducing the amount of investment required for a given level of business output). [Moi ici: Outra ideia que acarinhamos no nosso trabalho, a diferença entre o numerador e denominador] These measures themselves can be further deconstructed into a set of management actions that drive higher-level business results.
...

...
every business function can and should contribute to shareholder value enhancement. Business functions can do this by improving revenue growth, which is the primary domain of marketing and innovation, or through operational and capital efficiency, which is a shared responsibility throughout the organization. As such, every employee within an organization should clearly understand how the creation and retention of satisfied customers drives overall profits, revenue growth, and shareholder value, and how their actions contribute to this. If employees do not understand the value of their daily activities, they are probably working ineffectively, working for a company with a poorly communicated management strategy, or both."

Quantas empresas se preocupam com isto? Quantas empresas investem realmente em fazer com que os trabalhadores percebam o que é realmente importante?

Trechos e figura retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

Curiosidade do dia

"Não havendo melhores condições de crédito do que as que são oferecidas pelas verbas incluídas em rubricas do Orçamento do Estado, os que recorrem ao "swap" são os que foram expulsos pela porta da despesa pública - mas depois voltam a entrar pela janela da dívida pública. O que não se deixa entrar no Orçamento no presente e se encaminha para o crédito com "swap" tem como futuro a dívida, e ninguém o poderia ignorar quando tomou essa decisão."

Trecho retirado de "O presente tem futuro"

A minha abordagem preferida

Começar pelo fim:

"Scrapping the “present-forward” perspective, they no longer started with an assessment of its current products and contracts.
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Instead, they began the planning process by envisioning the company in the further-off year of 2030. Starting with a clean sheet of paper, they imagined how customer needs would be different due to geopolitical forces, defense budget crunches, and technological disruptions. The exercise was conducted with brutal honesty as to how its product pipeline would unfold and play in the newly envisioned “future state” of the world."

O anónimo da província há anos que recomenda isto: "future-back" approach to strategy"

Um punhado de pérolas (I)

"There are many ways to center a business. You can be competitor focused, you can be product focused, you can be technology focused, you can be business model focused, and there are more. But in my view, obsessive customer focus is by far the most protective of Day 1 vitality.
...
As companies get larger and more complex, there’s a tendency to manage to proxies. This comes in many shapes and sizes, and it’s dangerous, subtle, and very Day 2.
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A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right.
...
Another example: market research and customer surveys can become proxies for customers – something that’s especially dangerous when you’re inventing and designing products. “Fifty-five percent of beta testers report being satisfied with this feature. That is up from 47% in the first survey.” That’s hard to interpret and could unintentionally mislead.
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Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.
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I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Trechos retirados de "2016 Letter to Shareholders"

Granel, fiambreiras e rouxinóis

Conciliação possível?

Em "The importance of purpose in a digital world" sublinhei estes trechos

"Purpose is not a marketing idea, it’s a company idea – and it drives the entire organisation. Essentially, it’s that unique identifier that answers why the brand exists and defines how the customer experiences the brand. Purpose touches on how a company operates and delivers its social impact and its shared values.
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We call organisations that have a clear sense of purpose ‘purpose-led organisations.’ These businesses don’t just pay lip service to a cute slogan, being purpose-led means making every effort to ensure that all decisions and actions taken by business leaders – be that with customers, employees, suppliers, partners, shareholders or the wider community – fully encapsulate and transmit its values.
...
With purpose, values, meaning and brand in alignment, that message must carry through every point of interaction with the outside world: websites, content, advertisements, even the helpdesk script.
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Businesses hit the sweet spot when those expressed values can, through association, say something positive about the customer. When customers get a strong sense that ‘your values are my values’, when they believe the company’s commitment to those shared values is genuine and that communicating that bond to their peer group says something desirable or favourable about them, or simply engenders a feeling of pride, that’s when the magic happens. It brings the brand to life.
...
I feel as if the shift toward purpose we’re now seeing is one of a number of examples lately that demonstrate an encouraging change in the way organisations relate to the public. Whether it’s businesses and their customers or governments and citizens, it’s the human element that’s now, happily, coming to the fore.
...
Purpose, in the context of business, is the realisation that companies have always sold more than what’s inside the packaging. My hope is that as western society proceeds on its collective journey toward knowing itself, we’ll see it transform into one that reflects who we are, what we want to be, and serves us in the ways that we really need."

E volto a sublinhar aquele:

"Businesses hit the sweet spot when those expressed values can, through association, say something positive about the customer. When customers get a strong sense that ‘your values are my values’"

Agora admitamos que isto tem um fundo de verdade (pessoalmente acredito que sim e escrevo-o aqui há vários anos) e acrescentemos o que Seth Godin escreveu em "We are all weird" e que sublinhámos em "Estranhistão... weirdistão".

Se a massa central homogénea de clientes está a desaparecer e a espalhar-se cada vez mais em grupos heterogéneos, como é que as empresas grandes vão conciliar a mensagem do artigo citado com a evolução da realidade? Como é que a mesma empresa vai conciliar trabalhar em simultâneo para diferentes grupos cada um com diferentes valores?

Pessoalmente não acredito que tal seja possível no longo prazo. Outra força a contribuir para o advento de Mongo e para uma paisagem de oferta muito mais diversa.

Curiosidade do dia

A propósito de "FMI: Empresas batoteiras prejudicam a produtividade" e deste trecho:

"É que quando as empresas fogem ao Fisco, permitem-se levar a cabo investimentos que não são tão produtivos, porque o custo do capital que aplicam é, artificialmente, mais baixo. É como se estas empresas estivessem a ser subsidiadas. Ora, se investem de forma menos exigente, também têm piores resultados e, na verdade, atrasam o crescimento da produtividade do país.
.
Se, pelo contrário, forem obrigadas a pagar todos os impostos devidos, os incentivos são colocados nos investimentos certos. Se estas empresas acabarem por não sobreviver, então é porque não eram suficientemente produtivas, não criavam valor suficiente. Ao saírem de atividade, acabam por abrir espaço no mercado para que as outras, as cumpridoras e produtivas, ganhem quota."

Será que também podemos aplicar o mesmo racional às empresas que obtêm subsídios e apoios dos governos e dizer exactamente o mesmo?

"É que quando as empresas fogem ao Fisco, [Moi ici: Recebem apoios e subsídios] permitem-se levar a cabo investimentos que não são tão produtivos, porque o custo do capital que aplicam é, artificialmente, mais baixo. [Moi ici: Como não recordar as explorações agrícolas com dezenas de tractores] É como se estas empresas estivessem a ser subsidiadas. Ora, se investem de forma menos exigente, também têm piores resultados e, na verdade, atrasam o crescimento da produtividade do país." 

Que preparação?

Este texto "Does Shopping Still Have a Future? What if Shoppers Became Makers?" está em linha com o que aqui costumamos escrever sobre Mongo, sobre o Estranhistão, sobre a democratização da produção, sobre o futuro da evolução do retalho. Fez-me lembrar o almoço do passado dia 10 onde discutimos este tema com os gerentes e director financeiro de uma fábrica.

"One of the possibilities that is now often put forward by experts and already giving rise to many business promises is the idea of providing customers with the opportunity to make, prepare, grow, or build their own things.
...
The success of collaborative spaces — coworking spaces, makerspaces, fab labs, hackerspaces — that have spread fast in urban centres (and sometimes also in more rural areas), testifies to the idea that modern-day commons are indeed being (re)invented. The popular makers movement is further evidence that the Do It Yourself trend continues to spread across the globe."

Já fui mais crente neste modelo. Actualmente acredito mais num futuro em que os clientes recorrerão a especialistas glocais com quem replicarão as relações com os artesãos do passado.

O que não me oferece dúvida nenhuma é a necessidade das lojas físicas do futuro se reinventarem, de encontrarem novos modelos que atraiam os clientes. Sem isso, nada feito.

Isto é muito importante para o comércio português mas também para as PME, que produzem produtos com marca própria ou para marcas de outros, e que são vendidos no retalho físico.

Chamo a atenção para o lead do texto "Always-On Strategy":

"Why do companies fail or fall behind their rivals? Among the many reasons, three stand out. Some companies miss a major strategic shift or industry disruption. Others see a big change coming but fail to develop the right strategy in response. And some define a winning strategy but are not able to implement it effectively."

"the person who can't stop playing the short game"

"the person who can't stop playing the short game... well, he realizes that it's all sort of a house of cards, and often indulges in the urge to freak out, disgorging panic and fear and even hatred on the person that's easy to blame.
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The thing is, thin ice doesn't give you a lot of leverage, and thin ice can be a self-fulfilling prophecy.
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The first step for the agent, the middle manager, the hanger-on is to invest in the long term, to find an arc that actually builds an asset that lasts.
.
And the second is to act 'as if'. All that panic doesn't pay off. It merely makes it more likely that the people you need to earn trust with will do precisely the opposite."

Trecho retirado de "How thin is your ice?"

Acerca da minha missão

Sábado passado, a propósito de "Outra lição de 2008" voltei a este postal de Outubro de 2015, "um atestado de desconhecimento da realidade". E não pude deixar de voltar a ler o comentário que o Bruno Fonseca então fez:

"de rir ouvir hoje a Helena Garrido a falar.
disse que, basicamente, os portugueses têm baixa produtividade apesar de trabalharem imenso, porque quase "distraiam-se" com tantas horas."

Recordei-me logo de outra explicação para a elevada produtividade dos emigrantes portugueses na Europa Central: a saudade.

Não estou a brincar, basta ler "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a produtividade"

Estas explicações podem ser compreendidas se considerarmos o conteúdo de documentos como o referido em "Actualizem o documento por favor".

Todos estas opiniões só concebem olhar para o denominador da equação da produtividade:

Daí a importância da minha missão de chamar a atenção para o numerador.

Empresas que não têm tempo para definir um futuro

A propósito de "Produção têxtil foge para África devido à falta de mão de obra" não adianta copiar os geringonços e amaldiçoar a gravidade, a aritmética ou os sonhos das pessoas.

Se uma empresa tem falta de um recurso talvez seja sinal de que precisa de mudar algo no seu modelo de negócio. Saliento que este problema vai-se agravar cada vez mais (aqui e aqui), a demografia conjugada com o reshoring e com a falta de marketing da indústria são difíceis de contrariar.

A alternativa mais fácil é deslocalizar para África.

Eu proponho a alternativa mais custosa. A maioria das empresas continua concentrada num modelo de negócio que implica que mais facturação só é conseguida através de mais produção, de mais quantidade, numa relação mas ou menos linear. Como continuar a crescer se não há mais pessoas e as possibilidades de automatização ou são caras ou não existem (para já)?

Subindo na escala de valor!

Subir na escala de valor implica conseguir parar e tomar consciência do que se passa na empresa. Implica reflectir sobre quem são os clientes actuais, sobre quem são os clientes de sonho e porquê, sobre quem sãos clientes que dão mais rentabilidade, sobre quais são as vantagens competitivas de uma empresa. Implica pensar no depois de amanhã.

Acontece que muitas empresas estão tão ocupadas que

não têm tempo para definir um futuro. Assim, decidem que sejam as circunstâncias a impor-lhe um futuro.

Páscoa

Enquanto ouvia o Evangelho do passado Doming de Ramos pensava em quanto do que vem nos textos do Novo Testamento foi mesmo realidade histórica.

Ao escutar o nome Barrabás pensei logo que em Bar-qualquer coisa, o filho de alguém. Quando oiço o nome Maria Madalena penso logo que o nome dela não era Madalena, era Maria e era natural da povoação de Magdala. E recordei o que li em ZEALOT: The Life and Times of Jesus of Nazareth (apesar de ter encontrado algumas incongruências e incorrecções no livro).

Reza Aslan, o autor do livro, duvida da veracidade de muitas passagens e, ao mesmo tempo, estranhamente crê noutras. Por exemplo, Mateus 10, 34-36

“34 Não penseis que vim trazer paz à terra; não vim trazer paz, mas espada. 35 Porque eu vim pôr em dissensão o homem contra seu pai, a filha contra sua mãe, e a nora contra sua sogra; 36 e assim os inimigos do homem serão os da sua própria casa”.

Com base em trechos como este Reza Aslan crê que Jesus era um revolucionário político que queria lutar contra o poder de Roma.

 Não acredito que estas palavras tenham sido ditas por Jesus. Elas foram escritas e postas na boca de Jesus para dar força à seita judaica dos seus seguidores. Estes tinham-se afastado tanto da Lei de Moisés para acolher os pagãos e gentios, que foi-lhes imposto um ultimato pelos sacerdotes do Templo de Jerusalém: ou voltam à Lei de Moisés ou deixariam de ser considerados judeus. Perante este ultimato seria natural que muitos sentissem a tentação de voltar... é esta a separação do texto bíblico.

O Novo Testamento não é um documento histórico e com o intuito de retratar a verdade histórica. Mais, acredito que o Cristianismo perde muitos seguidores nos dias de hoje quando as Igrejas são incapazes de comunicar tal diferença.

Para um cristão como eu, que continua a ser católico, só há um critério: a ressurreição de Jesus. Só ela conta e só ela dá sentido a tudo.

E continuo a acreditar que Jesus ressuscitou ao terceiro dia.

Santa Páscoa.

Curiosidade do dia

Por falar em ridículo, há dias no Facebook encontrei este vídeo.



O ódio conjugado com a militância tolda o juízo.

A explicação de Graça Franco para o crescimento espanhol é digna de um sketch dos Monty Python

'Worth it' is a fine goal"

"Sort by price is the dominant way that shopping online now happens. The cheapest airline ticket or widget or freelancer comes up first, and most people click.
...
It's lazy for the consumer. If you can't take the time to learn about your options, about quality, about side effects, then it seems like buying the cheapest is the way to go--they're all the same anyway, we think.
.
And it's easy for the producer. Nothing is easier to improve than price. It takes no nuance, no long-term thinking, no concern about externalities. Just become more brutal with your suppliers and customers, and cut every corner you can. And then blame the system.
.
The merchandisers and buyers at Wal-Mart were lazy. They didn't have to spend much time figuring out if something was better, they were merely focused on price, regardless of what it cost their community in the long run.
.
We're part of that system, and if we're not happy with the way we're treated, we ought to think about the system we've permitted to drive those changes.
...
What would happen if we insisted on 'sort by delight' instead?
...
There are differences, and sometimes, those differences are worth what they cost.
.
'Worth it' is a fine goal.
.
What if, before we rushed to sort at all, we decided what was worth sorting for?
.
Low price is the last refuge of the marketer who doesn't care enough to build something worth paying for.
.
In your experience, how often is the cheapest choice the best choice?"

A fazer lembrar esta figura sobre o trabalho de Pine & Gilmore e a "experience economy":

De um lado o "saved" do outro o "well spent" tal como o "price vs delight".

Trechos retirados de "'Sort by price' is lazy"

Outra lição de 2008

Outra lição de 2008, que continuo a usar com alguma frequência, aprendi-a com Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'" 

Recordei-a, mais uma vez, ao ler:

"Novos hotéis em Portugal com margens e dimensão pouco sedutoras
.
A explosão do sector hoteleiro em Portugal não chega para atrair a Viriato a apostar no mercado doméstico, que vale apenas 5% do volume de negócios anual e onde mantém alguns clientes, como o grupo Pestana para quem mobilou, por exemplo, o hotel CR7 em Lisboa. "Vemos muitos hotéis em construção, mas as margens não são grandes, estão muito apertadas. E a nossa estrutura está preparada para outro tipo de negócios, de maior dimensão", analisou João Martins, que prefere apostar nos projectos no estrangeiro e "perseguir as cadeias que já conhecem a empresa e que têm vindo a repetir" encomendas."

BTW, a propósito da pergunta dentro da dúvida, acerca da família, "Viriato espera "apoio" da Lone Star nos quartos de hotel" responde claramente.

BTW2, à atenção do bicicletas.

Cuidado com a automatização

A propósito de "When Robots Miss the Minutiae":

"But the case for automation isn’t universally clear. For although they may lack certain human foibles, software programs also lack certain human attributes that can be enormously useful in business.
...
In time, of course, it’s possible that computers will develop the capacities of empathy, historical understanding, and social awareness that humans have. But it’s clear they are not there yet. And in the meantime, it poses a dilemma. The business of online advertising – as so many others do today – relies increasingly on automation. Insert more people into the process, and the price goes up while the pace of execution declines dramatically. That’s bad for margins. But there are clearly times when leaving the computers to their own devices can lead to results that drive clients to rethink their decisions to do business on a platform in the first place. And that’s even worse for margins."

Recordar "a Mercedes e a Toyota"

"multiple markets comprise every customer "

"mass markets is basically where multiple customers [indivíduos] represented a single market
...
then mass customization where able for the first to get down to markets of one where we recognize that every individual is his own market
...
well that's not where the progression ends: the progression flips on its head where the next step is that instead of multiple customers comprising a market
...
multiple markets comprise every customer [indivíduo]
then what the multiverse recognizes it's not just a few markets
is basically infinite possibility for creating experiences that each individual person is going to want to have at differing times"

Trechos captados em "Interview with Joe Pine on Infinite Possibility"

Sacrifício

Curiosidade do dia

"A economia é por definição escolher entre alternativas, num ambiente de recursos escassos. Nunca há almoços grátis, há sempre alguém a pagar. O que os políticos em geral fazem é adiar custos ou distribuir a factura pelos mais fracos ou sem poder de pressão. É a isto que temos assistido no país, proveitos generosos para alguns com custos para o povo em geral ou para pequenos grupos sem poder. Assim foi com as estradas desnecessárias, a política energética, a banca, as pensões e agora de novo com o arrendamento. A iliteracia financeira e uma sociedade infantilizada e que se auto-desresponsabiliza têm sido dois dos grandes aliados para a falta de qualidade das nossas políticas públicas.
...
António Costa e os que apoiam o seu Governo conhecem e usam e abusam como poucos a sociedade em que nos transformamos. Garantem os nossos direitos iludindo o preço que estamos ou vamos pagar por eles. Tudo é apresentado como construído em defesa dos mais desfavorecidos quando uma análise mais profunda a muitas dessas medidas resulta em geral no efeito contrário. E nalguns temas nem se toca, como é o caso das rendas da energia.
...
Nesta grande ilusão, os contribuintes pagam as crises dos bancos sem que ninguém seja responsabilizado, os proprietários suportam as rendas de quem não consegue pagar por uma casa, as novas gerações pagam com salários mais baixos os salários mais altos de quem está há mais tempo empregado, quem está a trabalhar paga as pensões que não vai ter e as gerações futuras pagarão a dívida que estamos a deixar. Os recursos são escassos e para uns terem mais os outros têm menos, essa é a escolha que acontece sempre no presente e entre gerações. E a escolha é nossa, a culpa é nossa. Quem nos governa apenas reflecte a imagem da nossa hierarquia de valores."

Trechos retirados de "A culpa não é dos governos, é nossa"

Como é que a sua empresa aborda a estratégia?

Um esquema:

E 4 alternativas para formular uma estratégia.

O ponto principal que retiro de "The Different Approaches Firms Use to Set Strategy" é:

"we offer a typology of four approaches. Our results can’t say that any single approach to strategy is always best, but we do offer some evidence that one of the approaches is often flawed.
.
Each of these archetypes has benefits and risks, which invites a question: Where should a firm sit in the matrix? Our interview data shows tremendous variation in archetype within each industry and across firms of similar size, which suggests that the right archetype for a given firm depends on subtle features of the company and its context. Our current research does not include enough data on context and firm performance to pinpoint the conditions in which one archetype would be the winner.
.
That said, our early data does make us skeptical about the Unilateral archetype."

Antecipar a próxima jogada

Em Julho de 2008 desenhei este diagrama:

Diagrama que pode ser conjugado com estes dois títulos:

• Yellen levanta o pé do acelerador para não despistar os Estados Unidos
• Dijsselbloem quer fim gradual da política de estímulos do BCE

Basta ir ao diagrama e responder à pergunta: como é que o aumento das taxas de juro vai afectar o equilíbrio de forças no diagrama?

As necessidades de rentabilidade vão aumentar.

Modelos de negócio que actualmente subsistem deixarão de ser viáveis.

A pressão para receber mais cedo e pagar mais tarde vai agravar-se.

Muitas empresas terão de reinventar-se para poderem continuar a existir.

Empresas menos dependentes de capital externo poderão agarrar novas oportunidades.

E a sua empresa?

"the primary role of the store will not be to sell product"

Um texto excelente em "The Store Is Media And Media Is The Store" a merecer a reflexão por quem é responsável por uma loja física:

"There’s a dramatic and strangely under-editorialized reality taking shape in retail.  One that seems to be eluding even some of the industry’s most sophisticated retailers and brands.
.
It’s that until very recently the primary function, form and purpose of retail stores was to distribute products. Stores were the principle and in many cases the only means of availing distribution of products to a given market.
.
Consequently, the entire retail industry framework has been based on product sales from the store to the consumer, and the revenue it generates.
...
It’s all about the sale of product.
...
In a post-Internet, post-mobile world of one click access, the distribution of products has all but ceased to be the issue. When one of something can be efficiently shipped to anyone, anywhere, the question of where the sale takes place is rapidly becoming moot.  In other words, in the long-term, sales of product simply can’t be the primary strategic purpose or metric for the store.
.
Some of the world’s largest retailers are struggling with this jarring reality already. “Stack it high and watch it fly” has abruptly turned into “stack it low and hope it goes” as big box stores scramble to lower inventories in the face of flat or declining sales.  The knee-jerk reaction among some is to simply downsize and marginalize the role of the store.  Others are adopting the buzzword of omni-channel – resigning to the idea that all channels now act as one – which I would argue risks oversimplifying what’s really happening.
...
What used to be a distribution channel is becoming a media channel and likewise, media channels (television, magazines, radio, print advertising, social media etc.) are increasingly becoming the “store”.  Virtual storefronts are cropping up in all forms of media.
...
So increasingly, the primary role of the store will not be to sell product but rather to deliver the most powerful, and emotionally galvanizing experience possible, to create an essential level brand affinity, trust and allegiance – none of which necessarily results in immediate, or location-specific revenue recognition.
...
Of course, many will.  But unlike today, where retail is a product-first, experience-second business, the reverse will increasingly be true.  Product sales will simply ride on the back of remarkable experiences.  Consequently, sales in general will steadily become a less meaningful or accurate measure of true store contribution and productivity."

IMHO, parece-me que a Farfetch está a apontar ao lado "Farfetch: da compra à sua porta em 90 minutos" ao concentrar-se demasiado na tecnologia como a salvação da loja física.

Um resumo sobre Mongo

"The defining characteristic of post-industrial economic spaces is the increased, non-algorithmic, variety of behaviors that is available. It is not necessarily about common goals or even shared purposes any more."

Isto é um resumo daquilo a que chamo Mongo. A explosão de variedade, o fim da uniformidade.

Trecho retirado de "Business Game Design"

Curiosidade do dia

"A oligarquia, muito assustada durante o ajustamento, vive em lua de mel. Admira a solidez da coligação, sem perceber o desespero que a explica: a derrota de Costa e a perda de influência do PCP e do BE. Elogia o crescimento da economia em 2016, sem querer notar que é inferior ao de 2015, apesar dos juros baixos e do petróleo barato. Está embasbacada com o défice, sem querer saber da dívida.
...
Peguemos no défice, por exemplo. É construído em negociação com a Comissão Europeia. Como notou Daniel Bessa há umas semanas, o nível dessa “construção” pode ser medido pelo facto de, em 2016, o défice ter sido de 3807 milhões de euros, mas a dívida ter aumentado em 9590 milhões. Ou seja: por decisão política, “3807 milhões contaram para o défice, e 5783 milhões não contaram”. Mas para a dívida, contou tudo. Por isso, cresceu 4,1%, mais do que a economia e mais do que o previsto pelo governo. O seu peso, que diminuíra de 2014 para 2015, voltou a agravar-se, para 130% do PIB. O défice mais pequeno da democracia esconde a maior dívida da democracia, [Moi ici: Calma Nuno!]
...
Neste momento, em Portugal, só a dívida pública diz a verdade.
...
Entretanto, o efeito do endividamento transparece em pequenos pormenores, como no sarcasmo com que o célebre Djisselbloem comentava ontem: “Esperava que Portugal pedisse a minha demissão, mas não o fez”. Pois não. Os leões de Lisboa são hamsters em Bruxelas. Porque em Bruxelas, valem o que vale a total dependência financeira de uma economia sem reformas."

Trechos retirados de "A espiral da euforia"

Mesmo em Portugal

Quando um estudante de hoje faz experiências de fenómenos de transferência de massa ou de energia num laboratório pode usar as mesmas equações que eu aprendi nos anos 80 do século passado no meu Foust ou no meu Sherwood.

Quando um investigador das ciências sociais estuda um fenómeno ocorrido uns anos antes corre o forte risco de estar a referir-se a uma realidade que já desapareceu, que já se alterou. E o que era verdade então deixou de o ser.

Recordando o filme referido aqui:

 Investigador tenta descrever e explicar o que aconteceu uns anos antes. Quando publica os resultados provavelmente a situação já se alterou:

Escrevo isto por causa deste estudo "FMI. Trabalho perde terreno por causa do progresso tecnológico". O reshoring e Mongo, a demografia e a escola desenhada para produzir funcionários, mesmo em Portugal, já estão a gerar estas situações "Operários, precisam-se. Qualificados".

BTW, IMHO em países como Portugal acredito que a causa tenha sido mais o avanço da globalização do que a automatização.

Muito para aprender

Quando li este texto, "Menos produção e azeite mais caro desagrada a produtores transmontanos",
 fiquei a matutar. Produtor fica preocupado porque a procura supera a oferta e, por isso, pode fazer um preço mais alto? Será que percebi bem?

Hoje, em "LVMH: that’s the spirit" uma lição que estes produtores precisam de aprender.

"Cognac quaffers, reserve that bottle of Paradis Impérial now. Louis Vuitton Moët Hennessy, maker of the $3,000 tipple, warned on Tuesday of a potential shortage of cognac this year amid strong demand. The obvious response would be to raise prices — and the time to do so may soon be approaching."

Nuno, há aqui trabalho por fazer.

"Smart contracts substitute boundaries"

"Smart contracts substitute boundaries. The architecture of a firm is a live social graph of networked interdependence and accountability."

Este trecho que li ontem ficou-me na memória porque, de certa forma, relaciona-se com conversa que tive durante a manhã numa reunião em Gaia. Conversa em que discutíamos o quanto a tecnologia está a baixar as barreiras à entrada (a democratizar a produção) e a permitir arranjos empresariais novos e exóticos.

O que antes existia sob o tecto de uma empresa caminha cada vez mais para ser realizado por uma orquestra de entidades independentes.

As ideias de Coase e o papel da tecnologia na redução da fricção.

Consigo recuar a Michael Hammer (Junho de 2007) e a uma previsão: a extensão da reengenharia do interior das empresas para os fluxos inter-empresas.

"No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitarmos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores."

Só que aqui a realidade está a seguir um percurso que não conseguia prever em 2007. Não é a reengenharia entre as entidades do passado (a empresa e os seus fornecedores e clientes) é a explosão da empresa clássica em entidades mais pequenas.

Trecho retirado de "Business game design"

Super importante

Para quem quer seduzir clientes, para quem quer identificar os clientes-alvo, cuidado com a segmentação "Netflix says Geography, Age, and Gender are “Garbage” for Predicting Taste":

"Netflix uses one predictive algorithm worldwide, and it treats demographic data as almost irrelevant.
...
“Geography, age, and gender? We put that in the garbage heap,” VP of product Todd Yellin said. Instead, viewers are grouped into “clusters” almost exclusively by common taste, and their Netflix homepages highlight the relatively small slice of content that matches their taste profile.
...
Netflix (nflx) seems to have discovered (or built on) a powerful insight from sociology and psychology: That in general, the variation within any population group is much wider than the collective difference between any two groups.
...
There’s a huge, crucial lesson here for other businesses—and perhaps a slightly scary reality for consumers. In the era of big data, consumer profiling can’t rely on broad categories like race or location. To target the customers who want what you’re offering, you have to get past the surface and see what really makes them tick."

Curiosidade do dia

"Sociedades que merecem sobreviver arranjarão uma resposta, mudarão comportamentos e regras e adaptar-se-ão a uma nova realidade. Sociedades que teimarem em não se adaptar irão parar ao baú de obsoletos e darão lugar a outras. Nada se perde nada se cria tudo se transforma."(daqui)

E pur

"Temos o Governo constitucional menos reformista de que há memória e isso pagar-se-á caro." (daqui) 

E pur

"A crise terminal de um regime político inicia-se quando as entidades que integram esse sistema político perdem o seu poder de regeneração e conservam apenas o seu poder de reprodução das suas relações de dominação. O poder político reproduz-se, mas não se regenera, não tem vitalidade. O regime político conserva o poder, mas não identifica, nem neutraliza, os factores de crise que gerou no seu interior, no seu processo de decisão e no regular funcionamento das suas instituições. O regime pode continuar por um período indeterminado, mas o poder não é exercido, limita-se a repetir o que já fez e sem resultados que confirmem o que foi prometido nos programas dos partidos e nos fundamentos do regime." (daqui)

"But there is a third way" (parte II)

Parte I.

E em "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" encontro um tema clássico neste blogue, pelo menos desde Maio de 2010:

"the variance in business performance within a given industry is considerably higher than the variance in the average performance across industries. In other words, there are individual star performers in every industry, regardless of the performance level of an industry as a whole."

"Complements are not substitutes"

"Business models and competitive advantages are complex systems. This means that they consist of multiple elements – some of them tangible; some intangible – which interact with one another, meaning that it is their combination that makes it work. In many markets, digital will just add one new factor to the mix or replace one element, but not often all of them. This means that in many businesses, digital technology will complement and alter the incumbents’ existing resources and capabilities, but it certainly won’t always entirely replace them altogether. Therefore, when making strategy, the focus should be on identifying complements, rather than assuming complete substitution."

Um trecho que faz pensar no impacte do online no retalho físico. Ontem numa empresa um empresário usou o termo: "lojas cansadas". Entretanto, outro empresário recordava que a Amazon está a entrar no retalho físico.

Quando os centros comerciais chegaram não trouxeram necessariamente o fim do comércio de rua. Obrigaram o comércio de rua a renovar-se... ou não.

Trecho retirado de "What So Many Strategists Get Wrong About Digital Disruption"

Começar pelo fim (parte II)

Depois de ter escrito "Começar pelo fim", ontem à tarde em "Guided Change" sublinhei:

"Over the past many years I have worked with some powerful teams help clients with change. In every interaction, the clients that were the most successful had a clear picture of what change would look like and feel like. By creating what they wanted to become and mapping it out, could individuals, teams or whole organizations understand the path that they needed to take and the obstacles to overcome. Most importantly, they knew they had a guide to help them when they faltered or got off course."

Recordar Ortega Y Gasset em "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro"

Portugal faz bem. Não esquecer!

Em "Espanha, França e Itália têm quase três quartos da área de vinha da UE" pode ler-se:

"Espanha sozinha tem quase um milhão de hectares de vinha: são 941 mil hectares, o equivalente a 30% da área total da União Europeia. Castilla-La Mancha é a sua maior região, com 46,1% do total da vinha espanhola. O facto de ser o país com mais área dedicada à produção de uva para vinha não o impede de estar também no topo dos que dedicam mais espaço à produção de vinho de qualidade: quase 900 mil hectares, 95,6% do total da sua vinha, está afeta a esta produção mais exigente.
...
Em Portugal, por exemplo, dos 198,6 mil hectares ocupados com vinha, 87,8% estão dedicados ao vinho de qualidade.
...
Os dados do Eurostat mostram ainda que Portugal está entre os países com maior número de proprietários e vinhas mais pequenas."

Uma coisa são as estatísticas. Nunca esquecer como Aznar enganava os burocratas agrícolas de Bruxelas como fotografias aéreas manipuladas.

Outra coisa é a realidade. Recordar "Portugal faz bem"

Curiosidade do dia

"Sociedades que merecem sobreviver arranjarão uma resposta, mudarão comportamentos e regras e adaptar-se-ão a uma nova realidade. Sociedades que teimarem em não se adaptar irão parar ao baú de obsoletos e darão lugar a outras. Nada se perde nada se cria tudo se transforma."(daqui)

Esta imagem ilustra o governo da geringonça pic.twitter.com/GgHgouZi3a

— Zé Nô (@zeno_1972) April 10, 2017

E "Prestações sociais absorveram 93% dos recursos da Segurança Social"

Começar pelo fim

“The secret of achievement is to hold a picture of a successful outcome in the mind”

Henry David Thoreau

Uma forma de "Começar pelo fim"

"But there is a third way" (parte I)

"If the choice is either to enter a poorly performing industry, playing by the same rules as incumbent market leaders, or to stay out of the business entirely.
...
But there is a third way, and that is to recognize that the industry as a whole may be missing an attractive opportunity to address an unserved market that can be tapped only by playing by a very different set of rules."

Trecho retirado de  "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

"economy is ever-evolving"

Um texto, "Old economics is based on false ‘laws of physics’ – new economics can save us", conotado politicamente mas em linha com uma das mensagens deste blogue: a analogia entre biologia e economia.

Claro que sublinho e concordo com:

"So how can economic policymakers be more like gardeners in their approach? They should think of policy as an adapting portfolio of experiments, says Eric Beinhocker, a leading thinker in the field of evolutionary economics. We should mimic nature’s process of natural selection, which can be summed up as diversify-select-amplify: set up small-scale policy experiments to test out a variety of interventions, put a stop to the ones that don’t work and scale-up those that do.[Moi ici: Isto é tão o meu Verão de 2008]
...
“No one knows for sure what will work, so it is important to build a system that can evolve and adapt rapidly.”
.
Realising that the economy is ever-evolving is an empowering insight. If complex systems evolve through their innovations and deviations, then this gives added importance to novel initiatives – from complementary currencies to open-source design – that are at the leading edge of new economic design."

Não sei é se o mesmo jornal que publica isto percebe as implicações. Aquilo que resultava num dado contexto pode deixar de resultar quando o contexto muda: cuidado com os direitos adquiridos alicerçados em sociedades que também elas evoluem.

Calçado e estratégia

Empresário de calçado enviou-me tese escrita em 2007 "Opções estratégicas em sectores tradicionais: o caso do sector do calçado" (pelo código do ficheiro terá sido apresentada na Universidade Fernando Pessoa) de autor que não consigo identificar.

Agora em 2017, ou 2013, é fácil escrever o que se encontra nesta tese. Difícil e meritório é tê-lo escrito em 2007, ter-se revelado correcto e ainda continuar a ser correcto.

Recordo que em 2005 e 2008 o mainstream veiculado pelos jornais económicos era este:

•  Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
• Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"

Mas mais do que aquilo que se escreve sobre o calçado e sobre as diferentes alternativas estratégias possíveis, sublinho este trecho:

"Não há escolhas certas ou erradas, nem soluções padrão para a totalidade da indústria do calçado portuguesa. Deve, isso sim, haver uma adequação entre o perfil da organização e a sua escolha estratégica.
É um erro definir estratégias em abstracto: é fundamental analisar de forma rigorosa a organização e os recursos disponíveis, escolher uma estratégica em conformidade e de forma racional, definir objectivos claros, monitorizar, controlar e perspectivar a evolução da organização a médio prazo.
O sucesso só poderá ser conseguido através de melhorias contínuas na execução das actividades em que a organização é ou poderá ser especialista, ou seja, na criação de valor pela excelência em actividades-chave.
Em contraponto com a ambição de tudo fazer ou de tentar alargar as suas actividades para outras áreas onde manifestamente não possui competências, pela ilusão de potenciais margens comerciais mais alargadas, as organizações poderão optar por especializar-se nas actividades industriais, na prestação de serviços ou na criação de marcas, com a opção complementar de iniciar actividades de retalho."

Mensagem do dia

Pictures of Pope Tawadros II, who was giving #PalmSunday service at Saint Mark's Church in #Alexandria, #Egypt... pic.twitter.com/zwKkcTDBPZ

— Raveen Aujmaya (@raveenaujmaya) April 9, 2017

This #PalmSunday, we pray for our #Coptic brothers & sisters in #Egypt who suffer under the heavy cross of persecution & terror. pic.twitter.com/4C0f0Dt6z2

— Assisi Project (@_AssisiProject) April 9, 2017

Estes cristãos coptas no Egipto têm de ter uma fibra.

Hacking

Por um lado a John Deere aparece em artigos, cerimónias e prémios a fomentar a co-criação. Por outro lado, outra realidade "Why American Farmers Are Hacking Their Tractors With Ukrainian Firmware".

Algo me diz que a John Deere vai ter de mudar de política.

"a clearly articulated story"

"“Storytelling is the most underrated skill,”
...
“Companies that don’t have a clearly articulated story don’t have a clear and well thought-out strategy,”
...
business books are full of advice on how to achieve objectives and goals, but they’re light on explaining the “why” questions that matter the most:
.
Why are we doing this? Why does the problem need to be solved? Why should you join this company? Why should you invest in this company? Why should you buy a product from this company? The answer to “why” is the company’s story. Horowitz told me that he believes a leader’s ability to articulate a clear and compelling vision –and to tell a story around the ‘why’—is fundamental to the task of leadership.
.
“The story must explain at a fundamental level why you exist. Why does the world need your company? Why do we need to be doing what we’re doing and why is it important?”"

Fez-me lembrar o desafio que costumo lançar aos empresários: por que é que a sua empresa existe? Qual a sua razão de ser? Em que se diferencia?

E recordo em particular o empresário que me disse que não conseguiu adormecer porque percebeu que não sabia responder à pergunta.

Trechos retirados de "'Your Story Is Your Strategy' Says VC Who Backed Facebook And Twitter"