Héroique Machado

Um mar verde

Entre Estarreja e Salreu:

Curioso este efeito, parece a superfície de um mar verde

Curiosidade do dia

Há dias mencionei aqui os velhos amigos que fizeram investimentos para abordar o mercado norte-americano do calçado de trabalho.
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Hoje, verifico que também a Lavoro está a querer abordar o mesmo mercado em "Lavoro quer conquistar Canadá e Estados Unidos".
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Verifico também, que fabricantes chineses de calçado de trabalho estão a estabelecer-se nos Estados Unidos com produção local, ver "Shoemaking Gets a Foot in the Door in the U.S.". Neste caso, vemos também um exemplo prático de como se regenera um sector que perdeu os seus trabalhadores experimentados e do tão propalado reshoring.

Para reflexão, acerca da vantagem do pioneiro

"Get Ahead by Betting Wrong"
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"Companies that invest heavily in R&D are often torn between emerging technologies, wondering which will win in the market and is therefore the one to develop.
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 Conventional wisdom suggests that they pay dearly for getting it wrong. But my research shows that betting on a losing technology and then switching to the winner can position a company to come out ahead of competitors that were on the right track all along.
...
 I believe that switching to a new technology often forces companies to rapidly ascend a steep learning curve, [Moi ici: E o sentimento de estarem numa burning platform acelera-lhes os ritmos] and they can then use their knowledge to beat competitors whose learning proceeded more slowly."

Cada vez mais actual

Um esquema feito em 2008 e cada vez mais actual. Quando o preço do dinheiro aumenta, a exigência de rentabilidade  vem perturbar o status-quo e gerar destruição.

Uma forma de tentar dar a volta? Mudar de estratégia! Fazer escolhas difíceis! 

Mais um exemplo

Lembram-se de "Proteccionismo eriça-me logo os pêlos" e do remate final:

"Acredito que isso tudo já aconteceu e, agora, sem intervenção de engenheiros sociais, num movimento genuíno bottom-up já estão a ser criados os circuitos da geração seguinte, combinando produções nacionais, com autenticidade, agricultura biológica e internet. Tudo feito por gente com skin-in-the-game, sem intervenção proteccionista.
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Aliás, o meu lado mais cínico e conspirativo até procura ver nestas palavras uma artimanha qualquer da distribuição grande para criar barreiras, na aparência vendidas como necessárias para proteger os consumidores, a esta nova geração atomizada."

Ontem tivemos mais um exemplo da criação destas barreiras à entrada pelos incumbentes instalados em "Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes".
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Hoje, apanho esta história "Nova lei. Pequenos produtores podem ser prejudicados com regime feito para os proteger":

"Um dos casos que mais poderá ter efeitos perversos é o facto de o comerciante ter de assumir maiores responsabilidades ao comprar a pequenos produtores do que se fizer negócio com produtores de maior dimensão.
...
Ou seja, um comprador que faça negócio com um pequeno produtor perde direitos, o que o pode levar os comerciantes a preferir empresas de maior dimensão."

Mais um exemplo de como o Estado em conluio com os incumbentes dificultam a vida a Mongo.

BSC para uma zona franca (parte II)

Parte I.
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Qual foi o mapa da estratégia desenvolvido?

No topo do mapa pode ler-se:

"Aumentar o valor da empresa para os accionistas"

E o valor para a comunidade? E o desenvolvimento regional? E a missão?
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Para não desprezar a missão optaria por colocar a par da perspectiva financeira uma perspectiva da missão na componente da comunidade e desenvolvimento regional.
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De certeza que a Zofrir não pode concentrar-se só no aumento do valor bolsista e, não ter em conta actuações que prejudiquem a sua componente regional.
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Agora vamos aos indicadores financeiros. Que coisa mais estranha... nem um indicador financeiro para o aumento das vendas e da rentabilidade geral. Mais, a maioria dos indicadores da perspectiva financeira não são financeiros:

 Faz algum sentido,na perspectiva financeira, incluir o indicador "Nº de serviços criados"? ou "Opiniões favoráveis ou desfavoráveis sobre a imagem corporativa", ou ainda, "Quantidade de utilizadores do sistema"?
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Começam a perceber as barbaridades que se cometem em nome do BSC?
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Os alunos que escrevem estas dissertações não têm culpa nenhuma, a responsabilidade cai sobre os orientadores que deviam ou ter mais conhecimento, ou dar mais acompanhamento.
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Portanto, quando virem estatísticas sobre o BSC, interroguem-se sempre, mas a que raio é que eles chamam de BSC.
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Continua.

Curiosidade do dia

Fico contente por descobrir que esse núcleo de socráticos empedernidos, o DN, começou a criticar mais uma prática tão comum dessa governação:

A prática, tão comum em Portugal e na Europa (basta recordar "Lições da Suécia") não é boa ou má consoante o partido que está no poder. É má ponto!

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Notícia aqui.

Há recursos para ir a todas ao mesmo tempo?

O Aranha no FB chamou-me a atenção para "Plano de marketing da Turismo do Centro define dez linhas de acção para 2014/2017":

"Relativamente ao produto turístico da região Centro, o plano de marketing pretende orientá-lo para o mercado de massas, bem como criar gamas de produtos estruturados orientados para segmentos específicos, implementar uma imagem de marca multifacetada, associada a experiências memoráveis para turistas que viajam acompanhados, assim como uma imagem alinhada com o posicionamento do destino Portugal e presente nos “sub-produtos” da Região Centro de Portugal.
...
através de articulação dos diversos produtos da região e exploração de novos mercados, como os luso-descendentes, judaico e norte europeus."

Estratégia é fazer escolhas, é não cair na armadilha de querer ir a todas.
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Há recursos para aplicar em todas essas opções ao mesmo tempo? Claro que há muita política pelo meio, os que não seriam contemplados na escolha, estariam contra o plano.
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E como medirão a contribuição do Plano para resultados concretos?

Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes

Este artigo "Drone Dogfight: Big Defense Firms vs. Techies" é interessante e, pode alimentar uma série de discussões sobre:

• o conluio comum entre os incumbentes e o Estado;
• o medos dos incumbentes em relação à destruição criativa;
• a importância de escolher os clientes-alvo;
• a disrupção em acção.

Em relação à importância de escolher os clientes-alvo:

"The battle over new rules for unmanned aircraft in the U.S. is pitting the drone industry's two starkly different cultures against each other: high-tech entrepreneurs versus big aerospace and defense companies.
...
The two groups tend to have different sensibilities and different target customers, even meeting at different conferences. They've coexisted amicably, with the big firms serving the military and the smaller players serving hobbyists. But now their relationship has soured over efforts to influence long-delayed drone regulations and their increasing convergence in the market as demand for drones takes off."

E no caso da sua PME, sabe quem são os seus clientes-alvo?
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Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes.

BSC para uma zona franca

Eis mais uma dissertação sobre o uso do balanced scorecard, desta vez aplicado a uma empresa que gere uma zona franca, "Definición e Implementación de un Balanced Scorecard en Zofri S.A."
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Um desafio interessante porque não se trata de uma empresa privada, o maior accionista da Zofri é o Estado chileno.
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A dissertação começa muito bem ao fazer algo que recomendo sempre nos projectos onde participo, descrever o ecossistema da procura onde a organização opera:

Além da organização em causa, a Zofri, estão também incluídos os clientes da Zofri e os clientes dos clientes e, também o accionista-mor, o Estado, as entidades fiscalizadoras (aquilo a que costumo chamar os reguladores, eles estabelecem limites à actuação da empresa e dos seus clientes) e organizações regionais (parte dos lucros da Zofri são encaminhados para estas organizações, para investimento no desenvolvimento regional. Elas também dão alguma opinião sobre o futuro da Zofri).
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A Zofri está cotada na bolsa e não recebe financiamento do Estado. Logo, não se aplica neste caso, o que é comum nas organizações ligadas ao Estado em que a perspectiva financeira acaba por estar na base do mapa da estratégia. A perspectiva financeira tem de estar na parte superior do mapa da estratégia. Contudo, tem de estar acompanhada de algo mais...
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Lembram-se da Junta Autónoma de Estradas ter dinheiro aplicado em offshores? Podia até ser legal, mas a questão para mim sempre foi, qual é a missão da Junta?
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Qual a missão da Zofri?

"Liderar, al amparo de la zona franca de Iquique, la creación, el desarrollo y la evolución de una comunidad de negocios en la Primera Región en su integración con la economía mundial, generando valor para nuestros accionistas, nuestros clientes, nuestros empleados y nuestro entorno."

Vamos ao mapa da estratégia.
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Continua.
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Implicações de Mongo

Em "The Great Fragmentation: We Are All Weirdos Now" pode ler-se:

"Once upon a time, only a couple of decades ago, there really was such a thing as mainstream culture. Its gatekeepers — a handful of TV channels, an incestuous music business, a clutch of radio mavens, a few movie studios, and the jealously guarded print industry — controlled 95% of the media. There was an independent counterculture, sure, but you had to go out of your way for it, and you really had to go out of your way to communicate with others who shared your interests, unless they happened to live nearby.
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Nowadays, though, wherever you are, whatever your interests, however baroque and obscure, you can find and join groups and mini-communities of people who share them. Indeed, you can and likely do find yourself part of several or even many distributed communities, one or more for each subject or context that really interests you.
...
A society in which people accept that their personal views generally are and will remain minority perspectives, rather than seeking to impose “normal” beliefs and tastes on any who don’t fit in, is enormously healthier, both culturally and politically."

Esta fragmentação, uma descrição de Mongo, tem esta implicação para marketeiros e empresas:

"This is excellent news. Well, maybe not for marketers and advertisers, who no longer have a single barrel full of all the fish to fire their weapons into, but now have to catch us as we all swim through the new online oceans." 

Cada vez é mais importante perceber quem são os clientes-alvo, qual é a tribo que se pode servir com vantagem, qual é o ecossistema de que se pode fazer parte.
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Cada vez mais as empresas grandes vão ter dificuldades em manter a receita do passado.

É deixá-las morrer

Viva a destruição criativa.

Maquilhar um mapa da estratégia e algo mais

Outra dissertação, outra proposta de alteração.
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Desta vez a dissertação vem do Chile "DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HORMIGÓN PREMEZCLADO".
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Concentremos-nos no mapa da estratégia:

Não vamos pôr em causa a estratégia, vamos sim apresentar uma proposta de reformulação do mapa da estratégia, já que não concordamos com o uso dado à perspectiva dos clientes.
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Com base nas pistas do mapa da estratégia, o que é que os clientes-alvo procuram e valorizam?

Ou seja:

E voltando ao mapa da estratégia:

O que é que é preciso fazer na perspectiva dos processos para que os clientes fiquem satisfeitos?

Reparar que preferimos investir na melhoria dos processos de fabrico, para conciliar o inconciliável. Jogar em simultâneo na flexibilidade e na eficiência. Apostar na inovação do produto, como proposto na dissertação, não vai reduzir defeitos ou melhorar a pontualidade.
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Assim, teríamos, para as perspectiva dos processos e clientes:

O mapa da estratégia original não prevê nenhum objectivo estratégico, nem indicador, para medir o crescimento das vendas e a conquista de novos clientes. Nem nenhuma acção concreta para desenvolver a relação com os clientes-actuais. Por isso, acrescentaria:

Claro que desconfiaria sempre da inevitabilidade do Conformity-Cost-Delivery, como aposta estratégica, sobretudo, num mercado onde operam 3 multinacionais fortes.

"mass is dead in more ways than we can count"

"Since we can share resources, expanding to use all of something (a car, a boat, a vacation home) isn't just inefficient, it's wasteful.
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Now that it's cheaper and faster to share, an enormous number of new opportunities exist. Short runs, focused projects, marketing to the weird - mass is dead in more ways than we can count."

E quantas empresas não acompanham a mudança do espaço competitivo onde operam, com uma mudança no seu modelo de negócio?

Trecho retirado de "LTL as a strategy"

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes uma história que ouvi poucos anos depois do 25 de Abril de 1974.

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Uma organização norueguesa terá apoiado a construção de escolas primárias novas para crianças alentejanas. Terão cedido o dinheiro e o projecto.

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Quando um dia um norueguês veio visitar as escolas edificadas, alguém teve a coragem de lhe perguntar, para que servia algo que estava no projecto e que eles construíram, mas que não conseguiam perceber qual era a utilidade da coisa. O norueguês fez um sorriso amarelo e explicou que era uma instalação para guardar os esquis durante os dias de Inverno.

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A quantos quilómetros do mar está Paris?

"Jardim do Torel vai estar transformado em "Urban Beach" durante todo o mês de agosto. Espaço no coração da cidade terá zona de banhos, solário, jogos e festas diárias ao final da tarde"

Trecho retirado de "Centro de Lisboa vai ter praia"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Analisemos a perspectiva dos processos internos, os objectivos estratégicos e os indicadores seleccionados.

Em relação ao objectivo estratégico 1 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda do cliente", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e incómodos para os clientes (erros de aviamento, reclamações). Rápido, ontem à noite falhou a luz em vossa casa? Não? E lembraram-se de agradecer à EDP por ela ter cumprido o que prometeu? Um cliente fica satisfeito só porque o fornecedor não cometeu erros?
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Em relação ao objectivo estratégico 2 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda ao fornecedor", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e o tempo de encomenda (rupturas de stock, tempo desde a encomenda à recepção em armazém). A competitividade da empresa passa por menos falhas de stock?
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Em relação ao objectivo estratégico 3 "Maximizar a qualidade do subprocesso da recepção e conferência da mercadoria em armazém", os indicadores revelam que o que se pretende é ser mais rápido e cometer menos erros no armazém aquando da recepção de mercadoria.
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Estes 3 objectivos contribuem para seduzir clientes? Os concorrentes são assim tão maus que se cometermos menos erros, seremos competitivos?
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Em relação ao objectivo estratégico 4 "Potêncializar o subprocesso do marketing", os indicadores escolhidos têm a ver com indicadores financeiros (variação do volume de negócios) e não com as acções a desenvolver para vender mais, ou para aumentar a notoriedade da empresa, ou para chegar a novos clientes.
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Em relação ao objectivo estratégico 5 "Maximizar a eficiência do subprocesso da tesouraria", será que faz sentido que faça parte do BSC? Talvez sim, talvez não... por exemplo, pode servir para identificar clientes que não merecem ser servidos pela empresa. E ser uma forma de medir até que ponto a empresa sabe escolher os clientes que lhe interessam.

O engenheiro social

"O dirigente socialista António Costa defendeu que Portugal não tem licenciados a mais, mas antes empregos qualificados a menos, acrescentando que é preciso alterar o tecido empresarial português.
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"A alteração do tecido empresarial português" e da "qualificação da sua gestão", para "podermos melhorar o processo de laboração", exige "necessariamente uma qualificação acrescida dos recursos humanos", sublinhou o actual presidente da Câmara de Lisboa, que falava num encontro com jovens."

Aquele, "é preciso alterar o tecido empresarial português", tão top-down, tão engenheiro social, tão socialista, tão iluminado, fez-me lembrar uns trechos de "Why Nations Fail" de Acemoglu:

"Portuguese and Dutch visitors to Kongo in the fifteenth and sixteenth centuries remarked on the “miserable poverty” there. Technology was rudimentary by European standards, with the Kongolese having neither writing, the wheel, nor the plow. The reason for this poverty, and the reluctance of Kongolese farmers to adopt better technologies when they learned of them, is clear from existing historical accounts. It was due to the extractive nature of the country’s economic institutions.
...
Taxes were arbitrary; one tax was even collected every time the king’s beret fell off. To become more prosperous, the Kongolese people would have had to save and invest—for example, by buying plows. But it would not have been worthwhile, since any extra output that they produced using better technology would have been subject to expropriation by the king and his elite. Instead of investing to increase their productivity and selling their products in markets, the Kongolese moved their villages away from the market; they were trying to be as far away from the roads as possible, in order to reduce the incidence of plunder"

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BTW, será que António Costa conhece a composição anual dos licenciados por área de formação? Por exemplo, estará à espera de mais vagas de Filosofia nas empresas? E de Sociologia? E de Jornalismo? E de Formação de Professores e Ciências da Educação?
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Teria o meu apoio se defendesse o fim dos apoios e subsídios, para deixar morrer as empresas menos competitivas.
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Trechos retirados de "António Costa defende que país não tem licenciados a mais mas empregos a menos"

"é preciso que haja alguém que se sinta seduzido"

Há dias, em conversa, discutia o pensamento das PMEs que querem competir no negócio do preço mais baixo, apesar de não estarem preparadas, nem poderem ganhar esse jogo. Caricaturava dizendo que o truque passa por não pagar a fornecedores e a trabalhadores.
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Competir no negócio do preço mais baixo é uma ciência relativamente conhecida, olhar para dentro e baixar custos e subir o volume a produzir para diluir o mais possível o custo por unidade.
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O problema é aquele, "olhar para dentro"...
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Não basta ser eficiente, não basta crescer e ser muito eficiente, não basta espremer os fornecedores e ser muitíssimo eficiente... é preciso que haja alguém disposto a comprar, é preciso que haja alguém que se sinta seduzido.
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É preciso olhar de fora para dentro!



"Where the World's Unsold Cars Go To Die" e "World's Unsold Cars Piling Up Everywhere: Fact or Fiction?"

Um desempenho notável, outra vez

Enquanto os Grupos do regime definham, agora que acabou o dinheiro e o conluio com o Estado.
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Apesar de não terem MBAs, apesar de não serem sexys para dar emprego aos filhos das famílias do regime, há um grupo de gauleses que prospera e vai cada vez mais longe.
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Depois de ontem termos referido o desempenho notável do calçado no primeiro semestre deste ano, com um crescimento homólogo de 11%, hoje é a vez do têxtil:

"As exportações portuguesas de têxteis e vestuário mantiveram em maio um "forte crescimento", de 10,6%, acumulando desde o início do ano uma subida de 11,2% face a 2013, para 1,960 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial.
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"As exportações de vestuário em malha cresceram 12% e as de vestuário em tecido cerca de 17%. Os artigos têxteis confecionados, onde se incluem os têxteis para lar, registaram um crescimento superior a 4% nas suas exportações e as exportações de matérias-primas têxteis cresceram 10%, com destaque para as exportações de filamentos sintéticos ou artificiais, que aumentaram 43%, as de pastas, feltros e artigos de cordoaria, com cerca de 19%, e as de artigos de algodão, que aumentaram 12%", destaca."

 Por isso, não me incomoda este resultado global "Exportações caem 3,6% em maio, arrastadas pelos combustíveis" pois ele esconde o desempenho das PMEs:

Excluindo os combustíveis, e a produção de automóveis as exportações cresceram 2,6% face ao mesmo período homólogo (trimestre terminado em Maio) (números do INE).

Curiosidade do dia

Ontem, por volta das 11h saía de uma reunião na Zona Industrial das Travessas em São João da Madeira. Tinha outra marcada para o princípio da tarde... 1h30 até ao almoço dá para dar uma caminhada de 9 ou 10 km no parque, enquanto se lê no tablet.
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A certa altura, na erva, algo se moveu. Parei, recuei e dei com um coelho a olhar para mim. Depois, escondeu-se... pensou ele:

Os meus 2 cêntimos

Momento hilariante do dia de ontem começou logo pelas 8h15 na Antena 1. O perguntador de serviço coloca a questão:

- Mas acha que Portugal tem transportes públicos adequados?

Eheheh, escangalhei-me logo a rir, o que é que um burocrata que estuda impostos pode saber sobre os transportes públicos de norte a sul do país?
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Aqui vão os meus 2 cêntimos. Há cerca de 3/4 semanas programei a minha vida para uma semana sem carro. Tive de usar o comboio para ir para o Porto e Coimbra, mas isso já é o habitual.
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Já para ir para São João da Madeira e Vale de Cambra tive de mergulhar no desconhecido e experimentar os serviços da Transdev.
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Resultado:

• cumprem os horários
• camionetes limpas, embora às vezes, talvez a pedido da 3ª idade, com o aquecimento ligado para uma temperatura demasiado alta para o meu gosto
• motoristas atenciosos

Num dos dias estava na central em Oliveira de Azeméis, à espera de camionete para regressar e tive oportunidade de apreciar o conjunto de camionetas. Em cerca de 7 ou 8 camionetes presentes, era possível reconhecer 6 ou 7 marcas diferentes. Pensei logo que seria o resultado de um crescimento por aquisição sucessiva de outras empresas e pensei logo no enorme esforço logístico de manutenção de peças para as manter operacionais.

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A grande questão dessa semana com que um outsider como eu ficou na cabeça foi:

- Por que continuam a usar camionetas tão grandes, para a quantidade de passageiros que conseguem recolher? Aposto que uma "chapa" de Luanda daria bem conta do recado, seria mais económica, seria mais rápida e mais ágil, sobretudo nos trajectos mais apertados (as camionetas raramente circulam pelas estradas modernas, circulam sobretudo por estradas antigas e ruas muito antigas)
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Será imposição dos contratos de concessão com o Estado?

Um filão promissor...

Ontem, no Twitter, Tom Peters deu um grito de indignação acerca de um Golias de quem é cliente:

"TOO BIG TO CARE"

Esta é uma lição que várias PMEs já aprenderam.
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Os Golias são tão grandes que não podem ser flexíveis, não podem ser atenciosos, não podem ser ágeis, têm de seguir o script, têm de fazer a oferta mais madura.
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Os Davids têm aqui um filão promissor...
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Como é que a sua PME pode demonstrar aproveitar este filão?

Um desempenho notável

A escalada continua, "Exportações de calçado aumentam 11% até maio":

"As exportações de calçado aumentaram 11% de janeiro a maio, com o setor a vender mais de 30 milhões de pares de calçado, no valor de 730 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial."

E para os que acham que estar no euro diminui a competitividade dos sectores tradicionais portugueses:

"Na sequência desta aposta, as exportações de calçado português para fora da UE "mais do que duplicaram" nos últimos quatro anos, ascendendo atualmente o peso das exportações para países como China, Estados Unidos da América (EUA), Japão ou Rússia a 13% do total exportado, contra os apenas 8% de 2008.
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Segundo os dados da APICCAPS, as exportações do setor aumentaram, de 2010 a 2013, "praticamente em todos os importantes mercados", tendo crescido 31% na UE, para 1.513 milhões de euros, e mais de 160% para fora da Europa."

E tenho de escrever sobre as exportações no seu todo, por detrás do efeito dos combustíveis, o resto continua a bombar e a gerar emprego.

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Antes de olhar para a perspectiva dos processos internos voltemos à perspectiva dos clientes.
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Ontem, no Twitter, @rags escreveu:

"Don't look for your competitor. Look for your target customer's alternatives."

Quantas páginas na dissertação sobre os concorrentes? E quantas sobre os clientes?
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Costumo escrever aqui no blogue sobre os fantasmas estatísticos, os clientes não são fantasmas estatísticos, são gente de carne e osso. Conseguem olhá-los olhos nos olhos?
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Lembro-me de um comercial, licenciado em Farmácia, que contava como deu a volta aos concorrentes espanhóis que lhe comiam mercado na raia com preços mais baixos. Apostou na relação, até ajudava os veterinários quando precisavam de mais um par de mãos perante um parto mais difícil de um vitelo.
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Entretanto, cheguei a este artigo muito bom "What You Need to Know About Segmentation":

"Segmenting, at its most basic, is the separation of a group of customers with different needs into subgroups of customers with similar needs and preferences. By doing this, a company can better tailor and target its products and services to meet each segment’s needs. This isn’t, as McKinsey’s John Forsyth says, simply for marketing or retail firms. “We see many, many companies saying, ‘I want to get more consumer-driven and customer-facing. But sometimes the organizations don’t know how to start. I’d say you really start with a basic understanding of your consumers or customers, right? And that’s segmentation.”
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It sounds straightforward but often it isn’t."

Quem são os clientes-alvo?

"you have to ask yourself why you want to segment and what decisions you’ll make based on the information. “Many companies say, well, I think I just need a segmentation,” says Forsyth. “But before you even start the segmentation, you need to really understand why you’re doing it and what some of the actions are that you’re planning to take, based on what you think you might see. It helps you understand what’s actionable in terms of driving a company’s business.”
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Once you’ve answered these questions, you have to decide whether you want to start segmenting by needs or behaviors. “If you’re doing something strategic and you’re trying to figure out if you have the right brands, the right value proposition, the right product line, then I would say you should start with needs or attitude segmentation,” explains Forsyth. This is basically trying to identify what needs your product or service is or could meet." 

Sem esta informação básica... não há estratégia.
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Sem estratégia... não há BSC.
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Continua.

Mãe! Repara, sem troika!

"Espírito Santo Engages in Financial Gymnastics to Survive Crisis"

Para reflexão

"“Companies make a mistake in adopting a mantra of ‘customer centricity' to assume all customers matter equally and you must bend over to meet their every need. Yes, all customer promises should be fulfilled; that's what a trusting brand does. But a lot of promises should never be made. Just like in a functional family, boundaries are important.”
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At what point should a customer be fired? Plantes suggests drawing the following lines in the sand:
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(1) “When it wants to take your firm in a direction that is neither strategic nor opportunistic for you.”
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(2) “When the customer deals with you in a way that is not consistent with your core values. Otherwise, your core values become words only.”"

Nunca esquecer: "Don't be afraid to fire a customer"

“I Think the Government’s Likely to Collapse Under Its Own Weight.”

"We agree that this is very possible. Government is so large, so out of control, so unaccountable, and so expensive it is indeed likely to collapse one day. Less in a dramatic heap of rubble and more of a slow rusting rot. But perhaps a dramatic heap."

Trecho retirado daqui.


"Tudo no Estado, nada contra o Estado, e nada fora do Estado."
                                                                             Benito Mussolini

Mais um exemplo da reacção dos incumbentes a Mongo

Lê-se "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e percebe-se o pavor que os incumbentes, políticos e económicos, têm da destruição criativa.
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O exemplo da ascensão de Veneza, com base na liberdade económica e instituições inclusivas, e que depois entra em espiral de decadência, motivada em parte pelo proteccionismo dos instalados, políticos e económicos, que preferem desenvolver instituições extractivas, é uma boa referência.
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Cá está a reacção a Mongo, por parte das instituições extractivas que têm de alimentar as suas clientelas: "Governo catalão quer bloquear acesso à plataforma de partilha de quartos Airbnb".

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte III)

Parte I e parte II.

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Sem definir em que mercados se pode fazer a diferença!

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Sem escolher os clientes-alvo!

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Sem definir qual a proposta de valor!

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Sem desenhar o ecossistema da procura!

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Pode-se desenhar um mapa da estratégia?

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Poder pode, mas ...

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O mapa da estratégia apresentado na dissertação é:

Na minha abordagem, a perspectiva dos clientes é uma perspectiva de resultados, uma perspectiva de consequência. Assim:

• o objectivo estratégico "Aumentar a proposta de valor para o cliente", em minha opinião, devia fazer parte da perspectiva dos processos internos. Se olharmos para os indicadores (nº de novos produtos oferecidos, novos serviços, acções de marketing... são acções que a empresa desenvolve, não resultados a nível de clientes). BTW, se a proposta de valor não foi definida, como pode ser aumentada? A empresa vai oferecer mais produtos low-cost ou mais produtos Tech? Acham que pode oferecer as duas coisas em simultâneo? Recordo a experiência da Electrolux em "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
• o objectivo estratégico "Diversificar mercados" tem como indicador "Volume de negócios por segmento de mercado." Um indicador financeiro? Optaria por colocar este objectivo na perspectiva dos processos internos para contemplar os desafios do trabalho a desenvolver para diversificar mercados. Na perspectiva clientes, preferia colocar um indicador que medisse o número de clientes novos conquistados por tipo de mercado.

No próximo postal analisaremos a proposta de objectivos e indicadores para a perspectiva dos processos internos.

Curiosidade do dia

Soito, Sabugal, hoje:

O lado negro das boas-práticas

A propósito das chamadas boas-práticas, "THE DARK SIDE OF BEST PRACTICES - Concerns and questions to ask":

"Just because a practice, process or capability has been associated with success in one setting, does not mean that it will lead to success in another. All firms are unique. They differ, often substantively, along a wide range of dimensions, such as size, location, history, and culture. All these differences can profoundly affect how firms operate.
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In other words, best practices are imperfectly mobile. While they may work like a charm in one environment, they may fall flat in another.
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By adopting industry best practices, firms in essence give up the ability to differentiate themselves from competitors on the basis of that practice. This problem is particularly acute when best practices are incorporated into business process re-engineering plans promoted by consulting firms, or built into enterprise software packages, like SAP. Because these systems are based on standardized processes, and because customizations can be very expensive and disruptive, firms within industries that have high rates of SAP adoption end up looking a lot alike."

Apesar dos brincalhões

Apesar dos brincalhões do recreio (aqui e aqui).

• "Desemprego em Portugal recua para mínimos de Dezembro de 2011"
• "Barómetro Mais de 400 empresas entraram em insolvência em maio"

O futuro do retalho passa pela batota

"“You’re not going to win the selection process with Amazon today,” he said. “You’re not going to make it up on price or convenience anymore. You truly have to be honest with yourself about how you’re going to play that game with Amazon.”"

Trecho retirado de "Churchill Club retail panel says Amazon can be beaten — maybe"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)

Parte I.
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Leram a dissertação?
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OK, vamos lá então à análise de alguns pontos.

"É objectivo geral deste estudo desenvolver e sugerir um modelo de monitorização do desempenho estratégico para uma PME, nomeadamente, para uma empresa de distribuição por grosso de produtos farmacêuticos."

Um outsider pode usar esta linguagem, a empresa deve procurar abandonar esta linguagem. Recordar "não é o que fazem, é o resultado" e "Um resultado de uma experiência, não um produto". Mal li aquela apresentação, instintivamente pensei em "commodity". Mais à frente, confirmei esta ideia quando li:

"O resultado obtido pela aplicação da matriz BCG e McKinsey, revela que o negócio tradicional da empresa se encontra em fase de maturidade com tendência ao declínio. [Moi ici: E onde andam as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores? Lembrei-me logo deste caso ""Milho" é para multinacionais, não se iludam". Profecias destas auto-realizam-se pois condicionam os gestores a trabalhar como se produzissem realmente commodities. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies" ]  Isto é, as hipóteses reais de crescimento neste mercado são reduzidas ou mesmo nulas, com possibilidade de crescimento apenas pela falência, aquisição ou fusão de empresas que concorrem directamente na mesma actividade. [Moi ici: Só competição pelo preço, nestas cabeças] A quota de mercado apenas poderá crescer por essa via. Trata-se de um fenómeno que se verifica quando quatro das sete empresas que concorrem no mercado ao mesmo nível decidiram actuar em conjunto. Este passa por ser também um objectivo a médio e longo prazo desta empresa em concreto. Para tal a Novavet determina-se a obter, por via das exportações, e porque as condições comerciais negociadas com estes países permitem níveis de liquidez superiores aos obtidos no mercado nacional (PMR reduzidos e margens de lucro elevadas), liquidez que lhe permita assumir uma posição de segurança na aquisição e/ou incorporação de empresas concorrentes."

Atentemos na principal actividade da empresa:

 Aquilo a que na figura se designa por segmento de mercado, talvez fosse melhor chamar canal de distribuição.
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Com a análise PESTEL, SWOT, TOWS e o desenho de alguns cenários, colocaria a empresa perante a questão: Como podem fazer a diferença? Em que mercado podem dar cartas? Conseguem ter o preço mais baixo? Conseguem ter o melhor serviço? Conseguem liderar nos produtos mais inovadores?
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Ao longo do texto pressente-se que a empresa compete pelo preço. No entanto, a certa altura lê-se que uma meta é "Desenvolver o mercado Tech"... Hummmm!!!
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O que faria diferente?
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Como vamos competir, pelo preço, pelo serviço, ou pela inovação?
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Qual é o ecossistema da procura?
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A certa altura lê-se:

"Os segmentos dos Ruminantes e dos Suínos destacam-se pela redução do seu valor no mercado, consequência directa da conjuntura económica actual e do abandono de inúmeras explorações pecuárias.  Este facto vem realçar a oportunidade já identificada aquando da análise SWOT. Isto é, sugere-se que a Novavet saiba aproveitar os recursos, a presença no mercado e conhecimento do negócio para crescer no segmento dos Animais de Companhia." [Moi ici: Deixemos de lado a questão dos Ruminantes e Suínos, apesar de haver muito a dizer e, concentremos-nos nos Animais de Companhia. Quando se fala de pensamento estratégico não se pode ser tão genérico e básico e ficar por Animais de Companhia. E os animais de companhia são todos iguais? E os seus donos são todos iguais? E tratam os animais da mesma forma? E compram os alimentos nas mesmas prateleiras? Recordar esta lição monumental "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)". Não se pode falar em estratégia sem clarificar quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam]

Olhando para a figura lá em cima, podemos começar a pensar em termos de ecossistema. Classicamente as empresas trabalham assim:

Concentram-se em empurrar o que produzem ou comercializam.
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As empresas que trabalham com ecossistema da procura, não se contentam com esta postura de vendedor, querem trabalhar a procura, querem ser consultores de compra. Por isso, primeiro, procuram identificar quem são os pivôs do ecossistema. Por exemplo, com um posicionamento de inovação: trabalhar os prescritores dos hospitais e clínicas veterinárias, para que estes exijam, junto dos armazenistas/distribuidores, os produtos da Novavet. Assim, a Novavet ganha poder negocial junto dos armazenistas/distribuidores:

Se a empresa quiser ganhar poder negocial não através dos prescritores, mas através dos donos dos animais, então, terá de trabalhar esse participante do ecossistem:

Estas é o tipo de opções que se têm de fazer quando se formula uma estratégia.
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Qual é o nosso posicionamento?
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Qual é o ecossistema da procura?
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Quem são os pivôs?
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Como vamos trabalhar esses pivôs?
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Continua.

Dr. Jekill e Mr. Hyde

"A  consciência social de um liberal"
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Será o Cortes?

Escolher, focar, divulgar e traduzir

As estratégias nunca são eternas, é o que se aprende nos jogos tipo-Sym de Lindgren. Por isso, o que era adequado, fica obsoleto. Também, muitas vezes as empresas não definem verdadeiras estratégias: Não escolhem, não se concentram e não comunicam internamente. Por isso, "Why Do Good Strategies Go Bad?" faz sentido:

"Flip Strategy on Its Head: Don’t chase the market. Look inward and identify the few things your company does better than anyone else. [Moi ici: Mais uma vez, fazer escolhas. Mais uma vez, responder à pergunta: Que meracado podemos servir e fazer a diferença?] Match these unique capabilities to market opportunities and build your strategy from there. A strategy that stays true to who you are as a company will get more traction and deliver better results."

Escolher para, depois, focar, focar e focar:

"Focus Ruthlessly: Focus everything in your company around these core capabilities, providing a clear and common purpose and ensuring your investments and resources go where they matter most." 

 "Take Strategy out of the Boardroom: Translate your strategy into the everyday. Break it down into pieces and make it part of what each employee does, [Moi ici: O que fazer, por quem, até quando. Ou seja, o que fazer a partir da próxima 2ª feira?] day in and day out."

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I)

Um balanced scorecard da 3ª geração é uma excelente ferramenta para clarificar e traduzir a estratégia em coisas concretas que podem ser operacionalizadas e cujos resultados podem ser monitorizados.
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As empresas não querem implementar um balanced scorecard porque é moda, porque um consultor as aliciou a fazê-lo, porque a sua gestão de topo precisa de um passatempo, porque...
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As empresas podem escolher a ferramenta, e implementar um sistema de gestão em torno do balanced scorecard, para melhorar os seus resultados ou, para mudar de vida e dar a volta.
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Assim, na base do desenvolvimento de um qualquer balanced scorecard da 3ª geração deve estar a formulação da estratégia de uma empresa/organização.
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E o que é isso de estratégia?
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Estratégia é caminho, estratégia é viagem, estratégia é o conjunto de escolhas que uma organização faz para transitar daquilo que é hoje, e gera os resultados de hoje, para aquilo que tem de ser no futuro desejado para gerar os resultados futuros desejados.
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Fixemos-nos nisto, estratégia é um conjunto de escolhas. Escolhas deliberadas, o que implica ser claro quanto ao que fazer e ao que não fazer, para criar uma diferenciação que se traduza numa vantagem competitiva.
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Estratégia não é um plano de acção. Por exemplo, "A nossa estratégia passa pela internacionalização e pela diversificação do portefolio de negócios".
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Estratégia não é uma espécie de optimização do status-quo, como diz Roger Martin, em "Playing to Win":

"Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy. The optimization of current practices does not address the very real possibility that the firm could be exhausting its assets and resources by optimizing the wrong activities, while more-strategic competitors pass it by."

Em que é que uma empresa é realmente boa? Em que é que pode fazer a diferença?
Quem são os seus clientes-alvo? Qual é o ecossistema da procura? Qual a melhor forma de abordar esse ecossistema? Em que é que a empresa tem de ser excelente? Onde deve investir?
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Roger Martin em "Playing to Win" usa esta imagem:

Ainda ontem sublinhámos a frase:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Qual é o mercado em que a empresa pode deixar marca? Qual é o mercado onde pode fazer a diferença?
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Outra falha comum ao pensar em estratégia passa por ser vago relativamente aos clientes, e mais, por descurar completamente o ecossistema da procura. Quanto mais tarde uma empresa entra no ecossistema da procura, mais remetida para uma competição pelo preço mais baixo fica.
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Muitas empresas, quando pensam estratégia, tratam os clientes como a miudagem no recreio...
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Tratam os clientes como um substantivo colectivo indefinido, vago, homogeneizador: a miudagem. Esquecem que a miudagem é composta por pessoas de carne e osso, seres diferentes, pessoas com gostos e aspirações diferentes. Esquecem que os clientes são heterogéneos e que é essa heterogeneidade que fomenta e permite fazer escolhas e diferenciar estratégias.
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Antes de avançar, convido a fazerem a leitura de mais uma dissertação "O Balanced Scorecard na monitorização do desempenho estratégico de uma PME – Aplicação a uma empresa de distribuição de produtos farmacêuticos", basta começar a leitura a partir da página 57 de 115 (numeração do pdf, não a das folhas).
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Continua

Não há nada que inventar

"Faced with soaring beef prices, many restaurants and food retailers are shifting strategies to woo consumers and protect profit margins.
...
"Restaurants have a philosophical choice to make. Are you going to maintain your current products and eat the margin, charge your customers more, or adjust your product to meet the consumer at their price point?""

"Restaurants, Grocers Respond to Rising Beef Costs"

Eficientismo e complexidade

São umas atrás das outras, "GM Recalls 8.45 Million More Vehicles to Set U.S. Record".
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Um negócio baseado na competição pelo custo mais baixo, conduzido pelo eficientismo a uma estrutura tão complexa que só dá tiros nos pés.

Desenhar experiências distintivas

A propósito de:

"To create focus in operations, manufacturing leaders need to ensure that the operational plan is focused on leveraging the company’s capabilities and differentiators by asking themselves, “What is it about our operations that helps make our products distinctive?”"

Faria a seguinte alteração:
"“What is it about our operations that helps make our productsexperiences distinctive?”"

Trecho retirado de "How to Create Competitive Advantage: Focus on the Core"

"Pick the biggest market you can successfully dominate"

Este postal de Harold Jarche chamou-me a atenção para este texto de Seth Godin, "The Long Tail and the Dip", onde se pode ler:

"The most common misconception about Long Tail thinking is that if you don't succeed at pocket 1, don't worry, because the tail will take care of your product and you'll just end up in #2. That's not true. #2 isn't a consolation prize for mass market losers. Mass market losers are still losers. In order to become a mass market star you make choices about features and pricing and quality--and if you lose that game, there's no reason to believe that those choices are going to pay off for a different market.
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The long tail doesn't offer a consolation prize. Instead, the wide selection (in every market, not just digital ones) is a collection of smaller long tails, each with its own dip, each with its own winners (and losers). Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Sábias palavras!!!

Descobrir abordagens novas

Às vezes o papel de um consultor é mesmo ajudar a que isto aconteça:

“When you look closely at anything familiar, it transmogrifies into something unfamiliar.” 

E, essa mudança permite descobrir abordagens novas.

Proteccionismo eriça-me logo os pêlos

Às segundas. terças e quartas, os notáveis da nossa praça defendem:

"- É preciso aumentar a produtividade. Temos de ser mais produtivos!"

Às quintas, sextas e sábados, os mesmos notáveis, por causa da destruição criativa que os prejudica directamente nos seus negócios, ou que prejudica os seus clientes (no sentido que os romanos davam à palavra), defendem:

"O antigo ministro da Agricultura Arlindo Cunha defendeu hoje a proteção do comércio local contra o grande poder detido pelas cadeias comerciais de grande distribuição, que "representam 85% da distribuição alimentar" em Portugal.
...
"O Governo devia usar o músculo regulador para impor certas regras. Hoje temos uma desintegração dos circuitos comerciais locais e precisamos de fazer algo para recriar as cadeias comerciais locais, isso é muito importante", disse o antigo ministro de Cavaco Silva durante comemorações do 30.º aniversário da OVIBEIRA - Associação de Produtores Agropecuários, que decorreram em Idanha-a-Nova.
...
"O país vive uma nova realidade incontornável, da grande distribuição que se estende de forma tentacular até às terras de baixíssima densidade, através de médias superfícies em que o que vendem não vem do próprio território", disse Arlindo Cunha.
O controlo de "85% da distribuição alimentar no país" é, para antigo governante, "um poder louco"."

Quem lê este blogue sabe que não nutro especial simpatia pelos Golias da distribuição grande. No entanto, sou o primeiro a defendê-los contra estes engenheiros sociais.
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Então, e a produtividade?
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Então, e o consumidor?
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Então. e o acesso do consumidor a bens de primeira necessidade a baixo-preço?
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Pessoalmente, acredito que já estamos noutra. Em vez de:

"Hoje temos uma desintegração dos circuitos comerciais locais e precisamos de fazer algo para recriar as cadeias comerciais locais,"

Acredito que isso tudo já aconteceu e, agora, sem intervenção de engenheiros sociais, num movimento genuíno bottom-up já estão a ser criados os circuitos da geração seguinte, combinando produções nacionais, com autenticidade, agricultura biológica e internet. Tudo feito por gente com skin-in-the-game, sem intervenção proteccionista.
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Aliás, o meu lado mais cínico e conspirativo até procura ver nestas palavras uma artimanha qualquer da distribuição grande para criar barreiras, na aparência vendidas como necessárias para proteger os consumidores, a esta nova geração atomizada.


Trechos retirados de "Ex-ministro Arlindo Cunha defende proteção do comércio local"

Não chega aplicar as fórmulas (parte III)

Parte I e parte II.
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Se pelo texto ficámos com dúvidas sobre qual a estratégia da Fapricela, olhemos agora para as figuras.
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A figura mais relevante é a do mapa da estratégia (BTW, Kaplan e Norton escreveram "strategy map", não escreveram "strategic map". Por isso, não percebo porque é que em vez de mapa da estratégia, em português, teimam em escrever mapa estratégico):

A perspectiva dos processos internos tresanda a estratégia baseada no preço.
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Olhemos de seguida para a figura com os indicadores escolhidos:

Indicadores financeiros - Qual a rentabilidade? Estão a aumentar as vendas? Estão mais produtivos? Não sabemos! O aumento da diversidade da oferta traz resultados positivos? Não sabemos!
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Indicadores de processos internos - Indicadores de conformidade e indicadores de custo (associado ao tempo de ciclo). E indicadores de prazo de entrega?  Não sabemos! E indicadores de inovação? Não sabemos! E indicadores sobre o alargamento da gama oferecida? Não sabemos!
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Vai ser um bocado difícil conciliar o alargamento da gama de produtos, com a redução do tempo de ciclo, se as máquinas não forem dedicadas a cada tipo de produto.
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O problema é da ferramenta balanced scorecard, ou do que é metido na ferramenta?

E não sou eu que os critico.

A propósito de "CIP 'Não' a horas extra para encomendas das empresas":

""Há empresas que estão a recusar encomendas porque os trabalhadores se recusam a fazer trabalho suplementar", afirmou Rocha Novo, explicando que "o adicional" não é muito significativo, mas muitas vezes "determina a mudança de escalão e a perda do subsídio escolar"."

O que mais vejo é uma espécie de negociação/chantagem:

"- Vimos trabalhar, mas queremos receber por baixo da mesa!" 

E não sou eu que os critico, qualquer saxão chega um dia em que diz:

"- Basta!"

Velhos amigos

"O fabricante português de calçado de segurança AMF anunciou hoje que investiu 1,4 milhões de euros na nova unidade fabril em Tabuadelo, Guimarães, para "reforçar e expandir" o negócio à Rússia, Canadá e Estados Unidos."

Com as marcas To Work For e a mais recente TOO'L

"Fundada em 1999, a empresa registou um crescimento da sua faturação anual de 30%, em média, desde 2006 até 2013.
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"Em 2013, o volume de negócios atingiu os 10,2 milhões de euros", disse Albano Fernandes, que espera que a AMF alcance os 16 milhões de euros dentro de três a quatro anos."

Aposta na diferenciação, aposta na marca.


Trechos retirados de "Empresa de calçado de segurança investe para chegar aos EUA e Canadá"

Não chega aplicar as fórmulas (parte II)

Parte I.
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Voltando ao artigo "Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the Dutch experience" de Geert J.M. Braam e Edwin J. Nijssen:

"To translate the strategic goals efficiently into tangible objectives and measures, they suggested four interrelated management processes: clarifying and translating vision and strategy, communicating and linking strategic objectives and measures, business planning and target setting, and enhancing strategic feedback and learning. Finally, in 2001 Kaplan and Norton introduced five principles to keep strategy the focus of organizational management processes: translate the strategy into operational terms, align the organization to the strategy, make strategy everyone’s everyday job, make strategy a continual process, and mobilize change through executive leadership. Thus, in their work Kaplan and Norton gradually moved from (i) defining the BSC as a comprehensive performance measurement system to (ii) the BSC as a strategy implementation tool to facilitate and control performance measurement and management."

Um balanced scorecard realmente útil começa pela formulação clara de uma estratégia, depois, traduz essa estratégia em relações de causa-efeito (mapa da estratégia), em indicadores e em iniciativas (que transformam a estratégia em coisas concretas do género: o que fazer, por quem. até quando e quanto vai custar. O nosso, "o que começar a fazer na próxima segunda-feira?"
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Agora, voltando à dissertação, se analisarmos o texto, qual é a estratégia da Fapricela?

"Dada a necessidade de se adaptar às constantes exigências do mercado em geral e dos clientes em particular, a Fapricela, S.A, tem vindo a aumentar a sua gama de produtos, [Moi ici: Está a alargar a gama de produtos? Mais diversidade de produtos?] os quais são constantemente objeto de reconhecimento a nível europeu e internacional com certificados de qualidade [Moi ici: Cumprir a lei não é estratégia, se não cumprir as normas não pode vender ponto]
...
Seguindo uma filosofia de crescimento e modernização, a Fapricela, S.A, direciona-se para mercados externos altamente competitivos, [Moi ici: O mercado do preço-baixo é altamente competitivo, mas o mercado do topo também... isto pouco diz]
...
a sociedade procurou desde sempre a fabricação de novos produtos, [Moi ici: Será que a estratégia passa pela inovação, pelo desenvolvimento de novos produtos?] em conformidade com a definição dos seus canais de distribuição. Dada à saturação do mercado doméstico e à frágil probabilidade de a empresa atingir os patamares desejados a esse nível, a internacionalização constituiu um passo decisivo para o seu crescimento e desenvolvimento, em termos estratégicos.
...
A visão da empresa assenta na definição do que a mesma considera ser o ideal para o seu futuro, pelo que a empresa tem a seguinte visão: Aspiramos ser reconhecidos mundialmente, como fabricantes de produtos de arame, pelo que apostamos na qualidade e excelência dos nossos produtos, [Moi ici: Apostamos na qualidade pode ser interpretado como a promessa de não entregarem produto defeituoso. Apostamos na excelência dos nossos produtos pode ser interpretado como a promessa de desenvolvermos produtos inovadores, será?] na competência dos nossos colaboradores, na inovação dos processos de fabrico, assegurando, deste modo, melhores prazos e preços mais competitivos para os nossos clientes. [Moi ici: Isto numa visão é típico do negócio do preço, o QCD japonês, que eu traduzo para CCD - Conformidade, Custo e Prazo de Entrega. Então, onde fica a diversidade e a excelência? Quando olhamos para esta figura

Vemos que para ser competitivo no CCD, convém não ter uma estrutura produtiva generalista, boa para produzir uma gama alargada de produtos, mas má para ter tempos de ciclo baixos na produção e tempos de paragem entre produções igualmente baixos. Qual é mesmo a estratégia da Fapricela? Isto faz lembrar

] ...
A estratégia definida para a empresa em estudo é liderar na qualidade [Moi ici: Aqui apetece ser mau e perguntar: Existe alguma empresa que tenha como estratégia "Vamos liderar na má qualidade. Vamos ser tão maus que vamos ter sucesso! Vamos ser o Zé Cabra do nosso sector!] e expandir-se internacionalmente."

Qual é a estratégia?
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Se não fica clara qual é a estratégia, como é que um qualquer balanced scorecard pode vir a ser útil.
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Isto começa a fazer-me lembrar este postal de 2006 sobre a Infineon "Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano" onde escrevi:

"Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia".

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Continua.

Curiosidade do dia

Por que será que este fenómeno inegável, descrito por Pacheco Pereira:

"a ditadura estatal do fisco, a burocratização de toda a actividade social para aumentar o controlo do Estado"

Ocorre?
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O monstro precisa de dinheiro, o monstro na sua gula precisa sempre de mais dinheiro.
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O monstro vai ver, cada vez mais, Mongo como um mundo pouco amigável para a cobrança de impostos e, por isso, vai combatê-lo com cada vez mais força e descaramento.
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Quando as pessoas começarem a fazer isto com algum volume "Renting Home Appliances: the Rise of a New Business Model" muito IVA deixará de ser cobrado, logo o monstro vai reagir:

"The idea of renting furniture is really beginning to catch on and is now also spreading to home appliances and equipment.
...
Following on from house, apartment and vehicle rentals, the rental business has now spread to household goods such as electrical appliances, DIY tools and even clothing. The need to balance household budgets, greater geographical mobility and new consumer habits are all reasons why many people prefer not to invest long term in equipment for the home."

Um bom exemplo das instituições extractivas que abominam a destruição criativa aqui:

"I invested every penny I earned in high-quality photographs, a superbly designed website and tasteful packaging. “Le macaron grec” was born and the little olive green boxes of treats I was selling were, I thought, my chance to regain control of my life.
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“Le macaron grec” became a huge success, as I was in demand to cater parties and weddings. The Huffington Post wrote a feature story about my business in May of 2013, and I felt like I was on my way.
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But as happens so often in Greece, the bureaucrats had other plans. In a country where you are viewed favorably when you spend money but are considered a criminal when you make it, starting a business is a nightmare. The demands are outrageous, and include a requirement that the business pay taxes in advance equal to 50 percent of estimated profit in the first two years. And the taxes are collected even if the business suffers a loss.
...
I needed only 20 square meters for my baking business, but inspectors told me they could not give me permission for less than 150 square meters. I was obliged to have a separate toilet for customers even though I would not have any customers visit. The fire department wanted a security exit in the same place where the municipality demanded a wall be built.
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I, like thousands of others trying to start businesses, learned that I would be at the mercy of public employees who interpreted the laws so they could profit themselves.
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And so in the winter of 2013, my business was finished before it had a chance to take off."

Aposto que Pacheco Pereira, qual Marcelo e o aborto, é o primeiro a não querer cortes na despesa do monstro e, ao mesmo tempo, a estar contra a acção do monstro para aumentar a eficácia extractiva.

"A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal"

Rápido, pensem numa mercearia de bairro que conheçam e que ainda esteja a operar. Acham que essa mercearia compete de igual para igual com o Continente da SONAE?
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Rápido, pensem numa companhia aérea low-cost bem sucedida ao longo de vários anos de operação. Acham que compete de igual para igual com a TAP ou outra companhia de bandeira?
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Claro que umas não competem no mesmo campeonato das outras. Por isso, seguem estratégias diferentes e valorizam diferentes factores competitivos.
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O mesmo currículo escondido deste postal é o que está por detrás destes rankings de competitividade como o "The Global Competitiveness Report 2013-2014".
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Primeira falha, os países não competem entre si, quem compete entre si são as empresas.
Segunda falha, os factores que ditam a competitividade não são iguais para todos.
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Há dias, o presidente do governo regional dos Açores, vítima do currículo escondido, argumentou:

"O presidente do Governo dos Açores considera que os direitos, liberdades e garantias, no quadro de um despedimento colectivo, são "completamente compatíveis" com a competitividade empresarial, exemplificando com as realidades de países como a Alemanha, Suécia ou França."

Como se as empresas portuguesas-tipo estejam a competir nos mesmos mercados, pelos mesmos clientes-alvo com empresas-tipo da Alemanha, Suécia ou França.
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Agora, no Twitter, a propósito de "A portuguesa que manda nos alemães: "A Alemanha tem muito mais proteção laboral e social que Portugal"" o @vicente79 sublinhou:

""A Alemanha é, do ponto de vista das leis, muito mais proteccionista da força de trabalho, porque a empresa é entendida como uma entidade social, até comunitária, que pertence não só aos donos como aos trabalhadores. Há o entendimento social de que os trabalhadores são tão importantes como os patrões. O poder de comissões de trabalhadores e de sindicatos, de facto e no espírito da lei, é muito maior do que em Portugal.
...
A Alemanha tem muito mais protecção laboral e social do que Portugal.""

 Vamos pegar num quadro que costumo usar para mostrar em que é que as empresas se devem concentrar, para terem uma estrutura produtiva coerente com a sua estratégia:

Será que os factores competitivos relevantes para a produção artesanal são os mesmos que os factores competitivos para a produção em linha?
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As empresas-tipo portuguesas não competem com as alemãs, francesas ou suecas, portanto, é  irrelevante comparar Portugal com a Alemanha, a França ou a Suécia. Aquilo que facilita o estabelecimento e sucesso das empresas num país, pode ser perfeitamente irrelevante noutro país, e vice-versa.
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E se Portugal adoptasse um salário mínimo semelhante ao do Luxemburgo, era bom não era? Como evoluiria o desemprego?
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E se os trabalhadores de Beja, ou Bragança, tivessem um salário mínimo menor que o de Lisboa, haveria menos emprego? E se os trabalhadores de Lisboa tivessem um salário mínimo superior aos do resto do país?