O Pedro Soares deixou uma interessante reflexão na caixa de comentários de um postal de ontem:
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"Ideias rediradas do blog BSC:
- A Agricultura de escala e de preço não funcionará em Portugal pq não temos a necessária escala (por exemplo para sermos competitivos a produzir cereais)
- A Agricultura deveria esquecer subsidios e deixar o mercado fazer o seu trabalho. Ou seja, pensar a agricultura tirando os subsidios da equação. Os subsidios seriam um extra agradável.
- A Agricultura Portuguesa deveria assumir-se como de nicho. Fornecer Maracujá, Mirtilos, frescos, etc etc. Isto pq não temos condições nem terrenos para fornecer numa lógica de escala e de preço. Qualquer Nortenho sabe que os campos do Norte não têm condições para produzir escala...
- Não nos deveremos colocar em luta contra a Globalização já que iremos gastar dinheiro e forças contra um monstro que nos acabará por vencer no fim. Ou seja, não utilizar subsidios para tornar sectores não competitivos em competitivos só pq existe falta de imaginação ou pq os agricultores assim o querem.
Agora sugestões e ideias minhas (PAS):
- Iniciar estudo junto com as diversas Universidades, sobre quais, de entre os frutos e produtos agrícolas importados pelo Norte da Europa, de fora da Europa e da bacia do Mediterrâneo, poderiam ter boas condições para ser produzidos em cada Região de Portugal. (Moi ici: O Pedro Soares começa aqui um exercício de balanced centricity: actor - Universidades. Construir a paleta de oportunidades competitivas. Não é preciso ir muito longe, por exemplo, Portugal é competitivo na produção de cereais biológicos para a produção das multinacionais do agro-alimentar. Porquê? Por causa do clima e, nesse caso, porque a escala deixa de ser um factor crítico já que quem tem escala a sério não se dedica aos cereais biológicos, é uma questão de modelo mental)
- Criar legislação para sistema de "aluguer" de terrenos agriculas não explorados. Pq? Porque assim, uma pessoa que queira arrancar na agricultura sem dinheiro (pq está desempregada) poderia iniciar no terreno abandonado de um terceiro pagando somente um aluguer ou um valor indexado ao rendimento final do mesmo terreno. Para o proprietário do terreno tem a vantagem de, além do potêncial rendimento, ter o terreno tratado e limpo. (Win-Win) (Moi ici: Bom ponto. Não sei como está a legislação agora, recordo ouvir conversas na casa dos meus pais e avós sobre os "trabalhos" em que se metia quem "alugava terras para trabalhar" o proprietário ficava quase impossibilitado de as reaver tal o regime de protecção de quem trabalhava a terra. A opção era, deixar a terra em pousio!!! Outro actor - Estado legislador. Não director mas facilitador)
- Pq legislação? - como a ideia é a de incorporar pessoas com baixa formação, para os proprietários e produtores se sentirem seguros e não terem de batalhar em contratos complexos o mercado deveria ser regulamentado à partida.
- Instituto do emprego poderia inicialmente oferecer sementes e formação sobre estes produtos a desempregados (só funciona em conjunto com a medida anterior, aluguer de terrenos). (Moi ici: Instituto do emprego? Come on Pedro! Preferia o exemplo dos pares. No livro Switch de Chip e Dan Heath há a minha solução preferida "Find the Bright Spots". Melhor do que uns profs, ou uns consultores, ou uns mordomos de Gondor... o exemplo dos pares, a visita ao terreno e a conversa para trocar experiências, é o "see and feel" first and only then... change behavior de John Kotter. Ainda este mês de Junho numa visita a um produtor de mirtilhos aqui da terra, constatei que estava a ser visitado e a conversar com um grupo de wannabe empresários que queriam arrancar com uma exploração de mirtilhos noutra zona do país. É a rede essencial que suporta e dá vitalidade aos clusters fazendo circular informação)
- Finalmente, e mais difícil, criar uma rede regional que facilite a logistica, negociação e gestão da produção destes novos produtores de nicho. Não podemos pedir a esta gente para colocar produtos na Alemanha pq eles não dispoem de contactos nem de capacidades para isso. Não sei bem como agilizar isto... (Tv alguém tenha uma boa ideia.)" (Moi ici: Pois, aqui é preciso outro actor, alguém que faça o que Steve Jobs fez com a música. A tentação é a sedução da quantidade e ir bater à porta da grande distribuição... cuidado com a pedofilia empresarial. Garantem escoamento sim mas sugam tudo, julgo que querem pagar por kg o que o consumidor paga por 125g (no caso do mirtilho). O conselho é crescer com uma marca e testar as lojas gourmet, a restauração, a venda directa via internet, o circuito de "vending machines", o circuito dos "coffee-breaks" nas empresas. Para a exportação cada vez me convenço mais que o essencial é escolher e participar em meia-dúzia de feiras internacionais. Mais uma vez o exemplo dos pares é fundamental)
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Repare Pedro, as CAPs hoje em dia, encontram justificação na discussão, gestão, distribuição dos subsídios e outras benesses. Serão o maior entrave a qualquer mudança, ainda para mais uma mudança que privilegie os pequenos em outras culturas que não o cereal.
sábado, agosto 27, 2011
sexta-feira, agosto 26, 2011
Um país desesperante
A propósito deste país de incumbentes e dos aprendizes de feiticeiro "Daniel Campelo equaciona proibir novas licenças de plantação de vinha no Douro" lá para o final do ano, quando começar a colheita da azeitona, vamos começar a ouvir outro choradinho a pedir para impedir a plantação de mais oliveiras.
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:
Este país é desesperante!
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Uma semana em Tikrit 1 permitiu-me constatar que este ano vai ser um ano excepcional de produção de azeitona:
Os mordomos de Gondor e os outros
Ao ler este postal de Steven Blank "There's Always a Plan B" e em especial:
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...
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"I realized that this was a real-world example of the difference between an entrepreneur and an operating executive.
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There’s Always a Plan B
My formal definition of a startup is a temporary organization in search of a scalable and repeatable business model. Yet if you’ve founded a company you know that regardless of any formal definition, startups are inherently pure chaos. As a founder, keeping your company alive requires you to think creatively and independently because more often than not, conditions on the ground will change so rapidly that any original well-thought-out plan quickly becomes irrelevant. (It’s equally true for startups, war, love and life.)
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The reality is that to survive requires a mindset which can quickly separate the crucial from the irrelevant, synthesize the output, and use this intelligence to create islands of order in the all-out chaos of a startup.
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To do this you are instinctually creating and testing multiple hypotheses which are creating an infinite number of possible future plans. And when the inevitable happens and some or all your assumptions were wrong, you pivot your model into the next plan and continue forward. You do this until you find a scalable and repeatable business model or you die by running out of money."
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Eu acrescentaria, e não é só na fase de start-up, é para sempre. Basta estar atento e perguntar se a empresa tem futuro a fazer o que faz actualmente daqui a 5 anos, e perceber as ameaças e perceber as oportunidades, para começar a namorar com uma alternativa onde se poderá estar melhor dentro de 5 anos...
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Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ...
Quer criar um negócio? (parte III)
Depois de:
A ideia não é nova, já mais do que um empresário produtor de bens de investimento de grande dimensão, sujeitos a um grande investimento de capital inicial, discutiu a ideia comigo.
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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Num cenário de retracção económica, de falta de dinheiro para investir, e se as empresas montarem um modelo de negócio assente não na venda mas no aluguer? Não no aluguer mas na posse conjunta?
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Mão amiga (já não sei se quer ser identificado...) fez-me chegar às mãos este artigo "Mistress: paixão pelas motos vira negócio":
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"Fundado em Dezembro de 2010, o Mistress é um clube de motos ... que oferece aos seus membros a possibilidade de utilização de uma frota ímpar por uma fracção do preço. E é, também, uma fórmula de negócio pouco comum.
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A frota Mistress é constituída por modelos de vários segmentos, permitindo satisfazer a vontade de cada membro para cada dia de utilização. Os membros do Mistress têm direito à utilização deste conjunto de motos, de acordo com a forma de adesão que pagaram.
Mais concretamente, de acordo com uma quota anual bem inferior ao preço de uma das motos, têm direito a rolar um determinado número de dias com cada uma delas."
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Ainda há 15 dias, neste postal "The future of pricing and revenue models" escrevi:
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
quinta-feira, agosto 25, 2011
There are no bad customers, only bad strategies (parte II)
Através de um tweet de Arie Goldshlager cheguei a este postal de 2009 "Can courting so-so customers be good for business?" onde este estudo é citado "Courting So-So Customers Can Be Good for Business".
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
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The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
...
The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
...
A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
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Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
...
"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)
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O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
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"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
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The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
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A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
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Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
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Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
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E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
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"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
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The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
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Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
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"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
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"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)
O tempo da gestão de topo é finito, não é elástico e é precioso... cuidado com a sua ocupação
Excelente reflexão "Business model innovation lesson in HP exiting PCs".
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."
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E para os sempre concentrados na redução de custos, chamo a atenção para o ROA, sim o Return-of-Attention", (recordo aqui, e aqui). Sim, o tempo que a gestão de tempo ocupa com umas coisas, não ocupa com outras.
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"When HP thought of itself as a computing company, then CEO Carley Fiorina fought an ugly public battle with HP investors to acquire PC hardware company Compaq. But the CEO to follow, Mark Hurd, was so busy cutting costs to raise profits he waited too long to make investments HP needed (e.g., the acquisition of Palm for $1.2 billion) to catch the mobility wave in computing, a wave Apple is riding to replace Exxon as the world’s most valuable company. A wave of riches that HP missed."
A informação é preciosa
A propósito de "Chatting With the Spanish Wine Diva":
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"What advice would you give to winemakers in lesser-known markets today?
The U.S. wine consumer is generally curious, restless and always looking for something new. High quality wines combined with clear packaging design, a flavor profile that is approachable, and a compelling story (which so many wineries have), can go a long way in helping sell wine."
.
Recordo estas palavras:
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"Companies have traditionally been interested in how customers view them and their products. The greater share of a customer's mind that a company can win, the greater the likelihood that the customer will buy products from that company.
...
The customer usually looks for rational reasons (Moi ici: Eu escreveria, o cliente procura desculpas em vez de razões e, acrescentaria, razões racionais para ele e, eventualmente irracionais para outros) for making a purchase, and finding these reasons is only possible when the customer has enough information about the company and the relationship it is offering."
...
Não é publicidade tout court. É informação, é conhecimento, é matéria-prima para sonhar, para arquitectar experiências.
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"Knowledge enables the customer to fully benefit from the products or services he has received. Knowledge can significantly increase the value of a relationship in cases where products are complex.
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The problem with complex products and services is that often the customer lacks information about provider competencies. (Moi ici: Acontece tantas vezes. De que vale o supermercado ter quinoa na prateleira se os clientes não a sabem cozinhar?) The customer, in other words, has not received sufficiently clear information to benefit from the relationship and all of its potential. Companies should make information more readily available to customers about how to act as effectively as possible in a relationship and truly benefit from the company's competence."
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Trechos retirados do livro "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.
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"What advice would you give to winemakers in lesser-known markets today?
The U.S. wine consumer is generally curious, restless and always looking for something new. High quality wines combined with clear packaging design, a flavor profile that is approachable, and a compelling story (which so many wineries have), can go a long way in helping sell wine."
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Recordo estas palavras:
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"Companies have traditionally been interested in how customers view them and their products. The greater share of a customer's mind that a company can win, the greater the likelihood that the customer will buy products from that company.
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The customer usually looks for rational reasons (Moi ici: Eu escreveria, o cliente procura desculpas em vez de razões e, acrescentaria, razões racionais para ele e, eventualmente irracionais para outros) for making a purchase, and finding these reasons is only possible when the customer has enough information about the company and the relationship it is offering."
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Não é publicidade tout court. É informação, é conhecimento, é matéria-prima para sonhar, para arquitectar experiências.
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"Knowledge enables the customer to fully benefit from the products or services he has received. Knowledge can significantly increase the value of a relationship in cases where products are complex.
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The problem with complex products and services is that often the customer lacks information about provider competencies. (Moi ici: Acontece tantas vezes. De que vale o supermercado ter quinoa na prateleira se os clientes não a sabem cozinhar?) The customer, in other words, has not received sufficiently clear information to benefit from the relationship and all of its potential. Companies should make information more readily available to customers about how to act as effectively as possible in a relationship and truly benefit from the company's competence."
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Trechos retirados do livro "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.
O país dos incumbentes
"Quotas no Douro. CAP quer fecho da região a novos produtores"
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"Salvem as empresas":
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"Quem estudou história do pensamento económico, deve estar a lembrar-se do economista Joseph Schumpeter. O criador do conceito da destruição criativa defendia que é normal que ocorram falências de empresas. O desenvolvimento económico está ligado à inovação. É preciso criar algo de novo, o que leva ao encerramento das empresas que ficam para trás. (Moi ici: A coisa não funciona só assim. Não é só o novo que destitui o velho, é também o desvio, e reagrupamento de recursos humanos e materiais do obsoleto para, em desespero esperançoso, criar o novo) Mas o que estamos a viver hoje é, para já, apenas destruição. É preciso tentar salvar o máximo de empresas possíveis (Moi ici: Não consigo acreditar neste salvar. Este salvar é uma forma de prolongar a canalização de recursos para modelos de negócio obsoletos) porque são quem garante o emprego (Moi ici: O emprego não é a base do sucesso económico, o emprego é uma consequência do sucesso económico). E para que haja condições para fomentar a criação de emprego no futuro. (Moi ici: Os empregos são criados sobetudo pelo novo e não pelo crescimento do velho)
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Obviamente que as empresas que não são rentáveis devem fechar. (Moi ici: Mas se vão apoiar as empresas para evitar que fechem, que algoritmo vão usar para destrinçar as rentáveis das não rentáveis?) Esse é talvez o único benefício da crise: atira para fora do mercado quem não deve lá estar por falta de competência. No entanto, há empresas com negócios rentáveis e com contas de exploração positivas que podem ser obrigadas a fechar por problemas de tesouraria. Muitas delas são pequenas e médias, inovadoras e exportadoras. Precisamente as que são necessárias para garantir a recuperação da economia.
Se o Estado passar a pagar a tempo e horas já dá uma grande ajuda aos problemas de tesouraria. (Moi ici: Mas o modelo económico das empresas rentáveis que viviam das relações com o Estado está destinado a morrer, por incapacidade do Estado em continuar a gastar ao mesmo nível do passado) Mas provavelmente não chega. Com a banca incapaz de manter as linhas de crédito do passado, o Governo devia tentar desbloquear fundos para ajudar estas empresas com empréstimos de curto prazo. (Moi ici: Em vez de fuçar para encontrar um novo modelo económico... a tentativa de prolongar o que não tem futuro) Os números do Banco de Portugal mostram que muitas vezes estamos a falar de valores baixos mas que fazem a diferença."
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Por todo o lado o mesmo grito:
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- Feed me! Feed me! Your sole purpose is to feed me! I demand to be fed!
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"Construção pede readaptação das verbas do QREN"
.
"Colaboradores da Parque Expo defendem empresa e trabalho da administração"
.
""
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BTW, este racional é esquisito: " Em comunicado, a CAP acusa o Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP) de prejudicar duplamente os produtores durienses, primeiro por ter fixado em 2010 uma quota demasiado elevada para a produção de vinho do Porto (110 mil pipas), levando a uma baixa de preços, e agora por a reduzir às 85 mil pipas, uma decisão que traz "uma quebra de rendimento injustificável e insustentável"." É -se preso ter cão e por não ter...
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"Salvem as empresas":
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"Quem estudou história do pensamento económico, deve estar a lembrar-se do economista Joseph Schumpeter. O criador do conceito da destruição criativa defendia que é normal que ocorram falências de empresas. O desenvolvimento económico está ligado à inovação. É preciso criar algo de novo, o que leva ao encerramento das empresas que ficam para trás. (Moi ici: A coisa não funciona só assim. Não é só o novo que destitui o velho, é também o desvio, e reagrupamento de recursos humanos e materiais do obsoleto para, em desespero esperançoso, criar o novo) Mas o que estamos a viver hoje é, para já, apenas destruição. É preciso tentar salvar o máximo de empresas possíveis (Moi ici: Não consigo acreditar neste salvar. Este salvar é uma forma de prolongar a canalização de recursos para modelos de negócio obsoletos) porque são quem garante o emprego (Moi ici: O emprego não é a base do sucesso económico, o emprego é uma consequência do sucesso económico). E para que haja condições para fomentar a criação de emprego no futuro. (Moi ici: Os empregos são criados sobetudo pelo novo e não pelo crescimento do velho)
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Obviamente que as empresas que não são rentáveis devem fechar. (Moi ici: Mas se vão apoiar as empresas para evitar que fechem, que algoritmo vão usar para destrinçar as rentáveis das não rentáveis?) Esse é talvez o único benefício da crise: atira para fora do mercado quem não deve lá estar por falta de competência. No entanto, há empresas com negócios rentáveis e com contas de exploração positivas que podem ser obrigadas a fechar por problemas de tesouraria. Muitas delas são pequenas e médias, inovadoras e exportadoras. Precisamente as que são necessárias para garantir a recuperação da economia.
Se o Estado passar a pagar a tempo e horas já dá uma grande ajuda aos problemas de tesouraria. (Moi ici: Mas o modelo económico das empresas rentáveis que viviam das relações com o Estado está destinado a morrer, por incapacidade do Estado em continuar a gastar ao mesmo nível do passado) Mas provavelmente não chega. Com a banca incapaz de manter as linhas de crédito do passado, o Governo devia tentar desbloquear fundos para ajudar estas empresas com empréstimos de curto prazo. (Moi ici: Em vez de fuçar para encontrar um novo modelo económico... a tentativa de prolongar o que não tem futuro) Os números do Banco de Portugal mostram que muitas vezes estamos a falar de valores baixos mas que fazem a diferença."
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Por todo o lado o mesmo grito:
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- Feed me! Feed me! Your sole purpose is to feed me! I demand to be fed!
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"Construção pede readaptação das verbas do QREN"
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"Colaboradores da Parque Expo defendem empresa e trabalho da administração"
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BTW, este racional é esquisito: " Em comunicado, a CAP acusa o Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP) de prejudicar duplamente os produtores durienses, primeiro por ter fixado em 2010 uma quota demasiado elevada para a produção de vinho do Porto (110 mil pipas), levando a uma baixa de preços, e agora por a reduzir às 85 mil pipas, uma decisão que traz "uma quebra de rendimento injustificável e insustentável"." É -se preso ter cão e por não ter...
quarta-feira, agosto 24, 2011
Acerca da ontologia da proposta de valor
No último Naples Forum on Services, Heli Holttinen, apresentou este interessante artigo "Contextualizing value propositions: examining how consumers experience value propositions in their practices"
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A primeira vez que li algo sobre a proposta de valor foi nos livros de Kaplan e Norton, daí cheguei ao livro de Treacy e Wiersema "The Discipline of Market Leaders". Durante anos considerei a proposta de valor uma opção fundamental que as empresas tinham de fazer para se concentrarem num mosaico capaz de gerar uma vantagem competitiva.
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Depois, lentamente, comecei a calçar os sapatos do cliente e a fugir dos atributos que o fornecedor queria oferecer e a pensar no que os clientes-alvo queriam sentir. No ano passado, com Michael Lanning e o seu precioso "Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" consolidei o salto seguinte: a proposta de valor tem tudo a ver com a experiência na vida dos clientes-alvo que eles procuram e valorizam.
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A descoberta da Service-Dominant Logic foi o passo seguinte no enriquecimento do conceito, e como há dias relatei em "Como se chega a Mongo" esta perspectiva de encarar o que é uma proposta de valor faz explodir o número de potenciais propostas de valor no mercado, porque uma proposta de valor vai ao encontro de um conjunto de experiências percepcionadas no decurso das práticas seguidas pelos clientes-alvo. (Os clientes não são alvo por causa de algo que são mas por causa de algo homogéneo que fazem em busca de consequências na sua vida que procuram e valorizam)
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Julgo que Holttinen sobe a parada sobre o conceito de proposta de valor:
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"Value propositions are firms‟ proposals for consumers‟ resource integration that is guided by practice-tied meanings. They include an offering(s) and suggestions of how to integrate the offering(s) with other consumer resources. Purchasing an offering is an explicit sign of accepting a value proposition. The acceptability of the value propositions depends on their ability (1) to address valuable practice-tied meanings, and (2) to assist the consumers to materialize these meanings into use. The scope of the value propositions varies according to the need to integrate offerings with other resources in order to put valuable meanings into use. In resource integration, consumers can choose to follow the firms‟ suggestion or pursue their own plan. The firms‟ skills and knowledge assist the consumers in putting the valuable meanings into use.
...
“The customer determines who the business is”. In the language of contemporary marketing one can rephrase Drucker‟s suggestion as follows: firms can only offer value propositions - it is always a customer or any other beneficiary who accepts them. Thus firms get an opportunity to co-create value with their customers with the help of the value propositions. As the value proposition ties firms and their beneficiaries together, it becomes one of the central concepts of marketing.
...
I regard the value propositions as signs to which consumers ascribe intersubjective meanings while experiencing them in different socio-cultural and spatio-temporal contexts. Thus the consumers are perceived as socio-cultural interpreters who assign intersubjective meanings to signs and act upon them. I look for conceptual explanations to three questions: (1) what is the essence of the value propositions as signs that are experienced and evaluated by the consumers in their practices; (2) on what basis do the consumers evaluate the value propositions as signs; and (3) what implications can been drawn to the concept of a value proposition.
...
“A value proposition can be thought of as a promise the seller makes that value-in-exchange will be linked to value-in-use. When a customer exchanges money with a seller s/he is implicitly assuming the value-in-exchange will at least result in value-in-use that meets or exceeds the value-in-exchange”. In other words, from the customers‟ viewpoint, the value proposition is a firm‟s promise that the value derived from offerings in use is at least as high as its financial sacrifice.
...
I argue that for consumers the value propositions are firms‟ proposals on how the consumers can derive value from integrating offerings with their other resources.
...
I suggest that for consumers the primary source value in the value propositions is their meanings: from their own subjective viewpoint the consumers experience and evaluate the value propositions in terms of their meanings which they may use (or may not use) for their own value-creation purposes. The potential array of meanings of the value propositions makes them dynamic consumer resources.
The consumers mould the meanings of the value propositions to fit to their value creation.
...
I argue that it is the meanings of the value propositions which determine whether the consumers want to benefit from the firms‟ skills and knowledge, and how they want to benefit from them.
...
Sign value. The primary source of value for value propositions are their meanings. The sign value is about the ability of the value propositions to address valuable practice-tied meanings and make them realistic for the beneficiaries to achieve. The value propositions can obviously include meanings that are not experienced as valuable by beneficiaries.
...
Use value. According to S-D logic, offerings possess no value per se but instead they “derive their value through use”. ... I argue that beneficiaries experience the use value of the value propositions in relation to their practice-tied sign value. The use value depends on the ability of the value propositions to materialize valuable practice-tied meanings into use. Hence use value is about materialized sign value. Since the use of the value proposition-related offerings can include pre-purchase, during-purchase, and post-purchase activities, the beneficiaries can experience the use value (the lack of the use value) before purchasing an offering, that is, before accepting the value proposition.
...
Resources. In order to derive sign value and use value from the value propositions, the beneficiaries integrate the offerings with their other resources according to the firms‟ proposal or their own plan. In addition, the beneficiaries are dependent on the suppliers‟ operant resources which make the value propositions available for them. In most cases, the beneficiaries are not skilled enough or lack other relevant resources such as time so that they could materialize their desired value into use by themselves. Therefore, the beneficiaries are willing to accept the value propositions proposed by firms.
.
Exchange value. Exchange value refers to the price of an offering which is related to a specific value proposition. The purchase of an offering indicates that the beneficiaries accept the value proposition. The exchange value is always subordinate to the sign value and use value; it is not worth the beneficiaries accepting the value proposition when the exchange value exceeds the sign value and the use value.
...
I argue that the customers‟ perspective is a starting point for designing value propositions that will eventually be capable for materializing reciprocal value. Unless the customers‟ experienced sign value and use value exceed the exchange value, the customers will not accept the value proposition and thus there will be no value co-creation. However, at the same time, value propositions need to address and materialize the valuable practice-tied meanings of the other stakeholders beyond customers, (Moi ici: Balanced centricity? Alinhamento da cadeia da procura?) such as firms and their suppliers. Otherwise these stakeholders are not willing to invest their knowledge and skills in designing and creating value propositions for their beneficiaries. Consequently, from the value co-creation design perspective, I introduce the value propositions as design architecture for reciprocal sign value, use value, exchange value, and resource integration."
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A primeira vez que li algo sobre a proposta de valor foi nos livros de Kaplan e Norton, daí cheguei ao livro de Treacy e Wiersema "The Discipline of Market Leaders". Durante anos considerei a proposta de valor uma opção fundamental que as empresas tinham de fazer para se concentrarem num mosaico capaz de gerar uma vantagem competitiva.
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Depois, lentamente, comecei a calçar os sapatos do cliente e a fugir dos atributos que o fornecedor queria oferecer e a pensar no que os clientes-alvo queriam sentir. No ano passado, com Michael Lanning e o seu precioso "Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" consolidei o salto seguinte: a proposta de valor tem tudo a ver com a experiência na vida dos clientes-alvo que eles procuram e valorizam.
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A descoberta da Service-Dominant Logic foi o passo seguinte no enriquecimento do conceito, e como há dias relatei em "Como se chega a Mongo" esta perspectiva de encarar o que é uma proposta de valor faz explodir o número de potenciais propostas de valor no mercado, porque uma proposta de valor vai ao encontro de um conjunto de experiências percepcionadas no decurso das práticas seguidas pelos clientes-alvo. (Os clientes não são alvo por causa de algo que são mas por causa de algo homogéneo que fazem em busca de consequências na sua vida que procuram e valorizam)
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Julgo que Holttinen sobe a parada sobre o conceito de proposta de valor:
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"Value propositions are firms‟ proposals for consumers‟ resource integration that is guided by practice-tied meanings. They include an offering(s) and suggestions of how to integrate the offering(s) with other consumer resources. Purchasing an offering is an explicit sign of accepting a value proposition. The acceptability of the value propositions depends on their ability (1) to address valuable practice-tied meanings, and (2) to assist the consumers to materialize these meanings into use. The scope of the value propositions varies according to the need to integrate offerings with other resources in order to put valuable meanings into use. In resource integration, consumers can choose to follow the firms‟ suggestion or pursue their own plan. The firms‟ skills and knowledge assist the consumers in putting the valuable meanings into use.
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“The customer determines who the business is”. In the language of contemporary marketing one can rephrase Drucker‟s suggestion as follows: firms can only offer value propositions - it is always a customer or any other beneficiary who accepts them. Thus firms get an opportunity to co-create value with their customers with the help of the value propositions. As the value proposition ties firms and their beneficiaries together, it becomes one of the central concepts of marketing.
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I regard the value propositions as signs to which consumers ascribe intersubjective meanings while experiencing them in different socio-cultural and spatio-temporal contexts. Thus the consumers are perceived as socio-cultural interpreters who assign intersubjective meanings to signs and act upon them. I look for conceptual explanations to three questions: (1) what is the essence of the value propositions as signs that are experienced and evaluated by the consumers in their practices; (2) on what basis do the consumers evaluate the value propositions as signs; and (3) what implications can been drawn to the concept of a value proposition.
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“A value proposition can be thought of as a promise the seller makes that value-in-exchange will be linked to value-in-use. When a customer exchanges money with a seller s/he is implicitly assuming the value-in-exchange will at least result in value-in-use that meets or exceeds the value-in-exchange”. In other words, from the customers‟ viewpoint, the value proposition is a firm‟s promise that the value derived from offerings in use is at least as high as its financial sacrifice.
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I argue that for consumers the value propositions are firms‟ proposals on how the consumers can derive value from integrating offerings with their other resources.
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I suggest that for consumers the primary source value in the value propositions is their meanings: from their own subjective viewpoint the consumers experience and evaluate the value propositions in terms of their meanings which they may use (or may not use) for their own value-creation purposes. The potential array of meanings of the value propositions makes them dynamic consumer resources.
The consumers mould the meanings of the value propositions to fit to their value creation.
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I argue that it is the meanings of the value propositions which determine whether the consumers want to benefit from the firms‟ skills and knowledge, and how they want to benefit from them.
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Sign value. The primary source of value for value propositions are their meanings. The sign value is about the ability of the value propositions to address valuable practice-tied meanings and make them realistic for the beneficiaries to achieve. The value propositions can obviously include meanings that are not experienced as valuable by beneficiaries.
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Use value. According to S-D logic, offerings possess no value per se but instead they “derive their value through use”. ... I argue that beneficiaries experience the use value of the value propositions in relation to their practice-tied sign value. The use value depends on the ability of the value propositions to materialize valuable practice-tied meanings into use. Hence use value is about materialized sign value. Since the use of the value proposition-related offerings can include pre-purchase, during-purchase, and post-purchase activities, the beneficiaries can experience the use value (the lack of the use value) before purchasing an offering, that is, before accepting the value proposition.
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Resources. In order to derive sign value and use value from the value propositions, the beneficiaries integrate the offerings with their other resources according to the firms‟ proposal or their own plan. In addition, the beneficiaries are dependent on the suppliers‟ operant resources which make the value propositions available for them. In most cases, the beneficiaries are not skilled enough or lack other relevant resources such as time so that they could materialize their desired value into use by themselves. Therefore, the beneficiaries are willing to accept the value propositions proposed by firms.
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Exchange value. Exchange value refers to the price of an offering which is related to a specific value proposition. The purchase of an offering indicates that the beneficiaries accept the value proposition. The exchange value is always subordinate to the sign value and use value; it is not worth the beneficiaries accepting the value proposition when the exchange value exceeds the sign value and the use value.
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I argue that the customers‟ perspective is a starting point for designing value propositions that will eventually be capable for materializing reciprocal value. Unless the customers‟ experienced sign value and use value exceed the exchange value, the customers will not accept the value proposition and thus there will be no value co-creation. However, at the same time, value propositions need to address and materialize the valuable practice-tied meanings of the other stakeholders beyond customers, (Moi ici: Balanced centricity? Alinhamento da cadeia da procura?) such as firms and their suppliers. Otherwise these stakeholders are not willing to invest their knowledge and skills in designing and creating value propositions for their beneficiaries. Consequently, from the value co-creation design perspective, I introduce the value propositions as design architecture for reciprocal sign value, use value, exchange value, and resource integration."
Para reflexão nestes tempos de recessão
Nestes tempos de recessão todos os dias fecham lojas (parece que 100 por dia), todos os dias empregados são despedidos... há que reduzir os custos.
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Para reduzir os custos a tentação passa por reduzir na qualidade do serviço. No entanto, o comércio é muito diferente da indústria. No comércio a prestação do serviço é feita na presença do cliente, o cliente co-produz o serviço com o fornecedor.
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Assim, faz todo o sentido reflectir sobre este artigo "In a Turbulent Economy, Don't Skimp on Customer Experience":
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"At a time when news bulletins are painting a damning picture of the economy, the first instinct of companies might be to cut costs. Instead, just like Craft, they should be thinking of novel ways to maximize customer experience, not only to establish loyalty now, but to ensure that consumers who might be watching their pennies today, will return as soon as their financial situation improves.
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According to Peppers & Rogers Group Founding Partner Don Peppers, in a turbulent economy consumers might look for bargains, but they also look for businesses they can trust. He stresses that rather than laying low and hoping for the best, companies should bolster their customer-oriented services and strive to earn their consumers' trust, starting with identifying the most valuable clients and reaching out to them with unsolicited benefits and personalized offers."
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Nestes tempos de recessão, a batota é mais importante do que nunca.
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Para reduzir os custos a tentação passa por reduzir na qualidade do serviço. No entanto, o comércio é muito diferente da indústria. No comércio a prestação do serviço é feita na presença do cliente, o cliente co-produz o serviço com o fornecedor.
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Assim, faz todo o sentido reflectir sobre este artigo "In a Turbulent Economy, Don't Skimp on Customer Experience":
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"At a time when news bulletins are painting a damning picture of the economy, the first instinct of companies might be to cut costs. Instead, just like Craft, they should be thinking of novel ways to maximize customer experience, not only to establish loyalty now, but to ensure that consumers who might be watching their pennies today, will return as soon as their financial situation improves.
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According to Peppers & Rogers Group Founding Partner Don Peppers, in a turbulent economy consumers might look for bargains, but they also look for businesses they can trust. He stresses that rather than laying low and hoping for the best, companies should bolster their customer-oriented services and strive to earn their consumers' trust, starting with identifying the most valuable clients and reaching out to them with unsolicited benefits and personalized offers."
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Nestes tempos de recessão, a batota é mais importante do que nunca.
Corte no papel higiénico gera festa
Este artigo é tão caricato "Carris cortou 44% nos custos com telemóveis dos seus gestores"
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Por causa de cerca de 3000 euros poupados fazem uma festa...
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Não fazia mais sentido preocuparem-se com os milhões desperdiçados nas operações?
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Por causa de cerca de 3000 euros poupados fazem uma festa...
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Não fazia mais sentido preocuparem-se com os milhões desperdiçados nas operações?
terça-feira, agosto 23, 2011
Hollowing (parte III)
Talvez em 1996, não tenho a certeza, fiz alguns trabalhos para o CITEVE. Penso que nessa altura o CITEVE estava a trabalhar com várias PMEs têxteis portuguesas na certificação Oeko-Tex(R).
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Eram empresas que trabalhavam para as grandes marcas e que tinham de ter esta certificação para poder fazer parte do lote dos potenciais fornecedores.
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Depois, a China aderiu à OMC e as grandes marcas, em vez de apostarem no valor, apostaram na redução dos custos acima de tudo e, emigraram para a China.
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Muitos anos depois, acontecem coisas destas:
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"Vestígios de substâncias químicas tóxicas, suscetíveis de afetar os órgãos reprodutivos de seres vivos, foram detetados em produtos de catorze grandes fabricantes de vestuário, anunciou hoje a Greenpeace em Pequim."
...
"Entre as marcas colocadas em causa por esta organização não governamental (ONG) de defesa do ambiente figuram a Adidas, a Uniqlo, a Calvin Klein, a Li Ning, a H&M, a Abercrombie & Fitch, a Lacoste, a Converse e a Ralph Lauren.
A Greenpeace comprou em 18 países várias peças de vestuário destas marcas, fabricadas na China, no Vietname, na Malásia e nas Filipinas e posteriormente submeteu os têxteis para análise."
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É por causa de coisas como estas que acredito que muitas marcas tornaram-se ôcas, vão a caminho de serem carapaças com muitos cosméticos, é o hollowing, é a radioclubização...
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Eram empresas que trabalhavam para as grandes marcas e que tinham de ter esta certificação para poder fazer parte do lote dos potenciais fornecedores.
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Depois, a China aderiu à OMC e as grandes marcas, em vez de apostarem no valor, apostaram na redução dos custos acima de tudo e, emigraram para a China.
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Muitos anos depois, acontecem coisas destas:
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"Vestígios de substâncias químicas tóxicas, suscetíveis de afetar os órgãos reprodutivos de seres vivos, foram detetados em produtos de catorze grandes fabricantes de vestuário, anunciou hoje a Greenpeace em Pequim."
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"Entre as marcas colocadas em causa por esta organização não governamental (ONG) de defesa do ambiente figuram a Adidas, a Uniqlo, a Calvin Klein, a Li Ning, a H&M, a Abercrombie & Fitch, a Lacoste, a Converse e a Ralph Lauren.
A Greenpeace comprou em 18 países várias peças de vestuário destas marcas, fabricadas na China, no Vietname, na Malásia e nas Filipinas e posteriormente submeteu os têxteis para análise."
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É por causa de coisas como estas que acredito que muitas marcas tornaram-se ôcas, vão a caminho de serem carapaças com muitos cosméticos, é o hollowing, é a radioclubização...
Depois, vêm como aristocratas arruinados protestar contra as marcas da distribuição...
Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?
Ontem provei uma iguaria que nunca tinha experimentado: amoras-passas!
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Já tinha provado uvas-passas, figos secos, alperces secos, ... mas nunca tinha provado amoras-passas.
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No litoral, ou próximo dele, o calor não é exagerado e, algures por volta do final do mês de Agosto dá-se uma reacção química qualquer que degrada o sabor dos açúcares das amoras (por isso é que a minha avó dizia que na noite de 24 de Agosto o diabo anda à solta e "mija" nas amoras)
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Em Tikrit 1, no interior beirão junto à fronteira, a elevada temperatura e a falta de humidade devem conjugar-se para criar naturalmente estas amoras-passas.
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Há quem aproveite a época para juntar as amoras apanhadas nas silvas aos iogurtes, aos cereais e aos bolos.
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No resto do ano há amoras de amoreira à venda nas prateleiras dos supermercados a mais de 30 € o kg.
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Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?
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Já tinha provado uvas-passas, figos secos, alperces secos, ... mas nunca tinha provado amoras-passas.
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No litoral, ou próximo dele, o calor não é exagerado e, algures por volta do final do mês de Agosto dá-se uma reacção química qualquer que degrada o sabor dos açúcares das amoras (por isso é que a minha avó dizia que na noite de 24 de Agosto o diabo anda à solta e "mija" nas amoras)
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Em Tikrit 1, no interior beirão junto à fronteira, a elevada temperatura e a falta de humidade devem conjugar-se para criar naturalmente estas amoras-passas.
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Há quem aproveite a época para juntar as amoras apanhadas nas silvas aos iogurtes, aos cereais e aos bolos.
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No resto do ano há amoras de amoreira à venda nas prateleiras dos supermercados a mais de 30 € o kg.
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Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?
Exemplo paradigmático
Este é o mesmo Estado que quer ajudar os empresários a exportar, que quer gerir o nosso futuro, que julga que sabe melhor do que nós o que é bom para nós mesmos.
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"Empresas acumulam prejuízos por ruptura de selos fiscais"
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Nem a produção de umas reles estampilhas consegue planear...
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Tolos os que acreditam no Estado Grande Geometra... ou em qualquer outro Grande Planeador deviam ter vergonha!
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"Empresas acumulam prejuízos por ruptura de selos fiscais"
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Nem a produção de umas reles estampilhas consegue planear...
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Tolos os que acreditam no Estado Grande Geometra... ou em qualquer outro Grande Planeador deviam ter vergonha!
É quase caricato
Num mundo aberto aplicar cainesianismo dá nisto:
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"Asian Stocks Climb as Exporters Rise on Speculation Fed to Boost Stimulus"
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Como quando o governo português dava estímulos para promover a importação de automóveis fabricados em França, Alemanha e Itália entre outros.
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"exporters climbed on speculation that the Federal Reserve will announce additional measures to shore up the recovery in the U.S.
...
Exporters rose on speculation a stimulus plan could boost shipments to the U.S., the biggest market for Asian products."
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"Asian Stocks Climb as Exporters Rise on Speculation Fed to Boost Stimulus"
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Como quando o governo português dava estímulos para promover a importação de automóveis fabricados em França, Alemanha e Itália entre outros.
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"exporters climbed on speculation that the Federal Reserve will announce additional measures to shore up the recovery in the U.S.
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Exporters rose on speculation a stimulus plan could boost shipments to the U.S., the biggest market for Asian products."
Competir não pelos custos mas pelo valor
Ontem à noite, numa troca de Direct Messages no Twitter, tentei explicar o que faço (hummm, tenho de escrever um postal sobre isso) e, a certa altura, escrevi: "Ajudo as empresas a competirem não pela redução de custos mas pelo aumento do valor"
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Hoje de manhã, encontro dois artigos de Steve Denning que vão ao encontro dessa ideia:
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1."Accountants: Accountants need to get beyond the mental prison of cost accounting and embrace the thinking in throughput accounting that puts the emphasis on how companies can add new value, rather than just cutting costs."
-//-
2."Making decisions based on a cost-accounting mindset would be like making decisions in a football game based on numbers of yards gained by the opposition rather than focusing who wins the game. It would result in a one-dimensional defensive mindset in which scoring points and winning the game become irrelevant. It would annoy the fans, frustrate the players, and ultimately create a losing team."
-//-
3."Developed economies and their companies will always lose out to the emerging economies and their companies if the battle is fought on the basis of lowering cost (which is where traditional management generally tries to compete.) (Moi ici: Esta é a minha constante mensagem neste blogue mas que é abafada pelos políticos e académicos encalhados em modelos arcaicos)
.
Developed economies and their companies can only win in the long run if they compete on the basis of adding more value, through superior understanding and mastery of the world of the customer (which requires a radically different kind of management). (Moi ici: Claro que implica uma nova forma de pensar, de pensar em valor, valor que emerge durante a experiência de uso dos clientes, de pensar em proposta de valor para clientes-alvo)
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Claro que não é uma mensagem fácil... é o caminho menos percorrido...
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Trechos retirados de:
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Hoje de manhã, encontro dois artigos de Steve Denning que vão ao encontro dessa ideia:
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1."Accountants: Accountants need to get beyond the mental prison of cost accounting and embrace the thinking in throughput accounting that puts the emphasis on how companies can add new value, rather than just cutting costs."
-//-
2."Making decisions based on a cost-accounting mindset would be like making decisions in a football game based on numbers of yards gained by the opposition rather than focusing who wins the game. It would result in a one-dimensional defensive mindset in which scoring points and winning the game become irrelevant. It would annoy the fans, frustrate the players, and ultimately create a losing team."
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3."Developed economies and their companies will always lose out to the emerging economies and their companies if the battle is fought on the basis of lowering cost (which is where traditional management generally tries to compete.) (Moi ici: Esta é a minha constante mensagem neste blogue mas que é abafada pelos políticos e académicos encalhados em modelos arcaicos)
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Developed economies and their companies can only win in the long run if they compete on the basis of adding more value, through superior understanding and mastery of the world of the customer (which requires a radically different kind of management). (Moi ici: Claro que implica uma nova forma de pensar, de pensar em valor, valor que emerge durante a experiência de uso dos clientes, de pensar em proposta de valor para clientes-alvo)
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Claro que não é uma mensagem fácil... é o caminho menos percorrido...
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Trechos retirados de:
BTW, a Part 4 chama a atenção para outra ideia deste blogue: A importância da proximidade!!! Basta procurar o marcador "proximidade"!
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"Taking advantage of location
Location matters, but then, so does management. These regions are flourishing because of the focus on innovation. If the firms in these locations ever succumb to the traditional management preoccupations of efficiency, cutting costs and the outsourcing death-spiral, these promising industrial hubs will die as quickly as they have been born."
Location matters, but then, so does management. These regions are flourishing because of the focus on innovation. If the firms in these locations ever succumb to the traditional management preoccupations of efficiency, cutting costs and the outsourcing death-spiral, these promising industrial hubs will die as quickly as they have been born."
segunda-feira, agosto 22, 2011
Beggar thy neighbour
"Produção automóvel aumentou 40 por cento homólogos em Julho"
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Com o afundanço da economia nos mercados de destino no segundo semestre... vamos ver qual vai ser a evolução destes números...
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Com o afundanço da economia nos mercados de destino no segundo semestre... vamos ver qual vai ser a evolução destes números...
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Sintomas ... Sildávia corporizando-se
Tempo perdido
Em 2001... reparem bem, em 2001!
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Em 2001 Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen publicaram o livro "Customer Relationship Management". Do capítulo 1 retiro estes trechos:
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"Managing by customer satisfaction can become a problem when it prevents a company from developing its own competence. This can easily happen if surveys indicate that customers are satisfied; there is no external pressure to develop competence. (Moi ici: Como referi aqui falando do auto-incensamento)
…
As a final result of a superficial customer focus, companies adapt excessively to the needs expressed by customers, and before long are functioning at the mercy of their customers. (Moi ici: Quando todos os clientes são tratados como clientes-alvo, quando não se fazem opções... quando não se diz não... os fornecedores transformam-se em baratas tontas sem orientação, sem independência, sem estratégia)
What does operating at the mercy of customers mean? It means that the provider is customer driven. The provider is driven into different situations based on the wishes or presumed wishes of customers. The direction of the provider is thus determined by the customers rather than by a clear will of its own.
In relationship management, on the other hand, the provider is relationship driven
…
Since the introduction of mass production, a plethora of services and products have emerged in western economies. Rather than questioning their existence, companies now ask where these services and products can be placed and how customers can be found for them. This means that problems do not reside in production efficiency, (Moi ici: E 10 anos depois continuamos a cair no erro de pensar que é tudo uma questão de eficiência) but rather in how operations can be run in a relationship-driven way. There is an abundance of services and products, but a dramatic shortage of good customers. (Moi ici: Vivemos num mundo de abundância. Só há escassez de clientes e empregos)
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On the other hand, if the process is reversed and products are identified for good customers, rather than good customers found for new products, a win-win situation can be created." (Moi ici: Primeiro, o que é um bom cliente? Segundo, Quem são os bons clientes? Terceiro, não, não é o produto. Terceiro, que experiências procuram e valorizam esses clientes-alvo? Em que práticas se envolvem? Quarto, que proposta de valor pode ser oferecida? Quinto, que produto-serviço pode ser servir de plataforma para materializar a proposta de valor?)
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10 anos passaram e tanto tempo, e recursos se continua a perder por isto não chegar ao mainstream.
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Em 2001 Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen publicaram o livro "Customer Relationship Management". Do capítulo 1 retiro estes trechos:
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"Managing by customer satisfaction can become a problem when it prevents a company from developing its own competence. This can easily happen if surveys indicate that customers are satisfied; there is no external pressure to develop competence. (Moi ici: Como referi aqui falando do auto-incensamento)
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As a final result of a superficial customer focus, companies adapt excessively to the needs expressed by customers, and before long are functioning at the mercy of their customers. (Moi ici: Quando todos os clientes são tratados como clientes-alvo, quando não se fazem opções... quando não se diz não... os fornecedores transformam-se em baratas tontas sem orientação, sem independência, sem estratégia)
What does operating at the mercy of customers mean? It means that the provider is customer driven. The provider is driven into different situations based on the wishes or presumed wishes of customers. The direction of the provider is thus determined by the customers rather than by a clear will of its own.
In relationship management, on the other hand, the provider is relationship driven
…
Since the introduction of mass production, a plethora of services and products have emerged in western economies. Rather than questioning their existence, companies now ask where these services and products can be placed and how customers can be found for them. This means that problems do not reside in production efficiency, (Moi ici: E 10 anos depois continuamos a cair no erro de pensar que é tudo uma questão de eficiência) but rather in how operations can be run in a relationship-driven way. There is an abundance of services and products, but a dramatic shortage of good customers. (Moi ici: Vivemos num mundo de abundância. Só há escassez de clientes e empregos)
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On the other hand, if the process is reversed and products are identified for good customers, rather than good customers found for new products, a win-win situation can be created." (Moi ici: Primeiro, o que é um bom cliente? Segundo, Quem são os bons clientes? Terceiro, não, não é o produto. Terceiro, que experiências procuram e valorizam esses clientes-alvo? Em que práticas se envolvem? Quarto, que proposta de valor pode ser oferecida? Quinto, que produto-serviço pode ser servir de plataforma para materializar a proposta de valor?)
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10 anos passaram e tanto tempo, e recursos se continua a perder por isto não chegar ao mainstream.
Como se chega a Mongo
Ontem, num tweet, Irene Ng perguntou:
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"is competition changing structure, conduct and performance of firms towards a closer alignment of economic value and use value?"
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Cada vez mais o foco deixa de ser a visão clássica marxiana de que o valor é algo criado e acrescentado pelo fornecedor a um produto ou serviço, e passa a ser a visão de que o valor emerge da experiência do cliente durante o uso do produto ou serviço.
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Assim, se o valor está na experiência percepcionada pelo cliente, o valor não é constante, é completamente subjectivo e dependente da experiência de vida dos clientes, como tão bem escreveu Holbrook.
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Se o valor é subjectivo e se as empresas procuram seduzir os clientes apresentando propostas de valor, uma espécie de promessa sobre o que o cliente poderá percepcionar durante o uso, então, cada vez mais, a concorrência fará com que as empresas procurem detalhar, aperfeiçoar as propostas de valor. Aperfeiçoar cada vez mais uma proposta de valor implica apontar de forma mais precisa num conjunto de práticas seguidas por um certo tipo de clientes em detrimento de outras práticas seguidas por outros clientes, com o tempo o tipo de clientes vai sendo cada vez mais pequeno, as práticas e experiências mais limitadas... e chegamos a Mongo!
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Se uma empresa aposta num modelo de negócio para desenvolver uma relação com um certo tipo de clientes-alvo, vão ficar cada vez mais hiatos à espera de outros modelos de negócio assentes noutras propostas de valor para desenvolver relações com os outros clientes-alvo
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"is competition changing structure, conduct and performance of firms towards a closer alignment of economic value and use value?"
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Cada vez mais o foco deixa de ser a visão clássica marxiana de que o valor é algo criado e acrescentado pelo fornecedor a um produto ou serviço, e passa a ser a visão de que o valor emerge da experiência do cliente durante o uso do produto ou serviço.
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Assim, se o valor está na experiência percepcionada pelo cliente, o valor não é constante, é completamente subjectivo e dependente da experiência de vida dos clientes, como tão bem escreveu Holbrook.
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Se o valor é subjectivo e se as empresas procuram seduzir os clientes apresentando propostas de valor, uma espécie de promessa sobre o que o cliente poderá percepcionar durante o uso, então, cada vez mais, a concorrência fará com que as empresas procurem detalhar, aperfeiçoar as propostas de valor. Aperfeiçoar cada vez mais uma proposta de valor implica apontar de forma mais precisa num conjunto de práticas seguidas por um certo tipo de clientes em detrimento de outras práticas seguidas por outros clientes, com o tempo o tipo de clientes vai sendo cada vez mais pequeno, as práticas e experiências mais limitadas... e chegamos a Mongo!
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Se uma empresa aposta num modelo de negócio para desenvolver uma relação com um certo tipo de clientes-alvo, vão ficar cada vez mais hiatos à espera de outros modelos de negócio assentes noutras propostas de valor para desenvolver relações com os outros clientes-alvo
domingo, agosto 21, 2011
Um Manifesto por Mongo!
Um excelente resumo sobre a evolução que estou a fazer, vantagens e desvantagens de um auto-didacta que conjuga o que aprende com outros com o que aprende da sua experiência profissional.
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"A Manifesto for Social Business" de Graham Hill (via Wim Rampen).
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O manifesto começa com uma crença. A minha crença em Mongo!
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"I would almost go as far to say that we are fast approaching a period of ‘Business Enlightenment', based not so much on the linear thinking that drove the Enlightenment in the 18th Century, as on networked, emergent thinking which is driving so much new thinking in the 21st."
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Os temas do Manifesto são:
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"No1. From Individual Customers… to Networks of Customers" (Moi ici: Por isso, penso em cadeia da procura, por isso penso em influenciadores e nos clientes dos clientes)
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"No2. From Customer Needs, Wants & Expectations… to Customer Jobs-to-be-Done" (Moi ici: Por isso, penso na experiência procurada e valorizada. Por isso, apreciei a abordagem das práticas... os clientes seguem práticas pensadas e racionais mas também seguem práticas por tradição)
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"No3. From Company Value-in-Exchange… to Customer Value-in-Use" (Moi ici: O valor não está incorporado nos produtos e serviços mas emerge na vida dos clientes durante o uso)
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"No4. From Delivering Value to Customers... to Co-Creating Value with Customers" (Moi ici: As empresas não podem entregar valor porque não o criam. No entanto, as empresas podem apostar na co-criação de valor com os seus clientes, tal como o empregado do restaurante que diz "I am not an order taker, I am an experience maker")
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"No5. From Marketing, Sales & Service Touchpoints… to the End-to-End Customer Experience" (Moi ici: Todos numa empresa são, como escreve Gronroos, part-time marketers)
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"No6. From One-Size-Fits-All Products… to a Long-Tail of Mass-Customised Solutions" (Moi ici: Mongo triunfará!!!)
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"No7. From Competing on Products, Price or Service… to Competing over Multi-sided Platforms" (Moi ici: O negócio não é um produto, é um modelo de negócio!!!)
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"No8. From Company Push… to Sensing and Responding in Real-Time to Customers" (Moi ici: Trabalhar na cadeia da procura e não pôr toda a atenção na cadeia de fornecimento. Olhar os clientes reais, olhos nos olhos e não confiar demasiado em fantasmas estatísticos)
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"No9. From Technology, Processes & Culture… to Complementary Capabilities and Micro-Foundations"
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"No10. From Made by Companies for Customers... to Made By Customers for Each Other"
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"No11. From On-premise Applications… to On-demand Solutions from the Cloud"
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"No12. From Stand-alone Companies… to an Ecosystem of Networked Partners" (Moi ici: Um ecossistema mais do que relações diádicas)
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"No13. From Hierarchical Command & Control… to Collaborative Hybrid Organisations" (Moi ici: Como os políticos e académicos estão longe da nova realidade em permanente reconstrução. A eficiência não é tudo, a eficácia é muito mais importante!!!)
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"No14. From Customer Strategy… to a Portfolio of Emergent Customer Options"
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"No15. From Customer Lifetime Value… to Customer Network Value"
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"A Manifesto for Social Business" de Graham Hill (via Wim Rampen).
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O manifesto começa com uma crença. A minha crença em Mongo!
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"I would almost go as far to say that we are fast approaching a period of ‘Business Enlightenment', based not so much on the linear thinking that drove the Enlightenment in the 18th Century, as on networked, emergent thinking which is driving so much new thinking in the 21st."
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Os temas do Manifesto são:
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"No1. From Individual Customers… to Networks of Customers" (Moi ici: Por isso, penso em cadeia da procura, por isso penso em influenciadores e nos clientes dos clientes)
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"No2. From Customer Needs, Wants & Expectations… to Customer Jobs-to-be-Done" (Moi ici: Por isso, penso na experiência procurada e valorizada. Por isso, apreciei a abordagem das práticas... os clientes seguem práticas pensadas e racionais mas também seguem práticas por tradição)
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"No3. From Company Value-in-Exchange… to Customer Value-in-Use" (Moi ici: O valor não está incorporado nos produtos e serviços mas emerge na vida dos clientes durante o uso)
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"No4. From Delivering Value to Customers... to Co-Creating Value with Customers" (Moi ici: As empresas não podem entregar valor porque não o criam. No entanto, as empresas podem apostar na co-criação de valor com os seus clientes, tal como o empregado do restaurante que diz "I am not an order taker, I am an experience maker")
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"No5. From Marketing, Sales & Service Touchpoints… to the End-to-End Customer Experience" (Moi ici: Todos numa empresa são, como escreve Gronroos, part-time marketers)
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"No6. From One-Size-Fits-All Products… to a Long-Tail of Mass-Customised Solutions" (Moi ici: Mongo triunfará!!!)
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"No7. From Competing on Products, Price or Service… to Competing over Multi-sided Platforms" (Moi ici: O negócio não é um produto, é um modelo de negócio!!!)
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"No8. From Company Push… to Sensing and Responding in Real-Time to Customers" (Moi ici: Trabalhar na cadeia da procura e não pôr toda a atenção na cadeia de fornecimento. Olhar os clientes reais, olhos nos olhos e não confiar demasiado em fantasmas estatísticos)
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"No9. From Technology, Processes & Culture… to Complementary Capabilities and Micro-Foundations"
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"No10. From Made by Companies for Customers... to Made By Customers for Each Other"
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"No11. From On-premise Applications… to On-demand Solutions from the Cloud"
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"No12. From Stand-alone Companies… to an Ecosystem of Networked Partners" (Moi ici: Um ecossistema mais do que relações diádicas)
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"No13. From Hierarchical Command & Control… to Collaborative Hybrid Organisations" (Moi ici: Como os políticos e académicos estão longe da nova realidade em permanente reconstrução. A eficiência não é tudo, a eficácia é muito mais importante!!!)
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"No14. From Customer Strategy… to a Portfolio of Emergent Customer Options"
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"No15. From Customer Lifetime Value… to Customer Network Value"
Cada vez mais claro e nítido o nosso destino
Vamos a caminho da Sildávia!!!
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A Qimonda do CDS. O apoio à produção de produtos básicos e indiferenciados, commodities, onde a escala, onde a extensão é o factor competitivo-chave... onde nunca seremos competitivos.
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"Ministra preocupada com quebra de produção nacional de cereais" ("Assunção Cristas destacou ainda que a situação “obviamente é preocupante e o governo está totalmente empenhado em aumentar a produção”.
“Aumentar a produção passa por muitos produtos mas também pelos cereais e obviamente que não são boas notícias." ... Durante a cerimónia, Assunção Cristas destacou a importância da agricultura para o atual executivo, defendendo que “um euro gasto na agricultura é uma despesa que traz retorno”) (Moi ici: Cá está a Qimonda... o retorno pode ser negativo (euros), ou pode ser positivo (votos). Nunca sairemos da cepa torta enquanto os impostos continuarem a ser canalizados para alimentar egos de políticos e os famosos "interesses de alguns travestidos de interesse nacional")
"Agricultores põem negociação dos fundos comunitários como prioridade" (Moi ici: As piranhas já sentiram o sabor do sangue fresco na água...)
"Ministra da Agricultura promete soluções para o sector" ("A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, promete soluções para aumentar a produção nacional e melhorar a distribuição agrícola. (Moi ici: O mundo esperava por este Messias para resolver os problemas da agricultura portuguesa))
"Ministra preocupada com quebra de produção nacional de cereais"
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O Oeste é o oposto do Este. No entanto, se caminharmos sempre, sempre em direcção a Oeste... chegaremos ao Este: "Jerónimo de Sousa pede ao Governo para apoiar produtores de cereais"
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A Qimonda do CDS. O apoio à produção de produtos básicos e indiferenciados, commodities, onde a escala, onde a extensão é o factor competitivo-chave... onde nunca seremos competitivos.
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"Ministra preocupada com quebra de produção nacional de cereais" ("Assunção Cristas destacou ainda que a situação “obviamente é preocupante e o governo está totalmente empenhado em aumentar a produção”.
“Aumentar a produção passa por muitos produtos mas também pelos cereais e obviamente que não são boas notícias." ... Durante a cerimónia, Assunção Cristas destacou a importância da agricultura para o atual executivo, defendendo que “um euro gasto na agricultura é uma despesa que traz retorno”) (Moi ici: Cá está a Qimonda... o retorno pode ser negativo (euros), ou pode ser positivo (votos). Nunca sairemos da cepa torta enquanto os impostos continuarem a ser canalizados para alimentar egos de políticos e os famosos "interesses de alguns travestidos de interesse nacional")
"Agricultores põem negociação dos fundos comunitários como prioridade" (Moi ici: As piranhas já sentiram o sabor do sangue fresco na água...)
"Ministra da Agricultura promete soluções para o sector" ("A ministra da Agricultura, Assunção Cristas, promete soluções para aumentar a produção nacional e melhorar a distribuição agrícola. (Moi ici: O mundo esperava por este Messias para resolver os problemas da agricultura portuguesa))
"Ministra preocupada com quebra de produção nacional de cereais"
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O Oeste é o oposto do Este. No entanto, se caminharmos sempre, sempre em direcção a Oeste... chegaremos ao Este: "Jerónimo de Sousa pede ao Governo para apoiar produtores de cereais"
sábado, agosto 20, 2011
Acerca da segmentação de clientes
Uma reflexão interessante sobre aquilo a que na minha linguagem chamo: o desenho das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Holttinen explica, de uma forma muito mais conseguida do que tenho tentado aqui, o que entender por clientes-alvo, como fazer a sua segmentação.
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Os clientes-alvo não são uma classificação que resulta de rendimentos, ou de localização geográfica, ou de distribuição etária. Os clientes-alvo são um grupo que procura e valoriza um conjunto homogéneo de experiências (práticas na linguagem de Holttinen).
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"Individual consumers, having different histories, different knowledge of the circumstances and different mental states, possess their own versions that organize their activities in a practice.
...
“people buy products not only for what they can do, but also what they mean”. Consumer Culture Theory addresses this symbolic value of offerings: consumers choose to use offerings whose meanings support their identity projects. In other words, offerings are personal manifestos of one’s identity and goals in life.
...
As consumers are preconfigured by the teleoaffective structures of practices (including their own versions), the ends that consumers pursue, value creation which they expect and costs that they tolerate, all depend on specific practices and moments in their life. Therefore, there is no universal value creation formula, including benefits sought and resources used.
...
I define a value-creating practice as a context-laden arena for value creation, integrating a specific socio-cultural context, time and place; mental states and bodily activities of consumers; teleoaffective structures; operant and operand resources and their use.
...
Proposal: segmentation of value-creating practices. In the presence of fragmented consumers, consumer market segmentation does not provide with a valid description of value creation because it assumes consumers to be consistent in consumption behavior and thus proposes that they belong to one consumer market segment only. However, segmentation is still a relevant concept, due to the heterogeneity of the consumer market. In this paper, the heterogeneity emerges as different consumers, having their own versions of teleoaffective structures and different resources, participate in the same practices in their own ways. The rationale behind market segmentation is that customers “are looking for more precise satisfaction of their varying wants”, according to Wendell R. Smith, the introducer of the concept of
market segmentation. Therefore, adjusting the marketing mix for targeted consumer segments leads to a better use of marketing resources and higher return on investment. What type of segmentation approach would help firms to develop superior value propositions for heterogeneous and fragmented consumers?
...
Segmentation of value-creating practices provides a valid description of value-creation among heterogeneous and fragmented consumers. By identifying different practice segments and describing how value is created in them, it guides firms in developing superior value propositions for consumers participating in different practice segments.
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Trechos retirados de "Practices as units of value creation: theoretical underpinnings and implications" de Heli Holttinen.
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A proposta de Holttinen casa bem com a ideia de "job to be done" de Christensen
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Holttinen explica, de uma forma muito mais conseguida do que tenho tentado aqui, o que entender por clientes-alvo, como fazer a sua segmentação.
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Os clientes-alvo não são uma classificação que resulta de rendimentos, ou de localização geográfica, ou de distribuição etária. Os clientes-alvo são um grupo que procura e valoriza um conjunto homogéneo de experiências (práticas na linguagem de Holttinen).
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"Individual consumers, having different histories, different knowledge of the circumstances and different mental states, possess their own versions that organize their activities in a practice.
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“people buy products not only for what they can do, but also what they mean”. Consumer Culture Theory addresses this symbolic value of offerings: consumers choose to use offerings whose meanings support their identity projects. In other words, offerings are personal manifestos of one’s identity and goals in life.
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As consumers are preconfigured by the teleoaffective structures of practices (including their own versions), the ends that consumers pursue, value creation which they expect and costs that they tolerate, all depend on specific practices and moments in their life. Therefore, there is no universal value creation formula, including benefits sought and resources used.
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I define a value-creating practice as a context-laden arena for value creation, integrating a specific socio-cultural context, time and place; mental states and bodily activities of consumers; teleoaffective structures; operant and operand resources and their use.
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Proposal: segmentation of value-creating practices. In the presence of fragmented consumers, consumer market segmentation does not provide with a valid description of value creation because it assumes consumers to be consistent in consumption behavior and thus proposes that they belong to one consumer market segment only. However, segmentation is still a relevant concept, due to the heterogeneity of the consumer market. In this paper, the heterogeneity emerges as different consumers, having their own versions of teleoaffective structures and different resources, participate in the same practices in their own ways. The rationale behind market segmentation is that customers “are looking for more precise satisfaction of their varying wants”, according to Wendell R. Smith, the introducer of the concept of
market segmentation. Therefore, adjusting the marketing mix for targeted consumer segments leads to a better use of marketing resources and higher return on investment. What type of segmentation approach would help firms to develop superior value propositions for heterogeneous and fragmented consumers?
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Segmentation of value-creating practices provides a valid description of value-creation among heterogeneous and fragmented consumers. By identifying different practice segments and describing how value is created in them, it guides firms in developing superior value propositions for consumers participating in different practice segments.
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Trechos retirados de "Practices as units of value creation: theoretical underpinnings and implications" de Heli Holttinen.
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A proposta de Holttinen casa bem com a ideia de "job to be done" de Christensen
sexta-feira, agosto 19, 2011
Uma vez funcionário público... mesmo presidente da republica, continua-se funcionário público
Ao ler esta justificação do funcionário público Cavaco Silva, com mentalidade de funcionário público:
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"“Constitucionalizar uma variável endógena como o défice orçamental – isto é, uma variável não directamente controlada pelas autoridades – é teoricamente muito estranho. (Moi ici: E como é com as empresas privadas? Quando os gestores se atravessam com objectivos de vendas, de lucros, de rentabilidade... será que controlam os clientes e os fornecedores? Será que controlam a macro-economia?) Reflecte uma enorme desconfiança dos decisores políticos em relação à sua própria capacidade de conduzir políticas orçamentais correctas”, contesta." (Moi ici: LOL, há todos os motivos históricos para sentir essa desconfiança)
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O funcionário público típico é incapaz de pensar em termos de resultados, porque sente que não os pode controlar, por isso, concentra-se nas actividades. Assim, confunde actividades com objectivos (ver por exemplo, os relatórios anuais de actividades. As actividades são controláveis, pode-se pedir contas e pode-se comprometer com a sua realização. No entanto, esquecem-se que as actividades não são fins em si mesmos, são instrumentos para que chegar a resultados.)
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Exemplos clássicos neste blogue são os planos de combate à SIDA, ou de combate à violência doméstica, carregados de actividades mas sem um único compromisso quanto a um resultado.
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Recordar os monumentos à treta:
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"
" (Apreciar no comentário a citação de Irene Ng no seu blogue sobre o mesmo tópico)
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"
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Trecho retirado de "Cavaco Silva considera “teoricamente muito estranho” travão constitucional ao défice"
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"“Constitucionalizar uma variável endógena como o défice orçamental – isto é, uma variável não directamente controlada pelas autoridades – é teoricamente muito estranho. (Moi ici: E como é com as empresas privadas? Quando os gestores se atravessam com objectivos de vendas, de lucros, de rentabilidade... será que controlam os clientes e os fornecedores? Será que controlam a macro-economia?) Reflecte uma enorme desconfiança dos decisores políticos em relação à sua própria capacidade de conduzir políticas orçamentais correctas”, contesta." (Moi ici: LOL, há todos os motivos históricos para sentir essa desconfiança)
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O funcionário público típico é incapaz de pensar em termos de resultados, porque sente que não os pode controlar, por isso, concentra-se nas actividades. Assim, confunde actividades com objectivos (ver por exemplo, os relatórios anuais de actividades. As actividades são controláveis, pode-se pedir contas e pode-se comprometer com a sua realização. No entanto, esquecem-se que as actividades não são fins em si mesmos, são instrumentos para que chegar a resultados.)
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Exemplos clássicos neste blogue são os planos de combate à SIDA, ou de combate à violência doméstica, carregados de actividades mas sem um único compromisso quanto a um resultado.
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Recordar os monumentos à treta:
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" (Apreciar no comentário a citação de Irene Ng no seu blogue sobre o mesmo tópico)
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Trecho retirado de "Cavaco Silva considera “teoricamente muito estranho” travão constitucional ao défice"
Há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato
Marshall Auerback neste artigo "Marshall Auerback: Are We Approaching the Endgame for the Euro?" expõe o típico raciocínio americano, que também é o raciocínio dos que querem que Portugal imprima bentos. Resumi o final do artigo nesta figura (Euro-hanseático, EH, é o nome que dei à nova moeda da Alemanha, da Holanda e de outros paíse que seguirem a Alemanha) :
Qual é o problema que vejo neste raciocínio?
Há anos li um livro chamado "How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center.
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O livro começava por contar a história de uma empresa têxtil americana, de fatos para homem, que depois de décadas de sucesso, com prémios sucessivos, mudou-se para o México primeiro, e depois para a Mongólia, em busca da vantagem competitiva baseada numa redução de custos gerada por uma mão de obra muito mais barata.
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Nem a Mongólia a salvou, a empresa, tão obcecada com a redução de custos como a sua salvação, nunca percebeu que o que mudou tinha sido o perfil dos seus clientes-alvo. Os seus clientes-alvo tinham desaparecido e a empresa nunca o percebeu, acabando por fechar, apesar dos custos laborais super-competitivos.
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O raciocínio americano é um raciocínio em que há capital suficiente, e há uma impaciência gritante dos accionistas, que rapidamente se tranforma na transferência completa de indústrias para o exterior.
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Na Alemanha, as "mitteltstand" não estão cotadas na bolsa, não têm administrações que dependam do volume de vendas do próximo trimestre, podem ter paciência.
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As empresas que estão na bolsa, como a Wolkswagen, e que competem pelo preço, essas sim, essas têm tudo a mudar a sua produção para os países que não tiverem como moeda o novo EH.
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Voltando ao problema com o raciocínio de Marshall Auerback, basta fazer o paralelismo com o que está a acontecer agora com as exportações suiças. O franço-suiço está a valorizar face ao euro desde há muito tempo e, no entanto:
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"An appreciation of nearly 30 percent in the franc against the euro since Lehman has provoked howls from some firms -- particularly in metals and machinery and tourism. Some have threatened to move production abroad, and the central bank has cautioned that not all the currency pain has yet been felt.
But exports in the first quarter of 2011 climbed just over 12 percent from a year earlier, and in 2010 Switzerland posted the second-largest trade surplus in its history. A survey this April found most Swiss businesses don't expect much of a hit from the franc's strength, and would rather the central bank did nothing about it.
"If you look at history, Switzerland has always been able to withstand a stronger franc -- by making radical changes, improving productivity, and going for specialisation," Nestle Chairman Peter Brabeck told the SonntagsZeitung last month. "
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O meu ponto é que as empresas alemãs que não competem pelo preço, há muito que aprenderam a viver com uma moeda forte, há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato.
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Concordo muito, mas mesmo muito, com a opinião de Marshall Auerback sobre a França...
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O livro começava por contar a história de uma empresa têxtil americana, de fatos para homem, que depois de décadas de sucesso, com prémios sucessivos, mudou-se para o México primeiro, e depois para a Mongólia, em busca da vantagem competitiva baseada numa redução de custos gerada por uma mão de obra muito mais barata.
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Nem a Mongólia a salvou, a empresa, tão obcecada com a redução de custos como a sua salvação, nunca percebeu que o que mudou tinha sido o perfil dos seus clientes-alvo. Os seus clientes-alvo tinham desaparecido e a empresa nunca o percebeu, acabando por fechar, apesar dos custos laborais super-competitivos.
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O raciocínio americano é um raciocínio em que há capital suficiente, e há uma impaciência gritante dos accionistas, que rapidamente se tranforma na transferência completa de indústrias para o exterior.
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Na Alemanha, as "mitteltstand" não estão cotadas na bolsa, não têm administrações que dependam do volume de vendas do próximo trimestre, podem ter paciência.
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As empresas que estão na bolsa, como a Wolkswagen, e que competem pelo preço, essas sim, essas têm tudo a mudar a sua produção para os países que não tiverem como moeda o novo EH.
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Voltando ao problema com o raciocínio de Marshall Auerback, basta fazer o paralelismo com o que está a acontecer agora com as exportações suiças. O franço-suiço está a valorizar face ao euro desde há muito tempo e, no entanto:
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"An appreciation of nearly 30 percent in the franc against the euro since Lehman has provoked howls from some firms -- particularly in metals and machinery and tourism. Some have threatened to move production abroad, and the central bank has cautioned that not all the currency pain has yet been felt.
But exports in the first quarter of 2011 climbed just over 12 percent from a year earlier, and in 2010 Switzerland posted the second-largest trade surplus in its history. A survey this April found most Swiss businesses don't expect much of a hit from the franc's strength, and would rather the central bank did nothing about it.
"If you look at history, Switzerland has always been able to withstand a stronger franc -- by making radical changes, improving productivity, and going for specialisation," Nestle Chairman Peter Brabeck told the SonntagsZeitung last month. "
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O meu ponto é que as empresas alemãs que não competem pelo preço, há muito que aprenderam a viver com uma moeda forte, há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato.
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Concordo muito, mas mesmo muito, com a opinião de Marshall Auerback sobre a França...
quinta-feira, agosto 18, 2011
Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia
Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)
Exportar sapatos, mobiliário, vinho, têxteis-lar, vestuário, ... por tgv
O que é que defendo aqui no blogue acerca das exportações portuguesas?
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Regras de polegar: Não podemos ser bons a produzir o que é vendido em grande escala (muita quantidade); o que pode ser produzido com grande antecedência; o que é vendido ao preço mais baixo do mercado.
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Podemos ser bons a produzir inovação, a produzir proximidade, rapidez, flexibilidade, ...
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O João Miranda aponta bem o tipo de bens que funcionam com o uso do comboio em "O TGV do Álvaro"
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O ministro da Economia não conhece bem as PMEs exportadoras do Norte, até porque estabeleceu que às sextas-feiras quer visitar empresas.
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É claro que eu não sou ministro mas a mim, a maior parte das PMEs exportadoras que conheço nunca me querem por perto à sexta-feira. A sexta-feira é o dia do pressing final para conseguir acabar a produção que vai encher o camião que ficou de sair ao final do dia para a França ou Alemanha. Na terça ou quarta-feira seguinte os produtos estão a chegar às mãos dos clientes...
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Pensem bem...
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Acham que a mentalidade dos caminhos de ferro casa com esta urgência? Casa com estes picos? Casa com esta flexibilidade?
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Regras de polegar: Não podemos ser bons a produzir o que é vendido em grande escala (muita quantidade); o que pode ser produzido com grande antecedência; o que é vendido ao preço mais baixo do mercado.
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Podemos ser bons a produzir inovação, a produzir proximidade, rapidez, flexibilidade, ...
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O João Miranda aponta bem o tipo de bens que funcionam com o uso do comboio em "O TGV do Álvaro"
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O ministro da Economia não conhece bem as PMEs exportadoras do Norte, até porque estabeleceu que às sextas-feiras quer visitar empresas.
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É claro que eu não sou ministro mas a mim, a maior parte das PMEs exportadoras que conheço nunca me querem por perto à sexta-feira. A sexta-feira é o dia do pressing final para conseguir acabar a produção que vai encher o camião que ficou de sair ao final do dia para a França ou Alemanha. Na terça ou quarta-feira seguinte os produtos estão a chegar às mãos dos clientes...
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Pensem bem...
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Acham que a mentalidade dos caminhos de ferro casa com esta urgência? Casa com estes picos? Casa com esta flexibilidade?
The basic principles of good strategy
"Spurious frameworks and torrents of data often obscure the basic principles of good strategy. To beat the market, companies must exploit imperfections that stop (or at least slow) its workings. (Moi ici: Batota é, aumentar as imperfeições do mercado, é dificultar a competição perfeita) Such competitive advantages are scarce and fleeting because markets drive a reversion to mean performance as middling companies emulate the best and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies therefore emphasize difference—versus direct competitors, potential substitutes, and potential entrants—not industry-wide best practices."
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Trechos retirados de "Why best practice isn’t the best strategy"
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Trechos retirados de "Why best practice isn’t the best strategy"
quarta-feira, agosto 17, 2011
Os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites
"Embora alguns ainda não se tenham dado conta, e muitos não gostem do termo, os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites. Ora, numa economia capitalista ou que o pretende ser, a resolução dos problemas de crescimento está na aceleração da acumulação de capital. É esta que permite o aumento do emprego e a melhoria dos salários."
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Uma economia capitalista não precisa dos favores do poder, está-se marimbando para os incumbentes preguiçosos. Por isso, é que as so-called, elites têm medo dessa economia, têm medo de perderem as protecções e mordomias.
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Trecho retirado de "O capital do imposto extraordinário"
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Os empresários das PMEs do Norte, que fazem by-pass ao país, são uma espécie de dhimmis deste país de incumbentes.
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Uma economia capitalista não precisa dos favores do poder, está-se marimbando para os incumbentes preguiçosos. Por isso, é que as so-called, elites têm medo dessa economia, têm medo de perderem as protecções e mordomias.
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Trecho retirado de "O capital do imposto extraordinário"
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Os empresários das PMEs do Norte, que fazem by-pass ao país, são uma espécie de dhimmis deste país de incumbentes.
Já fizeram a vossa curva de Stobachoff?
Na sequência dos textos de Byrnes sobre os clientes que não são rentáveis, eis um artigo que vou procurar ler na íntegra "Are Many of Your Customers Unprofitable?":
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"What Kumar and Shah found about customer profitability should give many executives pause — even if their companies aren’t publicly traded:
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“In both TechInc and FashInc, we found an extremely skewed distribution of customer profitability — which was consistent with our expectations…. The average CLV [customer lifetime value] of one of TechInc’s High CLV customers was about 25 times as much as that of one of the company’s Medium to Low CLV customers. Interestingly, at both companies, the top 20% of customers contributed more than 90% of the company’s profits, because each company also had a sizable proportion of customers on which it lost money.
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The skewed customer profitability distribution meant the companies should apply different marketing strategies to customers in the High CLV segment than to those in Medium to Low or Negative CLV segments.”
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If, at both of the companies the researchers studied, one-fifth of customers accounted for more than 90% of the company’s profits, what does that imply about the remaining four-fifths of the companies’ customers?
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And is your company any different? Could a small fraction of customers be the source of most of your company’s profits? Conversely, do you know which of your customers are unprofitable for your organization – and how many of them there are?" (Moi ici: Esta bateria de questões devia ser levada a sério, muito a sério pelas empresas... já fizeram a vossa curva de Stobachoff?)
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"What Kumar and Shah found about customer profitability should give many executives pause — even if their companies aren’t publicly traded:
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“In both TechInc and FashInc, we found an extremely skewed distribution of customer profitability — which was consistent with our expectations…. The average CLV [customer lifetime value] of one of TechInc’s High CLV customers was about 25 times as much as that of one of the company’s Medium to Low CLV customers. Interestingly, at both companies, the top 20% of customers contributed more than 90% of the company’s profits, because each company also had a sizable proportion of customers on which it lost money.
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The skewed customer profitability distribution meant the companies should apply different marketing strategies to customers in the High CLV segment than to those in Medium to Low or Negative CLV segments.”
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If, at both of the companies the researchers studied, one-fifth of customers accounted for more than 90% of the company’s profits, what does that imply about the remaining four-fifths of the companies’ customers?
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And is your company any different? Could a small fraction of customers be the source of most of your company’s profits? Conversely, do you know which of your customers are unprofitable for your organization – and how many of them there are?" (Moi ici: Esta bateria de questões devia ser levada a sério, muito a sério pelas empresas... já fizeram a vossa curva de Stobachoff?)
Apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração do que se produz
Nesta tese de mestrado "ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E A PROJECÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL - casos de aplicação em PME" chamo a atenção para os casos descrito no capítulo 5 da tese.
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Sublinho sobretudo o caso da Vamaltex e as tabelas das figuras 5.6.1 e 5.6.2 (páginas 110 e 111 respectivamente). Apreciem a influência esperada no aumento da produtividade, resultante da alteração da tipologia dos produtos a produzir, ou como referi ao citar Gronroos, apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração da qualidade do que se produz e não em correr mais depressa, ou seja, aumentando a eficiência.
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Por isso é que digo que a maior parte das pessoas que fala e escreve sobre o aumento da produtividade nunca fez contas para uma empresa em concreto.
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Sublinho sobretudo o caso da Vamaltex e as tabelas das figuras 5.6.1 e 5.6.2 (páginas 110 e 111 respectivamente). Apreciem a influência esperada no aumento da produtividade, resultante da alteração da tipologia dos produtos a produzir, ou como referi ao citar Gronroos, apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração da qualidade do que se produz e não em correr mais depressa, ou seja, aumentando a eficiência.
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Por isso é que digo que a maior parte das pessoas que fala e escreve sobre o aumento da produtividade nunca fez contas para uma empresa em concreto.
Cuidado com a morte do mercado interno
Conjugar este texto "Exportações e consumo público adiam o pior", de onde sublinho a ênfase de políticos e comentadores nas exportações, a par da machadado no consumo interno, visto como um pecado capital a eliminar, com este texto "The Consumption Economy Is Dying—Let it Die".
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No texto que se segue basta trocar U.S. por: Espanha, França, Alemanha, Itália, ou Inglaterra para ter uma ideia do que pode acontecer um dia:
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"But the big problem with consumer spending is that if you buy a product made outside the U.S., it doesn't encourage domestic investment. And that's what we really need. In the past, a dollar spent on a shirt would start a virtuous circle, as the clothing factory expanded, adding more workers and buying new sewing machines. That investment in new machines, in turn, would create more business for the sewing machine company, who would then hire more workers who would need new shirts.
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Today, the cycle is happening overseas. We have a genuine investment shortfall in the U.S., where both business and government are way below historical norms for spending on equipment, buildings, software, and infrastructure."
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Agora, ler este títulos:
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No texto que se segue basta trocar U.S. por: Espanha, França, Alemanha, Itália, ou Inglaterra para ter uma ideia do que pode acontecer um dia:
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"But the big problem with consumer spending is that if you buy a product made outside the U.S., it doesn't encourage domestic investment. And that's what we really need. In the past, a dollar spent on a shirt would start a virtuous circle, as the clothing factory expanded, adding more workers and buying new sewing machines. That investment in new machines, in turn, would create more business for the sewing machine company, who would then hire more workers who would need new shirts.
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Today, the cycle is happening overseas. We have a genuine investment shortfall in the U.S., where both business and government are way below historical norms for spending on equipment, buildings, software, and infrastructure."
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Agora, ler este títulos:
- "Agravamento fiscal no sector agro-alimentar pode destruir 40 mil empregos"
- "Subida do IVA ameaça 120 mil empregos"
O que pensar?
Impaciente com os lucros e paciente com o volume
Na senda do que aconselha Steve Blank, iterar (pivotar) até encontrar a fórmula lucrativa e só então escalar:
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"Clayton Christensen would agree with the intuition that Groupon displays but ignores: businesses should become profitable before they become big. The best way to manage a fledgling business is for managers to be impatient for profit but patient for growth. (Moi ici: Um velho marcador nosso conhecido e aplaudido) Such a strategy limits an early venture's funding in order to force the business to develop a profitable business model and then invests heavily in growth once such a model is identified (Moi ici: Recordar Blank aqui e aqui) — Christensen terms such investments "good money" for incubating growth businesses and extols the strategy for three reasons.
Groupon's fundamental problem is that it has not yet discovered a viable business model. The company asserts that it will be profitable once it reaches scale but there is little reason to believe this.
...
The story would be much different if Groupon did not have nearly unlimited access to funding so early in its corporate life. A successful financing strategy would have provided Groupon with incremental investments to enable the development of a profitable business model around a product that had obvious appeal to customers and merchants.(Moi ici: Como referimos aqui, a maior partes das vezes não é a pobreza que mata uma start-up, é o excesso de dinheiro) In such a world, Groupon would have stuck to its home market of Chicago until it developed a business model that was profitable at scale in one market. Armed with a viable profit formula, Groupon could have scaled aggressively — confident that much larger profits awaited it."
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Trecho retirado de "Groupon Doomed by Too Much of a Good Thing"
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"Clayton Christensen would agree with the intuition that Groupon displays but ignores: businesses should become profitable before they become big. The best way to manage a fledgling business is for managers to be impatient for profit but patient for growth. (Moi ici: Um velho marcador nosso conhecido e aplaudido) Such a strategy limits an early venture's funding in order to force the business to develop a profitable business model and then invests heavily in growth once such a model is identified (Moi ici: Recordar Blank aqui e aqui) — Christensen terms such investments "good money" for incubating growth businesses and extols the strategy for three reasons.
- First, when a business is impatient for profit, managers are forced to validate their assumptions and demonstrate that customers are fundamentally willing to pay an acceptable price for the company's offering.
- Secondly, expecting a business to be profitable quickly forces it to keep its fixed costs low. Because a business's cost structure determines which customers it finds profitable, keeping these fixed costs low preserves strategic options for the company when it is choosing which customers to target.
- Finally, reaching profitability quickly ensures that when outside financing dries up, the venture can succeed on its own.
Groupon's fundamental problem is that it has not yet discovered a viable business model. The company asserts that it will be profitable once it reaches scale but there is little reason to believe this.
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The story would be much different if Groupon did not have nearly unlimited access to funding so early in its corporate life. A successful financing strategy would have provided Groupon with incremental investments to enable the development of a profitable business model around a product that had obvious appeal to customers and merchants.(Moi ici: Como referimos aqui, a maior partes das vezes não é a pobreza que mata uma start-up, é o excesso de dinheiro) In such a world, Groupon would have stuck to its home market of Chicago until it developed a business model that was profitable at scale in one market. Armed with a viable profit formula, Groupon could have scaled aggressively — confident that much larger profits awaited it."
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Trecho retirado de "Groupon Doomed by Too Much of a Good Thing"
terça-feira, agosto 16, 2011
Portugal a Florida da Europa?
Convém não esquecer estes pormaiores:
Mapa retirado de "Tax Rates and Migration".
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"we find that higher state income-tax rates cause a net out-migration not only of higher-income residents, but of residents in general."
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"a one percentage point increase in the property-tax differential between two states has almost three times the effect on migration as does a one percentage point increase in the difference in high-income tax rates. All of these data suggest a recipe for population depletion. States lose households to more tax-friendly states by (1) lowering the “high-income” threshold so as to capture more households, (2) increasing high-income tax rates, and (3) increasing property-tax rates."
Mapa retirado de "Tax Rates and Migration".
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"we find that higher state income-tax rates cause a net out-migration not only of higher-income residents, but of residents in general."
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"a one percentage point increase in the property-tax differential between two states has almost three times the effect on migration as does a one percentage point increase in the difference in high-income tax rates. All of these data suggest a recipe for population depletion. States lose households to more tax-friendly states by (1) lowering the “high-income” threshold so as to capture more households, (2) increasing high-income tax rates, and (3) increasing property-tax rates."
Uma oportunidade
Quando oiço os políticos falarem sobre a flexibilidade laboral abano a cabeça e penso sempre que se esquecem do nosso maior potencial trunfo acerca da flexibilidade: a nossa localização.
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A proximidade é muito importante (basta ler "World 3.0 de Pankaj Ghemawat “a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them,”) pode dar uma ajuda importante, mas a batota também é fundamental.
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O que está a acontecer com os mercados das nossas exportações? Travagem às 4 rodas! (França estagnou no último trimestre, a Itália cresceu 0,2%, a Espanha cresceu 0,2% e a Alemanha cresceu 0,1%, sim, quase estagnou - estão a ver o futuro das exportações de pópós montados em Portugal? Nós também não!). O que vai acontecer com o nosso mercado interno? Aqui vai um cheirinho: "Economia portuguesa recua 0,9% no segundo trimestre" (Ainda este governo não tinha começado com as políticas socialistas de saque fiscal que ainda vão no adro)
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"Sales forecasts based on historical patterns in time series have become less accurate and hence less useful in the past year in many industries. ... forecasting is integral to setting price, maximising revenue and managing operations.
...
forecast accuracy is very important and the underlying issues of changing consumer attitudes, and the implications for customer segmentation and forecasting of buying behaviour, are not just relevant to Revenue Management. They are also fundamental to sales, marketing, brand management, customer loyalty, product design and beyond.
...
In a recent blog on forecasting of consumer default on loans, the Chief Financial Architect of SAS advised that ‘ … the historical data you collected before the recession can no longer be applied to forecast consumer behaviour during the recession or after’. At the opposite extreme, companies can simply continue to tune the current systems, hope that market stability will return soon and consumer behaviour will revert to type. In reality, the best option is likely to be somewhere between these extremes, implementing a system that takes appropriate account of historical data, identifying which data are useful and which are now defunct. In particular, a revenue manager wishes to identify what aspects of buying behaviour and current models remain stable and what has changed and become volatile.
...
Forecasts are never going to be completely accurate and there is an argument for moving the focus away from being smarter with existing data towards making the business less dependent on sales forecasts. For example, taking a close look at increasing flexibility in the supply chain or operations, or re-examining the strategy for setting prices."
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A proximidade é fundamental para aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento...
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer para se tornar mais sedutora e substituir as importações asiáticas? O que pode fazer para reduzir o tempo para apresentar amostras? Para reduzir o tempo para fazer reposições? Para fazer 3 ou 4 colecções por época?
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Era bom que se queimassem pestanas a procurar soluções e alternativas e se desconfiasse mais das ajudas do Estado.
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Trechos retirados de "Consumer behaviour and sales forecast accuracy: What's going on and how should revenue managers respond?" de Christine S M Currie e Ian T Rowleya, e publicado por ournal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 374–376.
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Há quem esteja atento:
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"Marcas regressam a Portugal"
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"A mais valia da proximidade"
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BTW, a propósito de "“Aumentar Exportações. Exportar Valor. Ganhar Mundo” é o tema do XIII Fórum da Indústria Têxtil" duas notas:
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NOTA 1: As empresas não exportam valor, as empresas apenas podem apresentar propostas de valor. O valor emerge da experienciação que o cliente sente durante o uso. Cada experiência é única, logo, não as empresas não criam valor, os clientes é que criam uma "distribuição de valor experienciado" porque cada um tem uma experiência diferente à qual atribui um valor diferente.
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NOTA 2: "O Fórum da Indústria Têxtil conta ainda com a intervenção do orador convidado António Nogueira Leite sobre o tema “Crise e Recuperação Económica. Opções para Portugal" Qual é a economia em que se move Nogueira Leite? As receitas que se aplicam às empresas que Nogueira Leite conhece, a experiência de vida que Nogueira Leite tem, têm alguma relação com o universo competitivo em que se movem as empresas têxteis portuguesas? Não tinham ninguém mais adequado para fazer a intervenção?
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NOTA 3: Nada me move contra Nogueira Leite pessoa.
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A proximidade é muito importante (basta ler "World 3.0 de Pankaj Ghemawat “a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them,”) pode dar uma ajuda importante, mas a batota também é fundamental.
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O que está a acontecer com os mercados das nossas exportações? Travagem às 4 rodas! (França estagnou no último trimestre, a Itália cresceu 0,2%, a Espanha cresceu 0,2% e a Alemanha cresceu 0,1%, sim, quase estagnou - estão a ver o futuro das exportações de pópós montados em Portugal? Nós também não!). O que vai acontecer com o nosso mercado interno? Aqui vai um cheirinho: "Economia portuguesa recua 0,9% no segundo trimestre" (Ainda este governo não tinha começado com as políticas socialistas de saque fiscal que ainda vão no adro)
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"Sales forecasts based on historical patterns in time series have become less accurate and hence less useful in the past year in many industries. ... forecasting is integral to setting price, maximising revenue and managing operations.
...
forecast accuracy is very important and the underlying issues of changing consumer attitudes, and the implications for customer segmentation and forecasting of buying behaviour, are not just relevant to Revenue Management. They are also fundamental to sales, marketing, brand management, customer loyalty, product design and beyond.
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In a recent blog on forecasting of consumer default on loans, the Chief Financial Architect of SAS advised that ‘ … the historical data you collected before the recession can no longer be applied to forecast consumer behaviour during the recession or after’. At the opposite extreme, companies can simply continue to tune the current systems, hope that market stability will return soon and consumer behaviour will revert to type. In reality, the best option is likely to be somewhere between these extremes, implementing a system that takes appropriate account of historical data, identifying which data are useful and which are now defunct. In particular, a revenue manager wishes to identify what aspects of buying behaviour and current models remain stable and what has changed and become volatile.
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Forecasts are never going to be completely accurate and there is an argument for moving the focus away from being smarter with existing data towards making the business less dependent on sales forecasts. For example, taking a close look at increasing flexibility in the supply chain or operations, or re-examining the strategy for setting prices."
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A proximidade é fundamental para aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento...
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer para se tornar mais sedutora e substituir as importações asiáticas? O que pode fazer para reduzir o tempo para apresentar amostras? Para reduzir o tempo para fazer reposições? Para fazer 3 ou 4 colecções por época?
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Era bom que se queimassem pestanas a procurar soluções e alternativas e se desconfiasse mais das ajudas do Estado.
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Trechos retirados de "Consumer behaviour and sales forecast accuracy: What's going on and how should revenue managers respond?" de Christine S M Currie e Ian T Rowleya, e publicado por ournal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 374–376.
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Há quem esteja atento:
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"Marcas regressam a Portugal"
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"A mais valia da proximidade"
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BTW, a propósito de "“Aumentar Exportações. Exportar Valor. Ganhar Mundo” é o tema do XIII Fórum da Indústria Têxtil" duas notas:
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NOTA 1: As empresas não exportam valor, as empresas apenas podem apresentar propostas de valor. O valor emerge da experienciação que o cliente sente durante o uso. Cada experiência é única, logo, não as empresas não criam valor, os clientes é que criam uma "distribuição de valor experienciado" porque cada um tem uma experiência diferente à qual atribui um valor diferente.
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NOTA 2: "O Fórum da Indústria Têxtil conta ainda com a intervenção do orador convidado António Nogueira Leite sobre o tema “Crise e Recuperação Económica. Opções para Portugal" Qual é a economia em que se move Nogueira Leite? As receitas que se aplicam às empresas que Nogueira Leite conhece, a experiência de vida que Nogueira Leite tem, têm alguma relação com o universo competitivo em que se movem as empresas têxteis portuguesas? Não tinham ninguém mais adequado para fazer a intervenção?
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NOTA 3: Nada me move contra Nogueira Leite pessoa.
Paixão só não chega, é preciso uma estratégia
Este artigo "Cool Alone Won't Save Your Company" apesar de abordar uma das empresas maiores do mundo, a General Motors, aplica-se bem a muitas PMEs portuguesas.
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A maior parte das PMEs portuguesas que conheço são locais onde transpira paixão, vulgares muggles são incapazes de perceber a magia que elas encerram, a magia que conseguem criar ao desenvolver paixão, relações amorosas com produtos, clientes e fornecedores.
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Como alguém escreveu e nunca mais esqueci:
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"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"
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Pois bem, Roger Martin chama a atenção para um pormaior importante e que muitas vezes está ausente dessas PMEs... a estratégia também conta:
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"the car guys indeed need to be given license to hone in laser-like on customer delight. But the strategists have to help them figure out which customers need most to be delighted."
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A maior parte das PMEs portuguesas que conheço são locais onde transpira paixão, vulgares muggles são incapazes de perceber a magia que elas encerram, a magia que conseguem criar ao desenvolver paixão, relações amorosas com produtos, clientes e fornecedores.
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Como alguém escreveu e nunca mais esqueci:
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"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"
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Pois bem, Roger Martin chama a atenção para um pormaior importante e que muitas vezes está ausente dessas PMEs... a estratégia também conta:
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"the car guys indeed need to be given license to hone in laser-like on customer delight. But the strategists have to help them figure out which customers need most to be delighted."
Um exemplo de servitization
Já pensaram em juntar podologistas e sapateiros, para criar calçado específico?
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Pois neste artigo descubro uma empresa têxtil que fez mais, a NG Wear de Barcelos, que juntou o CITEVE e o Instituto de Higiene e Medicina Tropical da Universidade Nova de Lisboa para criar vestuário anti-mosquito.
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"Empresa portuguesa cria roupa repelente"
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"A t-shirt que repele insectos"
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Um exemplo simples de servitization: a fusão do produto com o serviço... espero que percebam que tem de ser trabalhado comercialmente como um serviço.
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Pois neste artigo descubro uma empresa têxtil que fez mais, a NG Wear de Barcelos, que juntou o CITEVE e o Instituto de Higiene e Medicina Tropical da Universidade Nova de Lisboa para criar vestuário anti-mosquito.
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"Empresa portuguesa cria roupa repelente"
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"A t-shirt que repele insectos"
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Um exemplo simples de servitization: a fusão do produto com o serviço... espero que percebam que tem de ser trabalhado comercialmente como um serviço.
segunda-feira, agosto 15, 2011
Tabela de preços... em vias de se tornar obsoleta?
No último postal, "Balanced Centricity", faço referência a este artigo "Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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Volto ao artigo por causa de um trecho que me deixou a matutar:
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"The concept of value is increasingly considered subjective and context-dependent, and hence relative to an individual customer’s situation. The benefits and sacrifices are not fixed at the time of purchase, but are actualized during the consumption or usage of the good or service. Therefore products and services are not an end result of a value chain, but they serve as input to customer’s own value creating processes. In other words, goods and services do not have value as such, but their value is determined in the user’s context."
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E adicionando a este trecho o artigo de Irene Ng que referi aqui e que vai mais fundo...
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O preço pode ser visto como algo de muito diferente do habitual. Se o valor experienciado é subjectivo, então, o preço também pode ser definido em função da perspectiva do potencial de valor que o cliente vai fazer emergir da relação... deixa de fazer sentido uma tabela de preços.
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E volto a recordar o anúncio da TV nos anos 90, em vez de começar por... é isto que vendemos, é isto que fazemos, é isto que temos, a pergunta certa é:
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Onde quer chegar? O que quer atingir? Tentar perceber qual a experiência procurada e desejada.
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Na minha experiência como consultor às vezes acontece que estou mais entusiasmado com o projecto do que o cliente, porque imagino o potencial que o cliente pode criar com o projecto... mas a empresa não é minha... se calhar o cliente só quer mesmo os mínimos olímpicos e não quer mais do que isso. Falha minha que não consegui esclarecer o que o cliente quer mesmo e, acabei por assumir como do cliente a visão do futuro potencial que percepciono como possível...
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Não devemos substituir o cliente, ele é que dita o que é valor...
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No entanto, Henry Ford dizia que se seguisse a opinião dos clientes ainda estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos... dê as voltas que dê a bola vem sempre parar às mãos do consultor, se os Ford T não fossem percepcionados como uma opção superior bem que os clientes recusariam e exigiriam as carroças de volta
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Volto ao artigo por causa de um trecho que me deixou a matutar:
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"The concept of value is increasingly considered subjective and context-dependent, and hence relative to an individual customer’s situation. The benefits and sacrifices are not fixed at the time of purchase, but are actualized during the consumption or usage of the good or service. Therefore products and services are not an end result of a value chain, but they serve as input to customer’s own value creating processes. In other words, goods and services do not have value as such, but their value is determined in the user’s context."
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E adicionando a este trecho o artigo de Irene Ng que referi aqui e que vai mais fundo...
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O preço pode ser visto como algo de muito diferente do habitual. Se o valor experienciado é subjectivo, então, o preço também pode ser definido em função da perspectiva do potencial de valor que o cliente vai fazer emergir da relação... deixa de fazer sentido uma tabela de preços.
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E volto a recordar o anúncio da TV nos anos 90, em vez de começar por... é isto que vendemos, é isto que fazemos, é isto que temos, a pergunta certa é:
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Onde quer chegar? O que quer atingir? Tentar perceber qual a experiência procurada e desejada.
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Na minha experiência como consultor às vezes acontece que estou mais entusiasmado com o projecto do que o cliente, porque imagino o potencial que o cliente pode criar com o projecto... mas a empresa não é minha... se calhar o cliente só quer mesmo os mínimos olímpicos e não quer mais do que isso. Falha minha que não consegui esclarecer o que o cliente quer mesmo e, acabei por assumir como do cliente a visão do futuro potencial que percepciono como possível...
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Não devemos substituir o cliente, ele é que dita o que é valor...
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No entanto, Henry Ford dizia que se seguisse a opinião dos clientes ainda estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos... dê as voltas que dê a bola vem sempre parar às mãos do consultor, se os Ford T não fossem percepcionados como uma opção superior bem que os clientes recusariam e exigiriam as carroças de volta
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