Gente que teima em defender o "status-quo" perde o direito ao futuro

Ouvimos os sindicalistas falarem do "dumping social".
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Ouvimos os políticos prognosticar o fim do mundo com a abertura das fronteiras da UE às importações dos países pré-emergentes.
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Ouvimos os economistas receitarem a redução dos salários para que a indústria portuguesa possa ser mais competitiva.
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Ouvimos o presidente do Forum para a Competitividade receitar a inevitabilidade de reduzir os salários dos trabalhadores para que a indústria portuguesa possa ser mais competitiva.
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Ouvimos as associações empresariais vociferar a favor do proteccionismo como forma de salvar a indústria portuguesa.
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Ouvimos falar da necessidade de aumentar a produtividade. E quem o faz só pensa na redução de custos, no aumento da eficiência, em fazer mais do mesmo.
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Toda esta gente faz parte do problema e não da solução. Gente que não estuda, gente que não investiga, gente que não observa o que está a acontecer na realidade. Por exemplo, cada vez mais importamos mobiliário baratucho made in Malásia e Tailândia... and yet: as exportações de mobiliário este ano subiram 26% face a 2009, as de metalurgia subiram 16%, as têxteis subiram quase 5% e as de calçado 1,4%.
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O nosso futuro não assenta na defesa do passado mas num novo presente. Seguem-se alguns trechos  retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil, que ilustram a revolução em curso:
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"the demand uncertainty and risk associated with today's apparel industry offer new opportunities for U.S. firms.
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Proposition 1: The retail, apparel, and textile sectors are increasingly linked as a channel through information and distribution relationships.

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Instead of gearing planning and production decisions to forecasts and guesses made months in advance of a selling season, firms now receive periodic ongoing orders based on actual consumer expenditures.

And companies in transformed retail-apparel-textile channels have established a complex web of computer hardware and software, other technologies, and managerial practices that have blurred the traditional boundaries between retailers and suppliers.

Proposition 2: For apparel manufacturers, the key to success is no longer solely price competition but the ability to introduce sophisticated information links, forecasting capabilities, and management systems.

The conventional wisdom holds that the basis of competitive performance for apparel manufacturers is lowest price—period.

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Fortunately, clothing production today is more than a simple price/cost game. Successful apparel manufacturers must now focus on their capability to respond accurately and efficiently to the stringent demands placed on them by new retailing practices. (Moi ici: E há tanto por fazer a este nível, linhas de montagem que têm de ser removidas, novas formas de organização do trabalho para facilitar o trabalho com pequenas quantidades) This requires establishing systems to handle electronic, real-time orders, as well as creating management and information systems capable of using incoming information to forecast, plan, track production, and manufacture (or source) products in a flexible and efficient manner. Needless to say, these new skills were not part of the management arsenal of traditional apparel firms.

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Proposition 3 The assembly room—the traditional focus of attention for industry competitiveness—can provide competitive benefits only if other more fundamental changes in manufacturing practice have been introduced.

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Garment assembly is typically done by "bundle" production, which entails breaking garment-making into a series of worksteps or operations. Each operation is assigned to a single worker, who receives a bundle of unfinished garment parts and undertakes her single operation on each item in the bundle. Completed bundles are then moved forward to the next operator in the production process. To foster productivity (physical output per worker) and constrain supervisory costs, wages are paid on a piece-rate basis, providing incentives for rapid completion of the operation.

Many industry participants have sought to improve assembly productivity, the holy grail for U.S. manufacturers. This generally involves modifications to improve the efficiency of the bundle system, using a variety of methods:

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The emphasis on labor productivity that has preoccupied practitioners and analysts in many industries—such as the total labor minutes required to assemble a car—no longer makes as much sense now that information technology has revolutionized retailing in many product segments.

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Proposition 4: Instead of fashion as the saving grace of the channel, basic and fashion-basic products will prove critical to its long-term survival.

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Basic and fashion-basic apparel categories now constitute the lion's share of industry sales, accounting for approximately 72 percent of all shipments.32 This implies that a far larger portion of the industry may be viable in the long run than the part that could be saved by "quick response" at the fashion end. Bear in mind, however, that this viability depends on manufacturers using information to plan and execute production in a more sophisticated manner than usual for this and other industries.

Similar dynamics are cropping up in nonclothing areas as well. Grocery stores now stock a profusion of toothbrushes, Home Depot has shelves and shelves of different light bulbs, and Dell offers custom-configured personal computers. The growing presence of fashion-basic elements in myriad consumer products means that all retailers and suppliers may find new competitive opportunities using replenishment.

Proposition 5: Even with full implementation of GATT, a viable apparel industry can remain in North America, drawing on a range of production processes in the United States, Canada, Mexico, the Caribbean, and Latin America.

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Even here, the channel perspective tells a somewhat different story. When domestic channels reduce lead times to market, particularly with basic and fashion-basic products, the comparative advantage of imports declines—despite the lower wage costs of foreign competitors, elimination of quotas on imports, and tariff reductions. This means that the U.S. apparel industry is not necessarily doomed by high direct labor costs, at least for certain products. In fact, we expect a resurgence in certain sectors because of the innovative practices being pursued by some manufacturers and their retailers.

To be sure, the international sourcing arrangements that have been created by retailers and manufacturers over the last twenty years reflect a quest for minimizing unit labor costs. But the long lead times they require will increasingly challenge such arrangements. Manufacturers and retailers that rely on international sourcing will therefore have to reassess the total costs associated with offshore production and revise existing arrangements.

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Going to India or China for low prices alone is no longer the smartest course of action for American manufacturers. Increasingly, they will factor in demand uncertainty and product proliferation when making such sourcing decisions." 

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Quando não se muda, quando não se está atento ao que muda e como podemos aproveitar essas oportunidades... colocamos a "culpa" nos outros e lutamos para defender o "status-quo", somos um empecilho e não tiramos partido das oportunidades...

Colhemos o que semeamos!

Uma empresa elabora o seu Programa Anual de Auditorias Internas ao seu sistema de gestão da qualidade.
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O que é um programa de auditorias?
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"Conjunto de uma ou mais auditorias planeadas para um dado período de tempo e com um fim específico." (segundo a definição 3.11 da NP EN ISO 190011:2003)
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Por que precisamos de um programa de auditorias?
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Não podemos fazer tudo de uma vez, não podemos ir a todas em simultâneo, queremos saber muitas coisas, queremos assegurar que vamos a todos os locais e tratamos todos os temas que interessam, queremos respeitar os constrangimentos que existem, queremos planear no tempo, queremos distribuir o esforço e não sobrecarregar os auditores internos. A abrangência de uma auditoria é inversamente proporcional à profundidade dessa mesma auditoria.
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Assim, olha-se para o modelo da empresa, com base na abordagem por processos e, procura-se distribuir auditorias a cada processo, ou a conjuntos de processos, ao longo do tempo:

A abordagem mais comum pode ser explicada desta forma:

E assim se constroem a larga maioria dos programas de auditorias internas, relacionando âmbito de cada auditoria com tempo e equipa auditora.
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E não falta mais nada?
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Qual o objectivo de cada uma das auditorias?
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Parte-se do princípio de que o objectivo de cada uma das auditorias é o mesmo...
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Uma réplica das auditorias de 3ª parte, ou seja, verificar a conformidade.
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O objectivo de uma auditoria responde à pergunta: Qual o propósito de uma auditoria?
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No final de uma auditoria: a que respostas deverá uma equipa auditora poder responder?
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Julgo que esta é a pergunta menos feita por quem programa um conjunto de auditoria internas. Programam-se auditorias internas por que a norma assim o exige, por que os auditores externos vão pedir evidências. Agora o que é que a empresa espera de cada uma dessas auditorias... nem se coloca... nem passa pela mente dos programadores... é para verificar a conformidade.
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Por exemplo: uma auditoria ao processo que trata as reclamações dos clientes, terá como objectivo, por defeito:
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações.
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Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora vai poder responder à pergunta "Somos Honestos?"
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E todos os anos as auditorias que fazem parte dos programas de auditorias internas, fazem a mesma pergunta:
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"SOMOS HONESTOS?"
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Será que para uma empresa com um sistema da qualidade com mais de 3 anos essa é a pergunta adequada? A pergunta que faz com que a auditoria traga valor acrescentado?
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A empresa pode estar a cumprir os procedimentos religiosamente e, no entanto, estar a afundar-se... de que vale uma empresa-Titanic honesta?
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E se o objectivo da auditoria fosse:
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Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:

• perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
• cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
• as reclamações geram acções de melhoria a sério?
• estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?

Ou seja, no final da auditoria a equipa auditora deve estar em condições de responder às questões:

• Somos honestos?
• E isso está-nos a ser útil?

Esta abordagem implica que, quem elabora o programa das auditorias internas, olhe para cada auditoria não como uma réplica mas como uma auditoria única, com um objectivo único, para responder a questões únicas.

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Se o programador das auditorias internas não as tratar como únicas...

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não vai ser o auditor interno a tratá-las como únicas.

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Por isso, colhemos o que semeamos!

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Limites e insuficiências do BSC... and yet!

 Um artigo que nos remete para os limites e insuficiências da ferramenta Balanced Scorecard: “Technical and Organizational Barriers Hindering the Implementation of a Balanced Scorecard: The case of a European Space Company” de Fabienne Oriot e Evelyne Misiaszek”

“We believe that the development of the balanced scorecard raises several essential and interdependent questions. First, is the balanced scorecard, built on a cause-and effect relationship, realistic? We have shown how this representation can appear mechanistic and simplistic relative to the complexity which characterizes most organizations today, where stakeholders are numerous and interdependent, having multiple, circular interactions. Secondly can the balanced scorecard be considered a universal management technique? We have seen how national, organizational or professional cultures can put a brake on the implementation of such a tool.

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Whereas previous studies have focused mainly on the influence of national culture

on the use of the balanced scorecard, our research invites a deeper consideration of

the influence of the professional cultures that make up an organization.

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the BSC seems to be easier to implement in a crisis situation. But can it really be used as a cultural change lever in a more stable environment? There is no question of us bunching all organizations together and blanketing them with the interpretations that this research has lead us to formulate. The value of a tool can only be assessed according to the particular context within which it is used and according to its finalities. Each organization will choose the aim(s) the balanced scorecard is required to fulfil, with no a priori finality inherent in the system. In short, the results of this study are only hypotheses that require fuller, in-depth treatment, but they do corroborate a great many of the criticisms expressed in the literature.”

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Tendo a ver a minha experiência no uso do BSC em empresas, como a construção do mapa de confiança que nos permite fazer sentido do mundo que vamos vendo à medida que viajamos para o futuro. Até que ponto aquilo que vamos vendo, aquilo que nos vai acontecendo, é explicável à luz da orientação do mapa?

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Sim é o poema:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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Sim é o reconhecer que a realidade não é matematisável e, em vez de fazer disso um problema, fazer disso uma restrição mais e continuar com criatividade e atenção.

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Sim, é o mapa que nos dá coragem para pôr os pés ao caminho.

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Sim, é o meio de comunicação que congrega as mentes, que facilita a convergência.

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O BSC é uma ferramenta, o seu uso para o bem ou para o mal, depende do utilizador. E muitos utilizadores acreditam num mundo onde existem respostas certas, claras, transparentes, únicas... eu... eu vou aprendendo a compreender e a viver num mundo sem certezas, basta recordar o trapezista.

Resultados do monumento à treta - payback time

Hoje no Público leio "Violência doméstica volta a matar mais este ano":
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"Nos primeiros dez meses do ano foram assassinadas em Portugal pelo menos 30 mulheres vítimas de violência doméstica, mais uma do que em 2009. "
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Há cerca de 3 anos escrevi este postal "Mais um monumento à treta - parte II" acerca do III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010).
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Se calhar, especulo, podemos ler os relatórios de actividades anuais e concluir que a execução do plano foi um sucesso, que todas as actividades previstas foram realizadas e correram muito bem.
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É verdade, em nenhum lado do referido III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) aparece um objectivo mensurável, uma meta, um compromisso verificável à posteriori de reduzir a violência doméstica.
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Não acreditam? Leiam-no!
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Estes planos só contemplam a execução de boas acções, de acções bem intencionadas, não se comprometem com resultados.
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Assim, são sempre mancos, permitem a monitorização das actividades, o acompanhamento da sua execução, mas não permitem a comparação com os resultados pretendidos, não facultam o feedback que permitiria perceber quais as acções mais eficazes e que devem ser reforçadas, e quais as que devem ser eliminadas por não trazerem resultados.
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Planos desenhados desta forma, em que os objectivos são a concretização das actividades e não o cumprimento de metas, têm uma vantagem para os responsáveis... o risco é mínimo!!!
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E recordo este postal de Junho de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte II)":
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Moi ici: Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)

Conhecem a história do emigrante português...

Conhecem a história do emigrante português radicado na Suiça ou em França, e que todos os anos chega à sua terra-natal em Portugal com um valente carrão, sempre diferente, sempre novo e luzidio, a demonstrar o seu sucesso económico em terras distantes.
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Muitas vezes trata-se de um carro...
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alugado!
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É alugado! Ninguém sabe, ninguém precisa de saber. A viagem é feita num carro novo, mais rápida e segura e, no fim, aconchega o ego.
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Os lucros dos bancos são como este carro alugado. Interessa aos bancos, para transmitir solidez, para contagiar confiança que se propague aos sete ventos que os bancos subiram os seus lucros.
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Os ignorantes e os demagogos, ouvem "LUCROS!!!" e associam lucros bancários a lucros de empresas não financeiras.
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Assim como ao emigrante não lhe convém gritar, ou explicar humildemente "Não, em vez de usar o meu carro a fazer milhares de km, optei por alugar um carro novo", aos bancos não convém explicar o que é o lucro de uma empresa financeira... as pessoas podiam começar a desconfiar da sua solidez.
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Só que neste jogo de sombras, os ignorantes e os demagogos podem fazer umas flores "Deputados do PS querem que Teixeira dos Santos responda quanto pagaria a banca com taxa de IRC comum"

E estamos entregues a isto...

No artigo ""Não há milagres de curto prazo qualquer que seja o Governo""pode ler-se:
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"Jorge Moreira da Silva (consultor financeiro do Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas), referindo-se a Portugal, sustentou que "o Estado tem de emagrecer para que a sociedade possa crescer. Quando se trata de dinheiro público, tem de haver estratégia e critérios de escolha para as actividades relevantes".
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Depois, no mesmo jornal lemos o artigo "Em tempo de cortes, Governo fez 270 nomeações num mês e meio":
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"Desde que anunciou o pacote de medidas de austeridade do PEC III, o Executivo liderado por José Sócrates tem contratado uma média de 45 novos funcionários por semana, para assumirem cargos no Governo e na administração directa e indirecta do Estado."
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Quando um pai surpreende um filho a fazer uma asneira qualquer em flagrante... estão a imaginar a cena: começa a apresentação, pelo filho, de uma tese sem pés nem cabeça, desconexa, atabalhoada para justificar o injustificável:
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"uma das explicações dadas por fonte oficial do Ministério das Obras Públicas, que justificou a contratação de mais um trabalhador para o gabinete do secretário de Estado dos Transportes com a "necessidade de reforçar a equipa de assessores face ao volume e complexidade do trabalho específico a desenvolver". "
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Esta gente nunca teve de se esforçar para ganhar dinheiro, esta gente nunca teve problemas de dinheiro, esta gente não sabe o que é gerir dinheiro... mas qual é a empresa que em tempos de crise, não procura fazer mais com os mesmos recursos ou mesmo com menos recursos.
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Mais uma prova factual em favor da tese da necessidade de uma enxurrada que leve esta casta para longe do dinheiro público.

Um pouco de paz

Acerca dos modelos de negócio para os empreendedores

Depois do semanário Expresso ter apoiado o OE2011 passei a comprar o semanário SOL.
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No caderno de Economia & Negócios deste fim de semana surge uma coluna dedicada ao Empreendedorismo com o artigo "Crise é oportunidade para criar negócio" onde se pode ler:
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"Mas o financiamento não parece ser o principal problema dos empreendedores. "Apareceram muitos projectos tecnicamente interessantes, mas com debilidades na lógica empresarial", diz o responsável da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)
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É preciso, por isso, que as universidades ensinem gestão e a pensar global"
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Aquilo a que o responsável da APBA chama "lógica empresarial" é chamado neste blogue de "modelo de negócio".
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A lógica de gestão de uma start-up é diferente da lógica de gestão de uma empresa estabelecida. Recordo as palavras do administrador de uma empresa, hoje com mais de 10 anos de vida, que conta que quando acabou de escrever o primeiro plano de negócio da empresa ele já estava literalmente... obsoleto.
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Uma boa referência actual para entrar no mundo dos modelos de negócio é Alex Osterwalder (aqui e aqui, por exemplo) com o seu livro "Business Model Generation". Há quem critique Osterwalder por que diz que ele não trouxe nada de novo a não ser uns bonecos, um lado visual. Eu sou um visual e não posso negar que para mim uma boa imagem ainda consegue ter mais efeito em mim que um bom soundbyte. Para quem trabalha com empresas estabelecidas talvez seja difícil perceber o valor do trabalho de Osterwalder, mas para quem trabalha com start-ups é imperdoável não conhecer o seu trabalho.
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Outra referência mítica no mundo das start-ups é Steven Blank, que muitas vezes cito aqui no blogue (por exemplo: aqui e aqui) por causa do seu blogue e por causa do seu realmente fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany". Querer ser empreendedor sem procurar os conselhos de Blank é uma grande desvantagem.
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Outras referências que aconselho a seguir para mergulhar nesta história dos modelos de negócio são Eric Ries e Vlaskovits.
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Enquanto que uma empresa estabelecida se concentra na execução, na produção, no serviço, por que já obteve resposta às três questões:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Uma start-up concentra-se na pesquisa, na descoberta das respostas às três questões. Só depois de obter as respostas é que faz sentido executar e crescer, até lá é tentativa e erro, tentativa e erro, ou como diz Blank "Get out of the building!" 

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Recentemente Osterwalder publicou no slideshare uma apresentação sobre modelos de negócio onde concilia o seu trabalho com o de Blank:

Confiar nas universidades para isto ... nestes tempos de austeridade, vão pôr um professor que nunca saiu da estufa, que nunca saiu do edifício sem rede em busca de respostas às três perguntas... pois, andragogia versus pedagogia, outra vez

Bem vindo ao clube!!

"Ulrich: "Merkel tem dito coisas sensatas"":
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"Portugal não compreendeu exigências do euro.
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Aquilo que os países que entraram na Zona Euro fizeram foi aderir ao marco. A elite e os decisores políticos portugueses não perceberam isto. E é por não percebermos que estamos a viver as actuais dificuldades
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Fernando Ulrich
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O presidente do BPI considera que a Alemanha tem gerido bem o seu país. E diz que não é capaz de criticar a sua participação na Zona Euro. Os periféricos é que não perceberam as exigências de estar na moeda única."
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É o meu velho "Somos todos alemães" ou "Temos de competir como um país de moeda forte" ou "O choque chinês num país de moeda forte"

Creepy (part IV)

Ao ler este texto "O emprego solidário", invade-me um arrepio...
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"definiu aquilo que considera serem as três prioridades do momento: criar emprego, criar emprego e criar emprego" (Moi ici: Se a prioridade for criar emprego, então, continuaremos a enterrar o nosso futuro em gastos tipo TGV, que geram emprego durante a construção mas, depois, só geram desemprego futuro. Não seria de esperar que um economista defendesse que a prioridade deveria ser a criação de riqueza através de empresas não-financeiras? E que só a criação de riqueza não-financeira gera, como consequência, a criação de emprego sustentável.)
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A proposta que o autor levanta permite entrar dentro da sua mente, permite descobrir um pouco do modelo mental que ilumina a sua interpretação do mundo... e o que revela é alguém que vê o mundo como um sistema fechado. O autor não vê a economia como um sistema aberto, não acredita na criação de valor, não acredita na mudança. O que propõe é a divisão por todos do que existe... o socialismo!!!
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Segundo o autor a procura é algo externo que não podemos influenciar... temos de esperar por ela... como se a crise que chegou em Agosto de 2007 fosse conjuntural e não estrutural.
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Ainda há bocado no retwitei John Ortner as frases:
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"Strategies emerge; intentions emerge, in the narrative life of organisations and in the narrative conversations between people."
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"Recognise the importance of emergent interaction with the client as central to the success of the organisation."
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Os empreendedores não são, como Daniel Amaral, observadores, supostamente independentes, de experiências sociais. São actores subjectivos... como me dizia ontem um empreendedor lisboeta (sim, Graças a Deus, ainda existem) "por vezes a emoção tolda-nos a razão". Os actores subjectivos são os tais que desenvolvem paixão, amor, relações, com clientes e produtos, são os optimistas ingénuos que arriscam e criam valor.
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Há duas parábolas no Novo Testamento que ressoam cá dentro de mim e me emocionam mais do que tudo o resto: a Parábola do Filho Pródigo sobre o Amor incondicional e, a Parábola dos Talentos sobre o devolver à sociedade os nossos talentos através do nosso esforço.
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O autor parece o servo da Parábola dos Talentos que recebeu só uma moeda e que tem medo de arriscar por que pode perdê-la e, por isso, prefere enterrá-la, prefere ficar com o que já tem...
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Só que aqueles que preferem ficar com o que já têm... até isso lhes será tirado...

A Stitch in Time (parte II)

“For many commentators, a book about the future of the U.S. apparel and textile industries is still an oxymoron. The conventional wisdom paints a grim picture of where these industries are headed. Low-cost labor overseas and the increasing penetration of imports have certainly undercut American apparel manufacturers; apparel imports grew rapidly in most categories starting in the mid-1970s.
…
As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
…
The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de  "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.

Problemas e Constrangimentos

A propósito de "Juros permanecem acima dos 7% mas aliviam de máximos", ou de "HSBC: "Comentários de Lagarde representam mais um prego no caixão"", ou de "Investidores exigem 7,2% para deter dívida portuguesa" e, sobre como lidar com a situação, julgo que Seth Godin ajuda a enquadrar uma resposta com "Problems and Constraints".
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Há coisas que mais vale tratar como restrições, como constrangimentos, como leis da física e trabalhar com essas condições como dados do desafio.
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De pouco serve tratar as restrições ou as leis da física como problemas, itens que podem ser modificados.

Imperdoável!

Passou-me desapercebida, esqueci-me da data na passada terça-feira!
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9 de Novembro!
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9 de Novembro!!!
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Sim, o outro 9 11...
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A 9 de Novembro de 1989 o mundo mudou ruidosamente. O terramoto que aconteceu nesse dia continua a ter réplicas até ao dia de hoje.
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A queda do Muro de Berlim devia ser uma data recordada todos os anos. Uma data para nos lembrar quão transientes são as estratégias que as organizações formulam para fazer face a um mundo em mudança permanente.
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Foi a queda do Muro que abriu a Ásia comunista que sorveu milhões de postos de trabalho no Ocidente, que gerou a economia suportada em empréstimos que foi esticada até à rotura em 2007 e que nos trouxe até aqui.
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Uma data para nos lembrar que até um país comunista, que até a Stasi foi impotente para conter a revolta pacífica de um povo.

Clueless ou a política da exortação parte II

Há dias escrevi sobre a "Política da exortação".
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Hoje, encontro um exemplo acabado do que é essa política da exortação "Faria de Oliveira defende prioridade aos produtos portugueses".
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Só para começar:
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Gostava de saber se o carro que ele conduz foi montado em Portugal...
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Gostava de saber se o PC que ele utiliza foi montado em Portugal...
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Esta gente está tão distante da realidade concreta, da micro-economia, da liberdade económica que vê a situação assim:

Como está completamente perdida, sem pistas sobre o que se deve fazer... refugia-se na exortação, numa espécie de catequese profana.

Sonho de um optimista ingénuo (parte VII)

Há anos que procurava este livro "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil. A primeira referência que o citou, encontrei-a em "How we compete" de Suzanne Berger.
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Finalmente consegui adquiri-lo e as primeiras páginas fazem pressentir mais achas para a fogueira do meu optimismo ingénuo.
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Seguem-se alguns trechos do primeiro capítulo "The New Competitive Advantage in Apparel":
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"The most surprising aspect of this story is that today's U.S. apparel and textile industries —left for dead by business commentators and economic analysts in the 1980s—have begun to transform themselves,reaping new competitive advantages.
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The transformation of U.S. clothing and textile manufacturing is very much still in progress and has by no means been successful for every company; but these industries have entered a renaissance of sorts, one that reflects new information technologies and management practices as well as the new economics of international trade.
...
We contend that this revolution in retailing practices will determine future competitive outcomes in retail-apparel-textile channels. These new practices—which we call lean retailing—have compelled apparel producers to reorganize the manner in which they relate to retail customers, undertake distribution, forecast and plan production, and manage their supplier relations. Lean retailing has also changed the way the textile industry relates to both apparel producers and retailers.
...
When we began our research, we were advised by American industry participants to establish better performance measures—for example, how many minutes does it take to make a shirt? The traditional view holds that because manufacturing performance is determined by the labor time required to produce an item, then what applies to cars, for example, can also apply to clothing; therefore, U.S. apparel manufacturers might be able to save themselves by improving assembly operations.
Yet after years of studying hundreds of American apparel firms, we have found that direct labor content is not the primary issue. The companies that have adopted new information systems and management practices, participating in a well-integrated channel, are the ones with the strongest performance today—not those that have simply improved assembly operations."
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Continua

Daqui a 10 anos...

Daqui a 10 anos, quando Portugal, ou seja nós, tiver de pagar isto "Os juros das obrigações do Tesouro a dez anos bateram hoje consecutivamente recordes, tendo atingido um máximo de 7,328 por cento e fechado nos 7,235 por cento", onde estarão os políticos da situação?
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Terão de pagar alguma coisa? Terão de prestar contas?

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte IV)

Continuado daqui e dos comentários.
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Sem coerência estratégica, sem entretecer um mosaico de actividades coerentes que se auto-reforçam é difícil tirar partido das decisões isoladas.
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Sem sacrifícios qualquer um pode copiar. Porter dá o exemplo da IKEA na parte III do clássico "What is Strategy?"

Nem de propósito, ontem ao final do dia recebi um e-mail com este texto "The Coherence Profiler":
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"For a company to be described as coherent, it must be resolutely focused on the interrelationship among three critical elements: its market position (its chosen “way to play” against competitors); its most distinctive capabilities, which work together as a system; and its product and service portfolio. In a coherent company, the right lineup of products and services naturally results from conscious choices about the capabilities needed for a deliberate way to play."
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Só a sinergia e a coerência de várias acções simultâneas permite fazer emergir algo de diferente, superior à simples soma das acções isoladas.

They still don't get it!

"CIP propõe "fazer acontecer a regeneração urbana" e com ela criar meio milhão de postos de trabalho"
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They don't get it!!!
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"Criar meio milhão de postos de trabalho, garantir um crescimento anual do PIB de cerca de 900 milhões de euros, e trazer receitas fiscais e contributos para a segurança social que, em 20 anos, poderão chegar, respectivamente, aos 29 mil milhões e aos 13 milhões de euros - tudo isto, com impacto zero no aumento da despesa pública e no agravamento do défice"
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Não se empreende com o fim de criar postos de trabalho. Os postos de trabalho são uma necessidade que tem de ser satisfeita para realizar as actividades que gerarão retorno.
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O que escrevi à dias sobre a ATP e o retorno da atenção posso repetir sobre a CIP. Qual o peso do sector construção na economia? É razoável? É sustentável?
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E o que a CIP está a propor é exportável? É rentável face ao actual preço do dinheiro? Modelos mentais a precisa de renovação.

Justin Bieber e o preço da diferença

"Why is That So Hard to Answer?
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Who are you? How would you specifically define yourself and your company?
...
I want to know what is compelling about you, what will create points of distinction about you, and what will establish a connection between us?
...
Many organizations and professionals are so afraid of losing to the competition, they strive to become almost all things to almost all people, believing it will bring them more customers."
...
The truth is you don't have enough time or energy to create highly distinctive customer experiences for a widely varied assembly of wildly diverse customers.
...
Part of the reason that clarity is so vital is that you cannot distinguish a generic. Professionals simply cannot provide the kind of clarity and intense differentiation required for ultimate success if their focus is diluted.
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What makes your business different from your competition?
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What makes you better than your competition?
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What makes you and your organization unique?
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You cannot differentiate what you cannot define!"
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É tão difícil a uma PME responder a estas perguntas...
É tão difícil rejeitar clientes, concentrar as atenções, os investimentos, os sonhos, as motivações num grupo a que chamamos os clientes-alvo!
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Na última segunda-feira de manhã, a minha filha mais velha, enquanto lhe dava boleia para a escola debaixo de chuva, pôs-me a par da sua indignação com o resultado do MTV Europe Music Award para o Melhor Artista Masculino: Justin Bieber.
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Contou-me que muita gente na assistência ao vivo vaiou e protestou contra a atribuição do prémio a Bieber. No entanto, os fãs votaram e Bieber teve a votação mais elevada.
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Nesse mesmo dia, visitei uma empresa que tinha uma pontuação globalmente elevada num índice a que chamou grau de satisfação dos clientes e, queria aumentar esse valor no próximo ano...
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Rapidamente a minha mente voltou a recordar o tal Bieber... o moço tem muito sucesso e muita gente que não gosta dele. Ou seja, não deixa ninguém indiferente... ou gosta-se ou detesta-se. Só assim é que se consegue ser diferente, só assim se consegue distinção.
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As empresas que querem satisfazer todos os clientes... acabam com os seus escassos recursos espalhados por muitas oportunidades... sem conseguir fazer a diferença, se calhar sem insatisfazer ninguém, mas também sem gerar um Uau!!!
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Ou como recentemente escreveu Seth Godin: "But if you try to delight everyone, all the time, you'll just make yourself crazy. Or become boring.".

Trechos retirados de "Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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Adenda, hoje às 2:36 Harold Jarche escreveu o seguinte tweet:
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"Some people think my presentations are great & others think they stink. I'll take that as a sign of success."

Os advogados dos Senhores dos Perdões

A propósito de "Crédito procura-se" um gerente de uma PME comentou recentemente comigo:
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-Falta de crédito? Qual é o problema? Sem crédito não há cartas de crédito. Assim, em vez de importar, as empresas são obrigadas a comprar cá dentro.
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Como é que uns burocratas lisboetas conseguem evitar os Senhores dos Perdões?
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Não conseguem!
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Se calhar estou a ser ingénuo... os bancos encalhados sempre podem obter evitar algumas imparidades.

Acerca da mudança

"Making Change Happen, and Making It Stick Delivering Sustainable Organizational Change"
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Um esquema interessante:

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte III)

O José Silva comentou no postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras":
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"Carlos, da minha experiência, 98% do tempo gasto pela gerência das PMES é na execução. O tempo necessário para o emprendimento/formulação estratégias, que apela de facto à creatividade, são os restantes 2%.

Isto nas empresas que não consultoria. Nestas é natural que a «execução» seja mesmo encontrar estratégias criativas, hibridas, para fornecer ao cliente final.

É preciso portanto diferenciar as situações em a que a formulação da estratégia é in-house ou em outsourcing. Caso contrário, acho que gera confusão."
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Um exemplo concreto recente:

1. Uma PME que afirma que aposta na INOVAÇÃO e faz investimentos e toma decisões nesse campo.
2. O preço médio dos seus produtos está a baixar.
3. O tamanho médio das encomendas está a baixar
4. As vendas estão a aumentar.

Perante este panorama a empresa decide desenvolver medidas para ... contrariar o acontecimento 3. 

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Não há pensamento estratégico!!!

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1 e 2 são incompatíveis.

1 e 3 são compatíveis.

2 e 3 não fazem sentido.

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Alguma coisa não está a funcionar bem...

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Executar, só executar, sem reflectir sobre os acontecimentos e o que esperar deles... 

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1 significa gastar mais dinheiro, 2 significa que esse gasto está a ser um desperdício...

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1 significa apostar em seduzir uma minoria de clientes visionários disposta a arriscar na novidade, logo, trabalha-se para um nicho, não para a massa, ou seja, 3 devia ser visto uma consequência natural de 1. Sem pensamento estratégico...

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte II)

Recentemente, encontrei no twitter duas afirmações cheias de valor e que merecem reflexão por causa da sua aplicação aos tempos que vivemos:
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"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"

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Algumas PMEs com que lido assentam parte do seu sucesso no caos, na incerteza, e não tentam reduzi-la, procuram sim, formas criativas de lidar com ela. Por exemplo, quando os clientes são desorganizados, quando o mercado está caótico... agir organizadamente é uma receita para o falhanço.

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Assim, nada mais verdadeiro que:

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"today an entrepreneur is closer to artists than managers"

Daí que faça sentido encontrar um artigo deste tipo na revista Forbes "Teaching Business Leadership As Fine Art":
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""Of course art doesn't serve up answers to specific business problems on a plate," she says. "But what it can do is get you to step back, reflect and come up with your own solutions, solutions that are often beyond the constraints of accepted practice.""

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras.

"Strategy is for creating a future, not merely adapting to one that is happening already.  . Corporations and business schools have displaced the generative aspects of strategy by approaching it in an analytical way. Most corporations consider strategy to be a matter of selecting from options and adapting to the environment. Those few who realize that strategy is a process of profound original thinking about their company and its relationship to an evolving landscape of ecologies are gaining an enormous marketplace advantage. For these corporations, strategy generates the future as much as it predicts it. In a complex adaptive system, such as an economy or an industry, the actors in the system are as much influencers as the influenced. The future emerges from the complex interactions of the players and is unpredictable in detail to them all because of that." . Quando no final do filme Patriot, o general Cornuallis olha para a sua posição insustentável e se interroga: ."Como é que foi possível chegar a isto?"

. Como combatia o exército inglês? Manobras lineares, previsíveis, o exército com maior poder de fogo ganha...  Ganha se o inimigo seguir as mesmas regras!!! . . Quando os economistas brandem o preço (custo) como a única arma para seduzir clientes, padecem do mesmo modelo mental de Cornuallis... não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. . O cúmulo desta mentalidade reside na mente dos burocratas de Bruxelas. Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ... . "Things move from simple to complicated. If they are to succeed over time, they must continually return to simplicity, but at a more complex level than the original." . Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster

A política da exortação

"Exhortation is detrimental to the functioning of a corporation and therefore may be part of the condition that keeps a company from moving to higher levels of success. Given the complex nature of the thinking and speaking that is required, executives would be of greater service to their corporations if they were more thoughtful in their declarations of intent. Exhortation lacks integrity and authenticity. Its main use is for "motivation" and is usually seen as such by those it is intended to motivate. It should not be surprising that such declarations of intent frequently cause disbelief, loss of respect and eventual failure. Exhortation frequently replaces the hard work of strategic thinking."
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As exortações para aumentar a produtividade do país.
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As exortações para aumentar a auto-estima do país.
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As exortações para reduzir as importações.
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As exortações para que haja maior investimento no país.
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MFL assusta o país, pratica a política da anti-exortação.
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Trecho retirado de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster.

Mais uma metáfora

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Pior do que um político que promete o Paraíso do Céu na Terra é um que afirma que já estamos no Paraíso.
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Vou sempre associar essas afirmações a um baú de conchas

apresentadas como um tesouro, com um valioso espólio.
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BTW, as metáforas são importantes "ENABLING STRATEGIC METAPHOR IN CONVERSATION - A Technique of Cognitive Sculpting for Explicating Knowledge" de John R. Doyle e David Sims:
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"We think in metaphors. This is true whether we are talking about thinking that is abstract and creative, or about thinking that might appear mundane and commonplace. At either of these extremes, and everywhere between, our knowledge is built on metaphor and analogy."

I'm almost giving up

"The futile attempt to save the eurozone"
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"Euro-federalists will fight tooth and nail to prevent a disintegration of the eurozone. They are powerfully reinforced by banks with investments in the peripheral countries. But if something is unsustainable it will not be sustained. Currencies have left monetary unions in the past, a recent example being Ireland's departure from the UK monetary union in 1979. Mr Smallwood discusses an interim period of high interest rates to encourage Greek deposits to stay put, reinforced by lender-of-last-resort drachma credits from the Greek central bank." (From here)
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Até eu... começo a acreditar que efectivamente vamos acabar por sair da zona euro, a menos que sejam a Alemanha e a Holanda a sair... mas aí os franceses ficariam aborrecidos por não os poderem acompanhar.
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Há anos que acredito que é possível ter uma moeda forte e competir no mercado internacional se seguirmos o ecossistema de estratégias seguidas pelas PMEs alemãs. Hermann Simon conta o truque há mais de uma década.
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No entanto, como consultor, de que serve ter uma solução na mão que "teoricamente resultaria, teria de resultar, só pode resultar" se ela não é co-criada, se ela não é co-construída, se ela não é co-cozinhada com quem a tem de aplicar...não vai resultar! Vai ser um falhanço, mesmo que rodeado de gente bem intencionada. Como consultor seria bom para ganhar os honorários, mas os resultados seriam fracos...
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Gostava de não desistir... mas com políticos que só prometem carne ao almoço e carne ao jantar e com economistas que só conhecem o preço (custos) como variável para conquistar clientes (pois... é o velho marxianismo entranhado) ... we, as a whole are doomed!!!
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E no entanto... tantas pistas e mais pistas para tecer o mosaico vencedor... mas somos governados por zés-ninguéns, por homens-massa, o seu horizonte temporal poderá não ser entre o que comeram ao almoço e o que vão comer ao jantar, mas seguramente nunca ultrapassa o espaço de uma legislatura.

Estratégia não é o mesmo que Planeamento Estratégico... ou melhor, Planeamento da Estratégia.

"When change is slow within an environment, when conservative forces predominate and when we are secure in our predictions, strategy is reduced to planning. The fundamental issues have been effectively determined. During such times goals are clear, targets are easily defined, and the actions required for their accomplishment are predictable.
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In contrast, when change is happening at an accelerated rate, when technology and its applications are unpredictable and when competition appears around every corner, strategy takes on a major role; there is an unprecedented demand for thinking in new ways and distinguishing new levels of abstraction. The fundamental issues of the times have not yet been determined.
When rapid changes are occurring everywhere in areas seemingly unconnected to us, we can be certain that they will soon affect us. When well-informed, intelligent people are being surprised by new developments, we can be certain that it is time for a new level of strategic thinking. The longer that we rely on inherited strategies that are mere technical functions, the more we will have to learn when it is time for new depth in strategic thinking. It is time now (for some it may be too late) to take on the challenge of discovering what strategic thinking really can be." (Moi ici: We are here today! Both at the macro-economic level as a country and at the micro-economic level where business units are embedded in a see of abundance, in an ocean of overproduction and underdemand.)
...
"For most of the twentieth century, our corporations have only required planning. Because of the impoverished demand in the field of strategy, planning has been mistaken for strategy. Strategy and planning, however, have no more to do with each other than deciding to get married and planning the wedding. Strategic thinking attempts to understand the nature of things. It creates the opportunity to respond to current circumstances and actions in such a way that the future created far surpasses any future that would have been created by the mere continuation of what is already in existence. To be considered effective, strategic thinking must be shared with many individuals in such a way that action can be independently coordinated throughout an organization. (Moi ici: E voltamos outra vez ao desafio do trapezista - a comunicação de algo que não está fechado, de algo que não é mas vai sendo)
The first and most important task in strategic thinking is to provide a theory by which an uncertain and constantly shifting world can be approached.
...
Once strategic thinking is underway, planning can then begin. Planning is a practice in and of itself. It is concerned less with the source of the idea than with ensuring that action is consistent with the original intention. Planning is a design methodology and practice that creates structures for fulfilling ideas. The challenge of planning is to create structures that are perfectly aligned with the principles of the original intention."
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Assim como escrevo "mapa da estratégia" em vez de "mapa estratégico", também devíamos escrever e dizer "planeamento da estratégia" e não "planeamento estratégico".
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Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster

Hollowing (parte II)

Como é que se evita o esvaziamento?
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Como é que se compete com os chineses?
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Como é que se compete com as marcas da distribuição?
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Como é que se compete com o grátis?
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Como é que uma escola privada pode competir com a escola estatal?
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Como é que se compete com um novo player que entra com um preço mais baixo?
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""Never fight a pig because you'll get muddy and the pig will enjoy it." The same goes for a premium-brand looking to protect its market share against a bargain-brand. Every day we see new bargain airlines, bargain consumer products, bargain cars, bargain food, and bargain electronics. Be careful of the panic reaction when you deploy short term tactics in price discounting and couponing. It may only deplete profits. You can hold the line, but can you afford customers who defect to lower price brands. As Jacqueline Kennedy once said, "I don't react, I respond."

Seek your uniqueness

There are no right answers, but a journey of discovery will help determine your strengths, weaknesses, and uniqueness. "
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De agora em diante, quando ouvir o argumento de que é preciso reduzir os salários do sector privado para sermos mais competitivos... visualizarei esta cena:

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Trecho retirado de "Branding Strategies - When a Bargain-Brand Attacks a Premium-Brand"

"But if you try to delight everyone..."

Para quem quer ser uma Arca de Noé capaz de servir todo o tipo de clientes!
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Para quem não identificou os seus clientes-alvo!
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Para quem vive desorientado e ao sabor dos clientes, sem nunca ter formulado uma proposta de valor!
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Para quem nunca recusou encomendas (BTW, ontem recusei uma) e não percebe como as encomendas recusadas são importantes!
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Para quem não quer levantar ondas e, eventualmente, insatisfazer alguns clientes!
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Este texto de Seth Godin "Alienating the 2%"

Enquanto uns preparam o futuro...

... outros defendem o passado.
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"Calçado investe para conquistar novos mercados":
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"Em tempo de crise, sector faz o "trabalho de casa" com programa de promoção para adquirir quota aos concorrentes"
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Entretanto o têxtil perde tempo a combater as importações paquistanesas.

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...