Ao ler este texto "O emprego solidário", invade-me um arrepio...
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"definiu aquilo que considera serem as três prioridades do momento: criar emprego, criar emprego e criar emprego" (Moi ici: Se a prioridade for criar emprego, então, continuaremos a enterrar o nosso futuro em gastos tipo TGV, que geram emprego durante a construção mas, depois, só geram desemprego futuro. Não seria de esperar que um economista defendesse que a prioridade deveria ser a criação de riqueza através de empresas não-financeiras? E que só a criação de riqueza não-financeira gera, como consequência, a criação de emprego sustentável.)
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A proposta que o autor levanta permite entrar dentro da sua mente, permite descobrir um pouco do modelo mental que ilumina a sua interpretação do mundo... e o que revela é alguém que vê o mundo como um sistema fechado. O autor não vê a economia como um sistema aberto, não acredita na criação de valor, não acredita na mudança. O que propõe é a divisão por todos do que existe... o socialismo!!!
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Segundo o autor a procura é algo externo que não podemos influenciar... temos de esperar por ela... como se a crise que chegou em Agosto de 2007 fosse conjuntural e não estrutural.
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Ainda há bocado no retwitei John Ortner as frases:
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"Strategies emerge; intentions emerge, in the narrative life of organisations and in the narrative conversations between people."
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"Recognise the importance of emergent interaction with the client as central to the success of the organisation."
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Os empreendedores não são, como Daniel Amaral, observadores, supostamente independentes, de experiências sociais. São actores subjectivos... como me dizia ontem um empreendedor lisboeta (sim, Graças a Deus, ainda existem) "por vezes a emoção tolda-nos a razão". Os actores subjectivos são os tais que desenvolvem paixão, amor, relações, com clientes e produtos, são os optimistas ingénuos que arriscam e criam valor.
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Há duas parábolas no Novo Testamento que ressoam cá dentro de mim e me emocionam mais do que tudo o resto: a Parábola do Filho Pródigo sobre o Amor incondicional e, a Parábola dos Talentos sobre o devolver à sociedade os nossos talentos através do nosso esforço.
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O autor parece o servo da Parábola dos Talentos que recebeu só uma moeda e que tem medo de arriscar por que pode perdê-la e, por isso, prefere enterrá-la, prefere ficar com o que já tem...
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Só que aqueles que preferem ficar com o que já têm... até isso lhes será tirado...
sexta-feira, novembro 12, 2010
A Stitch in Time (parte II)
“For many commentators, a book about the future of the U.S. apparel and textile industries is still an oxymoron. The conventional wisdom paints a grim picture of where these industries are headed. Low-cost labor overseas and the increasing penetration of imports have certainly undercut American apparel manufacturers; apparel imports grew rapidly in most categories starting in the mid-1970s.
…
As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
…
The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
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As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
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The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
Problemas e Constrangimentos
A propósito de "Juros permanecem acima dos 7% mas aliviam de máximos", ou de "HSBC: "Comentários de Lagarde representam mais um prego no caixão"", ou de "Investidores exigem 7,2% para deter dívida portuguesa" e, sobre como lidar com a situação, julgo que Seth Godin ajuda a enquadrar uma resposta com "Problems and Constraints".
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Há coisas que mais vale tratar como restrições, como constrangimentos, como leis da física e trabalhar com essas condições como dados do desafio.
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De pouco serve tratar as restrições ou as leis da física como problemas, itens que podem ser modificados.
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Há coisas que mais vale tratar como restrições, como constrangimentos, como leis da física e trabalhar com essas condições como dados do desafio.
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De pouco serve tratar as restrições ou as leis da física como problemas, itens que podem ser modificados.
quinta-feira, novembro 11, 2010
Imperdoável!
Passou-me desapercebida, esqueci-me da data na passada terça-feira!
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9 de Novembro!
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9 de Novembro!!!
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Sim, o outro 9 11...
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A 9 de Novembro de 1989 o mundo mudou ruidosamente. O terramoto que aconteceu nesse dia continua a ter réplicas até ao dia de hoje.
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A queda do Muro de Berlim devia ser uma data recordada todos os anos. Uma data para nos lembrar quão transientes são as estratégias que as organizações formulam para fazer face a um mundo em mudança permanente.
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Foi a queda do Muro que abriu a Ásia comunista que sorveu milhões de postos de trabalho no Ocidente, que gerou a economia suportada em empréstimos que foi esticada até à rotura em 2007 e que nos trouxe até aqui.
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Uma data para nos lembrar que até um país comunista, que até a Stasi foi impotente para conter a revolta pacífica de um povo.
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9 de Novembro!
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9 de Novembro!!!
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Sim, o outro 9 11...
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A 9 de Novembro de 1989 o mundo mudou ruidosamente. O terramoto que aconteceu nesse dia continua a ter réplicas até ao dia de hoje.
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A queda do Muro de Berlim devia ser uma data recordada todos os anos. Uma data para nos lembrar quão transientes são as estratégias que as organizações formulam para fazer face a um mundo em mudança permanente.
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Foi a queda do Muro que abriu a Ásia comunista que sorveu milhões de postos de trabalho no Ocidente, que gerou a economia suportada em empréstimos que foi esticada até à rotura em 2007 e que nos trouxe até aqui.
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Uma data para nos lembrar que até um país comunista, que até a Stasi foi impotente para conter a revolta pacífica de um povo.
Clueless ou a política da exortação parte II
Há dias escrevi sobre a "Política da exortação".
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Hoje, encontro um exemplo acabado do que é essa política da exortação "Faria de Oliveira defende prioridade aos produtos portugueses".
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Só para começar:
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Gostava de saber se o carro que ele conduz foi montado em Portugal...
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Gostava de saber se o PC que ele utiliza foi montado em Portugal...
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Esta gente está tão distante da realidade concreta, da micro-economia, da liberdade económica que vê a situação assim:
Como está completamente perdida, sem pistas sobre o que se deve fazer... refugia-se na exortação, numa espécie de catequese profana.
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Hoje, encontro um exemplo acabado do que é essa política da exortação "Faria de Oliveira defende prioridade aos produtos portugueses".
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Só para começar:
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Gostava de saber se o carro que ele conduz foi montado em Portugal...
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Gostava de saber se o PC que ele utiliza foi montado em Portugal...
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Esta gente está tão distante da realidade concreta, da micro-economia, da liberdade económica que vê a situação assim:
Como está completamente perdida, sem pistas sobre o que se deve fazer... refugia-se na exortação, numa espécie de catequese profana.
Sonho de um optimista ingénuo (parte VII)
Há anos que procurava este livro "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil. A primeira referência que o citou, encontrei-a em "How we compete" de Suzanne Berger.
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Finalmente consegui adquiri-lo e as primeiras páginas fazem pressentir mais achas para a fogueira do meu optimismo ingénuo.
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Seguem-se alguns trechos do primeiro capítulo "The New Competitive Advantage in Apparel":
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"The most surprising aspect of this story is that today's U.S. apparel and textile industries —left for dead by business commentators and economic analysts in the 1980s—have begun to transform themselves,reaping new competitive advantages.
...
The transformation of U.S. clothing and textile manufacturing is very much still in progress and has by no means been successful for every company; but these industries have entered a renaissance of sorts, one that reflects new information technologies and management practices as well as the new economics of international trade.
...
We contend that this revolution in retailing practices will determine future competitive outcomes in retail-apparel-textile channels. These new practices—which we call lean retailing—have compelled apparel producers to reorganize the manner in which they relate to retail customers, undertake distribution, forecast and plan production, and manage their supplier relations. Lean retailing has also changed the way the textile industry relates to both apparel producers and retailers.
...
When we began our research, we were advised by American industry participants to establish better performance measures—for example, how many minutes does it take to make a shirt? The traditional view holds that because manufacturing performance is determined by the labor time required to produce an item, then what applies to cars, for example, can also apply to clothing; therefore, U.S. apparel manufacturers might be able to save themselves by improving assembly operations.
Yet after years of studying hundreds of American apparel firms, we have found that direct labor content is not the primary issue. The companies that have adopted new information systems and management practices, participating in a well-integrated channel, are the ones with the strongest performance today—not those that have simply improved assembly operations."
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Continua
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Finalmente consegui adquiri-lo e as primeiras páginas fazem pressentir mais achas para a fogueira do meu optimismo ingénuo.
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Seguem-se alguns trechos do primeiro capítulo "The New Competitive Advantage in Apparel":
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"The most surprising aspect of this story is that today's U.S. apparel and textile industries —left for dead by business commentators and economic analysts in the 1980s—have begun to transform themselves,reaping new competitive advantages.
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The transformation of U.S. clothing and textile manufacturing is very much still in progress and has by no means been successful for every company; but these industries have entered a renaissance of sorts, one that reflects new information technologies and management practices as well as the new economics of international trade.
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We contend that this revolution in retailing practices will determine future competitive outcomes in retail-apparel-textile channels. These new practices—which we call lean retailing—have compelled apparel producers to reorganize the manner in which they relate to retail customers, undertake distribution, forecast and plan production, and manage their supplier relations. Lean retailing has also changed the way the textile industry relates to both apparel producers and retailers.
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When we began our research, we were advised by American industry participants to establish better performance measures—for example, how many minutes does it take to make a shirt? The traditional view holds that because manufacturing performance is determined by the labor time required to produce an item, then what applies to cars, for example, can also apply to clothing; therefore, U.S. apparel manufacturers might be able to save themselves by improving assembly operations.
Yet after years of studying hundreds of American apparel firms, we have found that direct labor content is not the primary issue. The companies that have adopted new information systems and management practices, participating in a well-integrated channel, are the ones with the strongest performance today—not those that have simply improved assembly operations."
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Continua
quarta-feira, novembro 10, 2010
Daqui a 10 anos...
Daqui a 10 anos, quando Portugal, ou seja nós, tiver de pagar isto "Os juros das obrigações do Tesouro a dez anos bateram hoje consecutivamente recordes, tendo atingido um máximo de 7,328 por cento e fechado nos 7,235 por cento", onde estarão os políticos da situação?
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Terão de pagar alguma coisa? Terão de prestar contas?
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Terão de pagar alguma coisa? Terão de prestar contas?
Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte IV)
Continuado daqui e dos comentários.
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Sem coerência estratégica, sem entretecer um mosaico de actividades coerentes que se auto-reforçam é difícil tirar partido das decisões isoladas.
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Sem sacrifícios qualquer um pode copiar. Porter dá o exemplo da IKEA na parte III do clássico "What is Strategy?"
Nem de propósito, ontem ao final do dia recebi um e-mail com este texto "The Coherence Profiler":
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"For a company to be described as coherent, it must be resolutely focused on the interrelationship among three critical elements: its market position (its chosen “way to play” against competitors); its most distinctive capabilities, which work together as a system; and its product and service portfolio. In a coherent company, the right lineup of products and services naturally results from conscious choices about the capabilities needed for a deliberate way to play."
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Só a sinergia e a coerência de várias acções simultâneas permite fazer emergir algo de diferente, superior à simples soma das acções isoladas.
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Sem coerência estratégica, sem entretecer um mosaico de actividades coerentes que se auto-reforçam é difícil tirar partido das decisões isoladas.
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Sem sacrifícios qualquer um pode copiar. Porter dá o exemplo da IKEA na parte III do clássico "What is Strategy?"
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"For a company to be described as coherent, it must be resolutely focused on the interrelationship among three critical elements: its market position (its chosen “way to play” against competitors); its most distinctive capabilities, which work together as a system; and its product and service portfolio. In a coherent company, the right lineup of products and services naturally results from conscious choices about the capabilities needed for a deliberate way to play."
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Só a sinergia e a coerência de várias acções simultâneas permite fazer emergir algo de diferente, superior à simples soma das acções isoladas.
They still don't get it!
"CIP propõe "fazer acontecer a regeneração urbana" e com ela criar meio milhão de postos de trabalho"
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They don't get it!!!
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"Criar meio milhão de postos de trabalho, garantir um crescimento anual do PIB de cerca de 900 milhões de euros, e trazer receitas fiscais e contributos para a segurança social que, em 20 anos, poderão chegar, respectivamente, aos 29 mil milhões e aos 13 milhões de euros - tudo isto, com impacto zero no aumento da despesa pública e no agravamento do défice"
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Não se empreende com o fim de criar postos de trabalho. Os postos de trabalho são uma necessidade que tem de ser satisfeita para realizar as actividades que gerarão retorno.
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O que escrevi à dias sobre a ATP e o retorno da atenção posso repetir sobre a CIP. Qual o peso do sector construção na economia? É razoável? É sustentável?
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E o que a CIP está a propor é exportável? É rentável face ao actual preço do dinheiro? Modelos mentais a precisa de renovação.
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They don't get it!!!
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"Criar meio milhão de postos de trabalho, garantir um crescimento anual do PIB de cerca de 900 milhões de euros, e trazer receitas fiscais e contributos para a segurança social que, em 20 anos, poderão chegar, respectivamente, aos 29 mil milhões e aos 13 milhões de euros - tudo isto, com impacto zero no aumento da despesa pública e no agravamento do défice"
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Não se empreende com o fim de criar postos de trabalho. Os postos de trabalho são uma necessidade que tem de ser satisfeita para realizar as actividades que gerarão retorno.
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O que escrevi à dias sobre a ATP e o retorno da atenção posso repetir sobre a CIP. Qual o peso do sector construção na economia? É razoável? É sustentável?
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E o que a CIP está a propor é exportável? É rentável face ao actual preço do dinheiro? Modelos mentais a precisa de renovação.
Justin Bieber e o preço da diferença
"Why is That So Hard to Answer?
...
Who are you? How would you specifically define yourself and your company?
...
I want to know what is compelling about you, what will create points of distinction about you, and what will establish a connection between us?
...
Many organizations and professionals are so afraid of losing to the competition, they strive to become almost all things to almost all people, believing it will bring them more customers."
...
The truth is you don't have enough time or energy to create highly distinctive customer experiences for a widely varied assembly of wildly diverse customers.
...
Part of the reason that clarity is so vital is that you cannot distinguish a generic. Professionals simply cannot provide the kind of clarity and intense differentiation required for ultimate success if their focus is diluted.
...
What makes your business different from your competition?
.
What makes you better than your competition?
.
What makes you and your organization unique?
...
You cannot differentiate what you cannot define!"
.
É tão difícil a uma PME responder a estas perguntas...
É tão difícil rejeitar clientes, concentrar as atenções, os investimentos, os sonhos, as motivações num grupo a que chamamos os clientes-alvo!
.
Na última segunda-feira de manhã, a minha filha mais velha, enquanto lhe dava boleia para a escola debaixo de chuva, pôs-me a par da sua indignação com o resultado do MTV Europe Music Award para o Melhor Artista Masculino: Justin Bieber.
.
Contou-me que muita gente na assistência ao vivo vaiou e protestou contra a atribuição do prémio a Bieber. No entanto, os fãs votaram e Bieber teve a votação mais elevada.
.
Nesse mesmo dia, visitei uma empresa que tinha uma pontuação globalmente elevada num índice a que chamou grau de satisfação dos clientes e, queria aumentar esse valor no próximo ano...
.
Rapidamente a minha mente voltou a recordar o tal Bieber... o moço tem muito sucesso e muita gente que não gosta dele. Ou seja, não deixa ninguém indiferente... ou gosta-se ou detesta-se. Só assim é que se consegue ser diferente, só assim se consegue distinção.
.
As empresas que querem satisfazer todos os clientes... acabam com os seus escassos recursos espalhados por muitas oportunidades... sem conseguir fazer a diferença, se calhar sem insatisfazer ninguém, mas também sem gerar um Uau!!!
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Ou como recentemente escreveu Seth Godin: "But if you try to delight everyone, all the time, you'll just make yourself crazy. Or become boring.".
Trechos retirados de "Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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Adenda, hoje às 2:36 Harold Jarche escreveu o seguinte tweet:
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"Some people think my presentations are great & others think they stink. I'll take that as a sign of success."
...
Who are you? How would you specifically define yourself and your company?
...
I want to know what is compelling about you, what will create points of distinction about you, and what will establish a connection between us?
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Many organizations and professionals are so afraid of losing to the competition, they strive to become almost all things to almost all people, believing it will bring them more customers."
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The truth is you don't have enough time or energy to create highly distinctive customer experiences for a widely varied assembly of wildly diverse customers.
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Part of the reason that clarity is so vital is that you cannot distinguish a generic. Professionals simply cannot provide the kind of clarity and intense differentiation required for ultimate success if their focus is diluted.
...
What makes your business different from your competition?
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What makes you better than your competition?
.
What makes you and your organization unique?
...
You cannot differentiate what you cannot define!"
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É tão difícil a uma PME responder a estas perguntas...
É tão difícil rejeitar clientes, concentrar as atenções, os investimentos, os sonhos, as motivações num grupo a que chamamos os clientes-alvo!
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Na última segunda-feira de manhã, a minha filha mais velha, enquanto lhe dava boleia para a escola debaixo de chuva, pôs-me a par da sua indignação com o resultado do MTV Europe Music Award para o Melhor Artista Masculino: Justin Bieber.
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Contou-me que muita gente na assistência ao vivo vaiou e protestou contra a atribuição do prémio a Bieber. No entanto, os fãs votaram e Bieber teve a votação mais elevada.
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Nesse mesmo dia, visitei uma empresa que tinha uma pontuação globalmente elevada num índice a que chamou grau de satisfação dos clientes e, queria aumentar esse valor no próximo ano...
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Rapidamente a minha mente voltou a recordar o tal Bieber... o moço tem muito sucesso e muita gente que não gosta dele. Ou seja, não deixa ninguém indiferente... ou gosta-se ou detesta-se. Só assim é que se consegue ser diferente, só assim se consegue distinção.
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As empresas que querem satisfazer todos os clientes... acabam com os seus escassos recursos espalhados por muitas oportunidades... sem conseguir fazer a diferença, se calhar sem insatisfazer ninguém, mas também sem gerar um Uau!!!
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Ou como recentemente escreveu Seth Godin: "But if you try to delight everyone, all the time, you'll just make yourself crazy. Or become boring.".
Trechos retirados de "Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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Adenda, hoje às 2:36 Harold Jarche escreveu o seguinte tweet:
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"Some people think my presentations are great & others think they stink. I'll take that as a sign of success."
terça-feira, novembro 09, 2010
Os advogados dos Senhores dos Perdões
A propósito de "Crédito procura-se" um gerente de uma PME comentou recentemente comigo:
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-Falta de crédito? Qual é o problema? Sem crédito não há cartas de crédito. Assim, em vez de importar, as empresas são obrigadas a comprar cá dentro.
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Como é que uns burocratas lisboetas conseguem evitar os Senhores dos Perdões?
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Não conseguem!
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Se calhar estou a ser ingénuo... os bancos encalhados sempre podem obter evitar algumas imparidades.
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-Falta de crédito? Qual é o problema? Sem crédito não há cartas de crédito. Assim, em vez de importar, as empresas são obrigadas a comprar cá dentro.
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Como é que uns burocratas lisboetas conseguem evitar os Senhores dos Perdões?
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Não conseguem!
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Se calhar estou a ser ingénuo... os bancos encalhados sempre podem obter evitar algumas imparidades.
Acerca da mudança
"Making Change Happen, and Making It Stick Delivering Sustainable Organizational Change"
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Um esquema interessante:
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Um esquema interessante:
Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte III)
O José Silva comentou no postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras":
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"Carlos, da minha experiência, 98% do tempo gasto pela gerência das PMES é na execução. O tempo necessário para o emprendimento/formulação estratégias, que apela de facto à creatividade, são os restantes 2%.
Isto nas empresas que não consultoria. Nestas é natural que a «execução» seja mesmo encontrar estratégias criativas, hibridas, para fornecer ao cliente final.
É preciso portanto diferenciar as situações em a que a formulação da estratégia é in-house ou em outsourcing. Caso contrário, acho que gera confusão."
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Um exemplo concreto recente:
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"Carlos, da minha experiência, 98% do tempo gasto pela gerência das PMES é na execução. O tempo necessário para o emprendimento/formulação estratégias, que apela de facto à creatividade, são os restantes 2%.
Isto nas empresas que não consultoria. Nestas é natural que a «execução» seja mesmo encontrar estratégias criativas, hibridas, para fornecer ao cliente final.
É preciso portanto diferenciar as situações em a que a formulação da estratégia é in-house ou em outsourcing. Caso contrário, acho que gera confusão."
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Um exemplo concreto recente:
- Uma PME que afirma que aposta na INOVAÇÃO e faz investimentos e toma decisões nesse campo.
- O preço médio dos seus produtos está a baixar.
- O tamanho médio das encomendas está a baixar
- As vendas estão a aumentar.
Perante este panorama a empresa decide desenvolver medidas para ... contrariar o acontecimento 3.
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Não há pensamento estratégico!!!
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1 e 2 são incompatíveis.
1 e 3 são compatíveis.
2 e 3 não fazem sentido.
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Alguma coisa não está a funcionar bem...
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Executar, só executar, sem reflectir sobre os acontecimentos e o que esperar deles...
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1 significa gastar mais dinheiro, 2 significa que esse gasto está a ser um desperdício...
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1 significa apostar em seduzir uma minoria de clientes visionários disposta a arriscar na novidade, logo, trabalha-se para um nicho, não para a massa, ou seja, 3 devia ser visto uma consequência natural de 1. Sem pensamento estratégico...
segunda-feira, novembro 08, 2010
Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte II)
Recentemente, encontrei no twitter duas afirmações cheias de valor e que merecem reflexão por causa da sua aplicação aos tempos que vivemos:
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"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
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Algumas PMEs com que lido assentam parte do seu sucesso no caos, na incerteza, e não tentam reduzi-la, procuram sim, formas criativas de lidar com ela. Por exemplo, quando os clientes são desorganizados, quando o mercado está caótico... agir organizadamente é uma receita para o falhanço.
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Assim, nada mais verdadeiro que:
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"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
Daí que faça sentido encontrar um artigo deste tipo na revista Forbes "Teaching Business Leadership As Fine Art":
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""Of course art doesn't serve up answers to specific business problems on a plate," she says. "But what it can do is get you to step back, reflect and come up with your own solutions, solutions that are often beyond the constraints of accepted practice.""
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""Of course art doesn't serve up answers to specific business problems on a plate," she says. "But what it can do is get you to step back, reflect and come up with your own solutions, solutions that are often beyond the constraints of accepted practice.""
Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras.
| "Strategy is for creating a future, not merely adapting to one that is happening already. . Corporations and business schools have displaced the generative aspects of strategy by approaching it in an analytical way. Most corporations consider strategy to be a matter of selecting from options and adapting to the environment. Those few who realize that strategy is a process of profound original thinking about their company and its relationship to an evolving landscape of ecologies are gaining an enormous marketplace advantage. For these corporations, strategy generates the future as much as it predicts it. In a complex adaptive system, such as an economy or an industry, the actors in the system are as much influencers as the influenced. The future emerges from the complex interactions of the players and is unpredictable in detail to them all because of that." . Quando no final do filme Patriot, o general Cornuallis olha para a sua posição insustentável e se interroga: ."Como é que foi possível chegar a isto?" |
. Como combatia o exército inglês? Manobras lineares, previsíveis, o exército com maior poder de fogo ganha... Ganha se o inimigo seguir as mesmas regras!!! . . Quando os economistas brandem o preço (custo) como a única arma para seduzir clientes, padecem do mesmo modelo mental de Cornuallis... não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. . O cúmulo desta mentalidade reside na mente dos burocratas de Bruxelas. Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ... . "Things move from simple to complicated. If they are to succeed over time, they must continually return to simplicity, but at a more complex level than the original." . Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster |
A política da exortação
"Exhortation is detrimental to the functioning of a corporation and therefore may be part of the condition that keeps a company from moving to higher levels of success. Given the complex nature of the thinking and speaking that is required, executives would be of greater service to their corporations if they were more thoughtful in their declarations of intent. Exhortation lacks integrity and authenticity. Its main use is for "motivation" and is usually seen as such by those it is intended to motivate. It should not be surprising that such declarations of intent frequently cause disbelief, loss of respect and eventual failure. Exhortation frequently replaces the hard work of strategic thinking."
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As exortações para aumentar a produtividade do país.
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As exortações para aumentar a auto-estima do país.
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As exortações para reduzir as importações.
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As exortações para que haja maior investimento no país.
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MFL assusta o país, pratica a política da anti-exortação.
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Trecho retirado de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster.
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As exortações para aumentar a produtividade do país.
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As exortações para aumentar a auto-estima do país.
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As exortações para reduzir as importações.
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As exortações para que haja maior investimento no país.
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MFL assusta o país, pratica a política da anti-exortação.
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Trecho retirado de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster.
domingo, novembro 07, 2010
Mais uma metáfora
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Pior do que um político que promete o Paraíso do Céu na Terra é um que afirma que já estamos no Paraíso.
.
Vou sempre associar essas afirmações a um baú de conchas
.
BTW, as metáforas são importantes "ENABLING STRATEGIC METAPHOR IN CONVERSATION - A Technique of Cognitive Sculpting for Explicating Knowledge" de John R. Doyle e David Sims:
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"We think in metaphors. This is true whether we are talking about thinking that is abstract and creative, or about thinking that might appear mundane and commonplace. At either of these extremes, and everywhere between, our knowledge is built on metaphor and analogy."
I'm almost giving up
"The futile attempt to save the eurozone"
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"Euro-federalists will fight tooth and nail to prevent a disintegration of the eurozone. They are powerfully reinforced by banks with investments in the peripheral countries. But if something is unsustainable it will not be sustained. Currencies have left monetary unions in the past, a recent example being Ireland's departure from the UK monetary union in 1979. Mr Smallwood discusses an interim period of high interest rates to encourage Greek deposits to stay put, reinforced by lender-of-last-resort drachma credits from the Greek central bank." (From here)
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Até eu... começo a acreditar que efectivamente vamos acabar por sair da zona euro, a menos que sejam a Alemanha e a Holanda a sair... mas aí os franceses ficariam aborrecidos por não os poderem acompanhar.
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Há anos que acredito que é possível ter uma moeda forte e competir no mercado internacional se seguirmos o ecossistema de estratégias seguidas pelas PMEs alemãs. Hermann Simon conta o truque há mais de uma década.
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No entanto, como consultor, de que serve ter uma solução na mão que "teoricamente resultaria, teria de resultar, só pode resultar" se ela não é co-criada, se ela não é co-construída, se ela não é co-cozinhada com quem a tem de aplicar...não vai resultar! Vai ser um falhanço, mesmo que rodeado de gente bem intencionada. Como consultor seria bom para ganhar os honorários, mas os resultados seriam fracos...
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Gostava de não desistir... mas com políticos que só prometem carne ao almoço e carne ao jantar e com economistas que só conhecem o preço (custos) como variável para conquistar clientes (pois... é o velho marxianismo entranhado) ... we, as a whole are doomed!!!
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E no entanto... tantas pistas e mais pistas para tecer o mosaico vencedor... mas somos governados por zés-ninguéns, por homens-massa, o seu horizonte temporal poderá não ser entre o que comeram ao almoço e o que vão comer ao jantar, mas seguramente nunca ultrapassa o espaço de uma legislatura.
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"Euro-federalists will fight tooth and nail to prevent a disintegration of the eurozone. They are powerfully reinforced by banks with investments in the peripheral countries. But if something is unsustainable it will not be sustained. Currencies have left monetary unions in the past, a recent example being Ireland's departure from the UK monetary union in 1979. Mr Smallwood discusses an interim period of high interest rates to encourage Greek deposits to stay put, reinforced by lender-of-last-resort drachma credits from the Greek central bank." (From here)
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Até eu... começo a acreditar que efectivamente vamos acabar por sair da zona euro, a menos que sejam a Alemanha e a Holanda a sair... mas aí os franceses ficariam aborrecidos por não os poderem acompanhar.
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Há anos que acredito que é possível ter uma moeda forte e competir no mercado internacional se seguirmos o ecossistema de estratégias seguidas pelas PMEs alemãs. Hermann Simon conta o truque há mais de uma década.
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No entanto, como consultor, de que serve ter uma solução na mão que "teoricamente resultaria, teria de resultar, só pode resultar" se ela não é co-criada, se ela não é co-construída, se ela não é co-cozinhada com quem a tem de aplicar...não vai resultar! Vai ser um falhanço, mesmo que rodeado de gente bem intencionada. Como consultor seria bom para ganhar os honorários, mas os resultados seriam fracos...
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Gostava de não desistir... mas com políticos que só prometem carne ao almoço e carne ao jantar e com economistas que só conhecem o preço (custos) como variável para conquistar clientes (pois... é o velho marxianismo entranhado) ... we, as a whole are doomed!!!
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E no entanto... tantas pistas e mais pistas para tecer o mosaico vencedor... mas somos governados por zés-ninguéns, por homens-massa, o seu horizonte temporal poderá não ser entre o que comeram ao almoço e o que vão comer ao jantar, mas seguramente nunca ultrapassa o espaço de uma legislatura.
Estratégia não é o mesmo que Planeamento Estratégico... ou melhor, Planeamento da Estratégia.
"When change is slow within an environment, when conservative forces predominate and when we are secure in our predictions, strategy is reduced to planning. The fundamental issues have been effectively determined. During such times goals are clear, targets are easily defined, and the actions required for their accomplishment are predictable.
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In contrast, when change is happening at an accelerated rate, when technology and its applications are unpredictable and when competition appears around every corner, strategy takes on a major role; there is an unprecedented demand for thinking in new ways and distinguishing new levels of abstraction. The fundamental issues of the times have not yet been determined.
When rapid changes are occurring everywhere in areas seemingly unconnected to us, we can be certain that they will soon affect us. When well-informed, intelligent people are being surprised by new developments, we can be certain that it is time for a new level of strategic thinking. The longer that we rely on inherited strategies that are mere technical functions, the more we will have to learn when it is time for new depth in strategic thinking. It is time now (for some it may be too late) to take on the challenge of discovering what strategic thinking really can be." (Moi ici: We are here today! Both at the macro-economic level as a country and at the micro-economic level where business units are embedded in a see of abundance, in an ocean of overproduction and underdemand.)
...
"For most of the twentieth century, our corporations have only required planning. Because of the impoverished demand in the field of strategy, planning has been mistaken for strategy. Strategy and planning, however, have no more to do with each other than deciding to get married and planning the wedding. Strategic thinking attempts to understand the nature of things. It creates the opportunity to respond to current circumstances and actions in such a way that the future created far surpasses any future that would have been created by the mere continuation of what is already in existence. To be considered effective, strategic thinking must be shared with many individuals in such a way that action can be independently coordinated throughout an organization. (Moi ici: E voltamos outra vez ao desafio do trapezista - a comunicação de algo que não está fechado, de algo que não é mas vai sendo)
The first and most important task in strategic thinking is to provide a theory by which an uncertain and constantly shifting world can be approached.
...
Once strategic thinking is underway, planning can then begin. Planning is a practice in and of itself. It is concerned less with the source of the idea than with ensuring that action is consistent with the original intention. Planning is a design methodology and practice that creates structures for fulfilling ideas. The challenge of planning is to create structures that are perfectly aligned with the principles of the original intention."
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Assim como escrevo "mapa da estratégia" em vez de "mapa estratégico", também devíamos escrever e dizer "planeamento da estratégia" e não "planeamento estratégico".
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Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster
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In contrast, when change is happening at an accelerated rate, when technology and its applications are unpredictable and when competition appears around every corner, strategy takes on a major role; there is an unprecedented demand for thinking in new ways and distinguishing new levels of abstraction. The fundamental issues of the times have not yet been determined.
When rapid changes are occurring everywhere in areas seemingly unconnected to us, we can be certain that they will soon affect us. When well-informed, intelligent people are being surprised by new developments, we can be certain that it is time for a new level of strategic thinking. The longer that we rely on inherited strategies that are mere technical functions, the more we will have to learn when it is time for new depth in strategic thinking. It is time now (for some it may be too late) to take on the challenge of discovering what strategic thinking really can be." (Moi ici: We are here today! Both at the macro-economic level as a country and at the micro-economic level where business units are embedded in a see of abundance, in an ocean of overproduction and underdemand.)
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"For most of the twentieth century, our corporations have only required planning. Because of the impoverished demand in the field of strategy, planning has been mistaken for strategy. Strategy and planning, however, have no more to do with each other than deciding to get married and planning the wedding. Strategic thinking attempts to understand the nature of things. It creates the opportunity to respond to current circumstances and actions in such a way that the future created far surpasses any future that would have been created by the mere continuation of what is already in existence. To be considered effective, strategic thinking must be shared with many individuals in such a way that action can be independently coordinated throughout an organization. (Moi ici: E voltamos outra vez ao desafio do trapezista - a comunicação de algo que não está fechado, de algo que não é mas vai sendo)
The first and most important task in strategic thinking is to provide a theory by which an uncertain and constantly shifting world can be approached.
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Once strategic thinking is underway, planning can then begin. Planning is a practice in and of itself. It is concerned less with the source of the idea than with ensuring that action is consistent with the original intention. Planning is a design methodology and practice that creates structures for fulfilling ideas. The challenge of planning is to create structures that are perfectly aligned with the principles of the original intention."
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Assim como escrevo "mapa da estratégia" em vez de "mapa estratégico", também devíamos escrever e dizer "planeamento da estratégia" e não "planeamento estratégico".
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Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster
Hollowing (parte II)
Como é que se evita o esvaziamento?
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Como é que se compete com os chineses?
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Como é que se compete com as marcas da distribuição?
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Como é que se compete com o grátis?
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Como é que uma escola privada pode competir com a escola estatal?
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Como é que se compete com um novo player que entra com um preço mais baixo?
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""Never fight a pig because you'll get muddy and the pig will enjoy it." The same goes for a premium-brand looking to protect its market share against a bargain-brand. Every day we see new bargain airlines, bargain consumer products, bargain cars, bargain food, and bargain electronics. Be careful of the panic reaction when you deploy short term tactics in price discounting and couponing. It may only deplete profits. You can hold the line, but can you afford customers who defect to lower price brands. As Jacqueline Kennedy once said, "I don't react, I respond."
Seek your uniqueness
There are no right answers, but a journey of discovery will help determine your strengths, weaknesses, and uniqueness. "
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De agora em diante, quando ouvir o argumento de que é preciso reduzir os salários do sector privado para sermos mais competitivos... visualizarei esta cena:
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Trecho retirado de "Branding Strategies - When a Bargain-Brand Attacks a Premium-Brand"
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Como é que se compete com os chineses?
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Como é que se compete com as marcas da distribuição?
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Como é que se compete com o grátis?
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Como é que uma escola privada pode competir com a escola estatal?
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Como é que se compete com um novo player que entra com um preço mais baixo?
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""Never fight a pig because you'll get muddy and the pig will enjoy it." The same goes for a premium-brand looking to protect its market share against a bargain-brand. Every day we see new bargain airlines, bargain consumer products, bargain cars, bargain food, and bargain electronics. Be careful of the panic reaction when you deploy short term tactics in price discounting and couponing. It may only deplete profits. You can hold the line, but can you afford customers who defect to lower price brands. As Jacqueline Kennedy once said, "I don't react, I respond."
Seek your uniqueness
There are no right answers, but a journey of discovery will help determine your strengths, weaknesses, and uniqueness. "
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De agora em diante, quando ouvir o argumento de que é preciso reduzir os salários do sector privado para sermos mais competitivos... visualizarei esta cena:
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Trecho retirado de "Branding Strategies - When a Bargain-Brand Attacks a Premium-Brand"
sábado, novembro 06, 2010
"But if you try to delight everyone..."
Para quem quer ser uma Arca de Noé capaz de servir todo o tipo de clientes!
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Para quem não identificou os seus clientes-alvo!
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Para quem vive desorientado e ao sabor dos clientes, sem nunca ter formulado uma proposta de valor!
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Para quem nunca recusou encomendas (BTW, ontem recusei uma) e não percebe como as encomendas recusadas são importantes!
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Para quem não quer levantar ondas e, eventualmente, insatisfazer alguns clientes!
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Este texto de Seth Godin "Alienating the 2%"
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Para quem não identificou os seus clientes-alvo!
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Para quem vive desorientado e ao sabor dos clientes, sem nunca ter formulado uma proposta de valor!
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Para quem nunca recusou encomendas (BTW, ontem recusei uma) e não percebe como as encomendas recusadas são importantes!
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Para quem não quer levantar ondas e, eventualmente, insatisfazer alguns clientes!
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Este texto de Seth Godin "Alienating the 2%"
Enquanto uns preparam o futuro...
... outros defendem o passado.
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"Calçado investe para conquistar novos mercados":
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"Em tempo de crise, sector faz o "trabalho de casa" com programa de promoção para adquirir quota aos concorrentes"
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Entretanto o têxtil perde tempo a combater as importações paquistanesas.
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"Calçado investe para conquistar novos mercados":
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"Em tempo de crise, sector faz o "trabalho de casa" com programa de promoção para adquirir quota aos concorrentes"
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Entretanto o têxtil perde tempo a combater as importações paquistanesas.
Hollowing
Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...
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Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
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Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
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O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
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O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
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As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
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Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...
sexta-feira, novembro 05, 2010
As Novas Oportunidades em versão estrangeira
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27 meses depois
Os humanos não podem adivinhar o futuro.
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No entanto, os humanos podem criar cenários sobre o que poderá ser o futuro, sobre quais os futuros alternativos que podem acontecer... o objectivo não é acertar, o objectivo é preparar a empresa para o que aí pode vir.
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Hoje, no Público encontramos "Ministério vai cortar 70 milhões nos apoios aos alunos do privado", quem não se preparou inventa defesas indefensáveis:
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""Tudo leva a crer que é um ataque ao ensino privado, a pretexto das dificuldades económicas do país", interpreta João Alvarenga, presidente da Aeep. "Trata-se da extinção dos contratos com o ensino privado e, por essa via, de todo um sector", diz a associação, em comunicado."
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Convido a recuar até Julho de 2008 com "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" e a apreciar a segunda imagem.
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Era clarinho que viria aí o fim dos contratos de associação para reduzir os custos... só quem não queria ver, só quem se quis enganar a si próprio é que ficou na ratoeira tempo demais.
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Mateus XIII, 9
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No entanto, os humanos podem criar cenários sobre o que poderá ser o futuro, sobre quais os futuros alternativos que podem acontecer... o objectivo não é acertar, o objectivo é preparar a empresa para o que aí pode vir.
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Hoje, no Público encontramos "Ministério vai cortar 70 milhões nos apoios aos alunos do privado", quem não se preparou inventa defesas indefensáveis:
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""Tudo leva a crer que é um ataque ao ensino privado, a pretexto das dificuldades económicas do país", interpreta João Alvarenga, presidente da Aeep. "Trata-se da extinção dos contratos com o ensino privado e, por essa via, de todo um sector", diz a associação, em comunicado."
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Convido a recuar até Julho de 2008 com "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" e a apreciar a segunda imagem.
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Era clarinho que viria aí o fim dos contratos de associação para reduzir os custos... só quem não queria ver, só quem se quis enganar a si próprio é que ficou na ratoeira tempo demais.
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Mateus XIII, 9
Quem com ferros mata... com ferros morre
"Price is no safe harbor against the constant pressure of competition. Everyone is vulnerable to it, both the innovators of yesterday and the big businesses of today, because price knows no brand. It is not loyal to a community or a company or a history. That means that price is no real friend of distinction."
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Trecho retirado de "The Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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O preço é o reino da corrida permanente, da anorexia asfixiante...
da correria incessante só para não sair do local.
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Trecho retirado de "The Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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O preço é o reino da corrida permanente, da anorexia asfixiante...
Regionalização? Para quê? Passemos ao estado seguinte!
Em Maio deste ano escrevi "Acredito, não gosto, preferia, não creio" a propósito da criação de um partido do Norte.
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Ao longo dos anos escrevemos neste blogue sobre a drenagem, sobre a sifonagem de recursos para o ecossistema lisboeta.
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É paradoxal, durante o dia visito, trabalho, respiro o ar de PMEs pujantes, cheias de trabalho, com planos de expansão, com falta de operários, gente que me fala ao almoço em visões do futuro. Ao final do dia entro no carro e ligo o rádio, ou chego a casa e oiço o noticiário nas TVs e é só: crise, devaneios, mentiras, anedotas, saque ao dinheiro dos outros, ...
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O anti-comuna e o José Silva apontam o caminho nos comentários a este postal no Blasfémias. O Norte tem de se livrar do cuco-lisboeta.
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Imaginemos o que seria um Norte independente com a sua economia virada para a exportação de bens à custa de PMEs que não precisam do Estado e livro do jugo, do saque, do atraso, do dreno imposto por Lisboa...
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Ao longo dos anos escrevemos neste blogue sobre a drenagem, sobre a sifonagem de recursos para o ecossistema lisboeta.
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É paradoxal, durante o dia visito, trabalho, respiro o ar de PMEs pujantes, cheias de trabalho, com planos de expansão, com falta de operários, gente que me fala ao almoço em visões do futuro. Ao final do dia entro no carro e ligo o rádio, ou chego a casa e oiço o noticiário nas TVs e é só: crise, devaneios, mentiras, anedotas, saque ao dinheiro dos outros, ...
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O anti-comuna e o José Silva apontam o caminho nos comentários a este postal no Blasfémias. O Norte tem de se livrar do cuco-lisboeta.
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Imaginemos o que seria um Norte independente com a sua economia virada para a exportação de bens à custa de PMEs que não precisam do Estado e livro do jugo, do saque, do atraso, do dreno imposto por Lisboa...
quinta-feira, novembro 04, 2010
O número da Besta é apropriado
Enquanto que a taxa de juro chega a um valor duplamente simbólico "Juros a 10 anos em máximo histórico de 6,66%", Nero continua inebriado pela sua visão do mundo "Sócrates diz que não há justificação para subida dos juros da dívida"
A culpa não é dos asiáticos
A culpa não é dos asiáticos "Asia as the New Kid on the Pharma Block and Why Multinationals Should be Scared".
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Ao longo dos anos neste blogue temos relatado a demissão que a Big Pharma decidiu tomar face ao futuro:
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Ao longo dos anos neste blogue temos relatado a demissão que a Big Pharma decidiu tomar face ao futuro:
BTW, ontem jantei uma francesinha em Santa Maria da Feira, durante o jantar o meu colega contou-me o caso da sua empresa que comprou 6 máquinas.
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5 máquinas de uma marca suiça-alemã e uma máquina ... chinesa.
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As máquinas estão colocadas lado-a-lado, nota-se perfeitamente que a máquina chinesa é uma cópia das máquinas suiças.
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Cópia não... é uma melhoria face às máquinas suiças!
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É mais barata e funcionou à primeira... as suiças ainda estão com problemas de arranque. Mais, o técnico suiço que cá esteve na semana passada... OOoopsss! Trocou uns fios e rebentou com um motor...
Greve de zelo - uma anedota (parte II)
Da próxima vez que um consultor, um auditor, ou um gestor o aborrecer com a necessidade de elaborar procedimentos escritos muito detalhados, muito pormenorizados, muito longos... fale-lhe do que é uma greve-de-zelo, do absurdo que ela representa, do que ela nos diz sobre esse tipo de procedimentos.
Já agora recordo "Greve de zelo - uma anedota".
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As experiências humanas incorporam sempre o factor tempo, a entropia põe um sentido na seta do tempo. Não é certo que a forma de resolver o acontecimento 1 no momento 1 continua a ser a forma mais adequada de resolver o acontecimento 1 no momento 2.
Poupar não é Ganhar (parte II)
Um texto de João Duque a merecer reflexão "O orçamento de 2012".
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Na sequência da série "O trapezista" gostava que alguém conseguisse fazer um desenho, um esquema, um mapa de como é que o nosso país pode sair da situação em que se encontra, seguindo o modelo que tem seguido e que nos trouxe até aqui.
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Lembro-me tantas vezes do sr. Costa...
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Na sequência da série "O trapezista" gostava que alguém conseguisse fazer um desenho, um esquema, um mapa de como é que o nosso país pode sair da situação em que se encontra, seguindo o modelo que tem seguido e que nos trouxe até aqui.
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Lembro-me tantas vezes do sr. Costa...
O trapezista (parte IV)
Continuado de parte III, parte II e parte I.
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Ontem ao final da tarde, enquanto aguardava o início de uma reunião, mergulhei no capítulo "Mapping Successful Organizational Routines" de Véronique Ambrosini e Cliff Bowman incluído no livro "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins.
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E foi interessante encontrar, numa linguagem mais elaborada, o que de certa forma tenho tentado descrever ao longo desta série:
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"tacit knowledge has been argued to be a source of competitive advantage largely because it is difficult to express, it generates causal ambiguity, it is practical, and it is context-specific ... tacit knowledge possesses all the requirements that a ‘resource’ needs to have to be a source of sustainable competitive advantage it is valuable, rare, imperfectly imitable and imperfectly substitutable.
...
There are various types of cognitive maps. One of them is the cause map or causal map: ‘a cause map is a form of cognitive map that incorporates concepts tied together by causality relations’.
...
causal maps reflect what is understood to be happening in an organization. (Moi ici: Algo que está acontecendo, algo que está em fluxo, algo que não está limitado e fechado, algo que está em evolução) One of the main benefits of using cognitive maps is that they ‘place concepts in relation to one another, ... they impose structure on vague situations'. Cause maps are therefore a way of ordering and analysing something that is ‘fuzzy’. These maps are also useful in eliciting tacit routines because they allow us to study issues at a microlevel; they can also represent multiple explanations and consequences, (Moi ici: Muito mais rico que um texto escrito, para descrever uma realidade incerta e em desenvolvimento) show interrelationships between factors, and potential dilemmas.
...
‘the only reasonable claim that can be made of cognitive maps as an artefact ... is that ... they may represent subjective data more meaningfully than other models'. They are simply used as a technique that would allow us to elicit tacit routines.
...
a group map ‘as a visual interactive model, acts in the form of a ... transitional object that encourages dialogues’
...
Among the reasons behind the claim that metaphors can help express what is not easily articulable is that metaphors can generate new meaning.
They can ‘render vague and abstract ideas concrete’. Because they allow different ways of thinking, people may be able to explain complex organizational phenomena metaphorically. Metaphors can ‘transmit an entire story visually using one image’. This idea of image is central in understanding the argument concerning the articulation of tacit knowledge through metaphors. Because metaphors are vivid images, they may substitute for a large number of words and they are ‘useful in coping with a large amount of data’. Images also allow us to speak about process because they are not discrete. This matters because tacit routines are capabilities; they are a process (they are about how to do things).
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language [is a] discrete symbols system ... words partition experiences. [However] experience does not arrive in little discrete packets, but flows, leading us imperceptibly from one state to another. (Moi ici: Isto é tão "trapezista parte II") Thus the task we have to perform in communication is to convey what is usually some kind of continuum by using discrete symbols. It would not be surprising if discrete symbol systems were incapable of literally capturing every conceivable aspect of an object, event or experience that one might wish to describe. ...
This deficiency is filled by metaphor. Metaphors are a means of capturing the continuous flow of experience, hence they can be a means of capturing tacit knowledge. ‘They allow the transfer of concrete bands of experience whereas literal discourse segments experiences’. ‘One can say through metaphor what cannot be said in discrete, literal terms, especially when words are not available or do not exist’."
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Cool!
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Ontem ao final da tarde, enquanto aguardava o início de uma reunião, mergulhei no capítulo "Mapping Successful Organizational Routines" de Véronique Ambrosini e Cliff Bowman incluído no livro "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins.
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E foi interessante encontrar, numa linguagem mais elaborada, o que de certa forma tenho tentado descrever ao longo desta série:
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"tacit knowledge has been argued to be a source of competitive advantage largely because it is difficult to express, it generates causal ambiguity, it is practical, and it is context-specific ... tacit knowledge possesses all the requirements that a ‘resource’ needs to have to be a source of sustainable competitive advantage it is valuable, rare, imperfectly imitable and imperfectly substitutable.
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There are various types of cognitive maps. One of them is the cause map or causal map: ‘a cause map is a form of cognitive map that incorporates concepts tied together by causality relations’.
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causal maps reflect what is understood to be happening in an organization. (Moi ici: Algo que está acontecendo, algo que está em fluxo, algo que não está limitado e fechado, algo que está em evolução) One of the main benefits of using cognitive maps is that they ‘place concepts in relation to one another, ... they impose structure on vague situations'. Cause maps are therefore a way of ordering and analysing something that is ‘fuzzy’. These maps are also useful in eliciting tacit routines because they allow us to study issues at a microlevel; they can also represent multiple explanations and consequences, (Moi ici: Muito mais rico que um texto escrito, para descrever uma realidade incerta e em desenvolvimento) show interrelationships between factors, and potential dilemmas.
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‘the only reasonable claim that can be made of cognitive maps as an artefact ... is that ... they may represent subjective data more meaningfully than other models'. They are simply used as a technique that would allow us to elicit tacit routines.
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a group map ‘as a visual interactive model, acts in the form of a ... transitional object that encourages dialogues’
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Among the reasons behind the claim that metaphors can help express what is not easily articulable is that metaphors can generate new meaning.
They can ‘render vague and abstract ideas concrete’. Because they allow different ways of thinking, people may be able to explain complex organizational phenomena metaphorically. Metaphors can ‘transmit an entire story visually using one image’. This idea of image is central in understanding the argument concerning the articulation of tacit knowledge through metaphors. Because metaphors are vivid images, they may substitute for a large number of words and they are ‘useful in coping with a large amount of data’. Images also allow us to speak about process because they are not discrete. This matters because tacit routines are capabilities; they are a process (they are about how to do things).
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language [is a] discrete symbols system ... words partition experiences. [However] experience does not arrive in little discrete packets, but flows, leading us imperceptibly from one state to another. (Moi ici: Isto é tão "trapezista parte II") Thus the task we have to perform in communication is to convey what is usually some kind of continuum by using discrete symbols. It would not be surprising if discrete symbol systems were incapable of literally capturing every conceivable aspect of an object, event or experience that one might wish to describe. ...
This deficiency is filled by metaphor. Metaphors are a means of capturing the continuous flow of experience, hence they can be a means of capturing tacit knowledge. ‘They allow the transfer of concrete bands of experience whereas literal discourse segments experiences’. ‘One can say through metaphor what cannot be said in discrete, literal terms, especially when words are not available or do not exist’."
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Cool!
quarta-feira, novembro 03, 2010
O trapezista (parte III)
Continuado daqui e daqui.
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Volto novamente a David Sibbet e ao seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity" onde encontrei a esta citação que me ficou gravada na memória:
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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
...
When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."
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Para descrever uma estratégia, um texto não é uma boa ferramenta. As palavras num texto limitam, o texto é objectivo, o texto está fechado... mas a realidade está em evolução permanente, e há medida que se executa uma intenção estratégica vão emergindo novas oportunidades, novas situações, novas combinações que não eram possíveis anteriormente. Como é que um texto as contempla?
Um desenho é uma ferramenta mais adequada para descrever algo que não está fechado, algo que está em desenvolvimento.
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"strategy can be represented as a hierarchical network of elements, or layers, which can become confirmed or redesigned through the journey taken by the organization
...
The important characteristic of the strategy map is that it represents strategy as a hierarchical systemic network of interconnected statements of strategic intent. This use of mapping to produce a network provides a range of benefits, including the following:
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Volto novamente a David Sibbet e ao seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity" onde encontrei a esta citação que me ficou gravada na memória:
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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.
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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display."
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Para descrever uma estratégia, um texto não é uma boa ferramenta. As palavras num texto limitam, o texto é objectivo, o texto está fechado... mas a realidade está em evolução permanente, e há medida que se executa uma intenção estratégica vão emergindo novas oportunidades, novas situações, novas combinações que não eram possíveis anteriormente. Como é que um texto as contempla?
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"strategy can be represented as a hierarchical network of elements, or layers, which can become confirmed or redesigned through the journey taken by the organization
...
The important characteristic of the strategy map is that it represents strategy as a hierarchical systemic network of interconnected statements of strategic intent. This use of mapping to produce a network provides a range of benefits, including the following:
- It ensures that the final strategic direction is coherent (Moi ici: a coerência das acções é fundamental, para criar, para fazer emergir a sinergia, o mosaico de interacções positivas, que reforçam a direcção e a sustentabilidade da posição. Quem quiser copiar vai ter de fazer muitos sacrifícios e trade-offs e, se calhar, não está preparado para esse salto).
- It breaks down the task of agreeing and monitoring the different action portfolios into manageable chunks. (Moi ici: ver Sibbet)
- It assists those working to deliver strategic actions to appreciate how their contribution relates to the strategic programmes and so to strategies and onwards to the organization’s goals. Understanding ends and means enables staff to become more engaged in the organization’s strategic progress.
- It attains greater leverage through fully appreciating and exploiting the multiple outcomes from each area of effort.
- It provides a focus on the ‘arrows’ – demonstrating that actions are taken to achieve desired outcomes, rather than taken for their own sake."
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"Where it is appropriate to begin to develop action programmes, the strategy map is used to guide action. The aim is to ensure that each strategy is supported by a tear-drop of strategic programmes where any strategic
programme may act in support of more than one strategy, and so be potentially more potent.
...
The strategy map as a network therefore provides the basis for analysis of action plans through the exploration of the following:
The potency of actions within the network of causality – that is, those actions that are expected to help in the fulfilment of many strategies or goals.
...
The degree to which a set of actions work together as a portfolio and can be used to cluster together responsibilities for delivery.
...
Alongside providing insights into the mode of delivery, the degree to which sets of actions work together may give clues as to possible synergies where the combined effect of the proposed actions yields an outcome greater than the sum of the actions.
...
Using mapping as the means of capturing and structuring group contributions to strategy not only supports the process of negotiating and agreeing strategic intent and developing action programmes, but also makes possible coherence checks. The first and most superordinate coherency check focuses upon examining the fit between the desired strategic intention (goal system) and the organization’s current and future competencies – formulating the Business Model/Livelihood Scheme."
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Trechos retirados de "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins
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Continua
programme may act in support of more than one strategy, and so be potentially more potent.
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The strategy map as a network therefore provides the basis for analysis of action plans through the exploration of the following:
The potency of actions within the network of causality – that is, those actions that are expected to help in the fulfilment of many strategies or goals.
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The degree to which a set of actions work together as a portfolio and can be used to cluster together responsibilities for delivery.
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Alongside providing insights into the mode of delivery, the degree to which sets of actions work together may give clues as to possible synergies where the combined effect of the proposed actions yields an outcome greater than the sum of the actions.
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Using mapping as the means of capturing and structuring group contributions to strategy not only supports the process of negotiating and agreeing strategic intent and developing action programmes, but also makes possible coherence checks. The first and most superordinate coherency check focuses upon examining the fit between the desired strategic intention (goal system) and the organization’s current and future competencies – formulating the Business Model/Livelihood Scheme."
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Trechos retirados de "Mapping Strategic Knowledge" editado por Anne Sigismund Huff e Mark Jenkins
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Continua
Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes
"The perfect model of capitalism is that you and I compete for the customer. Our competitive efforts reduce costs - and, therefore, the price of our goods and services - while each of us also brings innovation to the marketplace so that it benefits the client.
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Yet in almost every case in the real world, we instead compete against each other. Our focus seems to be directed toward others in the same industry that produce a similar product and deliver similar services, all the while playing the internal political games inherent within any organization."
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Retirei este trecho do livro de Scott McKain "Collapse of Distinction".
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Julgo que o autor chama a atenção para uma grande verdade. Muitas empresas, em vez de se concentrarem nos seus clientes-alvo, dispersam-se a vigiar, a perseguir, a copiar os seus concorrentes. Depois, como tão bem descreveu Youngme Moon, acabam todas mais ou menos iguais umas às outras.
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Yet in almost every case in the real world, we instead compete against each other. Our focus seems to be directed toward others in the same industry that produce a similar product and deliver similar services, all the while playing the internal political games inherent within any organization."
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Retirei este trecho do livro de Scott McKain "Collapse of Distinction".
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Julgo que o autor chama a atenção para uma grande verdade. Muitas empresas, em vez de se concentrarem nos seus clientes-alvo, dispersam-se a vigiar, a perseguir, a copiar os seus concorrentes. Depois, como tão bem descreveu Youngme Moon, acabam todas mais ou menos iguais umas às outras.
Don’t analyze, intuit the whole.
O que sempre funcionou... pode deixar de funcionar. Um interessante texto de Hiroshi Tasaka "Twenty-first-century Management and the Complexity Paradigm":
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“Complexity, however, is not a new theory in that sense. It is a new paradigm of knowing, or, rather, a new way of conceptualizing knowledge.
Accordingly, what the keyword “complexity” will bring about is nothing less than a shift from old ways of thinking to new ways of thinking in all domains of knowledge.
…
Why are such timeworn words as “complex” attracting attention once again? Because our traditional ways of thinking have come up against a huge wall. Up until now, whenever we encountered a complex object, in order to understand it we would first break it down into simple components of a readily analyzable size. We would then analyze each component minutely, and finally we would synthesize the results.
…
This means that, as the world increases in complexity, it begins to display new properties that had never existed before.
…
Thus, the world intrinsically is a living system that cannot be reduced to a collection of its components, because the instant it is broken down into parts it loses its life force.
…
It is precisely because the methods of analysis and synthesis have come up against these limitations that the search is on for a way of “knowing the whole,” one that does not break down a complex object into its component parts but that comprehends it as a whole in all its complexity.
…
What, then, is the method by which we know the whole?
“Knowing the whole” is shining a new light once again on the classic technique of old-fashioned intuition. Methods such as “intuition,” “hunches,” and “taking the broad view,” which were previously stigmatized as unscientific and denied “citizenship” in modern management studies, are now being revived and given new life.
For that reason, managers must study deeply the following paradigm shift that knowing the whole teaches:
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Don’t analyze, intuit the whole.”
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“Complexity, however, is not a new theory in that sense. It is a new paradigm of knowing, or, rather, a new way of conceptualizing knowledge.
Accordingly, what the keyword “complexity” will bring about is nothing less than a shift from old ways of thinking to new ways of thinking in all domains of knowledge.
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Why are such timeworn words as “complex” attracting attention once again? Because our traditional ways of thinking have come up against a huge wall. Up until now, whenever we encountered a complex object, in order to understand it we would first break it down into simple components of a readily analyzable size. We would then analyze each component minutely, and finally we would synthesize the results.
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This means that, as the world increases in complexity, it begins to display new properties that had never existed before.
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Thus, the world intrinsically is a living system that cannot be reduced to a collection of its components, because the instant it is broken down into parts it loses its life force.
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It is precisely because the methods of analysis and synthesis have come up against these limitations that the search is on for a way of “knowing the whole,” one that does not break down a complex object into its component parts but that comprehends it as a whole in all its complexity.
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What, then, is the method by which we know the whole?
“Knowing the whole” is shining a new light once again on the classic technique of old-fashioned intuition. Methods such as “intuition,” “hunches,” and “taking the broad view,” which were previously stigmatized as unscientific and denied “citizenship” in modern management studies, are now being revived and given new life.
For that reason, managers must study deeply the following paradigm shift that knowing the whole teaches:
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Don’t analyze, intuit the whole.”
terça-feira, novembro 02, 2010
Confundir testosterona com estratégia é um erro
"PSD diz que Sócrates “vai passar pela vergonha de ser demitido”"
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Este discurso pode ser uma injecção de adrenalina para o ego, pode ser muito interessante para o mundo da partidarite.
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No entanto, confundir testosterona com estratégia é um erro.
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Pondo de lado o campeonato dos partidos, o que seria melhor para o futuro do país?
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Este discurso pode ser uma injecção de adrenalina para o ego, pode ser muito interessante para o mundo da partidarite.
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No entanto, confundir testosterona com estratégia é um erro.
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Pondo de lado o campeonato dos partidos, o que seria melhor para o futuro do país?
Uma espiral virtuosa de criação de novas estratégias e nichos
Quando aqui reflicto e escrevo sobre como se pode ser optimista face a um futuro onde "Mongo rules", ou seja, onde as PMEs triunfam, onde as mega-empresas não têm hipótese de competir a não ser nos negócios de escala, ou seja do preço mais baixo, é sobre o comportamento de "complex adaptive systems" saudáveis que escrevo.
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Este trecho de Holland e Miller "Artificial Agents in Economic Theory" descreve bem o que procuro transmitir:
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"Many economic systems can be classified as complex adaptive systems. Such a system is complex in a special sense:
An agent in such a system is adaptive if it satisfies an additional pair of criteria: the actions of the agent in its environment can be assigned a value (performance, utility, payoff, fitness, or the like); and the agent behaves so as to increase this value over time. A complex adaptive system, then, is a complex system containing adaptive agents, networked so that the environment of each adaptive agent includes other agents in the system.
(Moi ici: Segue-se agora a essência da coisa) Complex adaptive systems usually operate far from a global optimum or attractor. (Moi ici: A presença de atractores, de factores que ultrapassam a aleatoriedade, significa, no meu entendimento, que o sistema está "doente" como na Espanha que se concentrou no imobiliário, ou no Portugal que se focou nos bens não transaccionáveis) Such systems exhibit many levels of aggregation, organization, and interaction, each level having its own time scale characteristic behavior. Any given level can usually be described in terms of local niches that can be exploited by particular adaptations. The niches are various, so it is rare that any given agent can exploit all of them, as rare as finding a universal competitor in a tropical forest. (Moi ici: Nichos, nichos, diversidade, mais diversidade, fim das mega-empresas presentes com sucesso em todas as partes de um negócio) Moreover, niches are continually created by new adaptations. It is because of this ongoing evolution of the niches, and the perpetual novelty that results, that the system operates far from any global attractor. (Moi ici: Quem apela ao proteccionismo está mais à procura de defender o passado do que a construir o futuro. Há sempre mais alternativas, há sempre novas possibilidades) Improvements are always possible and, indeed, occur regularly.
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The everexpanding range of technologies and products in an economy, or the everimproving strategies in a game like chess, provide familiar examples. Adaptive systems may settle down temporarily at a local optimum, where performance is good in a comparative sense, but they are usually uninteresting if they remain at that optimum for an extended period."
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Este trecho de Holland e Miller "Artificial Agents in Economic Theory" descreve bem o que procuro transmitir:
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"Many economic systems can be classified as complex adaptive systems. Such a system is complex in a special sense:
- (i) It consists of a network of interacting agents (processes, elements);
- (ii) it exhibits a dynamic, aggregate behavior that emerges from the individual activities of the agents; and
- (iii) its aggregate behavior can be described without a detailed knowledge of the behavior of the individual agents.
An agent in such a system is adaptive if it satisfies an additional pair of criteria: the actions of the agent in its environment can be assigned a value (performance, utility, payoff, fitness, or the like); and the agent behaves so as to increase this value over time. A complex adaptive system, then, is a complex system containing adaptive agents, networked so that the environment of each adaptive agent includes other agents in the system.
(Moi ici: Segue-se agora a essência da coisa) Complex adaptive systems usually operate far from a global optimum or attractor. (Moi ici: A presença de atractores, de factores que ultrapassam a aleatoriedade, significa, no meu entendimento, que o sistema está "doente" como na Espanha que se concentrou no imobiliário, ou no Portugal que se focou nos bens não transaccionáveis) Such systems exhibit many levels of aggregation, organization, and interaction, each level having its own time scale characteristic behavior. Any given level can usually be described in terms of local niches that can be exploited by particular adaptations. The niches are various, so it is rare that any given agent can exploit all of them, as rare as finding a universal competitor in a tropical forest. (Moi ici: Nichos, nichos, diversidade, mais diversidade, fim das mega-empresas presentes com sucesso em todas as partes de um negócio) Moreover, niches are continually created by new adaptations. It is because of this ongoing evolution of the niches, and the perpetual novelty that results, that the system operates far from any global attractor. (Moi ici: Quem apela ao proteccionismo está mais à procura de defender o passado do que a construir o futuro. Há sempre mais alternativas, há sempre novas possibilidades) Improvements are always possible and, indeed, occur regularly.
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The everexpanding range of technologies and products in an economy, or the everimproving strategies in a game like chess, provide familiar examples. Adaptive systems may settle down temporarily at a local optimum, where performance is good in a comparative sense, but they are usually uninteresting if they remain at that optimum for an extended period."
segunda-feira, novembro 01, 2010
Uma das poucas coisas que invejo do futuro que não viverei
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"IN YEARS TO COME, THEY MAY DISCOVER
WHAT THE AIR WE BREATHE AND THE LIFE WE LEAD ARE ALL ABOUT.
BUT IT WON'T BE SOON ENOUGH, (soon enough)
SOON ENOUGH FOR ME.
NO, IT WON'T BE SOON ENOUGH, (it won't be soon enough for me)
SOON ENOUGH FOR ME."
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"Há vestígios de água quente em Marte"
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"Mars volcanic deposit tells of warm and wet environment"
O trapezista (parte II)
Continuado daqui.
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O trapezista bem tenta perceber a realidade em que toca. Contudo, esta está sempre em mudança, a realidade não é, vai sendo.
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Agora imaginem que o trapezista escreve a estratégia para lidar com a ideia da realidade que ele tem na cabeça... ou deveria dizer, vai tendo? Alguns trapezistas, julgo que a maioria, tem uma ideia da realidade e vê a realidade como algo mais permanente e confiável. Outros, sabem que a realidade exibe uma estabilidade ilusória daí que, como diz John Ortner, se encontrem duas perspectivas: "The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
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Escrever é comunicar! Escrever é ser objectivo, é ser claro. O que está escrito num contrato pode ser levado a tribunal se desrespeitado.
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Se bem me lembro, no filme "Encontros Imediatos do 3º grau" a música era o meio de comunicação...
Quando recordo esta música recordo a minha infância feliz, quando oiço esta outra sinto a tristeza que o autor sofria, ou então, esta faz-me pensar na vida feliz do seu autor.
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Quando aprecio uma pintura, o pintor e a sua época comunicam comigo:
Quando vejo uma fotografia o autor comunica comigo.
.
Quando oiço uma história, a mente voa e visualizamos a cena, sentimos o cheiro, vemos as cores.
.
Todas estas formas de comunicação são diferentes.
.
Qual é a que é aceite em tribunal por ser clara, transparente, objectiva, verificável?
.
Como descrevemos uma estratégia?
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Com palavras? Com palavras! E como é que o texto se adapta à fluidez da realidade?
.
Continua!
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O trapezista bem tenta perceber a realidade em que toca. Contudo, esta está sempre em mudança, a realidade não é, vai sendo.
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Agora imaginem que o trapezista escreve a estratégia para lidar com a ideia da realidade que ele tem na cabeça... ou deveria dizer, vai tendo? Alguns trapezistas, julgo que a maioria, tem uma ideia da realidade e vê a realidade como algo mais permanente e confiável. Outros, sabem que a realidade exibe uma estabilidade ilusória daí que, como diz John Ortner, se encontrem duas perspectivas: "The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
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Escrever é comunicar! Escrever é ser objectivo, é ser claro. O que está escrito num contrato pode ser levado a tribunal se desrespeitado.
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Se bem me lembro, no filme "Encontros Imediatos do 3º grau" a música era o meio de comunicação...
Quando recordo esta música recordo a minha infância feliz, quando oiço esta outra sinto a tristeza que o autor sofria, ou então, esta faz-me pensar na vida feliz do seu autor.
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Quando aprecio uma pintura, o pintor e a sua época comunicam comigo:
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Quando oiço uma história, a mente voa e visualizamos a cena, sentimos o cheiro, vemos as cores.
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Todas estas formas de comunicação são diferentes.
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Qual é a que é aceite em tribunal por ser clara, transparente, objectiva, verificável?
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Como descrevemos uma estratégia?
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Com palavras? Com palavras! E como é que o texto se adapta à fluidez da realidade?
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Continua!
Precisamos de um corte de cabelo
E a Alemanha está a preparar as peças no terreno para que isso seja possível sem grande estrilho para o todo da zona euro.
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Vai ser duro mas vai ser um castigo merecido, quer para os serial-lenders, quer para os serial-borrowers. Quem empresta também tem de pagar pela sua irresponsabilidade:
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Vai ser duro mas vai ser um castigo merecido, quer para os serial-lenders, quer para os serial-borrowers. Quem empresta também tem de pagar pela sua irresponsabilidade:
- Germany Draws Line in the Sand on Eurozone Bailouts, Insists Bondholders Take Pain
- Angela Merkel consigns Ireland, Portugal and Spain to their fate
Estamos mesmo a precisar de uma lição!
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Claro, o passo seguinte vai ser a criação de partidos anti-UE. A culpa é sempre dos outros, nunca é da nossa responsabilidade.
Os cultos de hoje
Este artigo "Daniel Sá Nogueira. O novo guru que nos quer mudar a vida" faz-me recordar várias coisas:
- uma frase que ouvi a minha mãe proferir várias vezes: "Nunca ninguém perdeu dinheiro por subestimar o gosto ou a inteligência dos outros!"
- como diria Carol Dweck, há muita gente, cada vez mais gente, que foi criada pelos pais e familiares cheias de elogios ao que eram e não ao que conseguiam com esforço. Por isso, é que os jovens licenciados aparecem cada vez mais nas entrevistas para um emprego acompanhados da mãe, por isso, é que cada vez mais se fala da necessidade de criar incentivos semanais em vez de anuais. Gente perdida, incapaz de orientar a sua vida, gente que se tem em alta-conta mas que desiste à primeira dificuldade por que não foi educada na perseverança, na paciência, no esperar pelos frutos do esforço. Como hoje são adultos e já não têm quem lhes cante o canto da sereia do elogio ao que são que se habituaram a ouvir, procuram um guru que as oriente, que as elogie, que as faça sentirem-se bem com elas próprias. É esta educação que cria este vazio a que Alberoni se refere em "A dificuldade do talento em triunfar". Quantos Pélés, Eusébios e Maradonas existiram? Quantos milhares de jogadores profissionais de futebol existiram? Talento nato é muito, muito, muito raro. O talento nasce do esforço: da auto-motivação, do auto-desenvolvimento e da responsabilidade pessoal.
- A gente com mais posses enche o Pavilhão Atlântico, os outros compram as revistas num qualquer quiosque, mas a fome é a mesma:
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