Um bom sintoma

Um bom sintoma, para chegar a novas prateleiras é preciso dimensão, não basta a qualidade. Algo que aprendi com os produtores de mirtilhos e framboesas. A cooperação é fundamental para ganhar dimensão, para poder ser parceiro da distribuição mesmo grande:

"São concorrentes em Portugal, mas fora das fronteiras desenham estratégias e partilham custos. Com as exportações de fruta, legumes e flores a ultrapassarem os mil milhões de euros até Outubro de 2015, a produção a aumentar e uma profissionalização cada vez maior, os produtores criam empresas comuns para entrar mais depressa em novos países.
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A TriPortugal é um ACE (Agrupamento Complementar de Empresas) que, ao juntar três sociedades, se tornou no maior exportador português de pêra rocha, com vendas no exterior que oscilam entre as 15 e as 25 mil toneladas por ano. Formada pela Frutus, OMelro.OP e O Melro tem à frente uma nova geração de agricultores que seguem as pisadas dos pais. Em 2010, quando foi criada, tinha oito clientes estrangeiros. Agora tem 22. “Todos trabalham e guerreiam pelos melhores clientes no mercado interno, mas lá fora decidimos ir juntos. Abrir mercados é essencial. O primeiro ano é difícil, nos dois a três anos seguintes conseguimos fazer dinheiro, depois surge a concorrência e os preços baixam."
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Cada empresa tem os seus próprios pomares e centrais fruteiras, mas partilha a equipa técnica e comercial. Cerca de 10% da produção que vendem é comprada a outros produtores para responder aos pedidos que, diz o responsável, não têm faltado. “Tem havido procura.”
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“O que interessa é que as empresas deixem de ter vergonha de se associarem e de negociarem lado a lado. Sozinhas não têm condições para vender a clientes de grande dimensão”, defende Manuel Évora."

Trechos retirados de "Agricultores concorrentes criam empresas comuns para exportar mais"
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Talvez os produtores de suínos possam ganhar alguma inspiração com este exemplo. Deviam reflectir nisto:

"o porco espanhol é vendido em Portugal a um preço mais alto do que o praticado pelos portugueses."

Sinal de que o preço não é tudo. Acham que a Sicasal é parva?
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 Trecho retirado de "Suinicultores impedem entrada de porcos espanhóis em fábrica nacional"

Efeitos de 2ª ordem

Há dias em "Pricing man (parte VI)" sublinhei:

"value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effects and intangible benefits"

Num comentário, o Paulo Peres pergunta-me a minha opinião sobre o sentido daqueles "second-order effects".
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O fabricante "clássico" normalmente concentra-se nas especificações, nos atributos que pode controlar.
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Entretanto, neste artigo "Value Definitions and Consumer Consciousness" encontro uma boa contribuição para o tema:

"The principal difference between the atomistic and phenomenological philosophical assumptions is that in the former, value sits in the ‘noun’ to be subjectively perceived and consumed; in the latter, it sits in the ‘verbs’ to be enacted and practiced in use. The implication of an atomistic assumption is that it may underestimate the actions, practices and interactions that create the experience of an offerings use in context.
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in utility theory, like perceived satisfaction literature, an exchange is considered successful when the ‘utility’ received is that which has been stipulated as the terms of the exchange. Therefore, satisfaction is relative to what was defined at purchase. This implicitly assumes that what represents value in the context of a purchase is the same value in the context of consumption i.e. the offering generates the same utility in both time-space contexts. The limitation of this assumption is that it does not recognize the phenomenological nature of value at consumption and that value could change if the context of consumption changes. This implies that satisfaction in use may not be the same as what was expected at purchase because the customer’s context, agency and resources have changed, despite the offering being ‘delivered’ exactly as promised at purchase."

As especificações, os atributos, são o que o fabricante controla, são a 1ª ordem. O que o fabricante não controla é o que o cliente pretende conseguir, sentir, experienciar com a integração dos recursos na sua vida.
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A integração dos recursos gera efeitos de 2ª ordem na vida dos clientes. Porque comprou a matéria-prima aquele fornecedor, a maior densidade permitiu maior produtividade, traduzida em mais metros por unidade de tempo, traduzida em menores custos, traduzida em maior margem ou preço mais baixo sem perder margem - mais competitividade. O que é que o fornecedor faz, domina? A densidade. O que é que o cliente consegue? Preço mais competitivo sem perder nível de margem, ou seja, mais quota de mercado! Por exemplo.

Sh*t happens

Costumo escrever sobre os fragilistas:

• O não-fragilista prepara-se para os problemas;
• Dedicado a tanta gente;
• "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail
• Curiosidade do dia

Foi deles que me lembrei logo que li "Toyota halts production due to steel shortage":

"Toyota is facing a whole week without production in its home country. The world's largest carmaker had to suspend its output due to a shortage of a special steel variety, following an explosion at a factory."

Recordo:

"The fragilista falls for the Soviet-Harvard delusion, the (unscientific) overestimation of the reach of scientific knowledge. Because of such delusion, he is what is called a naive rationalist, a rationalizer, or sometimes just a rationalist, [Moi ici: Eheheh Chamo-lhes eficientistas, membros da tríade] in the sense that he believes that the reasons behind things are automatically accessible to him."  

 A crença na eficiência, no "Grande Planeador", no "Grande Geometra", que tudo prevê, que tudo considera.
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Recordo:

"Os fragilistas tomam as suas decisões com o pressuposto que os astros vão-se alinhar para que tudo corra bem." 

É claro que um único fornecedor dá poder negocial e menos desperdícios. No entanto, "shit happens" e sem redundâncias...

Produtividade? Há muitas! (parte II)

Parte I.
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O @miguelppires ontem chamou-me a atenção para "The secular slowdown in European productivity" onde se pode encontrar uns trechos a suportar o que aqui se escreve no blogue há muitos e muitos anos, sempre à revelia do mainstream da tríade, e dos governos (recordar o marcador do gato e do rato):

"Narrow focus on cost competitiveness can impede productivity growth
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Much of the policy focus since the crisis has been on increasing the cost competitiveness of exports. However, lower labour costs do not necessarily lead to better productivity, and too narrow a focus on cost competitiveness carries risks: firstly, as it may neglect the supply-side measures necessary to boost productivity; and secondly, because keeping wages low risks depressing domestic demand, with a knock-on effect on GDP."

Recuar a 2006 e recordar a diferença entre o numerador e o denominador nesta narrativa da produtividade em "Ainda a produtividade". Recuar a Novembro de 2012 a "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo". E recuar a ontem e a uma lição do calçado português: se não se consegue vender a 20€, vende-se a 200€". Parem aqui!!!
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Perceberam bem o que acabaram de ler? Leiam devagar, por favor:

"se não se consegue vender um tipo de sapatos a 20€, arranja-se maneira de vender outro tipo de sapatos a 200€"

Pensem na galeria de membros da tríade que ao longo dos anos tenho aqui mencionado: João Ferreira do Amaral, Daniel Amaral, Daniel Bessa, João Duque, Vítor Bento, Manuela Ferreira Leite, Bagão Felix, Augusto Mateus e mais dois ou três que me estou a esquecer. Todos eles só conhecem uma forma de competir, a do bicicletas: baixar o preço. Seja reduzindo custos nominais, seja através da desvalorização cambial. Ainda estão no registo que funcionou aquando da entrada na CEE que decapitou a nata das empresas portuguesas que competiam internamente pelo mercado mais caro. O que aconteceu esta década foi uma competição com a China, pela fatia mais barata, logo, a resposta teria de ser outra.
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Já num outro registo:

"The outlook suggested by the data analysed here—of mild but sustained productivity growth in Belgium, France, Germany and the Netherlands; a slowly strengthening recovery in the UK; and a much weaker pick-up in Austria—is in this context far from a failure.
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Downside risks stem from slower progress than we currently expect in any of these areas, and also from the structural shift under way in China away from industry and towards consumption, given the possible fall in demand for European industrial goods that this may cause."[Moi ici: É impressão minha ou alguém está a esquecer-se do potencial de consumo da China e do poder do glamour das marcas europeias]

Curiosidade do dia

O paraíso do Mário Cortes:

• O orçamento e a justiça Social;

No entanto, há um problema, ainda não chega. Além da continuação do crescimento do endividamento, o rectificativo com que em breve seremos brindados será interessante.

É mesmo meter código nisso

Relacionar "Quando é que a sua empresa vai começar a brincar?" e "Somos o que fuçamos" com esta espécie de "é meter código nisso" em "Transforming Old Industries into Data Businesses":

"In a world where delivering complete solutions requires hardware design capabilities, software system and application skills, and interconnectedness with a variety of different nodes on a network, the economic value to customers is increasingly moving to software competencies in this wave of complex system delivery. The software components are what allow companies to build both new products and services which grow on top of initial product sales.
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While complete solutions require all three of these technology components in their development and deployment, the flexibility and ability to add new features is driven by the software competencies of the organizations." [Moi ici: Agora o desafio é como convencer talento a trabalhar com a sua empresa, ou para a sua empresa, para dar este salto]

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Para reflexão

"Significantly, this view shifts our perspective on how and why markets work from their allocative efficiency to their effectiveness in promoting creativity. It suggests that markets are evolutionary systems that each day carry out millions of simultaneous experiments on ways to make our lives better. In other words, the essential role of capitalism is not allocation - it is creation.
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The genius of capitalism is that it both creates incentives for solving human problems and makes those solutions widely available. And it is solutions to human problems that define prosperity, not money.
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This is why prosperity in human societies can’t be properly understood by looking just at monetary measures, such as income or wealth. Prosperity in a society is the accumulation of solutions to human problems.
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Ultimately, the measure of the wealth of a society is the range of human problems it has solved and how available it has made those solutions to its people. Every item in a modern retail store can be thought of as a solution to a different kind of problem - how to eat, dress, entertain, make homes more comfortable, and so on. The more and better the solutions available to us, the more prosperity we have.
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If prosperity is created by solving human problems, a key question for society is what kind of economic system will solve the most problems for the most people most quickly. This is the genius of capitalism: it is an unmatched evolutionary system for finding solutions."

O quanto eu gosto deste trecho que se segue:

"The orthodox economic view holds that capitalism works because it is efficient. But in reality, capitalism’s great strength is its problem-solving creativity and effectiveness. It is this creative effectiveness that by necessity makes it hugely inefficient and, like all evolutionary processes, inherently wasteful. Proof of this can be found in the large numbers of product lines, investments, and business ventures that fail every year.
Successful capitalism requires what venture capitalist William Janeway calls “Schumpeterian waste.”"

Trechos retirados de "Redefining capitalism"

Lições do calçado português (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.
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Há uma lição final que queria sublinhar usando um exemplo concreto. Uma espécie de exemplo para as mudanças que têm de ser realizadas, quando se muda de modelo de negócio:

""No final dos anos 90, quando a China entrou em força na produção de sapatos e as encomendas começaram a ser canceladas, deslocalizadas, percebemos que não podíamos baixar mais os nossos preços e o caminho tinha de ser outro.[Moi ici: Um suporte em toda a linha à nossa tese do que o que tramou a indústria portuguesa na primeira metade da primeira década do século XXI foi a China, não o euro. O euro até nos protegeu da loucura do que teria sido tentar competir com a China através de desvalorizações insanas e ineficazes, por governos que nada percebem de microeconomia. Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura. Encaixem esta cena na narrativa dos encalhados da tríade. Conseguem? ]...Tivemos de criar argumentos próprios [Moi ici: Uma nova proposta de valor] para fidelizar clientes e obrigá-los a comprar aqui os sapatos, e fizemos isso com uma marca [Moi ici: Uma nova proposta de valor, para outro tipo de clientes e a obrigar a dominar outras valências] que começou como um produto de puro conforto, direccionado para senhoras na casa dos 50 anos, mas que rapidamente alargou o seu alvo [Moi ici: Rapidez de actuação com base na interacção com os clientes] para uma faixa dos 30 aos 60 anos", sintetiza Orlando Santos. O desafio obrigou a desenvolver internamente uma palmilha patenteada. em poliuretano transpirável, [Moi ici: Esforço de diferenciação, tudo para fugir do preço] com uma ondulação suave, que promete fazer uma massagem ao pé enquanto caminha, mas que pode ser amovível, para permitir a introdução de soluções personalizadas através de um sistema de scanner usado nalguns mercados. ...Durante 13 anos, os esforços da equipa, com cinco pessoas a trabalhar no desenvolvimento de produtos e duas no seu design, estiveram concentrado na afirmação da marca, na diversificação de mercados e na apresentação em feiras internacionais, a par do contacto directo com retalhistas e da criação de uma estrutura de distribuição [Moi ici: É um bicho completamente diferente. E como os macacos não voam, é preciso dar tempo a esta evolução.]...Ao mesmo tempo, a empresa foi-se adaptando ao novo modelo de negócio. Reorganizou-se, criou linhas de produção a partir de carrinhos com quatro prateleiras para ficar apta a produzir minisséries de sete pares, aumentou a produtividade. 'ganhou espaço e margem de manobra"." [Moi ici: Até a produção tem de mudar para fazer face a uma nova realidade competitiva] 

Agora imaginem o "ataque chinês" pelo exterior e o "ataque interno" dos políticos lunáticos, como é que tantas empresas conseguiram dar a volta? Um milagre!
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Dar a volta não é com um estalar dos dedos, implica tempo, implica experimentação, implica tentativa e erro. Os anónimos da província são poucos e pouco conhecidos, os académicos estão em torres de marfim e só conhecem a ciência económica forjada para triunfar na "guerra" anterior.

Ainda acerca do triunfo das experiências

Recordar o registo com que terminei a parte I, acerca do atraso em perceber os sinais e o seu impacte na fiscalidade.
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Depois ler mais este relato da transição para a economia das experiências em "5 new signs that signal the rise of "experientialism"".

A evolução do retalho

"El eCommerce crece en España un 22,5% frente al 20,1% de la UE"
"Santa was very good to online retailers"
"3 Top E-commerce Companies for 2016"

Sempre a crescer, sempre a crescer.
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Recordar "Subitamente, sem ninguém estar à espera...".

Tão longe do vómito industrial sem alma

Um exemplo parecido com o que descobri há anos que a Viarco faz com artistas, o relatado em "Na fábrica e no laboratório da Vista Alegre, em busca dos best-sellers de porcelana".
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O perceber que a proposta de valor não pode ser o preço mais baixo mas tem de passar pelo equivalente à inovação tecnológica, neste caso o design.
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Interessantes estes trechos:

" “A forma dos pratos acrescenta valor à comida, pode ser o palco merecido para a comida que os chefs criam”, [Moi ici: Tão longe do vómito industrial sem alma...]
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As três juntam-se ao lote de cerca de 60 profissionais recebidos desde 2011 e às cerca de 15 peças já lançadas para o mercado com o IDPool. Novos inputs criativos, objectivo um. “Desafiar a própria fábrica”, objectivo dois, elenca Nuno Barra. “Quando se chega a uma fábrica que tinha o passado que tinha, e uma certa visão do mundo que era muito fechada”, a mudança tinha de vir de dentro e de fora, explica o responsável junto à sala-laboratório. “Eles fazem o papel que nós próprios não conseguimos fazer [a tempo inteiro] — todos os dias desafiam, todos os dias procuram respostas” junto dos engenheiros, das possibilidades fabris." [Moi ici: Faz-me recordar aqueles empresários de PME que infelizmente ainda pensam que a empresa tem de dominar tudo até à prateleira, que têm medo de se abrirem à co-criação com criativos que não fazem parte dos quadros de uma empresa, ou com os técnicos das universidades dispostas realmente a trabalhar. Ainda de saudar a humildade em deixar-se ser desafiado por outsiders, é preciso muita personalidade.]
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Estar com Wanders na Maison & Object ou contactar com designers, artistas ou arquitectos que vêm investigar para Ílhavo serve outro propósito: “Estar no centro de onde nascem as tendências. A versão mais comum é ir às feiras buscar tendências, o que é tarde de mais. E eles”, Wanders ou a mais recente contratação espanhola, Jaime Hayon, “fazem as tendências”, diz Nuno Barra."

BTW, num registo de brincadeira-séria (ironia) sou capaz de imaginar estes novos que são muito velhos a lançar providência cautelar por estes artistas não estarem inscritos na Ordem.

"the death of average"

Sabem o que escrevemos, o que prevemos aqui há muitos anos?
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O advento de Mongo, o advento do Estranhistão, o horror cada vez maior que os clientes têm em serem tratados como plankton, como mais um no meio da massa, da mole.
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Lembram-se do que escrevo aqui há muitos anos sobre a miudagem e os fantasmas estatísticos?
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Lembram-se que acredito que as PME podem ter alguma vantagem vantagem face aos Golias que apenas confiam no Big Data e não pensam em cada cliente como um ser único?
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Este vídeo tem alguns segmentos cheios de sumo:

Por exemplo:

"This idea of how you will deliver [Moi ici: Não quero mas vou passar por picuinhas, não é "deliver" é "co-create"] value will be different. And value will be for individuals not for segments.
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The best is the micro-segment.
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You will see the death of average ... and instead you will see an era of YOU"

Só me faz espécie é isto ser preferido pela CEO da IBM uma empresa que tem feito tantas asneiras nos últimos, uma empresa que não encontra nada melhor para o seu dinheiro do que comprar as suas próprias acções.

Lições do calçado português (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "The client and the customer" um texto de Seth Godin:

"The customer buys (or doesn't buy) what you make.
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The client asks you to make something.
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If a customer doesn't like what's on offer, she can come back tomorrow. If the client doesn't like what you deliver, she might leave forever.
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You can do great work for either.
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But don't confuse them.
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Choose your customers. Choose your clients.
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And most of all, choose which category you're serving."

No caso das empresas de calçado que evoluíram para marca própria (e portanto trabalham para customers) e continuam a trabalhar para private label (e portanto também trabalham para clients).
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Não é fácil este equilíbrio... se calhar nem é um equilíbrio, é apenas uma fase. No entanto, sublinho o que muitos empresários com marca própria bem sucedida dizem acerca do private label:

"o sucesso de uma empresa pode assentar na marca própria, tal como pode assentar em projectos para terceiros, mas não tem dúvidas de que "as marcas têm ajudado a subir o valor médio do sapato português" e a "atrair bons clientes no private label."
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mas o objectivo é continuar a dedicar algum espaço a outras insígnias de clientes, "apesar de as margens serem muito apertadas. uns 30% abaixo da marca própria". Porquê? - As encomendas têm maior volume e estas parcerias permitem-nos complementar a nossa oferta. recolher infomação. aprender coisas novas"."

Uma situação win-win - por enquanto.

Curiosidade do dia

Mais tarde ou mais cedo há-de cá chegar "In Toronto Cafes, Board Games Rule".
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Coincidência ou não, na semana passada, a minha filha a estudar em Itália, baldou-se à conversa da noite via Skype, de uma vez por causa de um jogo de Monopólio e na segunda-feira passada por causa de uma sessão de "Risco".
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O regresso dos jogos de tabuleiro?

Despedir clientes

Recordar a curva de Stobachoff:

Recordar que os clientes não são todos iguais. Por isso escrevo sobre os clientes-alvo, sobre a miudagem e sobre os fantasmas estatísticos.
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Recordar o que escrevi recentemente sobre uma das lições que o calçado nos dá: saber que encomendas recusar.
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Assim, faz todo o sentido este tipo de actuação "Three Reasons to Fire a Customer":

"Shipping and logistics giant UPS reported its quarterly earnings last week. Results were good and the stock jumped. One reason UPS did well is that it dropped several large customers.
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In some cases, however, the best thing you can do to build your business is fire a few customers. Every customer is not a good customer. Every order is not a good order.
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A good relationship is a win-win. If you are losing money with a particular customer, there has to be something compelling to justify continuing the exchange. Otherwise, it is best to spend your time with more profitable opportunities.
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You want to deal with customers who are consistent with your brand, or at least customers who don’t weaken your brand equity.
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Some customers simply don’t value what you provide. They may want something else, or they may be completely focused on price. If this is the case, you should consider ending the relationship.
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Dropping a customer is not an easy decision, but it is often the best move. Smart marketers know when to walk away."

BTW, em sintonia com a abordagem que propusemos nesta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

"“Today’s culture of quarterly earnings hysteria is totally contrary to the long-term approach we need,”
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“To be clear, we do believe companies should still report quarterly results — long-termism should not be a substitute for transparency,” he said. “But C.E.O.s should be more focused in these reports on demonstrating progress against their strategic plans than a one-penny deviation from their E.P.S. targets or analyst consensus estimates.” (E.P.S. stands for earnings per share.)
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“Annual shareholder letters and other communications to shareholders are too often backwards-looking and don’t do enough to articulate management’s vision and plans for the future,” Mr. Fink wrote. Without management providing a road map for the next few years, he said, “some short-term investors (and analysts) offer more compelling visions for companies than the companies themselves, allowing these perspectives to fill the void and build support for potentially destabilizing actions.”"

Trechos retirados de "Some Heresy on Wall Street: Look Past the Quarter"

Pricing man (parte VI)

“Offering true value is a necessary but by no means sufficient condition for success. Far too often I have heard managers claim that if you make a good product, it will sell itself. This is especially common among managers with a background in engineering or sciences. A board member of a major carmaker believed this wholeheartedly. “If we build good cars, we won’t have to worry about our sales figures,” he told me in the mid-1980s. Today this company is in big trouble.
What a mistake!
…
Managers have become keenly aware that value alone does you little good unless you can communicate it successfully. That means that customers understand and appreciate what they are buying. Remember, the only fundamental driver of willingness to pay is the perceived value in the eyes of the customer.
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Nonetheless, the struggles continue. What makes the understanding of value to customer so complicated is that this value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effect s and intangible benefits.
…
Whenever possible, you should try to communicate value using hard data, especially in a business-to-business situation.”

Por que o valor não é algo intrínseco e incorporado na oferta mas um sentimento experienciado pelo cliente, a comunicação é fundamental.
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Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

"farmácia à frente do médico"

Escrevia aqui em Abril de 2008 (bem antes da troika):

"Quem é que já está em todo o lado, em todo o País e não recua? Quem é que tem horários de funcionamento alargados? Quem é que já inspira confiança na comunidade? A quem já se pede um conselho a nível de medicamentos não sujeitos a recita médica? Quem é que na saúde tem uma relação mais saudável cliente-prestador de serviço? (Não são tratados como utentes, existe alguma concorrência, pode-se mudar de prestador rapida e facilmente?).
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A FARMÁCIA!!!"

Ao longo dos anos a ideia não só se manteve como se reforçou:

• Farmácias e a reacção à disrupção Novembro de 2012
• Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III) Maio de 2015 
• Ameaças à farmácia do futuro Outubro de 2015 

Por isso, não me admira este resultado "1/3 dos utentes põe farmácia à frente do médico quando tem um problema de saúde".

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E se estivessem menos ocupados a defender o passado podiam lutar por abrir oportunidades de futuro:

"Embora globalmente satisfeitos, 29% dos inquiridos consideram que as farmácias podiam prestar mais serviços. Serviços de oftalmologia, enfermagem, veterinária, cuidados médicos, são apenas alguns dos exemplos referidos."

Curiosidades da semana que passou

- Olha, parece um muro!

- Acelera, acelera, acelera!!!

Para memória futura:

• OE2016: Acabou a austeridade
• Empresas públicas escapam a metas de corte de custos
• Os partidos também morrem
• Vital e Porfírio: Opiniões (quase) opostas sobre governo Costa
• Governo culpa Bruxelas por mais impostos e menos crescimento
• Menos austeridade não é igual a mais crescimento
• Ao final do dia faltava pouco, mas... ‘We were not there yet’
• Comissão insiste em novas medidas de austeridade
• Mapa: Portugal volta a crescer abaixo da Zona Euro até 2017
• Bruxelas avisa que propostas do Governo ainda não são suficientes
• FMI: "São precisas novas reformas" em Portugal
• Bruxelas insiste: sem medidas de 950 milhões Orçamento é chumbado
• Governo atira as 35 horas lá para o fim do ano para contentar Bruxelas
• FMI prevê défice de 3,2% e economia a crescer menos do que em 2015
• Eram só uns comentários irrelevantes, não eram?
• Esqueçam
• Portugal—Concluding Statement of the Third Post-Program Monitoring Discussions
• Eu, traidor, me confesso
• Debate sobre riscos da procura interna é "totalmente ideológico"
• Uma 1ª derivada fortíssima
• Álvaro Beleza: "António Costa tem uma bomba atómica contra UE"
• Ministro da Economia diz que proposta de Orçamento "aumenta confiança dos investidores"
• O “interesse nacional” do Governo
• Uma vergonha
• Governo deu 500 milhões de euros. Bruxelas quer o dobro
• Bruxelas decide hoje se "convida" Costa a fazer um novo Orçamento
• Costa no arame das negociações até ao almoço com Merkel
• Rasgar e fazer outra vez. Governo e Comissão trabalham num novo esboço orçamental
• Gozar com a Comissão (e com o país) não é boa política
• Bruxelas não aceita argumentos do Governo e vai pedir revisão do OE
• Ministro da Cultura: Portugal vive "situação de emergência"
• CES defende que crescimento não se resolve só com investimento

Só me lembro disto:

Um sector, mais um, que agarrou o touro pelos cornos da competitividade

Um sector, mais um, que agarrou o touro pelos cornos da competitividade:

• Fruta desidratada portuguesa chega a três mil supermercados alemães;
• Governo quer duplicar exportações hortofrutícolas para 2 mil milhões;
• Vinhos Verdes exportam 52 milhões para 106 países;
• A Alemanha nunca comprou tanta fruta a Portugal. Pêra-rocha é a campeã.
• Ministério da Agricultura negocia com 23 países exportação de produtos agrícolas

No caso da fruta e do vinho, não se mexeu no produto, mexeu-se nas prateleiras, nos argumentos de venda.