I love this game

Adoro a perspectiva de caminharmos para Mongo.
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E quase todos os dias encontro esse futuro já por cá, embora mal distribuído, como reza o ditado.
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"Why local skateboard shops are a better option than chain stores for new skateboarders"
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A  pequena loja servida por amantes fanáticos da causa pode proporcionar uma experiência total, uma experiência integral de imersão numa tribo especial.
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"Skate shops that are run by people who have skated their whole lives tend to support the local skateboarders. Skate shop owners and employees are better equipped to help the novice skater. They have the experience and know-how, as well as the interest to explain the products that they sell.

Local shops create a environment where teenagers can hang out and watch the newest skate video, or read the newest magazine. These shops often also sponsor or organize local contests, demonstrations, and events that get teenagers motivated to skateboard. These contests are also where teenagers have the opportunity to meet new friends."
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Ler este artigo depois de andar há cerca de 1 mês a ler Gummesson, Storbacka e Gronroos sobre a co-criação, sobre a arte de conceber e desenhar momentos de verdade, sobre o desenvolvimento da lógica do serviço, é ouro sobre azul.
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A minha receita

O penúltimo capítulo de "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos ("16 - Transforming a Manufacturing Firm into a Business Service") indica o caminho para o futuro das empresas produtoras de bens transaccionáveis.
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"The traditional supplier-customer dyad has long been challenged by forces in the marketplace. To be able to support their customers, suppliers have had to move into networks with other suppliers and the customer's customer becomes a part in the chain that a supplier has to consider. Changes in the business environment relating to business-to-business markets have possible dramatic consequences for firms. A competitive advantage cannot be achieved and maintained with traditional means. A supplier who, in a competitive market, only offers the core solution to its customers, in the form of a physical product from small-scale products to large investments such as a paper-machine, will soon find that the pressure on price gradually grows from what it already used to be. The reason for this is quite obvious. As customers do not perceive any other support to their processes by a supplier than what the product offers, and as there is an abundance of competing offerings on the market, it is only natural for a buyer to look at price as a major and often even the major purchasing criterion."
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E podemos competir pelos preços mais baixos?

Hummm! Não me parece!
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A minha receita é outra. Trabalhar para enriquecer a oferta, trabalhar para aumentar os preços:

Vivemos no Mundo 3.0, não num Mundo 2.0, portanto, cuidado com as receitas

Para os políticos e académicos da macro-economia, os muggles, a solução para aumentar as exportações passa pela redução dos preços.
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Quem acompanha este blogue sabe que essa ideia é simplista e errada. É a ideia de quem ainda está no Mundo 2.0
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Mas podem pensar que são  manias minhas...
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OK! Leiam então a proposta de Pankaj Ghemawat em "World 3.0"
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Aconselho a leitura dos capítulos 13 e 14:
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"business leaders (Moi ici: Os CEOs das multinacionais com um grande poder financeiro e talhadas para as economias de escala, que competem pelos custos e pela uniformização da oferta) tend to be among the most ardent supporters of World 2.0 because of the seemingly limitless opportunities for profit that it promises. But when World 2.0's exaggerations run up against the reality of semiglobalization, the results disappoint.
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Companies that fail to respect the law of distance suffer performance penalities, and inflict collateral damage on society at large. Companies with a greater appreciation for differences can performa better both from a private and a public perspective.
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My fundamental prescription for business is, therefore, to think different. Not just differently - but tnhink different, in the sense of becoming more sensitive to and genuinely welcoming of local differences. For most companies, thinking different entails nothing less than a fundamental restructuring of a firm's global strategy. Corporate approaches to dealing with globalization often presume that the world will continue to become much more integrated and that companies just need to keep up with rising levels of globalization. But that kind of World 2.0 leads to blunders rooted in underappreciation of differences and, at the extreme, even in a lack of respect for individual countries' sovereignty. Shifting to a World 3.0 mind-set can help managers avoid such costly mistakes"

There are no bad customers, only bad strategies

Ontem chamei a atenção para um texto recente de Jonathan Byrnes sobre a rentabilidade dos clientes.
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Ontem ainda, durante a tarde, debaixo da saborosa sombra de um Quercus robur, li mais um capítulo de "Service Mangement and Marketing" de Christian Gronroos (O VI - Return on Service and Relationships). O capítulo termina com uma citação de Kaj Storbacka acerca dos clientes não-rentáveis:
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"It is essential to maintain a positive attitude towards unprofitable customers. Unprofitable customers are not bad customers. Customers are unprofitable because the company's strategies make unprofitable customer behaviour possible. There are no bad customers, only bad strategies. Customer profitability is always a function of customer purchasing behaviour, and behaviour can be influenced in many ways. By changing strategies you can encourage customer behaviour, which in turn can have a positive impact on customer profitability.
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Many companies dealing with customer profitability issues have drawn too simplistic conclusions from the results of the analyses. As a result, personnel often end up thinking that unprofitable customers are bad customers. This has direct consequences on how customers are handled, which further aggravates profitability problems. It is therefore important for companies to view unprofitable customers in a positive light. Unprofitable customers often represent the greatest profitability potential of a company."
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Um bom conselho. Contudo, há que equacionar os constrangimentos do mosaico de actividades escolhido e não tentar servir tudo a todos, há que fazer opções.

Apesar do euro alemão, dos salários e da TSU

Talvez o ministro da Economia e o Governo pudessem aprender alguma coisa com esta gente "Calçado português cresceu 19,5% nas exportações".
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Apesar do euro alemão, apesar dos salários altos quando comparados com os asiáticos, apesar da TSU:
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"o melhor desempenho no mercado externo dos últimos 17 anos. (Moi ici: Quer dizer que já anularam a saída das multinacionais como a Ecco, a Clarks, e tantas outras) As vendas de calçado no exterior cresceram 19,5 por cento na primeira metade do ano, colocando o valor das exportações deste sector em 717 milhões de euros."
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"Cerca de 95 por cento do calçado fabricado em Portugal segue para o mercado externo, que mantém no centro da Europa a maior fatia das vendas. Mais de metade do volume resulta de vendas em França (193 milhões de euros), Alemanha (136 milhões) e Holanda (101 milhões).

Aqui, as taxas de crescimento variaram entre os 8,9 por cento e os 22 por cento. Mas houve mercados fora da União Europeia com uma escalada percentual das exportações em muito superior à média do sector. No mercado russo, as vendas cresceram 88 por cento (para 6,7 milhões de euros) e, no canadiano, 85 por cento (para cinco milhões)."
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E não esquecer que os preços do calçado português continuam a subir e são cerca de 7 vezes superiores ao preço do calçado chinês que entra na Europa.
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Os políticos e académicos podiam visitar algumas destas empresas para perceber como o fazem... talvez descobrissem que realmente existe magia e que a economia é muito mais do que reduzir custos. A economia é cada vez mais aumentar a o valor experienciado pelo cliente durante o uso.
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NOTA: Continuo a acreditar que a descida da TSU, a acontecer, será sobretudo um bálsamo para minorar a borrasca em que estão metidos os empresários que operam ou trabalham sobretudo à custa do mercado interno.

Há qualquer coisa na narrativa em vigor que eu não consigo engolir

"Nos últimos anos, a fraca competitividade da economia portuguesa traduziu-se no elevado desequilíbrio externo que se regista atualmente. (Moi ici: O que querem dizer com fraca competitividade? As exportações continuam a crescer a bom ritmo. A economia de bens não-transaccionáveis continua a encolher. E estamos a exportar por causa dos nossos baixos custos? LOL só contaram para muggle macro-economista que não conhece a economia real das empresas. Até parece que o calçado exporta por causa dos seus baixos preços face à China)  A desvalorização fiscal tem por objetivo contribuir para a correção deste desequilíbrio.
A desvalorização fiscal, isto é, a redução das contribuições sociais da entidade patronal combinada com um aumento de impostos indiretos ou redução de despesa pública que seja neutral em termos orçamentais, pode ser vista, em várias dimensões qualitativas, como semelhante a uma desvalorização cambial. Embora os canais de transmissão sejam diferentes, o efeito em termos de melhoria da correção do desequilíbrio externo, vai no mesmo sentido.
No caso da desvalorização fiscal, o aumento das exportações é justificado pelo efeito que a redução dos custos de produção tem no preço final e, por essa via, no aumento da competitividade externa." (Trecho retirado do Sumário Executivo do "Desvalorização Fiscal Relatório"
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A libra desvalorizou-se ao longo deste ano como se pode ver no gráfico retirado daqui:

Apesar disso:
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"U.K. manufacturing unexpectedly fell in June and the trade gap widened"
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Na Alemanha: "German June Exports Drop, Adding to Signs of Economic Slowdown"
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Entretanto por cá:
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"No 2º trimestre de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 17,4% e as entradas de 1,9% face ao período homólogo do ano anterior. A taxa de cobertura foi de 71,6%, o que corresponde a uma melhoria de 9,4 p.p. face à taxa registada no período homólogo do ano anterior.
Em termos das variações homólogas, no mês de Junho de 2011, tal como nos meses anteriores, as saídas registaram um aumento de 14%, devido sobretudo ao aumento verificado no Comércio Intracomunitário. Enquanto as entradas, ao contrário da tendência dos meses anteriores, apresentaram um decréscimo de 17,3% face ao valor registado em Junho de 2010, em resultado das quebras registadas tanto no Comércio Intracomunitário como no Comércio Extracomunitário, embora com maior intensidade nas importações de bens originários dos países extracomunitários."
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Estes governos socialistas que temos tido vão levar o IVA até aos 25%, vão quasi-criminalizar o consumo interno para salvarem a economia do país à custa das exportações (o sector de bens transaccionáveis que inclui actividade exportadora e interna, representa só cerca de 30% da economia), uma espécie de raciocínio de cuco, encavalitar 70% da economia em 30%...
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O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações.

Uma descrição de Mongo

Este relatório da Accenture "From Retail to “Me-tail”: Tomorrow Starts Today" descreve o nosso planeta Mongo, descreve o universo de possibilidades, a explosão de variedade que encerra (recordar as árvores cladísticas da biologia).
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Ao ler trechos deste tipo, fico tão reforçado nas minhas convicções sobre como vai ser Mongo e, ao mesmo tempo, tão ciente da quantidade de trabalho que há que fazer para alertar os empresários para o advento desse novo mundo, para melhor o aproveitarem, em vez de receosos começarem a pedir ajuda ao estado pedo-mafioso.
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Alguns recortes:
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"In the future, the sheer diversity of both shoppers and shopping trips will require a multiplicity of formats, each tailored to a specific local market. The name of the store game will be precision retailing.
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Some stores will focus on the timestarved, others on the “green” consumer. Some will simply be showrooms. (Moi ici: Explosão dos tipos, e funções das lojas do futuro)
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People who actually bother to visit a physical retail space will be in search of an enjoyable and entertaining “experience”. (Moi ici: Batota, batota por todo o lado)
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In the future, Internet penetration ... into a global phenomenon. And this, of course, spells huge opportunities for start-ups, which we call “wildfire niches” because of the speed with which we expect them to spreadempowered by new technologies and serving a diversity of customer segments.
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In the future, the lifecycle of products will be significantly shorter, making product innovation an even more critical differentiator of high performance. (Moi ici: Não só a inovação no produto, como a flexibilidade, como a proximidade. Não a China não vai ser a fábrica do mundo) “Fast fashion”, in fact, will be the dominant business model — not just in apparel and consumer electronics, where it is already evident, but also in all other retail categories. Fast fashion will also necessitate more supple supply chains—a challenge for many. According to Miami-based Retail Systems Research, forecast does not match demand for most retailers. The proliferation of stock keeping units (SKUs) means that retailers are trying to edit a constantly increasing number of choices to stay relevant for the consumer. (Moi ici: Em minha opinião isso só será resolvido pelo aumento da concentração das lojas num universo cada vez mais restrito de clientes-alvo. Especulo que até a lei vai ter de ser mudada para permitir farmácias especializadas em áreas concretas)
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In the future, the retail supply chain will be predicated on inventory arriving at the store shelf just as need arises. Replenishment orders will be placed and released on regular cycles—typically weekly or more. Lead times for domestic suppliers will be measured in hours or days. (Moi ici: Cadeias de fornecimento curtas, rápidas, flexíveis)
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The benefits of a successful fast fashion business model are numerous. Customers will see a visible difference on the store floor, inducing them to make more visits and thus boosting revenues. (Moi ici: A velha previsão de em vez de duas épocas por ano... termos 52 épocas por ano!!!)
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Production lead times should drop, thanks to the high utilization of common components. And vendor partnerships should strengthen.
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Retail will also need to become a more collaborative industry. Individual retailers will recognize the value of greater specialization, particularly in logistics, and supply chain specialization and segmentation will be commonplace—though a proliferation of distribution points will also necessitate shared logistics and other forms of collaboration.
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In the future, consumer demands will be so diverse and complex that no single organization will be able to cater to all of them. (Moi ici: Recordar Holland e o que diz ao minuto 13:50. Não há um competidor universal... Mais uma vez, escolher clientes-alvo e proposta de valor casada com competências internas) Individual retailers will need to function more like agents. Consumers will look to them to “broker” products and channels. And that will spur many retailers to join together in strategic alliances, often with companies in other industries, most of which also want to “own” the consumer.

Uma via para aumentar a rentabilidade

Excelente resumo de “Islands of Profit in a Sea of Red Ink” feito pelo seu autor Jonathan Byrnes em "Improving Profitability from a Granular Level".
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Chamo a atenção para os números " in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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O que gosto de salientar acerca dos estudos de Byrnes é que ele escreve sobre empresas americanas... por isso, os empresários portugueses quando cometem o mesmo erro de trabalhar com clientes não rentáveis, não estão a cometer um erro intrinsecamente português. É a herança de uma época em que quem mandava eram os fabricantes e os clientes não eram tratados nem se comportavam de forma distinta.

Em vez de atacar de frente, flanquear, fazer o by-pass para chegar à mente de quem (verdadeiramente, no fim) manda nos donos das prateleiras

Acabo de ler no Público on-line este artigo "Maçã de Alcobaça de boa saúde". Alguns comentários:
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"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
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Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.

O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.

É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.

Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.

"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.

E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.

"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
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No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
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“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”

Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes

Na sequência de:

• "Não é armadilhar, é educar"
• "Não é armadilhar, é arte"
• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..."

“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
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“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.
…
Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.
…
Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
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Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.
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The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.”
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson

Citações de Mises adequadas a Portugal e não só

"Government spending cannot create additional jobs. If the government provides the funds required by taxing the citizens or by borrowing from the public, it abolishes on the one hand as many jobs as it creates on the other. If government spending is financed by borrowing from the commercial banks, it means credit expansion and inflation. If in the course of such an inflation the rise in commodity prices exceeds the rise in nominal wage rates, unemployment will drop. But what makes unemployment shrink is precisely the fact that real wage rates are falling.
...
Credit expansion can bring about a temporary boom. But such a fictitious prosperity must end in a general depression of trade, a slump.
...
There is no means of avoiding the final collapse of a boom brought about by credit expansion. The alternative is only whether the crisis should come sooner as the result of voluntary abandonment of further credit expansion, or later as a final and total catastrophe of the currency system involved."

Para recordar no final do ano

"Todos os meses há 40 têxteis que ficam em risco de falir"
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Vamos guardar este número e, no final do ano, se não for antes, comparar esta tendência com a evolução das exportações do sector.
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Leio ainda: "O segmento da fiação é o mais atingido."
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Uma sugestão de interpretação: onde se consegue mais flexibilidade? onde se consegue mais customização? onde se pode criar mias diferença? onde se está mais próximo do mercado de consumo?
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Realmente não é nas fiações que existiam...
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Conhecem alguma fiação portuguesa maluca? Uma fiação fora do comum? Uma fiação diferente e capaz de fazer coisas malucas para gente excêntrica? Uma fiação mais pequena do que é habitual?
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Se conhecerem digam-me, por favor. Acredito que já devem existir algumas neste país...

Especulação

"Ministro das Finanças reúne banqueiros". Para preparar saída do euro?
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Claro, os jogadores de bilhar amador só conseguem ver a próxima jogada: "Medo da crise provoca subida recorde nos depósitos"

Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Sem contar com este postal, neste blogue o marcador "produtividade" já foi usado 248 vezes.
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A produtividade é, para mim, uma medida crucial para avaliar o desempenho de uma qualquer organização.
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida...
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Estão de acordo com esta última frase? Vou repetir:
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida!
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Então, estão de acordo?
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Com a introdução das caixas multibanco, a eficiência dos bancos aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Com a introdução da Via Verde, a eficiência da Brisa aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Podemos arranjar inúmeros exemplos em que o aumento da produtividade gera desemprego.
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Outra afirmação: o aumento da produtividade está associado a aumento do nível de vida dos trabalhadores que continuam na empresa?
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Conheço n casos em que tal não se verifica, encaixam-se naquilo a que chamo a "guerra do gato e do rato": as empresas querem aumentar a sua produtividade, para isso aumentam a sua eficiência. Por exemplo, reduzem custos, depois, ao aumentar os salários vêem parte desse ganho comido em custos laborais (basta pesquisar o marcador "gato vs rato", basta recordar as palavras dos ministros quando visitam empresas como  a Autoeuropa - Teixeira dos Santos e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nessas conversas).
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Como é que se mede a produtividade?
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Há muitas maneiras de medir a produtividade. As mais usadas são qualquer coisa como:

Ou combinações como, Vendas / Nº de trabalhadores, ou Nº de unidades produzidas / Custos laborais.
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Quando escrevo neste blogue sobre eficiência e eficientismo é, muitas vezes, sobre esta visão da produtividade como uma medida da eficiência.
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Nos tempos que correm, esta visão da produtividade leva facilmente ao famoso "Red Queen Effect", ao corte, corte, corte porque é preciso aumentar a eficiência.
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Neste blogue gosto de dizer e defender que a eficácia é mais importante que a eficiência!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o numerador é mais importante que o denominador!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o valor é mais importante que os custos!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que aumentar o preço é mais importante que reduzir os custos!
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A equação da produtividade que uso há muito tempo é esta:

Houve um tempo em que o produtor fabricava um produto e trocava-o no mercado por dinheiro com um cliente. Se o preço de venda for constante, quanto mais barato produzir, quanto mais eficiente for, mais o produtor ganha.
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Só que hoje vivemos um tempo em que não basta produzir! A oferta é muito superior à procura, logo, mais importante do que produzir é cativar e seduzir o cliente para a compra.
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Como é que se consegue que o cliente compre? Ou oferecendo-lhe um produto básico super-barato, ou oferecendo-lhe um produto diferente, um produto adequado às suas necessidades. Recordo sempre este postal com os números de Marn e Rosiello que demonstram o quão assimétrica é a relação entre custos, preço e lucro. Marn e Dolan também fazem um bom serviço a tentar fazer essa demonstração.
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Gilmore e Pine no seu fabuloso livro (quanto mais anos passam sobre a sua leitura mais o livro é actual) "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" dão o mote para fugir ao produto básico:
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"To turn a service into an experience, provide poor service.
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Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience.
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Customizing a good automatically turns it into a service.
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To enter the Experience Economy, first customize your goods and services."
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Christian Gronroos escreveu "Goods and services merge - but on the conditions of services"
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Ou seja, uma coisa é o fabrico de um produto, outra é a prestação de um serviço. Um produto, hoje em dia, é cada vez mais o pretexto, a desculpa para o mais importante, o estabelecimento e o desenvolvimento de uma relação.
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Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo... mas o que é que acontece, num mundo em que a oferta é maior do que a procura, se a qualidade (qualidade aqui não é ausência de defeitos, é muito mais do que isso) se mantém constante? O preço baixa por causa da concorrência. Os clientes migram para concorrentes mais baratos ou para concorrentes com uma oferta superior em qualidade.
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Por isso escrevo e defendo há anos neste blogue que a eficácia, a capacidade de levar o cliente a comprar, é mais importante que a eficiência.
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Políticos e académicos vendem-nos a ideia de que a competitividade, que a produtividade só aumenta com a redução dos salários, e eu defendo que eles ainda não viram a luz, precisam de um Ananias que lhes faça ver a luz.
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A minha posição é tão minoritária que muitas vezes me interrogo onde é que eu estou errado. Por que é que eu vejo isto e outros não?
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Esta semana tive uma agradável surpresa... descobri um artigo de 2004, escrito por Christian Gronroos e Katri Ojasalo que aconselho a ler "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", publicado por Journal of Business Research 57 (2004) 414 – 423.
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O artigo complementado com a leitura do capítulo 9, "Managing Productivity in Service Organizatons", do livro "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos é fundamental para perceber as bobagens que se escrevem sobre produtividade nos dias que correm, dias em que já não há produtores de produtos e ponto, todos são prestadores de serviços.
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Continua.

A drenagem imperial continua...

"Fundos para o Norte, Centro e Alentejo gastos em Lisboa"

Tinha 15 anos

Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira

Ao longo dos anos tenho aqui demonstrado a minha irritação com a actuação da Centromarca. As marcas comportam-se como nobres arruinados que querem continuar a ser respeitados, apesar do fundamento para o respeito já ter, muitas vezes, desaparecido.
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
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And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
...
Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
...
The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."

Acerca da inovação

"Clay Christensen Explains Disruptive Innovation" (Moi ici:"Give me your tired, your poor,Your huddled masses yearning to breathe free,"... num mercado. Quem é que não é cliente? Quem é que está sobre-servido?)
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"Think different - Clay Christensen lays down some rules for innovators. But can innovation be learned?"
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"Can You Learn Disruptive Innovation?"

Citações relacionadas com o pensamento sistémico

Frases interessantes encontradas no twitter, sob o tema do pensamento sistémico:
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"We are too busy mopping the floor to turn off the faucet." (Moi ici: Vem-me logo à cabeça o exemplo do actual governo... alguém ataca a causa? Só os sintomas, só se procura atenuar os sintomas ... "fixes that fail" e "shifting the burden" em vez de ir à torneira)

"Three percent of the problems have figures, ninety-seven percent of the problems do not."

It is not enuf for mgrs to remove impediments. They must also work proactively understand & steer the system
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"No, no, you're not thinking, you're just being logical." -Niels Bohr

We are blind to our blindness.” Kahneman "A system cannot understand itself."

“Just announcing #change doesn’t make it happen.”

The amateurs discuss tactics: the professionals discuss logistics.~ Napoleon

Citações

“A waiting line is an inventory of customers waiting to be served. A waiting line contributes no ‘value-added’, only ‘value-reduced’.”

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“We smile. It’s contagious. Remember: we create happiness and memories” (Disney’s ‘Ten Standards of Excellence’)”

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“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”

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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson