No país dos fragilistas

“It’s what you do before the storm comes that most determines how well you do when the storm comes. Those who fully embrace productive paranoia don’t wait until they’re caught high on a mountain in a raging storm to secure extra oxygen canisters. Far better to be a paranoid neurotic freak, preparing and marching ahead of potential disruptive shocks that may never come than to get crashed by disruptive shocks because you failed to exercise productive paranoia all the way along, in good times and bad.”

Recordar os rinocerontes cinzentos e os fragilistas:

A 2 de Janeiro de 2016 escrevi em "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Em Julho do mesmo ano em "O fragilismo" escrevi:

"O fragilismo espera sempre o melhor do futuro, não prevê sobressaltos. Acredita que os astros se vão alinhar em nosso favor, não vê necessidade de precaução, just in case."

Trecho inicial retirado de BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier.

Falar verdade

Joaquim Aguiar costuma falar e escrever acerca da necessidade imperiosa de reconhecer e falar a verdade acerca do que nos levou a um desastre, para podermos ultrapassar esse desastre. Quando se mascara e maquilha a realidade, para evitar falar do que nos levou ao desastre, não conseguimos seguir em frente, ficamos condenados a dar voltas a uma rotunda que nos traz empobrecimento, apesar dos amanhãs que cantam segundo os chefes e seus acólitos.

Ainda ontem em “O dilema da descontinuidade” pude ler:

“Depois de uma crise de descontinuidade, quem governa tem de escolher entre recuperar e mudar. A crise sanitária trouxe para a superfície o que há muito estava submerso: duas décadas de estagnação da economia, uma dívida pública excessiva sem que ela tenha servido para financiar a melhoria dos indicadores de competitividade, uma dependência absoluta da política monetária e da tolerância do Banco Central Europeu para manter a taxa de juro baixa e para comprar títulos de dívida portuguesa. Esta é uma crise de descontinuidade que já existia antes de ser reconhecida e declarada oficialmente, sendo a crise sanitária usada pelo poder politico como pretexto que lhe permite retirar o véu diáfano da fantasia sem ter de reconhecer os erros do passado.”

Escrevo isto aqui a propósito de uns trechos que acabo de ler em BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier acerca daquilo a que chamam o Stockdale Paradox:

“You must retain unwavering faith that you can and will prevail in the end, regardless of the difficulties, and at the same time you must confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be. … Never fall into the leadership trap of creating false hopes soon to be destroyed by events. Yet equally, never capitulate to despair and lose faith that you will prevail in the end. … You need the Stockdale Paradox to navigate turbulence and disruption. You need the Stockdale Paradox to reverse decline and engineer a return to success.”

Acerca das exportações

Como andam as exportações daquele grupo de sectores que acompanho há mais de 10 anos?

Não me interessa comparar com 2020. 2020 não existe! Como se comportou o 1º semestre de 2021 em comparação com o 1º semestre de 2019?

A maioria dos sectores teve um 1º semestre de 2021 melhor que o de 2019. As exportações totais do 1º semestre de 2021 foram superiores às do 1º semestre de 2019.

Esqueçam o subsídio para compensar o custo mais elevado, trabalhem para merecer um preço mais elevado

Terminei o último postal com esta frase:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

No tempo de Jaime Silva e de Conceição Cristas eu escrevia aqui sobre o futuro da agricultura. Um país seco, um país pequeno, deveria apostar na agricultura de joalharia, deveria apostar na marca Portugal, deveria apostar na agricultura sustentável.

De então para cá os governos de turno têm apostado na direcção oposta, agricultura intensiva, agricultura que exige muita água, agricultura de volume elevado e margem baixa.

Oliveira, amêndoa, abacate, são alguns exemplos. Há duas semanas vi uma plantação intensiva de amendoal em Idanha-a-Nova que metia impressão, a densidade e o verde. Quanta água estará a ser gasta naquela zona? 

Claro que quem produz através da agricultura intensiva, ao externalizar os custos ambientais, consegue custos mais competitivos do que quem pratica a agricultura tradicional.

Como é que quem pratica a agricultura tradicional pode competir?

No semanário Vida Económica da passada semana encontrei este artigo "Urge criar uma “Estratégia Nacional para a Valorização do Olival Tradicional Português” escrito pelo Presidente da Direção da APPITAD – Associação de Produtores em Proteção Integrada de Trás-os-Montes e Alto Douro.

A certa altura pode ler-se:

"Relativamente à fileira do olival e do azeite, as preocupações são enormes. Se o olival intensivo e superintensivo de regadio apresentam maior rentabilidade, a realidade do olival tradicional é bem diferente."

Depois, o autor avança com ideias e sugestões para subsídios e apoios ao azeite de produção tradicional.

Primeiro, voltemos à frase "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Segundo, esqueçam a "Estratégia Nacional", é muita gente, é muito heterogeneidade, não vão conseguir fazer nada, a não ser tornarem-se ainda mais reféns do governo de turno e da máquina burocrática normanda. O vosso cliente passará a ser o estado, o vosso produto será abastardado em termos de valor. Esqueçam o subsídio para compensar o custo mais elevado, trabalhem para merecer um preço mais elevado.

Terceiro:

• Recordo o meu exemplo - "E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano" (Junho de 2019)
• Chamo o exemplo do alvarinho de Monção e Melgaço (Abril de 2015) e acerca da salvação do brand value (Dezembro de 2016)

Criem uma marca associada à produção do olival tradicional transmontano. Comecem a colocar nas garrafas informação sobre a localização da produção, sobre o tipo de azeitona usada/produzida, sobre o tipo de produção, sobre o ano da produção. Trabalhem para valorizar o vosso produto, trabalhem para educar, criar o vosso cliente-alvo. Participem em concursos que tragam notoriedade e valor. Estudem o artigo referido neste postal de Janeiro de 2020: Azeite e Trás-Os-Montes.

O olival intensivo e superintensivo de regadio apresentam maior rentabilidade, porque têm custos mais baixos. OK, recordemos os números de Marn e Rosiello e de como o burro era eu. O olival tradicional pode aspirar a praticar preços mais altos se trabalhar para desenvolver o gosto dos seus clientes-alvo. 

Usem as redes sociais para começar a seduzir clientes, o vosso alvo tem de ser o consumidor final. Na actual situação não têm qualquer hipótese de convencer a distribuição grande a aceitar preços superiores. Por isso, impõe-se paciência estratégica e trabalhar para que sejam os consumidores a pressionar a distribuição grande a aceitar as vossas condições. Estudem o exemplo da Purdue. 

Recordar que o seu campeonato tem de ser outro

Antes de avançar neste postal duas ressalvas:

• Não tenho qualquer informação do terreno, esta experiência de 1987 já estará desactualizada, ou não. 
• Uma boa estratégia tem de ser uma estratégia e ser boa. Ser uma estratégia é mais fácil de testar. Basta recordar o clássico "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio". Assim, se outros olhando para uma estratégia são capazes de visualizar uma alternativa, quer dizer que estamos perante uma estratégia. Saber se essa estratégia é boa ou não, já depende da capacidade de execução e da resposta do mercado.

Ao longo dos anos, aqui e na minha vida profissional, abordo com frequência alguns temas:

• o ecossistema da procura
• os clientes-alvo
• Mongo versus a comoditização.

Este fim de semana li "Imperial e Valor ambicionam ser o "maior player ibérico de chocolate"" e ficou-me um travo amargo na boca. Nem uma vez li "consumidores", "paixão por chocolate", e mesmo "clientes" aparece uma vez como substantivo colectivo escrito pelo autor do artigo. O negócio são números e quota de mercado. 

Pela leitura do artigo percebe-se que o modelo de negócio está focado nos donos das prateleiras, são esses o cliente-alvo. Fair enough, escolha legítima. Neste postal de 2017 anotei que até a Nestlé deitou a toalha ao chão nos EUA. As empresas que querem liderar via quota de mercado precisam de apontar ao cliente menos exigente, menos conhecedor, precisam que o cliente seja plancton. 

O que é que eu prego às PMEs desde 2006? Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Talvez esta organização tenha acesso a fundos que financiem o crescimento necessário para combater no negócio do preço. Os decisores de PMEs que leiam este artigo devem recordar que o seu campeonato tem de ser outro. BTW, não esquecer aquela frase na coluna das citações:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Comemos gelados com a testa!!!

Fonte aqui.

Portanto, acreditam que o mundo pós-pandemia vai ser igual ao mundo pré-pandemia. Portanto, acreditam que em economia se pode ligar e desligar sem efeito de histerese.

Este trecho é uma mina:

"A ideia é recorrer a dados que estão sob sigilo estatístico (mantendo o sigilo, claro) e encontrar mercados que estejam por explorar ou que possam ser mais desbravados ainda, aferir sobre quem são os campeões nacionais empresariais (atuais e em potência)."

Por que é que o jornal escreve aquele "(mantendo o sigilo, claro)" - até parece que não existe tráfico de informação sigilosa em Portugal.

Ainda veremos o governo a gastar algum deste dinheiro na instalação de um CyberSyn. Vamos voltar aos anos 70 e ao "socialismo científico". Gente que não percebe o que quero dizer com "optimismo não documentado".

A grande ilusão: encontrar campeões através da estatística. São estúpidos? Ou fazem-se? ... Fazem-me recuar ao "Predator State":

"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.

...

predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

Duas notas finais: 

• Roubem, mas não me chateiem! (Sim, é o tributo que tenho de pagar aos Hunos)
• Aprendam com o que os empíricos alemães do século XVII e em diante escreviam sobre Espanha (Portugal fazia parte de Espanha)

Daqui. E:

Grande Leibinitz:

E:

Todos daqui.

This time is different! 

A mim não me enganam. Só não quero que me chateiem. Embora o tráfico chateie-me mesmo!!!

Progressão da economia das experiências em tempos de confinamento

Em Maio de 2020 escrevi o postal "El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha".

Uma das tendências que este blogue regista há vários anos é a da progressão da economia das experiências.

Esta entrevista com Joe Pine, sobre a progressão da economia das experiências em tempos de confinamento, é muito interessante.

Gostei sobretudo da progressão dos jogos de detectives. Pessoas que podem estar em diversos locais geograficamente fazem parte de equipa que através do Zoom procura resolver um mistério dentro de uma janela temporal.

"One of Pine’s favourite experiences during lockdown, he tells me, was by theatre and experience makers, Swamp Motel, who put on a hugely popular immersive online detective game called Plymouth Point. “You interact live with people to try and figure out what’s going on; it was a great experience,” he says. “That company has actually hired more people over the past year because what they’re doing is so successful.”

As the physical experience sector opens up, many of the lessons learned during the lockdowns will enable them to provide a better offer than before, says Pine. Here he sets out some of the biggest trends he’s seeing and what companies need to do to survive and thrive during the years ahead.

“One of the signs that the Experience Economy is very healthy is that whenever a place does open up to whatever capacity it can – guess what? It fills up to that limited capacity,” he says. “People will never stop wanting exciting and meaningful experiences.”"

De reter também a abordagem híbrida a quatro níveis. 

Façam as malas e viajem pela Europa, aprendam a lição do canadiano

Toda a gente fala e escreve sobre aumentar a produtividade. A produtividade é um rácio que relaciona o valor do que sai de um processo produtivo face ao custo do que entra nesse mesmo processo produtivo. É, de certa forma, uma espécie de medida da capacidade de um processo produtivo em criar riqueza a partir de um certo custo de entrada.

Durante quase 100 anos fomos condicionados a pensar que aumentar a produtividade passa por aumentar a quantidade de peças, ou serviços que conseguimos vomitar por unidade de tempo. Pouca gente já atingiu que a forma mais inteligente de aumentar a produtividade passa por focar a atenção no valor do que se produz, mais do que no custo em que se incorre. O velho: "If the customer doesn't care about the price, why should you care about the cost?"

Quando eu tinha 20 anos, lembrem-se da frase de Napoleão, a típica PME trabalhava para o mercado interno e, quando pontualmente tinha um convite para exportar, fazia-o a preços mais baixos do que os praticados no mercado interno, um mercado protegido por barreiras alfandegárias. Bastava cobrirem os custos variáveis para já ganharem. Recordo esta época neste postal de 2016, ""um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)".

Hoje vivemos num mundo completamente diferente. A economia portuguesa é muito aberta. Assim, os preços praticados no mercado nacional são baixos e qualquer PME exportadora, por norma, consegue preços mais altos a exportar do que a vender para o mercado interno. Os exemplos neste blogue são clássicos: preço do calçado exportado versus o preço do calçado importado; o mesmo para o mobiliário, para os têxteis, para a fruta, ...

Assim, uma das formas de aumentar a produtividade, passa por exportar, porque permite aumentar os preços do que se vende, ou seja, aumentar o numerador do rácio referido acima. É claro que o que se vende para fora não é o mesmo que se vende para o mercado interno, ou o que se vende para fora é para outro tipo de consumidor, que valoriza coisas diferentes das valorizadas pelos consumidores portugueses.

Esta semana passei os olhos pelo semanário Vida Económica e reparei em vários artigos acerca do preço do leite. 

• José Martino em "De quem é a culpa na crise do leite?"
• Maria Marramaque em "Preço do leite está estagnado há 20 anos"

 Entre algumas perguntas interessante que José Martino faz, também encontro perigosas sugestões de introduzir limitações à liberdade económica. Por exemplo, proibir as cadeias de supermercados de terem produção própria.

No texto de Maria Marramaque encontro um discurso estranho. Se um sector tem excesso de produção como pode querer aumentar preços? Se um sector compete de forma amadora com gigantes europeus como pode querer aumentar preços?

Esta figura ilustra bem o que se passa:

Enquanto uns estão no negócio e tratam-no como se fosse mistério, outros tratam-no como um algoritmo. Recordo os números acerca do tamanho das unidades de produção leiteira: uma vacaria com 100 vacas nunca poderá competir de igual para igual com uma vacaria com 30 mil vacas.

No texto de Maria Marramaque ainda encontro:

"O Governo, os produtores e os consumidores à indústria pedem inovação, produtos inovadores e de maior valor acrescentado, para logo a seguir tudo ser depreciado. Olhe-se por exemplo do leite de pastagem. E pergunto, será que o leite biológico vai pelo mesmo caminho? Poderá ser passada para o consumidor a percepção que o leite de pastagem/biológico têm os mesmos custos que o leite convencional?"

 Em 2008 decorei esta frase:

"Milk is the ultimate low-involvement category"

Não basta ser inovador! Consigo diferenciar-me? Pode alguém argumentar que é leite de pastagem quando não o é e não passa nada?

Mas voltemos ao ponto de partida, à produtividade.

A forma mais rápida de aumentar a produtividade é tentar apelar ao consumidor endinheirado e que dá valor ao modo de produção do leite. Lembram-se de quando a marca Portugal representava algo, antes de ser abastardada por Odemira?

O que é que o sector do leite fez a esta possibilidade?

• Leiam pelo menos este postal de Agosto de 2018 - Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! - Portugal exportava mais leite do que aquele que importava. Portugal exportava leite a preços mais elevados que os praticados no mercado interno. Concentraram-se mais em suprimir as importações do que em procurar exportar mais. Saiu-lhes o tiro pela culatra.
• Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros??? (Agosto de 2020)
• Custo de oportunidade, again! (Julho de 2021)

Uma nota final, se não pertence ao clube dos produtores grandes e com connections talvez esteja na altura de repensar o negócio: Façam as malas e viagem pela Europa, aprendam a lição do canadiano, em vez de procurarem mercado para escoar os produtos, procurem mercados que valorizem algo que possam oferecer de forma distinta. Comecem pelo fim, comecem pelo outcome, não pelo output.

Curiosidade do dia

Sim, não consigo imaginar reduzir desperdícios, automatizar serviços, reduzir a frequência de compra de viaturas, gastar menos em masturbações camarárias...

Se não fosse a UE bem que terias de engolir essas palavras. 

Em ano de eleições:

Implicações no curto prazo?

Não é só para os brinquedos é para muitas outras coisas.

Os preços do transporte:

"Toy makers currently are playing a high stakes game in which they have to outbid and outmaneuver competitors for shipping containers to get their goods from overseas factories to U.S consumers in time for the holiday season.

In July, the time when toy companies typically start shipping their holiday toys to retailers, prices for shipping containers increased by as much as 500%, according to industry group The Toy Association.

Toy makers say they are being charged $20,000 to $25,000 for 40-foot containers that previously would have cost $3,000 to $4,000."

O espaço nos portos:

"Paying the inflated container costs still doesn’t guarantee toys will be delivered on time, due to backlogs at U.S. ports, railyards, and trucking companies.

“Even if you pay these crazy $20,000, $25,000 prices, there is a delay to get it to you,” said Isaac Larian, CEO of MGA Entertainment, which makes the L.O.L Surprise! and Rainbow High fashion dolls, the Little Tikes outdoor toys, and other playthings. “Once it gets here, there are no truck drivers, no chassis to put the containers on,” Larian said. “Everything that could go wrong has gone wrong at the same time.” 

Os incumbentes e as marcas novas:

"Some manufacturers, Zahn said, have told The Toy Book that they opted to delay releasing new toys this fall because they couldn’t be sure they could get them shipped.

New toy brands “are not even attempting to bring product to market in this environment,”"

Quanto tempo vai isto durar?

"“In terms of when this will normalize, nobody is sure,”" 

Implicações no curto prazo para os fabricantes nacionais?

Trechos retirados de "Shipping Container Crisis Could Derail Holiday Toy Sales"

Imagem retirada daqui.

Cutting corners

"Chain restaurants rarely use fresh herbs. They’re uneven, unreliable and expensive, and most diners have been conditioned to want food that’s more processed and bland.

The same is true for most of what we buy and sell. It’s becoming ever more predictable, pre-processed and cost-reduced.

The pressure tends to go in one direction–turn your work into a commodity, smooth over the edges and fit in all the way. That seems hard to argue with, particularly if you want to be popular and profitable."

Cutting corners by default ou através de troca de gato por lebre é um sinal de alarme que vejo em algumas organizações.

Gente que troca gato por lebre faz-me lembrar gente que anda a minar os caminhos que supostamente já foram desminados. Os incautos inocentes ...

Trecho retirado de "Fresh herbs"

Mongo é assim!

Introdução:

"Altra running has sped up. Naturally. And as the Denver-based company celebrates 10 years of natural running, the growth of the footwear company only continues.

Known on the trail for its Lone Peak and on the road for the Torin, the uniquely designed footwear has experienced steady progress over a decade and a rapid rise over the past year with 17% growth from spring 2020 to spring 2021 and 54% growth during the height of the pandemic."

As tribos apaixonadas (os assimétricos), we are all weird:

"“The brands offering uniquely different propositions, a different direction, those are the brands growing the fastest. What we are seeing is that through the pandemic we are still growing at a faster percentage than the traditional brands.”"

Skin-in-the-game, não é inovar, é resolver um problema:

"The two eventually ran the store and the self-professed shoe geeks started tinkering. Working with a nearby resoler, they started customizing off-the-shelf running shoes to reduce the wedge on the heel and open up the toe box for a more natural foot splay."

Quando David se aproxima de Golias este despreza-o. Quando a Deutsch Post fez a proposta de um veículo eléctrico à VW esta rejeitou por falta de volume:

"The co-founders went to every running brand they could to “beg them to build” shoes the way they were creating them after market, but when nobody would—and some laughed in their faces—they did it themselves.

Altra started with a road shoe, the Instinct, pre-launched in April 2011 ahead of the brand’s true August 2011 launch. “It’s just been an amazing 10 years of trying to encourage people to look at shoes differently,” Beckstead says."

Trechos retirados de "Altra, One Of The Fastest-Growing Running Footwear Brands, Celebrates Natural Running"

Iludidos (parte II)

Parte I.

Um sinal dos tempos, "Alcains: DIELMAR, S.A. pede insolvência".

Para reflexão

"The era of export is coming to an end. Instead of making and sending goods, it becomes a trend to send money and data to make and supply goods locally. It means that the world is ending in a world where labor is cheap and raw materials are cheap.

The world economy in the era of the so-called 'post-corona' as predicted by German business thinker Dr. Hermann Simon.

...

"The era of hyper-globalization, when exports amounted to twice the GDP (gross domestic product), is over, and we are now entering the era of de-globalization. “As local production increases through FDI (foreign direct investment), exports will decrease, and the restructuring of the global economy will accelerate accordingly,” he said.

...

“Companies have learned how easily global supply chains can collapse (due to a pandemic). An alternative is to set up a production base overseas where raw materials and parts can be directly supplied, and operate it through an independent local corporation. In other words, instead of investing in the country where the head office is located, we invest overseas where there are demand sources or raw materials. 

...

In the past, it was not easy to set up a high-tech factory abroad. However, advances in advanced technologies such as 5G (5th generation mobile communication) and 3D (3D printer) are making this possible. “It is now possible to send data in real time to make things (with 3D printers) in factories on the other side of the world. There is no longer any need for products to be moved between countries. This means that the global supply chain (GVC) can be reorganized to be the center of the data flow (rather than the flow of parts and raw materials).”

Dr. Simon said, "These days, quite a few CEOs (CEOs) say that it is 'like a miracle' when they see companies running well without business trips or face-to-face meetings." This experience is not just a surprise, but leads to a 'sympathy' between the business owners and professional managers that 'it is okay to give more autonomy to overseas branches and manpower'. “It doesn't matter where the headquarters is anymore. Now, the important thing for CEOs of global companies is to find a region that is optimized for 'the industry we are good at'."

Trechos retirados de "“The era of living on exports will end after Corona,” a world-class business scholar warns" 

Iludidos

A nossa cultura prefere as mentiras doces às verdades cruas.

Iludimo-nos com os números da taxa de desemprego, iludimo-nos com os números do PIB, iludimo-nos com bazucas.

Lembro-me das palavras do ICI-man:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." [BTW, olhar para o título do postal de Maio de 2009]  

Ontem no Dinheiro Vivo apanhei um discurso fora do comum em Portugal:

"Os encerramentos e insolvências neste ano estão ao nível de 2019, antes da pandemia. Os apoios públicos podem estar a adiar os fechos, numa altura em que o contexto económico é desfavorável. Já o nascimento de empresas é "muito desanimador", diz a responsável da empresa especializada em informação sobre o tecido empresarial, que explica que os dois fenómenos estão interligados.

...

Olhamos para a percentagem de empresas que conseguem fazer crescer o volume de negócios e, em tempos normais, de crescimento económico, esse aumento é sempre superior a 50%. Aquilo que tivemos efetivamente em 2019 foram 53% das empresas com o volume de negócios a crescer e apenas 35% a descer. Este número inverteu-se totalmente; em 2020, 51% das empresas que já apresentaram contas desceram o volume de negócios e tivemos apenas 33% das empresas com o seu volume de negócios a crescer. É a primeira ideia - mais de metade das empresas perdem músculo e volume de negócios em 2020. E também já podemos entender um pouco o sentido do volume total de negócio. Com esses 50% de empresas que entregaram as contas, vamos ter um decrescimento do volume de negócios total, que estará entre os 7,5 e 10%. Ou seja, há aqui quase uma semelhança entre a queda do PIB e a queda do volume de negócios das empresas. Neste momento está em 8,5%, para estes 50% de empresas.

Face a crises anteriores, como se compara? 

No pior ano da crise anterior, 2012, o volume de negócios das empresas caiu 5,6%. Estamos a falar, não digo do dobro, mas de um valor significativamente superior. Sendo que, olhando também para crise anterior, tivemos uma quebra de 5,6% no primeiro ano, em 2012, em 2013 não conseguimos recuperar nada e em 2014 recuperámos 2% face ao valor de 2013. Levámos cinco ou seis anos a voltar ao volume de negócios anterior.

...

nós tivemos esta quebra, mas as empresas não fecharam. Aliás, quando analisamos o número de empresas em atividade, temos mais empresas ativas neste ano do que tínhamos em 2019 e 2020. Ou seja, as empresas continuam a nascer, ainda muito menos do que anteriormente, mas como não fecham e não entram em insolvência... Há todo um conjunto de medidas e políticas de apoio que foram criadas, enquanto há restrições, há apoios. Há um efeito de desfasamento que está a ser mais prolongado do que em outras crises.

...

A nossa estimativa aponta para 10 a 15% de empresas que não vão resistir. E aqui não estamos a falar de insolvências, estamos a falar de encerramentos, empresas que não vão continuar, que vão sair do mercado. E, destas, eu diria que uma parte pequena serão insolventes. Este fenómeno de encerramentos ainda não aconteceu, e normalmente a subida do empreendedorismo tem a ver com a saída de empresas. Saem empresas, entram empresas, quanto mais saem mais entram. E isto não está a acontecer. E mesmo a questão do emprego, do aumento do desemprego, ainda não vimos números nenhuns. É impossível que não venha aí um conjunto de empresas que não resistem. As empresas que receberam apoios durante a crise, não podem despedir. Uma das condições muito claras tem a ver com isso. Não podem encerrar, não podem reduzir pessoal...

...

O que mostram os números deste ano relativamente ao nascimento de empresas? 

Muito desanimadores. Estamos com um crescimento de final de semestre de 14% face a 2020, mas tivemos um segundo trimestre do ano passado terrível, praticamente sem nascimentos, e ainda estamos 25% abaixo dos nascimentos do primeiro semestre de 2019. Espanha já vai com 10% acima de 2019. E também regista uma subida muito maior dos encerramentos. Tivemos um segundo confinamento muito mais agressivo do que Espanha. A subida de encerramentos e de nascimentos já está a acontecer em Espanha, nós aqui ainda estamos com encerramentos ao nível ou abaixo de 2019, e estamos ainda muito abaixo em nascimentos. E estes dois movimentos estão relacionados. Nós temos uma percentagem de 10 a 30% de sócios das novas empresas que já tinham empreendido antes. Se estão presos numa empresa não vão abrir outra."

Esqueçam a política politiqueira. Estamos a falar de economia e de preparação para a tomada de decisões. Estamos a falar de pessoas anónimas não serem surpreendidas na sua vida porque o discurso oficial é o de amanhãs que cantam. 

Trechos retirados de "Dez a 15% das empresas não vão resistir".

Enquanto a alquimia iludir, a rentabilidade pode esperar?

Em Julho de 2008 desenhei este esquema:

Que pode ser lido desta forma:

• quando a taxa de juro bancário é baixa a exigência de rentabilidade é menor e, por isso, a exigência de risco é menor, e por isso, as empresas pensam menos em pureza estratégica
• quando o ambiente económico é mais incerto, num mundo normal as taxas de juro subiriam, o que implicaria maior exigência de rentabilidade e, por isso, maior pureza estratégica. No entanto, um ambiente económico incerto também implica maior dificuldade em perceber o que resulta e, por isso, menor pureza estratégica. E isso cria um dilema interessante: porque aumenta a taxa de mortalidade dos projectos económicos

Ao longo dos anos tenho defendido aqui a necessidade de fazer escolhas, recordar os dinossauros e a necessidade de compromissos (lembro-me de desenhar este esquema em Guimarães).

Interessante, nestes tempos de incerteza, nestes tempos de alquimia dos bancos centrais, recordo os nabateus ao ler:

"Resilient organizations have redundancies that many Six Sigma aficionados find unacceptable—they’re less efficient than they could be by their very nature. Yet resilience is the new strategy for growth. The life span of companies that have built themselves on Porteresque thinking is shrinking. The companies that have been the most aggressive about enterprise architecture, like GE, Motorola, and Xerox, are foundering. An armada of cutting-edge agile startups has already drowned because they couldn’t hold their breath long enough to resurface when Covid hit.

Today’s mandate is more than performance. It’s also survival and recovery. Organizations have spent decades trying to build unsinkable ships or faster speedboats. Those strategies work in gentle seas, but not when nature unleashes her wrath upon you."

Enquanto a alquimia iludir, a rentabilidade pode esperar? 

Trecho retirado de “Rogue Waves: Future-Proof Your Business to Survive and Profit from Radical Change” de Jonathan Brill.

A caminho de um futuro melhor

A propósito dos Campeões Escondidos: 

"Objetivos Ambiciosos

Los objetivos estratégicos de los Hidden Champions están orientados al crecimiento y al liderazgo en el mercado. ... La búsqueda del liderazgo en el mercado no se refiere solamente a la cuota de mercado, sino también con la ambición de ser el mejor en el mercado.

...

Focalización y Profundización

Concentración es una de las condiciones irrenunciables para tener prestaciones punteras. Solamente con focalización se convierte en una clase mundial. [2015] ... A lo que se añade la preferencia por hacerlo uno mismo o, interpretado de otra manera, la inclinación contra el alabado outsourcing. [2013] Profundización constituye uno de los secretos más importantes de los Hidden Champions. La singularidad y la superioridad solamente se pueden lograr internamente, no se compra en el mercado.

...

Globalización

La focalización hace pequeño un mercado. Y ¿cómo consigue hacer grande su mercado? ¿Cómo se logra el crecimiento? En la medida en la que se internacionaliza. Los líderes mundiales o europeos de los mercados no se quedan en el mercado local, sino que sale al mundo. [2012] Los Hidden Champions no lo realizan mediante agentes comerciales importadores o representantes de ventas, sino que crean sus propias filiales en los mercados extranjeros. De esta manera pueden controlar también los servicios post-venta y logran alcanzar a una elevada proximidad al cliente.

Proximidad al cliente

La proximidad al cliente es una ventaja natural de las empresas medianas. Casi el 90% de todas las empresas preguntadas señalan su proximidad al cliente como su punto fuerte.

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Innovación

Líder en mercados se hace y se permanece no precisamente mediante la imitación, sino por la innovación.

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Alta utilidad para el cliente.

Las estrategias de los Hidden Champions están orientadas al valor y no al precio. [2007, 2013] Ofrecen alta utilidad para el cliente. Muchas de los Hidden Champions son ya en sus propios mercados líderes cualitativos."

Qualquer empresa pode enveredar por esta via. Não se tornará num campeão escondido de imediato, mas iniciará um ciclo de melhoria superior ao ritmo de mudança do exterior. Impressionante como tudo bate certo com o que temos escrito por aqui nos últimos 17 anos.

Trechos retirados de "HIDDEN CHAMPIONS-MUY IMPORTANTE PARA LAS REGIONES"

"to figure out what is possible"

"The key to preparing for what happens next is to figure out what is possible, and then what is likely, based on what is happening now. Even if specific futures can’t be seen, many of the underlying forces that will determine them are obvious and reliable. One of the most reliable is entropy, or disorder: all systems in the universe are in the process of decay. Sometimes the disorder accelerates abruptly, as happened to social and economic systems in the wake of Covid-19. Sometimes it moves slowly, like the death of a star over millions of years. But the natural progress of any closed system is toward greater disorder. That’s the second law of thermodynamics."

Trecho retirado de “Rogue Waves: Future-Proof Your Business to Survive and Profit from Radical Change” de Jonathan Brill.

Ultrapassados pelo Leste

No JdN de ontem encontrei "Dinamarca abre fábrica de meias em Famalicão e cria 130 empregos".

Fábrica de meias? Que meias? 

"meias desportivas de alta "performance"

Faz sentido, trabalhar para nichos, subir na escala de valor. A minha receita!

No entanto, produção de 4 milhões de pares de meias por ano, facturação de 6 milhões de euros por ano. Ou seja, preço médio de um par de meias à saída da fábrica 1,5 euros. Parece-me um valor baixo. Quão alta será a tal performance? Por exemplo, trabalhar para a Decathlon? Sorry, low-cost.

130 trabalhadores significa 46,1 mil euros facturados por trabalhador. 130 pessoas para este tipo de produto?! Sorry, não é nicho!

O que me faz espécie é isto:

"Depois de cerca de 16 anos de produção na Lituânia, e devido sobretudo à falta de mão de obra qualificada local, começaram a olhar para outros mercados, como a Bulgária, a Ucrânia ou a Roménia, para deslocalizar a sua fábrica, e escolheram o nosso país", contou o diretor-geral"

Qual o salário mínimo na Lituânia? Qual a evolução salarial na Lituânia?

Salário mínimo na Lituânia 642€ versus em Portugal  665€. Qual a evolução salarial na Lituânia? "Lithuania posts 13 percent wage growth for 2020"

Sinto que é um sinal preocupante. Os antigos países comunistas começam a ter um nível de vida demasiado caro para este tipo de produtos. Nos anos 60 e 70 do século passado as fábricas alemãs e francesas fechavam para abrir em Portugal, agora fecham na Lituânia e vêm para Portugal...

Benvindos à Sildávia do Ocidente.

A masturbação do poderzinho e o reino do absurdo

Em Dezembro passado foi aprovado o DL 102-D/2020 que entrou em vigor no passado dia 1 de Julho.

Um documento com 268 páginas que visa centralizar toda uma série de legislação sobre resíduos e aterros.

Uma parte desta legislação veio revogar o velhinho DL 46/2008 que lidava com os chamados RCDs, resíduos de construção e demolição.

Julgo que o propósito do legislador seria o de promover a reutilização e a reciclagem dos resíduos típicos de uma obra de construção e demolição: solos, rochas, betuminoso usado, betão usado. O DL atribui esta responsabilidade aos donos de obra. Os projectistas ao serviço do dono de obra devem prever soluções que incorporem materiais gerados na obra, e a utilização de materiais que incorporem reciclados. Por exemplo, usar agregados ou betuminosos que incorporem na sua manufactura materiais reciclados. Daí que o DL preveja um conjunto de especificações técnicas para aprovação desses materiais.

O extinto DL 46/2008 previa que fossem incorporados 5% de reciclados quando tecnicamente viável. O novo DL 102-D/2020 no seu artigo 28º refere:

"É obrigatória a utilização de pelo menos 10 % de materiais reciclados ou que incorporem materiais reciclados relativamente à quantidade total de matérias-primas usadas em obra"

10% ponto! Não há aqui tecnicamente viável ou não.

É nestas alturas que gostava de ver estudos que nos informassem qual o impacte do DL 46/2008. Qual a % de incorporação? Que materiais? Em que circunstâncias? Não será o DL 102-D/2020 uma fuga para a frente?

O que parece estar a emergir em obras públicas é extraordinário. 

O artigo 50º refere:

"A elaboração de projetos e a respetiva execução em obra devem privilegiar a adoção de metodologias e práticas que:

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b) Maximizem a valorização de resíduos nas várias tipologias de obra, assim como a utilização de materiais reciclados e recicláveis"

Projectistas não fazem o trabalho que era suposto e então temos a fiscalização do ambiente a pedir, a exigir que as empresas apresentem declarações emitidas pelo fabricante, sim, as emitidas pelos distribuidores não são aceites, apesar do DL nada referir acerca disto. Declarações que validem o teor de aço reciclado na malhasol ou nos pregos, o teor de reciclado em tubagens plásticas.

O DL 102-D/2020 refere no nº 7 do artigo 28º:

"7 - Os materiais referidos no n.° 5 devem ser certificados pelas entidades competentes, nacionais ou europeias, de acordo com a legislação aplicável."

Estamos a falar aqui de certificação de desempenho. A fiscalização de obra pública anda a pedir certificados que provem qual o teor de aço reciclado em artigos feitos com aço... imaginem. Como tecnicamente é impossível distinguir tecnicamente se um metal tem metal reciclado na sua composição, já imagino o dia em que vão pedir que os ROC e TOC validem compras de reciclado e minério, ou material virgem ou reciclado.

Não imaginam o edifício burocrático que está a ser criado. Vamos ter materiais a serem aprovados pelas compras, pela qualidade e agora pelo ambiente. Incorporar reciclados tem uma conotação negativa para muita gente. Assim, quando o cliente, o empreiteiro, contacta o fornecedor a pedir declaração do teor de reciclados a resposta imediata, instintiva dos distribuidores é: o nosso produto não tem reciclados. 

Contactando o fabricante, às vezes fornecedor de fornecedor de fornecedor, obtém-se a resposta sim, tem 10% de origem de minério e 90% de origem reciclada (perfeitamente possível num mundo de mini-siderugias à base de reciclados (o clásssico de Christensen explica).

Já quando o fornecedor é fabricante e é português, por exemplo a Fapricela (uso este nome só como exemplo, não tenho nem nunca tive qualquer contacto com esta empresa), a fiscalização não aceita e diz que precisa de declaração emitida pela siderurgia a quem a Fapricela recorre. Onde está escrito na lei? É o domínio dos burocratas, gente que ao se apanhar com um bocadinho de poder abusa e masturba-se com o mesmo.

Entretanto, aquela que seria a preocupação do legislador, é completamente esquecida. Por exemplo, o arigo 49º refere:

"2 Os produtores de RCD devem tomar as medidas necessárias para garantir a recolha seletiva dos resíduos na origem de forma a promover a sua reciclagem e outras formas de valorização."

O que vemos é nada ser feito a esse nível e mesmo o que se fazia anteriormente com o DL 46/2008, a entrega de solo e rocha às Juntas de freguesia para reutilização em obras camarárias, ao ser proíbido neste novo DL está a promover o encaminhamento de solo e rocha para ... aterro. Um absurdo completo!!!

Plataformas para o futuro

Julgo que esta modalidade, "Fabbric: talento de Glovo y Simon-Kucher para hacer ‘sexy’ la marca blanca", uma plataforma que liga fabricantes com consumidores, vai ser cada vez mais comum. Com o tempo as plataformas vão-se especializar a ligar determinados fabricantes a determinados segmentos de consumidores.

"Using discovery as an approach to strategy"

 

"strategic success depends not so much on a singular commitment to a strategic insight as on the ability of leaders to adapt to events as they unfold.

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winning strategies often arise through an iterative process of formulating plans, experimenting, learning, and revising one’s approach in response to unexpected outcomes. Great strategies sometimes emerge over time with action, become clearer in the process, and then are “discovered.”

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Using discovery as an approach to strategy, or a whole-hearted embrace of pivoting, carries two dangers. One risk lies in abandoning a great strategy too soon.

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The other danger of pivoting lies in chasing fads, reorienting company investments and activities in response to the latest hot thing, only to discover that the initial promise was ephemeral. Surely not a good way to lead an organization!

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Firm performance comes from a variety of sources, and not all of them can be traced back to the firm’s strategy. While we have only one empirical record of performance, we have several or many plausible explanations, including strategy, industry or market effects, and random or idiosyncratic effects (luck). As all high school algebra students learn, there generally is no unique solution to a problem that has more unknowns than equations. With so many variables potentially affecting a firm’s performance, it is incredibly difficult to determine empirically if a firm has a successful strategy or not. As a result, it is impossible to draw any conclusions about the quality of a strategy by looking at short-run performance.

Instead, the firm’s performance record should be used to update our beliefs about the firm’s logic of success. Discovery comprises an essential part of strategic leadership because it is about learning or updating what we believe to be true."

Leio isto e recuo a 2007 e a "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies":

“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”

Trechos retirados de “Arguing for Organizational Advantage” de Sorensen, Jesper B.; Carroll, Glenn R.

"Focus is about saying no"

"Success has always depended on the ability to set boundaries. Or as Steve Jobs famously put it, "Focus is about saying no."

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"Good boundaries can positively impact everything from our energy levels to our sense of esteem, to our bank accounts and the quality of our relationships." Many people struggle to set them."

• Como não recuar ao meu ano de 2008 - The most important orders 

Trechos retirados de "5 Signs You Need to Work on Setting Boundaries, According to a Psychotherapist"

Comunicar a estratégia

Primeiro, "the message should explain the why behind the choices"

Agora:

"When tasked with describing a strategy, executives will often turn to the many off-the-shelf templates for strategy description that are available online and elsewhere. Avoid this at all costs. Useful as some of these templates are for stimulating thinking and initial discussions, the cookie-cutter style of them is obvious and can convey the implicit message that the organization’s leaders have not thought hard about the strategy. More importantly, the generic nature of such tools leaves little room for the distinctive elements of an organization’s strategy to be identified and communicated. What is needed is a strategy message that reflects the distinctive elements of the organization’s approach, and one that captures the hard-won insights generated by the iterative application of the three activities of strategy mapping, logical formalization, and constructive argumentation.

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Formulating a strategy argument is an act of thinking; communicating it is an act of rhetoric and persuasion.

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Focus first on the content of the message. Ideally, a strategy message should hit all of the essential core elements of the strategy, the high-level abstract aspects of the strategy that convey its essence and also seem relevant to people throughout the organization.

What does this mean? It means that, above all, the message should clearly convey the core logic by which the organization succeeds. Recognizing that there are a number of different ways to do this effectively, we believe that the best messages contain four elements:

1. a concise description of the strategic opportunity;

2. a forthright acknowledgment of the primary obstacles to success;

3. an articulation of the logic by which the organization will overcome those obstacles; and

4. a clear connection between the strategy and the organization’s actions.

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Opportunity. An effective strategy message needs a clear description of the value creation opportunity pursued by the organization. How does the organization create value? This includes relatively high-level statements of the purpose of the organization, such as answers to the question “How does the organization make the world a better place?” But most importantly it should include a clear statement of how the organization creates economic value. Who are the organization’s customers, and how do the company’s products and services generate willingness to pay among them? What are the critical assets and activities required to create this value? Why does (or will) the organization have a superior ability to create value relative to others?

Obstacles. A convincing strategy message is clearheaded and realistic about the obstacles to realizing a strategic goal. In many strategy messages we have seen, organizations are good at describing the enticing potential of the value creation opportunity, but are less than frank and transparent about the challenges associated with capturing that value. As a result, many strategy messages come across as wishful thinking or as suggesting that success will be easy. But the realities of market forces in modern economies mean that sustainable success is hard-won. Failing to acknowledge the obstacles to capturing value does not make them go away. Moreover, the audience for a strategy message—both internal and external—is often well aware that these obstacles exist, so there is little to be gained by sending a message that does not acknowledge the elephant in the room. Doing so suggests the leadership is out of touch with reality.

Logic. The strategy message should provide an explanation for how the organization will overcome the obstacles it faces and realize the opportunity. It is here that the core logic of the organization’s strategy argument takes center stage, ... It is here that people see the connection between actions and consequences and begin to perceive the mechanisms through which the organization will succeed. This is perhaps the most important content dimension because it explains why certain behaviors are important. It is also the dimension most often missing in the strategy messages we have reviewed.

Action. Strategy messages are often communicated in conjunction with strategic decisions, whether large or small. Such decisions present an opportunity for leaders to illuminate the logic of a strategy, and thereby reinforce people’s understanding of how the strategy works. More generally, effective strategy messages use actions as concrete manifestations of the rather abstract ideas embedded in the strategy argument. Because actions are concrete, they provide a firmer basis for people to grasp how the strategy works."

Trechos retirados de “Arguing for Organizational Advantage” de Sorensen, Jesper B.; Carroll, Glenn R.

Sim, a culpa é mesmo do Passos!

Em Junho passado escrevi aqui:

"E pensa que só acontece aos outros? E como é na sua empresa? Ainda na passada quarta-feira ao telefone tive uma conversa surrealista, parecia um case-study acerca do que são custos afundados. A diferença é que numa empresa o que acontece com ela fica com ela, o mesmo já não se passa quando o decisor é um ministro."

Agora:

Esta semana tive de fazer mais de 1000 km. Tive oportunidade de ouvir mais rádio do que o habitual. Todos os dias nós ouvimos decisões governamentais que estão erradas comparando com economia 1o1, mas não há escrutínio, e quando há é logo apelidado de direita raivosa.

Há os cobardes que pedem aos outros para serem os testas de ferro que eles não conseguem ser... eu vou aguardando, tendo a sorte de viver num mundo que faz o by-pass a Lesboa e às suas quadrilhas:

"Sou um pessimista-optimista. Acredito que enquanto continuarmos assim vamos, como comunidade, enterrar-nos cada vez mais por mais dinheiro que venha da UE para alimentar as elites e o seu património. O meu optimismo vem de pensar no day-after... quando a nossa comunidade estiver preparada. Porque não se pode ter razão antes do tempo, ou alterando o que diz Joaquim Aguiar, os eleitores têm sempre razão, mesmo quando não a têm. Quando a nossa comunidade estiver preparada e retirarmos os pesos, vamos poder fazer o que fez a Toyota ou o que fez a Estónia e a Letónia. Sem espertices saloias, mas com trabalho e com verdade.

Entretanto, vou descobrindo ilhas de não-funcionários e de não-espertos que me vão mantendo a sanidade mental neste mundo de zombies."

Frankenstein laboral

A propósito de "Estas são as 11 mudanças que PCP e PS querem fazer à lei laboral" 

Sánchez se reune con Empresarios en EE.UU y les dice que;
"Inviertan en España que es seguro".

Estos le responden; "qué cómo, sí negocia una reforma laboral con su Socio PODEMOS"?

Sánchez, trata de dar confianza, PERO:

1h después, su Vice II, Y.Díaz, lo deja en RIDÍCULO⬇️ pic.twitter.com/DgA5ktlLYn

— Eduardo G. (@OrbitaEduardo) July 23, 2021

Recordar a Irlanda. 

"the message should explain the why behind the choices"

"An effective strategy message communicates the essential, core elements of the strategy. Someone who hears it or reads it should be able to walk away with a clear mental image of how the organization works, and how it intends to succeed. That is, the message should explain the why behind the choices the organization made. How much detail is provided, as well as which details are shared, depends on the audience in question, of course. The message for the general public may be articulated at quite a high level, while internal audiences and important external stakeholders might receive more detail and insight.

That may sound simple, and in many ways it is—but the potential impact is powerful.

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a clear basic strategy message communicates the organization’s primary goals to its employees. It conveys the basic value proposition to customers, so that they understand why the organization should be preferred. Finally, it tells potential suppliers, regulators, and other stakeholders what kind of organization they are dealing with and what to expect from it during interactions. A good strategy message sets goals and expectations for the organization, and it provides guidance to others about how to behave.

Unfortunately, organizations typically do a poor—often terrible—job of communicating their strategies, even when they may have a well-defined one that they rely on regularly for guidance. Strategy is, instead, one of the most misused and misunderstood words in the business world. CEOs will routinely say something like, “Our strategy is to win” or “Our strategy is to be No. 1” or “Our strategy is to outdo our rivals” or “Our strategy is to always work harder.”

Strategy messages of this sort typically confuse goals and determination with a plan for how they will win, and how the hard work will pay off. It is like saying that your strategy for winning a football game is to score more points than your opponent or for winning a race is to run the fastest time."

Trechos retirados de “Arguing for Organizational Advantage” de Sorensen, Jesper B.; Carroll, Glenn R.

A "Request For Improvement"

How many improvement actions are developed each year in your quality management system?

One of these days, I was part of a team presenting a procedure to top management, describing how a process works. One of the top management’s members said something like:

 

“The secret is here! This process is extremely important, and we continue to have a lot of problems with it! We need to improve this process!!!”

As a consultant I jumped into the occasion and recommended following this improvement journey included in a form called "Request For Improvement":

These were my guidelines for the process manager to start the improvement project:

1. Background

Here describe examples, or performance measurement results that illustrate how much the current process is not the most suitable and why it needs to be improved.

We must not start an improvement project based on the abstract desire to improve. We should start with an account based on numbers or stories that tell us what is wrong, what needs to be changed.

At this stage, we do not indicate causes, solutions, or guilty. Just facts!

2. Current situation

Draw a flowchart describing the process.

Is there any type of product, or customer, where process failure occurs more often? What products? Which customers? What are the failure situations?

So far we only work with facts.

Does what was collected allow us to focus attention on specific stages of the process?

3. Set targets

Remember the typical weight loss photos about the before and after? Based on the "Current situation" and the "Background" information we have the before stage. The after stage is the challenge we took on here in 3, and which will be rated at 7. The goal(s) and success criteria(s) must be in the same units as in 1.

4. Root cause analysis

Now start using theory and your knowledge of the process. Why is it we fail more in these products? Why is it we fail more with these customers? Why is it we fail more with these failure motives? List as many theories as possible.

Select the most likely theories and assess the possibility of making a test to validate them. Validated theories, theories that can be manipulated by us and have an impact on the frequency of failures, are root causes.

Considering the determined root causes, if we eliminate or reduce them, what level of performance can we aspire to? Is it in line with the challenge set in stage 3?

Deixem as empresas morrer!

🇵🇹 3 razões para a estagnação:
-impostos excessivos
-má alocação de capital
-empresas zombie

Fantástica entrevista a @R2Rsquared, um colosso do nosso país. pic.twitter.com/wEndDQe3Ny

— Embaixador da Noção (@EmbaixadorN) July 17, 2021

Recordar Deixem as empresas morrer!