Mongo é assim!

Introdução:

"Altra running has sped up. Naturally. And as the Denver-based company celebrates 10 years of natural running, the growth of the footwear company only continues.

Known on the trail for its Lone Peak and on the road for the Torin, the uniquely designed footwear has experienced steady progress over a decade and a rapid rise over the past year with 17% growth from spring 2020 to spring 2021 and 54% growth during the height of the pandemic."

As tribos apaixonadas (os assimétricos), we are all weird:

"“The brands offering uniquely different propositions, a different direction, those are the brands growing the fastest. What we are seeing is that through the pandemic we are still growing at a faster percentage than the traditional brands.”"

Skin-in-the-game, não é inovar, é resolver um problema:

"The two eventually ran the store and the self-professed shoe geeks started tinkering. Working with a nearby resoler, they started customizing off-the-shelf running shoes to reduce the wedge on the heel and open up the toe box for a more natural foot splay."

Quando David se aproxima de Golias este despreza-o. Quando a Deutsch Post fez a proposta de um veículo eléctrico à VW esta rejeitou por falta de volume:

"The co-founders went to every running brand they could to “beg them to build” shoes the way they were creating them after market, but when nobody would—and some laughed in their faces—they did it themselves.

Altra started with a road shoe, the Instinct, pre-launched in April 2011 ahead of the brand’s true August 2011 launch. “It’s just been an amazing 10 years of trying to encourage people to look at shoes differently,” Beckstead says."

Trechos retirados de "Altra, One Of The Fastest-Growing Running Footwear Brands, Celebrates Natural Running"

Bater no fundo (parte III)

Continuado daqui.

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Investir na motivação assimétrica!

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A última empresa onde trabalhei, antes de me lançar como free-agent, no espaço de um ano cresceu muito, cresceu mesmo muito, cresceu quase desmesuradamente. Passou a produzir para a indústria automóvel, e passou a produzir lotes de 1000 a 3000 unidades, abandonando produções de 50 a 150 unidades por lote.

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As linhas de produção ficaram tomadas por um grande cliente. Para o servir bem, a empresa tinha de apostar nas características da direita, na tabela que se segue.Os anteriores clientes começaram a ser preteridos, a ser relegados para segundo plano, porque para os servir bem, a empresa tinha de apostar nas características na esquerda da tabela. Era impossível a mesma estrutura produtiva servir bem ambos os tipos de clientes em simultâneo.

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Como a minha empresa começou a esmerar-se para servir cada vez melhor o cliente do preço (a indústria automóvel), começou naturalmente a tornar-se, cada vez mais, menos atractivo servir os clientes das pequenas quantidades.

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Uma pequena empresa que aparecesse no mercado para servir esses pequenos clientes das pequenas quantidades, teria todo o interesse em captar esses clientes, seriam os seus clientes-alvo. A minha empresa, pelo contrário, queria era ver-se livre desses clientes que só complicavam o plano de produção, e encareciam os custos de produzir. Assim, mal um desses clientes fosse conquistado pela empresa novata ... a minha empresa diria "ainda bem que se foram, só perdíamos dinheiro com eles"

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Ou seja, ambas as empresas olhariam para o cliente com motivações assimétricas.

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Assim, se a sua empresa está com problemas de concorrência, será que tem um ou mais concorrentes que tenham crescido muito à custa ou do preço-baixo ou da inovação? Se sim, procure os clientes complementares os undershot e overshot... se calhar pode aproveitar a motivação assimétrica para encontrar um nicho, uma "Omaha beach".