Reclamação? Cuidado com as desculpas

"It’s the first rule of customer service: When something goes wrong, apologize. In many cases, the apologies continue throughout the interaction as an employee goes the extra mile to convey empathy and concern. But surprising new research shows that approach can backfire: An apology that extends beyond the first seconds of an interaction can reduce customer satisfaction. Employees should instead focus on demonstrating how creatively and energetically they are trying to solve the customer’s problem—that, not warmth or empathy, is what drives satisfaction.
...
Employees who expressed a great deal of empathy or tried to appear bright and cheerful did a poor job of satisfying customers, especially if this relational work extended beyond the first moments of the conversation. And customers cared less about the actual outcome (for example, whether a missing bag was quickly located) than about the process by which the employee tried to offer assistance. “It’s not about the solution—it’s about how you get there,” Singh says.
...
We’re all trained to apologize when something goes wrong—and the desire to do so is almost instinctive. Lately, though, I’ve avoided words like “apologize” and “sorry.” Instead, I’ll say something like, “I acknowledge the problem, but you probably want us to move immediately into finding options to solve it, so let’s start talking about the options.” This goes against our instincts, but it’s very effective. Clients care less about the apology and more about how quickly and effectively you present options and solutions.
...
the researchers point to leadership studies that have found a trade-off between perceptions of warmth and perceptions of competence. They hypothesize that the same phenomenon exists in service recovery: If employees project a lot of warmth, customers perceive them to be less competent.
...
After those opening seconds, the researchers say, employees should focus on energetically and creatively exploring a range of potential solutions to the problem. This brainstorming phase, more than anything else, is what customers will use to assess the encounter—and the more ingenuity an employee shows, the better.
...
So instead of obsessing over the perfect language to use, employees should learn to dive in. “Just get into the task and generate interesting options for the customer—that makes all the difference,” Singh says."

Trechos retirados de "“Sorry” Is Not Enough"

Começar pelo fim

Começar pelo fim é uma velha lição que aprendi com Covey:

"Start out 2018 thinking about what you want to be celebrating next New Year’s Eve. Imagine that it is December 31, 2018, and you and your colleagues are happily congratulating each other on an amazing year. What is it you are celebrating?
.
Imagine the reports you are looking at as you wind down your last workday of 2018."

O truque de puxar em vez de empurrar.

Aquela sensação de estar a ler algo que sabemos que nos vai marcar para sempre. Consigo recuar a 1998, a estar sentado ao final do dia num banco no Amoreiras, enquanto aguardava pela colega Capucho para jantar, começar a ler o "Habit 2 - Begin with the end in mind".

Trecho retirado de "How Will You Ring in 2019?"

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Como é que a empresa no dia-a-dia funciona?

A ISO 9001 propõe uma abordagem muito poderosa: a abordagem por processos!

Conseguem imaginar como é que a empresa funciona? A figura que se segue é uma base de trabalho incompleta que teremos de corrigir e completar:

• só inclui um modelo de negócio, baseado nas colecções apresentadas em feira (na parte I avançamos com 3 diferentes possibilidades), em função do âmbito teremos de fazer alterações
• só inclui os clientes como partes interessadas

• se, por exemplo, recorrermos a fábricas subcontratadas com as quais quereremos trabalhar de forma continuada, talvez seja de acrescentar

A secção 8 da ISO 9001:2015 é sobre o dia-a-dia da empresa:

A cláusula 8.1 é sobre generalidades que podem ser traduzidas em coisas concretas como:

• a empresa tem de ter especificações sobre os seus produtos e serviços (amostras dos sapatos e condições de venda);
• a empresa tem de ter fichas técnicas que permitam o controlo do processo produtivo e o controlo da qualidade de matérias-primas, produto em curso de fabrico e produto acabado;
• a empresa tem de proporcionar recursos (pessoas, equipamentos, materiais, ...);
• a empresa tem de ter planos de controlo do processo e da qualidade dos produtos; e
• a empresa tem de avaliar e decidir que procedimentos e instruções precisa de ter e que registos pretende manter para evidenciar o desempenho

A cláusula 8.2 é sobre a actividade comercial. Como nos asseguramos que identificamos o que é que o cliente quer, que avaliamos o que podemos prometer e como o prometemos.

A cláusula 8.3 é sobre o desenvolvimento da colecção e sobre o controlo de alterações. Aqui podemos acrescentar os números de vendas como uma forma de validar o que cai no goto dos clientes e consumidores.

A cláusula 8.4 é sobre a compra e inspecção de recepção de produtos e serviços. Também é sobre a compra e controlo de processos subcontratados.

A cláusula 8.5 é sobre o planeamento, preparação e realização da produção. Também tem requisitos sobre identificação e rastreabilidade, preservação e serviço pós-venda.

A cláusula 8.6 é sobre o controlo da qualidade durante a produção e sobre o produto acabado.

A cláusula 8.7 é sobre o controlo das não conformidades que detectamos sempre que fazemos controlo da qualidade ou, por exemplo, quando recebemos sapatos devolvidos no âmbito de uma reclamação.

Assim, com base nas escolhas do âmbito e do ecossistema de partes interessadas, temos de desenhar o modelo de funcionamento da empresa, com base na abordagem por processos.

Amanhã veremos o que temos de fazer com cada processo.

"unless we know what kind of quest those people are on"

Relacionar:

"Our job is never to exploit the customer’s circumstances. [Moi ici: BTW, quantos programas directos de televisão conseguem vencer este teste?] It’s to help improve them where we can. No matter what we’re selling, we can’t serve the people we want to engage with or create change for the better unless we know what kind of quest those people are on."

Com este outro texto:

"The reason that so many people hesitate to go into sales is because they feel that selling is asking for a favor.
...
if you’re busy selling a product that people don’t wanna buy and creating discomfort as you do so, I think you should sell something else.
...
not view selling as manipulation, not do selling as something we do to people, but do it as something we do with people.
...
So, if you are in a corner where you’re going to have to exert social or other pressure to create the tension to get someone to buy something from you that you actually don’t think they should buy, that you’re doing it for the commission, then you’re not a professional."

Trecho inicial retirado de "Understanding The Arc Of Your Customer’s Story"

" there is too much complexity and too much uncertainty"

"In the 21st century, there is too much complexity and too much uncertainty for a focus on “maximizing profits this quarter” to work very well. The landscape is littered with companies that tried this, and they simply did not understand — either because they could not understand or refused to understand — the complex consequences of their actions.
...
The new story of business is about creating as much value for all these stakeholders as possible, and this of course includes creating profits for shareholders. In the global economy, customers, suppliers, employees, communities, and financiers — shareholders plus bondholders plus banks and other sources of capital — are all intertwined. The winning business models of the 21st century figure out how to get these interests going in the same direction, with as few trade-offs as possible.
...
The stakeholder approach sets forth a new conceptualization of business, in which business is understood as a set of relationships and management’s job is to help shape these relationships. [Moi ici: Aqui] Business is about how customers, suppliers, employees, financiers, communities, and managers interact to create value, and there is no single formula for balancing or prioritizing stakeholders. Creating that balance is part of what management is all about, and it will be different for different companies at different times."

Recordar "Ecossistemas em economia" e vantagem de pensar na maximização do valor criado a nível de um ecossistema.

Trechos retirados de "The Social Responsibility of Business Is to Create Value for Stakeholders"

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

O último papel, responsabilidade e preocupação da gestão de topo de que ainda não falamos tem a ver com a comunicação interna.

Comunicação interna  (relacionado com a cláusula 7.4, Comunicação)  

A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores conhecem os Compromissos Estratégicos e compreendam como podem contribuir, a partir do seu posto de trabalho, para a sua execução. Este ponto é tão importante que a ISO 9001 tem uma cláusula só sobre ele (7.3 Consciencialização).

A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores sabem quais são os objectivos da empresa para os quais podem contribuir com o seu trabalho e, sabem qual sua a evolução.

Vamos lá ver como será a ocupação do tempo da gestão de topo, como gestão de topo, ao longo de um ciclo de gestão:

Liderança, exemplo, motivação - tarefa permanente!
Monitorização - tarefa mensal (?)

Próximo postal já não será sobre o papel da gestão de topo mas sobre desenhar, produzir, controlar e entregar sapatos.

O caminho do vinho

Como não recordar os marcadores:

• aumentar preços
• subir na escala de valor

Ao ler:

"Vários produtores do Douro, do Alentejo ou dos Vinhos Verdes (principalmente os que trabalham a casta Alvarinho) perceberam há muito que a única forma de um país que produz apenas 2% do vinho mundial sobreviver no mercado global é apostando no valor acrescentado. “Ao contrário dos países do Novo Mundo, na Europa a cultura da vinha é condicionada e não podemos acreditar que vamos ser capazes de aumentar muito a nossa produção”, lembra Jorge Monteiro, para logo depois acrescentar: “O caminho é, por isso, o valor acrescentado do que produzimos”. Os números do ano passado indicam que esse caminho está a ser percorrido. Enquanto os volumes de vendas de vinhos certificados (com as denominações de origem Douro ou Alentejo ou com indicações geográficas de proveniência do tipo Alentejano ou Terras Durirenses) cresceram entre 7 e 22% em volume (até Setembro), os vinhos indiferenciados aumentaram as suas vendas em apenas 1.9%."

Ao ler "Exportação de vinho regressa aos recordes e aproxima-se dos 800 milhões de euros" apenas tenho reticências sobre:

• uma futura abordagem coerciva sobre os que ainda vendem vinho a granel. Os macacos não voam! A seu tempo, ao seu ritmo, farão a sua evolução, ou não;
• uma busca desenfreada por produtividade volumétrica. Não adianta comparar produtividades volumétricas com a de outros com outras castas, com outros climas, com outros terroirs.

Um dia conseguiremos ultrapassar esta mentalidade cancerosa do século XX de que o crescimento sem limites é o único caminho.

Mundo polarizado - cuidado com o meio-termo

Foi numa revista da McKinsey de 2005 que primeiro li sobre o fenómeno da polarização dos mercados, "Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II)".

Todos conhecem o sucesso da Amazon como livraria digital. Menos, conhecem o sucesso das pequenas livrarias independentes:

• Sonho de um optimista ingénuo (parte III) (Setembro 2010)
• Mongo também passa por isto, pela batota (Agosto 2013)
• independentes e Mongo (Dezembro 2013)
• Estes são os meus heróis! (Maio 2014)
• Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Janeiro 2015)
• Isto é bonito... (Otubro 2015)
• Quando o mundo muda há quem dê a volta (Novembro 2017)
• Empreendedores literários (Dezembro 2017)

Se os extremos estão bem o que acontecem aos do mercado do meio-termo? Um exemplo, "Bookstore Chains, Long in Decline, Are Undergoing a Final Shakeout":

"“Sales in our mall stores are down this year from 30 to 60 percent,” said Bill Streur, Book World’s owner. “The internet is killing retail. Bookstores are just the first to go.”
...
“There’s no way to compete against Amazon, which doesn’t care if it makes a profit,” said Erik Sanstad, the manager of the Mequon store. Still, he added: “I’m a little reluctant to say the internet killed Book World. We never advertised, never got our name out there.”"

Este discurso faz-me recordar "Talvez focar primeiro o valor e só depois o preço"

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na última parte terminámos com uma revisão do sistema virada para o passado e para o interior da empresa. Agora, está na hora de recordar a razão para o nome do mês de Janeiro. Janus!

Janus tem duas faces – uma voltada para frente (visualizando o futuro) e a outra para trás (visualizando o passado). Janus é o representante da contemplação sobre os acontecimentos do passado e da transição para o futuro. Por isso, era o deus romano das portas e portões, espaços de transição.

Assim, olhámos e fizemos um balanço do ciclo de gestão que estamos a terminar e, com base nessa informação, e em informação sobre as nossas opiniões, previsões e perspectivas sobre os factores externos que influenciam o contexto da empresa.

Contexto externo  (relacionado com a cláusula 4.1, Compreender a organização e o seu contexto)  

Por exemplo, se a empresa se dedicasse à reabilitação urbana, como encararia as movimentações actuais no parlamento para limitar o alojamento local? Ou se a empresa se dedicasse aos transportes, como encararia as oportunidades que estão a nascer com a turbulência de fim de paradigma no correio tradicional e a explosão de entregas em casa por causa do comércio online? 

O que se pretende é que a gestão de topo não se iluda, nem se aliene da realidade externa. A empresa não vive numa estufa e pode perder oportunidades ou entrar pelo cano ao não considerar o que se passa no seu contexto. Há um exemplo fantástico que descobri há mais de dez anos e que relatei em "O poder, o momentum da inércia":

A figura retrata a evolução do consumo de petróleo, e a evolução da capacidade de refinação, a nível mundial.


A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.

Na figura lá em cima hão-de reparar que há uma série de tópicos novos a vermelho... um artificio só para sinalizar que agora estamos a olhar para a frente.

Ficámos com um retrato do contexto interno e recolhemos informação do contexto externo que nos pode influenciar no futuro e avançamos para a preparação do futuro.

Orçamento?

Não está em nenhuma cláusula da ISO 9001:2015 mas cada vez me convenço mais que temos de passar por aqui para fazer do sistema de gestão uma ferramenta para o negócio. Qual o documento mais importante sobre o próximo ano para a gestão de topo? É o orçamento? É um objectivo de facturação? É um objectivo de produção?

Seja qual for, há-de ser o alicerce para pensar no sistema de gestão relevante para o próximo ciclo.

Revisão do sistema 2  (relacionado com a cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, Revisão pela gestão)  

Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo faz sentido manter o nosso modelo de ecossistema de partes interessadas relevantes ou deve ser actualizado?

Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo, a nossa orientação estratégica continua adequada ou deve ser refinada? Ou deve ser metida no caixote do lixo e repensada completamente?

Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo fomos eficazes no desenho dos nossos planos/iniciativas ou devemos melhorar algo na nossa metodologia?

Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo, que desafios podem ou têm de ser lançados para o ciclo de gestão seguinte? Estamos a começar a repensar os objectivos do sistema de gestão. 

Lançar desafios até que não é difícil, difícil é perceber se eles são realistas, difícil é perceber se existem riscos que os possam pôr em causa. 

Riscos e oportunidades (relacionado com a cláusula 6.1 da ISO 9001:2015, Acções para tratar riscos e oportunidades)  

Se calhar não é realista esperar que se podem lançar desafios e determinar riscos e oportunidades no curto espaço de tempo de uma reunião. Assim, proponho que cada responsável sectorial e cada elemento da gestão de topo vá para o recato do seu gabinete e para o âmbito da sua equipa e reflicta a sério sobre o que pode limitar ou ajudar a cumprir os desafios lançados.

Por exemplo, se um objectivo de aumento de produção pressupõe o investimento numa nova máquina, haverá risco de não obter empréstimo? 
Por exemplo, se um objectivo de aumento de produção pressupõe a abertura de um turno nocturno, haverá pessoal disponível para o fazer?

Feito esse levantamento de riscos e oportunidades podemos voltar à parte II desta série e formalizar os nossos novos objectivos para o próximo ciclo de gestão e os nossos planos/iniciativas para os cumprir.

E só fica a faltar um dever da gestão de topo como gestão de topo. Na próxima parte finalizaremos o relato do que se espera da gestão de topo.

Para reflexão

"To effectively set goals for yourself, first you have to understand why you didn't achieve the goals you had previously set."

Trecho retirado de "If You Prioritize Your 2018 Goals This Way, You'll Reach Every Single One of Them"

Provocação para PME certificadas (parte IV)

Imaginem uma empresa grande. Pessoas a trabalhar, pesada estrutura de máquinas mantida para produzir ao ritmo adequado, produto vendido sob várias formas, equipa comercial a trabalhar duro num mercado competitivo em que o preço é o factor crítico.

Tudo isto pode ser posto em jogo por causa de um ou mais riscos que não foram equacionados. Por exemplo, venda do produto sob a forma mais rentável teve um boom de mais de 20% e poderia ter crescido o dobro se se tivesse evitado:

• um dos 2 funcionários de sector-chave adoeceu e ficou de baixa - capacidade de preparar forma mais rentável decaiu fortemente;
• fornecedor de material de embalagem para a forma mais rentável não foi capaz de dar conta do aumento das encomendas.

Ao olhar para este exemplo de ontem mais reforço a minha convicção acerca da bondade e utilidade da abordagem para os riscos que veiculei nas três provocações anteriores (parte I e parte II e parte III)

Se olharmos para 2018 como um projecto. 
Se equacionarmos quais são os entregáveis que 2018 nos deverá entregar no final do ano (do projecto).
Que riscos, que constrangimentos, que limitações existem ou podem manifestar-se e pôr em causa esses entregáveis?
Em que oportunidades, em que brindes poderemos tropeçar em 2018? O que poderá limitar a nossa capacidade de os aproveitar?

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte III)

Parte I e parte II.

Definimos uma orientação estratégica, traduzimos-la em objectivos, e começamos a executar as iniciativas/projectos/planos para sermos capazes de cumprir com os objectivos.

Monitorização dos resultados intermédios e do cumprimento dos planos  (relacionado com a cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, Revisão pela gestão)

Até que ponto os planos/iniciativas que definimos, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, estão a ser realmente executados?

E será que os planos/iniciativas que desenhámos apostam realmente nos cavalos certos? Podemos estar a executar os planos/iniciativas e não cumprir os objectivos porque apostámos nos cavalos errados.

Assim, a gestão de topo deve definir um circuito para monitorar periodicamente estes dois items:

• a execução dos planos/iniciativas;
• o cumprimento dos objectivos do sistema de gestão

É claro não fará sentido medir todos os objectivos todos os meses. Aí há que decidir qual a frequência mais adequada para cada caso. Por exemplo, pode haver indicadores que só se medem na época AW e outros na época SS. Pode haver indicadores que só se medem no final de uma época e pode haver indicadores que se medem todos os meses.

Melhoria  (relacionado com a cláusula 10.2 da ISO 9001:2015, Não conformidade e acção correctiva)  

Durante essas reuniões periódicas ao olhar para a evolução, para as tendências de desempenho e de execução dos planos/iniciativas, podemos concluir que temos de melhorar o desempenho num ou outro indicador e que os planos/iniciativas em vigor são curtos para o efeito. Por exemplo, a empresa pode ter o objectivo de manter a mesma taxa de reclamações do ano passado e, perceber que o desempenho actual está a divergir dessa meta. Talvez seja preciso perceber por que é que a quantidade de reclamações por causa do tema "Erros na facturação" está-se a repetir com uma frequência pouco saudável e tomar medidas para estancar essa ocorrência.

Revisão do sistema I (Contexto interno)  (relacionado com a cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, Revisão pela gestão e com a cláusula 4.1, Compreender a organização e o seu contexto)  

Às monitorizações anteriores chamo de ordinárias, elas não põem em causa a orientação estratégica nem os objectivos. Pelo menos uma vez por ano, no final/início de um ciclo de gestão, devem fazer uma revisão do sistema pela gestão com carácter extraordinário. E questionarem:

• como foi o desempenho do sistema?
• a orientação estratégica continua válida?
• os objectivos continuam válidos ou devem ser alterados, ou devem ter novas metas?
• O sistema tal como está é adequado, é eficaz, é apropriado, é suficiente?
• É preciso fazer alguma melhoria?

No esquema chamei-lhe revisão do sistema (os brasileiros usam a terminologia mais feliz de: análise crítica pela gestão) e contexto interno porque é feita numa primeira instância virada para dentro, virada para o que foi o desempenho no ciclo de gestão que está a fechar.

Continua amanhã com a apresentação de um deus, Janus. Um tipo com uma cabeça de duas caras.

"the more active participation of multiple network actors"

"In this networked context, service organizations need to move from dyadic management of their relationship with customers, to defining their role and contribution to value cocreation in a many-to-many context. The boundaries between service providers and customers become more blurred and dynamic. Multiple forms of service provision become possible, where the customer may play a more autonomous and active role in service provision, combining multiple offerings from multiple service providers and social networks. In this new environment, service providers need to go beyond managing their relationship with customers, to understanding and managing their role in the value networks and service ecosystems.
...
future research should not only explore how multiple contributions should be integrated, but research on other service design and innovation topics should increasingly use multiple lenses instead of only adopting a single lens.
.
Another intersecting trend is the change in the breadth and nature of actor involvement in service design and innovation. Service design and innovation are moving from the traditional customer-centered view to a broader human-centered view. This changes the focus from the customer and the customer- provider dyad to a wider set of actors and many-to-many interactions in complex value networks. This will become increasingly important and complex, as new technology generates more nodes in the network. The nature of actor involvement is also changing. Instead of passive customer involvement to extract information that can be later used by the design team, the change has been toward the more active participation of multiple network actors who become active participants in design decisions and cocreators of the solution."

Ler isto e relacionar logo com Ramirez & Manervik  e com esta outra leitura de ontem, "The Next 10 Years Will Be About “Market-Networks"":

"An event planner builds a profile on HoneyBook.com. That profile serves as her professional home on the Web. She uses the HoneyBook SaaS workflow to send self-branded proposals to clients and sign contracts digitally.
.
She then connects the other professionals she works with like florists and photographers to that project. They also get profiles on HoneyBook and everyone can team up to service a client, send each other proposals, sign contracts and get paid by everyone else.

This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen a 360-degree pattern like a network, but they come here with transacting in mind. That makes HoneyBook both a marketplace and network."

Trechos iniciais retirados de "Upframing Service Design and Innovation for Research Impact" de Lia Patrício, Anders Gustafsson e Raymond Fisk, publicado por Journal of Service Research 2018, Vol. 21(1) 3-16

Sorrateiramente ...

Ontem numa empresa onde estive contaram-me que um cliente deles, uma unidade industrial, anda à procura de 10 trabalhadores para entrada imediata e não os consegue arranjar. Entretanto, ontem li "Restauração e alojamento querem 40 mil trabalhadores".

Já esta semana em "Lados positivo, negativo e arriscado" a mesma queixa.

Um pouco dos sintomas recolhidos aqui no blogue nos últimos tempos:

• "é para aí que vamos novamente" (Outubro 2017)
• Estas coisas não lembram à corte lesboeta (parte II)  (Outubro 2017)
• Estas coisas não lembram à corte lesboeta (Junho 2017)
• Fico com a ideia de que muita gente ainda não percebeu isto (Maio 2017) (Atenção aos gráficos)
• Um novo mundo (Janeiro 2017)
• O reshoring e Mongo are making indústria portuguesa great again (Dezembro 2016)
• Típico de viver na zona Centro-Norte (Setembro 2016)
• Um canário na mina (Abril 2016) e relacionar com "A propósito de ver ao longe" (Setembro 2017)

Faz-me logo pensar na analogia do lago dos nenúfares em "47 dias incipientes e depois, de repente..."

O factor de contexto externo mais fácil de acompanhar é a demografia, na sua evolução e consequências:

"Em segundo lugar, as tendências demográficas, nomeadamente a redução da taxa de natalidade e o crescente envelhecimento da população, limitam a disponibilidade futura do fator trabalho, tanto em termos de volume como de qualidade."

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte II)

Parte I.

Que estratégia seguimos (relacionado com a cláusula 5.2 da ISO 9001:2015, Política)

Meus caros, conseguem destilar numa frase simples o truque que a empresa segue para fazer sapatos, entregar a tempo e horas e ganhar dinheiro? A ISO 9001 está mais interessada em que a gestão de topo assuma publicamente dois compromissos (o de satisfazer os requisitos aplicáveis - de cientes, legais, ... - e o de melhorar continuamente o sistema de gestão), pessoalmente acho uma treta estes dois compromissos terem de estar escritos. Acredito que o importante é demonstrar que eles são praticados. O que eu gosto de ter no lugar daquilo a que a ISO 9001 chama de política é o que chamo de "Compromissos Estratégicos", um texto que responde de forma simples a duas perguntas:

• quem servimos? (quem são os clientes-alvo?)
• em que é que temos de ser mesmo bons para os conquistar e satisfazer?

Acho importante a primeira pergunta para clarificar que os clientes não são todos iguais e uma empresa não pode ter a veleidade de ser tudo para todos. Há grupos de clientes e outras partes interessadas com os quais podemos fazer a diferença, ser mais competitivos e rentáveis.

A política, os compromissos estratégicos, devem ser do conhecimento de todos os trabalhadores. Toda a gente deve saber como pode contribuir no seu posto de trabalho para o sucesso da empresa.

Já agora, se pesquisarem as políticas da qualidade de empresas certificadas tenham cuidado. A maioria não passa de treta, servem para auditor comer e pouco mais. Costumo propor o uso de um teste a que chamo o teste do corrector. Por exemplo, pesquisei no Google o termo "Política da qualidade" e seleccionei a primeira página com o nome de uma [NÃO FAÇAM BATOTA! NÃO VEJAM O NOME DA EMPRESA ANTES DE TER TERMINADO O TESTE] empresa conhecida. Em seguida, apliquei um corrector virtual e apaguei o nome da empresa:

Conseguem descobrir qual é o sector de actividade da empresa? Conseguem perceber qual é a orientação estratégica da organização? Preço? Serviço? Inovação?

Se lerem esta política da qualidade vão ver generalidades com as quais todos concordam, mas não vão encontrar nenhuma pista acerca do propósito e contexto da organização, nem acerca da sua orientação estratégica. E a alínea a) da cláusula 5.2 reza assim: "seja adequada ao propósito e e ao contexto da organização e suporte a sua orientação estratégica". Qual é o problema das generalidades? Generalidades não têm nada a ver com estratégia.

Há anos aprendi um teste super-simples. Pegar na descrição de uma estratégia (ou numa política da qualidade) e negar as afirmações que se fazem. Se as frases que resultarem forem estúpidas, então não se está perante uma estratégia. Estratégia é sobre fazer escolhas difíceis. Estratégia é escolher ser pobre e com saúde ou, rico e doentio. Percebem a dor? Mais aqui.

Por que dou importância a isto? Porque se queremos criar um sistema de gestão concentrado no que é importante para o negócio não podemos alicerçá-lo em conversa da treta.

Que objectivos queremos atingir (relacionado com a cláusula 6.2.1 da ISO 9001:2015, Objectivos da qualidade ...)

Por mais relevante que seja uma estratégia, não passa de conversa. Conversa bem intencionada, mas ainda assim conversa. Uma estratégia deve ser traduzida em, deve servir de enquadramento para desafios concretos de desempenho: objectivos do sistema de gestão ao mais alto nível.

Liguem os radares acerca do bullshitismo ao máximo. O que há mais por aí são objectivos da qualidade pueris, infantis mesmo, fáceis de cumprir mas que não aquecem ninguém. O nosso, vosso, sistema de gestão tem de se reger por outros parâmetros ponto. Temos de estabelecer objectivos de desempenho relevantes que façam realmente sentido para empresários de calçado no século XXI. E têm muito por onde escolher, por exemplo:

• Facturação, margens, rentabilidade
• Satisfação de clientes e outras partes interessadas, taxa de recompra, taxa de repetições, reclamações, nº de clientes novos
• Sucesso das feiras, cumprimento de prazos de entrega, nível de defeitos, produtividade física, desempenho de fornecedores e subcontratados

Se os modelos são criados por nós pode fazer sentido ter algo que meça o quão bons somos a criar modelos que caem no goto de quem escolhe e de quem compra.

Num sistema de gestão não é pecado não atingir todas as metas concretas associadas aos objectivos. Por isso, sejam exigentes ao definir as metas. Não digo que estabeleçam metas impossíveis de atingir mas metas que, para serem atingidas, obriguem a melhorar mesmo. Os objectivos não precisam de ser sempre os mesmos todos os anos nem precisamos de os melhorar todos os anos. Num ano podemos optar por melhorar a concepção de novos modelos, os defeitos e os prazos de entrega. E, no ano a seguir optar por melhorar os defeitos, a produtividade e o desempenho dos subcontratados.

O que vamos fazer para os atingir (relacionado com a cláusula 6.2.2 da ISO 9001:2015, ... e planeamento para os atingir)

Ainda ontem de manhã estive numa empresa que quer crescer a sua facturação em 10% em 2018. Olhámos para os resultados de 2016 e 2017 e percebemos uma coisa engraçada: em 2016 cresceu 4,6% e em 2017 cresceu 4,7%.

Escrevi numa folha de papel em cima da mesa:

Se queremos crescer 10% o que é que temos de fazer diferente? O que é que fazemos habitualmente e nos limita  crescimento? O que é que ainda não fazemos e nos limita o crescimento?

A empresa de hoje gera os resultados de hoje de uma forma perfeitamente normal. Se queremos ter resultados diferentes num futuro desejado. Então, teremos de ter uma empresa diferente.

Que projectos, que iniciativas teremos de desenvolver e implementar para conseguir transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado? Aqui, vamos usar uma técnica que uso há anos com bons resultados, usar a teoria das restrições, para desenhar o conteúdo dos planos de trabalho que nos permitirão transformar a empresa.

Numa segunda fase, quando formos para o segundo ciclo de desenvolvimento de objectivos e dos planos respectivos, iremos introduzir aqui mais duas cláusulas da norma a 6.1 sobre os riscos e oportunidades e a 6.3 sobre o planeamento das alterações.

Uma vez definidos os planos, uma vez atribuídos recursos e responsabilidades pela execução de cada um desses planos inicia-se a transformação da empresa.

Amanhã continuamos com a parte III. A minha mãe ainda diz: se queres que aconteça faz, se não queres que aconteça... manda.

Mais importante do que a produtividade

"What’s even more important than productivity?
.
Effectiveness.
.
Effectiveness is the measure of accomplishing the most important objective for your most ultimately beneficial pursuit."

Recordar:

• Março 2009 - Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência
• Agosto 2011 - Eficácia, eficiência, e produtividade 
• Agosto 2011 - Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Trecho retirado de "Why Productivity Is A Poor Metric Of Success"

Pode ser a vantagem das PME (parte II)

Escrevemos na Parte I:

"A doença que começámos a relatar aqui há mais de 10 anos começa a chegar agora às consultoras que trabalham com empresas grandes. Imaginem as transformações que estão ou vão de ter ser feitas por essas pesadas e conservadoras estruturas"

O título que se segue chama a atenção para o importante, "From Sourcing Cost Focus to True Value Creation":

"While shifting volumes to “even lower cost countries” might appear as a possible way out of the “gross margin trap” the true effects are limited.
...
However, beyond production cost optimization there are much more powerful levers which are suited to build a truly differentiating answer from the product development and sourcing side for the current market challenges many brands and retailers are facing.
.
Looking at current markdowns of often 15 to 25 percent of net sales this is obviously a very powerful source of gross margin improvement. Each percentage point of markdown reduction immediately translates into n equivalent in realized margin. A close alignment between product development and supplier can play a significant role in unlocking this potential by providing true consumer value and brand differentiation with regard to product innovation, time to market, reliability and execution excellence, as well as superior technical capabilities and quality."

Sublinho novamente aquilo que são sugestões deste blogue há mais de 10 anos e que serviram de base para o turnaround dos sectores tradicionais em Portugal:

"by providing true consumer value and brand differentiation with regard to product innovation, time to market, reliability and execution excellence, as well as superior technical capabilities and quality"

Só 10%!!! (parte II)

Recordar da Parte I este número:

Depois, mergulhar em "Activating Worker Passion":

"Passionate employees are more likely to take risks, be flexible, and contribute to an organization’s long-term performance improvement.
...
Passion, or what we call “the passion of the explorer,” is an antidote to the defensive reactions, at both the individual and organizational levels, that can undermine a company’s ability to respond effectively to mounting performance pressures.
...
Workers with passion typically demonstrate:

• A long-term commitment to making a significant impact in a domain 

• A questing disposition that actively seeks out new challenges [Moi ici: Como não recordar "Never Under-Estimate the Immune System"]

• A connecting disposition that seeks to build trust-based relationships."

Amazing Portugal

Isto deve ser mentira mas é bem capaz de ser verdade:

Licença de aquário. Estamos entregues a gente completamente chanfrada, viciados em taxas e taxinhas. pic.twitter.com/H6sDi9CuDS

— jcd (@jcaetanodias) January 3, 2018

Pode ser a vantagem das PME

"Many fashion brands suffer from high inventories and suboptimal sell-through, which cause strong markdowns and diminishing margins. Full-price sell-throughs between 65% and 80% and stock turns above 4.0 to 5.0 have been more a rule than an exception in the past. Today both commercial fashion brands and premium/luxury brands struggle to maintain comparable levels. Often, even total sell- through falls to levels below 70%, causing inevitable margin losses from skyrocketing markdowns far beyond benchmark levels of 12% to 15%.
.
Global increases of cost for apparel and footwear production have steadily continued during the last two years. Sourcing markets with stable costs are rare while the vast majority showed strong to very strong increases of production costs. This does not only affect China which has already been on a strong upward trend for many years, but also many of the typical low-cost sourcing destinations in South East Asia like Bangladesh, Pakistan, and Indonesia. Recent cost increases have been driven by both rising labor costs and strengthening local currencies in the sourcing markets versus US Dollar and Euro.
...
Facing these strong cost increases in key sourcing markets, brands and retailers continue to search for alternatives in their global sourcing portfolios, shifting their production from more established yet increasingly costly regions (e.g. South-East China) to less developed but cost-wise promising regions (e.g. Western China, Myanmar, Cambodia). [Moi ici: Recordar o exemplo da Etiópia] While this is easing the pressure on the cost side in the short term, it is adding clear risk on flexibility and operational performance as well as product quality and corporate social responsibility. In addition capabilities and capacities for selected product groups are not available in the same breadth and quality, limiting the opportunity for larger shifts of volume especially of products on higher price points and with more sophisticated technical requirements.
...
While shifting volumes to “even lower cost countries” might appear as a possible way out of the “gross margin trap” the true effects are limited."

A doença que começámos a relatar aqui há mais de 10 anos começa a chegar agora às consultoras que trabalham com empresas grandes. Imaginem as transformações que estão ou vão de ter ser feitas por essas pesadas e conservadoras estruturas. Depois, leiam "Never Under-Estimate the Immune System":

"Every large and successful institution has an immune system – a collection of individuals who are prepared to mobilize at the slightest sign of any “outside” ideas or people in order to ensure that these foreign bodies are neutralized and that the existing institution survives intact and can continue on course.
...
But here’s the paradox: the immune system that has given large institutions extraordinary resilience in the past may be the very thing that makes these institutions so vulnerable today. In more stable times, institutional immune systems are very effective at keeping institutions focused and on course, resistant to the distractions that might lead to their downfall. In more rapidly changing and volatile signs, this same immune system can become deadly by resisting the very changes that are required for the survival of the institution.
...
I’ve been involved in large scale transformation efforts for decades now and there’s only one lesson that I really have to share from all that experience: never, ever under-estimate the power of the immune system of a large existing institution. I’ve developed an enormous respect for the incredible power of the institutional immune system.
...
And let me be clear. The immune system is not driven by evil people. The people who are part of the immune system are extremely well intentioned – their overwhelming desire is to contribute to the success of their institutions. That’s why they are fighting so hard and so determined to crush the foreign bodies."

Esta pode ser a vantagem das PME num mundo em que VUCA rules. Pode, porque há PME tão avessas à mudança quanto uma empresa grande.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte I)

Um grupo de empresários do calçado com quem trabalho há alguns anos, deu-me o privilégio de trabalhar com a sua empresa como consultor no apoio à implementação de sistema de gestão (da qualidade) e certificação ISO 9001. (De agora em diante escreverei sempre sistema de gestão sem mencionar a palavra qualidade, porque pretendo que seja muito mais do que um sistema de gestão da qualidade ponto).

O tema da certificação ISO 9001 foi abordado várias vezes ao longo dos últimos dois anos mas só agora se chegou a um consenso de que seria útil em termos comerciais.

O projecto arrancará no final deste mês e estes próximos postais fazem parte da minha preparação para o que lhes irei apresentar como equipa de gestão de topo, para ficarem com uma ideia mais concreta sobre em que é que se vão meter, o que se espera deles e como podem ser exigentes.

Sim, a minha preparação. A minha abordagem não é a de ser o consultor mais eficiente. Por isso, não sinto grande interesse em servir de taxista documental. Não tenho um sistema de gestão desenhado e montado à priori em que seja só necessário mudar o logotipo e a data na documentação. Trabalho como um artesão que co-cria o sistema em função da empresa, das suas pessoas, do seu sector e estratégia.

A ISO 9001 trabalha a vários níveis e vamos começar pelo nível mais alto, o da gestão de topo.

Sou um tipo visual que gosta de esquemas e de desenhos,  e este é o primeiro de vários esquemas que irei utilizar.

Sei que os meus amigos empresários, como gente de acção sobretudo, não vão muito à bola com normas, mas para mostrar que não invento e alicerçar o esquema em algo que não a minha opinião, acrescento de seguida as cláusulas da ISO 9001:2015.

Liderança, exemplo, motivação (relacionado com a cláusula 5.1 da ISO 9001:2015, Liderança e compromisso)

Uma empresa com um sistema de gestão não pode ser como uma rolha de cortiça que é levada pelas ondas e pelo vento, boiando sem intenção, sem direcção, sem vontade. Uma empresa com um sistema de gestão age proactivamente, tem vontade própria. Observa, decide, age, monitoriza e volta a actuar. Uma empresa com um sistema de gestão tem uma gestão de topo que é o seu cortex cerebral, e que decide para onde vai, onde quer estar e como se vai diferenciar.

Qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento da sua chefia. Não interessa o que o seu chefe diz, ou proclama; interessa o que o seu chefe faz, onde ocupa o tempo da sua agenda. Por isso, sem o exemplo da gestão de topo no respeito pelas regras do sistema de gestão, não esperem respeito por parte do resto dos humanos da empresa.

Um sistema de gestão tem de ser específico da empresa e da sua gestão de topo. Um papel fundamental da gestão de topo é o de acompanhar a fase de implementação do sistema de gestão com uma preocupação permanente: manter em alerta permanente o radar da bullshit. O sistema de gestão será tanto mais útil quanto mais útil for para a gestão de topo. Muitas vezes a gestão de topo das empresas comporta-se como os adultos na estória do rei que ía nu. Dizem:

- Temos um consultor a trabalhar para nós, o gajo é que sabe disto da ISO. E se ele está a dizer que precisamos de fazer isto, é porque temos de fazer isto porque está na norma.

Por favor!

Quando virem algo que vos cheire a bullshit, gritem: BULLSHIT!!!

A ISO 9001 diz, por exemplo: que uma empresa com um sistema de gestão precisa de tratar as reclamações que recebe, diz que uma empresa deve controlar a qualidade das matérias-primas que adquire. A ISO 9001 não prescreve como é que isso tem de ser feito. Há anos trabalhei com uma empresa de confecção de malhas que comprava fio para a sua produção. Faziam, literalmente, quase uma dezena de testes para aprovar um lote de fio na recepção. Aí agi eu como a criança da estória e perguntei:

- Nos últimos cinco anos quantos lotes de fio rejeitaram?
- X - responderam.
- E quais os motivos de rejeição.
- Quantidade e, sobretudo, cor
- Então não fará sentido acabar com os outros testes (número métrico, pilling, ...)

Assim, mantenham o radar alerta, acompanhem os relatórios de ponto da situação e, por favor, sejam exigentes como a potassa!!!

Âmbito do sistema (relacionado com a cláusula 4.3 da ISO 9001:2015, Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade)

Um sistema de gestão não tem de ser aplicado a tudo o que uma empresa faz. A decisão sobre o que incluir no âmbito de um sistema de gestão é uma decisão de gestão, não uma decisão técnica. Por exemplo, uma empresa pode trabalhar em regime de private label e ter três modelos de negócio a funcionar:

1. Empresa desenvolve modelos que apresenta em feiras, depois recebe encomendas de amostras de colecção e, depois, recebe encomendas;
2. Empresa participa em concursos para fornecer organizações grandes em que o calçado faz parte do uniforme de trabalho;
3. Empresa tem loja online em plataforma onde expõe modelos que são adquiridos e tem de repor stock

A empresa pode decidir implementar o sistema de gestão só para o modelo de negócio 1, ou só para o modelo de negócio 2, ou só para o modelo de negócio 3, ou para os três ou combinações de dois deles. A empresa pode decidir implementar o sistema de gestão nos dois modelos de negócio e só certificar um deles, por exemplo. Diferentes modelos de negócio podem exigir que algumas das actividades sejam realizadas de forma específica, por exemplo a actividade comercial.

Uma vez escolhido o âmbito...

Quem servimos e em que ecossistema (relacionado com a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015, Compreender as necessidades e as expectativas das partes interessadas)

Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:

Um aviso, antes que se assustem, a ISO 9001 sublinha que é a gestão de topo, não o consultor ou um auditor, que decide quais são as partes interessadas relevantes no âmbito do sistema. Há empresas que consideram algumas funções (trabalhadores) como críticas, outras todos, outras ninguém. Há empresas que consideram alguns fornecedores como críticos, por exemplo, aqueles que ajudam a fazer a diferença. Em relação à figura acima, as lojas, por exemplo, há cadeias de lojas e há lojas independentes, há lojas que trabalhem directamente com a empresa e que faça sentido salientar aqui com uma ligação directa? E agentes, têm um papel no ecossistema da empresa?

Vêem o impacte da escolha do âmbito? Se o âmbito escolhido for o associado ao modelo de negócio 2 há logo uma série de partes interessadas na figura que desaparecem.

Depois de determinadas as partes interessadas relevantes, (a palavra "determinar" na ISO 9001 tem um significar importante... importante não, muito importante! Determinar significa um acto de escolha, não uma simples descoberta), a empresa deve determinar quais os requisitos dessas partes que são relevantes para o sistema de gestão. Aqui faço três reparos:

1. A ISO 9001 num anexo (A.3) tem este trecho "Não há nenhum requisito nesta Norma para que a organização tenha em consideração partes interessadas quando tiver decidido que essas partes não são relevantes para o seu sistema de gestão da qualidade. Compete à organização decidir se um requisito particular de uma parte interessada relevante é relevante para o seu sistema de gestão da qualidade.";
2. Estas escolhas das partes interessadas relevantes e dos seus requisitos relevantes, estão directamente relacionadas com as opções estratégicas de uma empresa;
3. Gosto de pensar em setas bidireccionais.

Sobre 1 - a empresa pode determinar que os distribuidores são uma parte interessada e acrescentar a seguir que só lhe interessa trabalhar com determinado tipo de distribuidores, porque têm certas características/exigências que a empresa decidiu esmerar-se em servir. Isto não tem nada a ver com o distribuidor ser honesto ou bom pagador, e tem tudo a ver com escolhas estratégicas. (Ver este exemplo)

Sobre 2 - já foi explicado.

Sobre 3 - gosto de propor que as empresas não só determinem o que é que vão considerar de entre o que as suas partes interessadas relevantes procuram e valorizam, como explicitarem claramente o que esperam delas. Quando pensamos nos clientes-alvo, ou nas partes interessadas de um sistema de gestão, concentramos-nos no que eles procuram e valorizam. No entanto, numa relação económica saudável, a relação é ganhar-ganhar. Assim, porque não equacionar também o que a nossa organização procura e valoriza na relação com o outro? Ao fazê-lo, talvez se saliente que alguns elementos de uma dada parte interessada não nos podem dar o que queremos e, assim, percebermos que não são o nosso alvo.

Amanhã continuamos com a parte II, iniciando pela política do sistema de gestão.

De onde vêm as grandes estratégias (parte III)

Parte I e parte II.

"Great strategies should be both impactful and innovative. But where do such strategic innovations come from?"

Interessante como a mesma pergunta é colocada por mais três autores, depois de olharmos para a proposta de Gavetti.

"The question of where great strategies comes from has many answers, and there are theories and anecdotal “origin stories” to support each of them. But there is a fundamental tension between answers that emphasize favorable outcomes under conditions of uncertainty and those that assert intentionality (see Figure 1).

First, there is a basket of different kinds of components that grows with time as new components are added to it. Second, there is a prespecified set of valid and invalid combinations of these components, with the valid combinations representing viable products. We assume that the firm knows which combinations of the components already in its basket, as well as combinations from the existing basket with any single new component under consideration for adoption, constitute viable products. But, crucially, we assume no knowledge of the “recipe book” beyond this—that is, we do not know whether or not combinations containing multiple components outside of our basket are viable.
.
The firm’s goal is to maximize the number of products that it can make—its product space—as it adds more components to its basket. The model does not consider the different values associated with specific products, which will depend on the market environment and may change over time. Instead, it simply seeks to maximize the number of viable products that it can make,
...
we introduce two simple variables: the complexity of products and the usefulness of components.
...
To make a product of complexity c, we must possess all c of its distinct components. So making a complex product is harder than making a simple one, because there are more ways that we might be missing a needed component.
...
Components that tend to show up in complex products do not seem useful early on, because we are likely to be missing other components that those products require.[Moi ici: Aqui as coisas começam a aquecer. Como não recordar que os macacos não voam, de Ricardo Hausmann]
...
Our research shows that the most important components—materials, skills, and routines—when an organization is less developed tend to be different from when it is more developed. The relative usefulness of components changes over time [Moi ici: Como não recordar os que acreditam que basta importar/copiar o que se faz noutros países. Como não recordar a rejeição do Relatório Porter]
...
A key insight from the analysis is that there are different frames of reference for prioritizing a set of components. The most useful components in one frame, or innovation stage, need not be the same as in another. No single frame is inherently more valid than any other; the frame we prioritize depends on our current stage and how far into the future we wish to and are able to look.
...
Internally, the optimal strategy depends on resource constraints and, more broadly, the objectives of the firm, which are related to its governance. Resource-constrained firms tend to favor an impatient strategy and immediately reap the value of new components, whereas wealthier firms likely favor a farsighted strat-egy and, after a stagnant period assembling needed components, expect to achieve greater growth as the value of those components kicks in.[Moi ici: Como não relacionar isto com "Carlos Costa: “Empresas portuguesas estão entre as mais alavancadas da Europa”]"
...
Third, our analysis stresses the importance of trade-offs, but with a clearly dynamic twist. ... The distinction between impatient and farsighted strategies more closely resembles the distinction in evolutionary biology between r-selection (more offspring) and K-selection (better offspring). The r-selection approach, similar to our impatient strategy, invests little in nurturing individual progeny, focusing instead on fast, immediate growth.
Fourth, our analysis fits with recent academic and practical work on strategy dynamics emphasizing the importance of both irreversibility and uncertainty for dynamic thinking about strategy to really be required. ... without irreversibility of any sort, choices could be reversed costlessly and therefore be made myopically, without penalty.
...
what matter are the components that are available at a point in time rather than the order in which they were acquired.
...
Our main insight is that the most important objects, skills, and routines are not static but depend on how far along the innovation process a firm has progressed."

Trechos retirados de "Searching for Great Strategies" de Thomas Fink, Pankaj Ghemawat e Martin Reeves, publicado por Strategy Science Vol. 2, No. 4, December 2017, pp. 272–281

Como o mundo muda ...

Como o mundo muda ...


O Financial Times para ilustrar o artigo "Eurozone manufacturing sector growth hits record" recorre a esta imagem:

Uma linha de montagem de bicicletas na Europa.

Por acaso fica-me a dúvida, será que uma linha de montagem é a solução mais adequada para a produção de bicicletas na Europa no século XXI?

Talvez na Roménia ou em Portugal, mas julgo que a marca da figura é holandesa e talvez o Seru fosse mais adequado.

Lados positivo, negativo e arriscado

Um lado positivo:

""Um dos nossos principais vetores de sucesso é o desenvolvimento de novos e inovadores produtos,
...
Apesar de a produção nacional estar ao nível dos melhores e a preços competitivos, Manuel Brasil refere que não podem competir só pelo preço ou pela qualidade. "Trabalhar exclusivamente pelo preço é demasiado perigoso e redutor, visto que as mais-valias são muito reduzidas, e porque continuarão a existir países cuja conjuntura local seja mais favorável a este tipo de fabrico", alerta. "A qualidade é algo que tem de ser inato a todos os produtos e serviços. A premissa que deve ser garantida é a de não cair em situações de "excesso" de qualidade, ou seja, tudo aquilo que esteja incluído num produto que não tenha valor para o cliente é de facto um custo para o fabricante.""[Moi ici: A aposta na diferenciação pela inovação]

Um lado negativo:

"Se não for criada e colocada no terreno uma estratégia nacional de formação na indústria de metalomecânica, não sei por quanto tempo este crescimento possa ser sustentado."[Moi ici: O ainda não ter percebido que vão ter de ser as empresas em associação a criar soluções locais e específicas para este problema. Se calhar em conjunto com uma escola privada mais virada para o ensino profissional oficinal, e que agora atravesse um mau momento com o fim dos contratos de associação]

Já agora, a propósito de "O têxtil vive em castelos de areia". Não é o têxtil, é toda a actividade económica privada. Afinal, não foi de ânimo leve que sublinhei: "For an entrepreneur, every day is a crisis". Todas as actividades económicas que dependem de clientes que são livres de escolher a quem comprar, são como os iogurtes, têm um modelo económico que, mais tarde ou mais cedo, e sem avisar, vai ficar obsoleto. Por isso, toda a actividade económica privada vive em castelos de areia, literalmente. E fugir disto é deturpar a economia.

Outro lado positivo:

"Como "não podemos competir pelo preço", o foco está em manter a flexibilidade que permite produzir séries pequenas em espaços de tempo apertados.[Moi ici: Ainda me lembro de quase só o anónimo da província ousar escrever sobre isto]
...
"O crescimento das vendas online dá vantagem a Portugal porque as marcas não podem ir à Ásia buscar mil peças em quatro meses, mas nós fazemo-lo. Cada vez mais, as lojas físicas vão encerrar e o comércio online pede rapidez." 

Um lado arriscado:

""Fizemos um estudo, que só será apresentado no primeiro semestre deste ano, que contabiliza o custo de armazenamento de toneladas de peças de vestuário que as marcas têm guardadas por essa Europa fora. Vamos resolver esse problema: propomos recuperar essas peças e dar-lhe uma vida nova, sem que percam valor."[Moi ici: O modelo que gerou/gera essas peças que não se vendem está a morrer. Por isso, também, é que o reshoring está a acontecer... recuar a Maio de 2006]

• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro 2007)
• Acerca da competitividade (Dezembro 2010)
• Hora da batota? (Março 2012)
• Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo? (Julho 2012)
• Rapidez, rapidez, rapidez (Março 2013)
• Escrito nas estrelas (Abril 2013)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III) (Novembro 2014) 
• Uma década à frente da tríade* (Junho de 2017)

Trechos retirados de "Exportações: três histórias de sucesso"

Provocação para PME certificadas (parte III)

Este tipo de reflexão, "Creating urgency amidst comfort - a leadership agenda for 2018", é cada vez mais importante para as PME portuguesas.

As que se dedicam ao sector transaccionável da economia estão a crescer desde 2010, quando comparamos as exportações desse ano com as de 2017 verificamos coisas como:

Por exemplo, o sector da Metalurgia e Metalomecânica cresceu mais de 56%. Nesse sector encontra-se o subsector dedicado à produção de moldes com este desempenho impressionante. Portugal, este pequeno país é o 3º maior fabricante de moldes na Europa e 8º no mundo.

Parece que tudo corre bem, e corre. No entanto, um antifragilista deve estar sempre em guarda. Por exemplo, há tanto trabalho a fazer para subir na escala de valor ou, estando este subsector tão concentrado na produção para a indústria automóvel, como o preparar para um inevitável período de baixa neste sector?

Conseguem imaginar o papel de uma revisão do sistema pela gestão que não se fica pelos rituais para auditor ver e se concentra em provocações para PME? (parte I e parte II)

Qual ou quais das sugestões de Reeves no artigo citado no início poderiam ajudar a revisão do sistema da sua empresa?

E na sua empresa?

"A nova lei da protecção de dados resulta da transposição de uma diretiva comunitária e entrará em vigor em maio.
.
As mudanças serão significativas ... são poucas as empresas portuguesas que estão devidamente preparadas. ... um terço das empresas nacionais estão preparadas para o que aí vem.
.
O novo regulamento vai aplicar-se a todas as entidades que tratem dados pessoais, tanto as que realizam essas operações como as que sejam subcontratadas para o efeito, que serão diretamente responsabilizadas em caso de infração."

Trechos retirados de "Especial 2018: Qual o impacto da nova lei da proteção de dados?"

VUCA rules!

A propósito da primeira compra do ano, acerca do último livro de Nassim Taleb:

"The problem, says Taleb, is that in modern times we have become increasingly preoccupied with prediction, and blind to the value of antifragility. As a result, iatrogenic damage (harm caused by well-meaning interventions) has become ubiquitous. ...
Taleb describes himself as a skeptical empiricist and a disciple of Seneca, the Stoic philosopher. We tend to think of the Stoics as being able to withstand life’s vicissitudes, but Taleb says they are always looking for situational asymmetries. This quest is the essence of an antifragile strategy: to identify and exploit options in which you can bet against the fragilistas with little to lose and much to gain."

Este trecho acerca da minha segunda compra do ano:

"vivid account of what happens when superbly trained and highly resourced teams that operate as part of a bureaucratic structure confront a decentralized and fluid network of underprepared and barely resourced competitors that are nonetheless fiercely aligned around a persuasive common narrative. And it offers a rich template for effective action. In the process, One Mission demonstrates precisely why 20th-century managerial innovations such as management by objectives and vertically cascading strategic alignment are doomed in an environment characterized by complexity, unpredictability, and speed." 

Primeira compra do ano

Um exemplo a propor, que os bares da Assembleia da República sigam as mesmas regras que os bares do SNS. Só assim teremos skin-in-the-game.