Um outro olhar para as importações YTD

Normalmente costumo escrever aqui sobre as exportações. Espero este fim de semana ter tempo para estudar os números que o INE publicou esta semana.

Hoje vou escrever sobre um tema que não costumo abordar: as importações.

"Nos primeiros cinco meses de 2017, as exportações e as importações de bens cresceram, em termos nominais, 13,1% e 16,3%"

A primeira reacção, ao olhar para estes números, é de receio de aumento do consumismo que se traduz em importações:

"se a retoma económica continuar em 2018 – e tudo aponta para isso – é provável que o país regresse, nesse ano, aos défices da balança de bens e serviços.
.
Com efeito, estando ainda muito do rendimento dos portugueses “congelado” ou a aumentar a taxas nominais muito baixas, basta uma pequena aceleração da economia portuguesa para fazer disparar o défice da balança de bens."

Isto era o que eu pensava intuitivamente antes de olhar para os números. E o que é que eu aprendi quando olhei para os números?

Nos primeiros 5 meses de 2017 Portugal importou mais 3975 milhões de euros do que em 2016. De onde veio esse crescimento? Cerca de 70% do aumento das importações é motivado por 7 itens:

Depois de olhar para estes números fico muito mais optimista. O crescimento das importações decorre sobretudo de importações para produzir e de importações no âmbito de investimento produtivo.

Trechos retirados de "O crescimento das exportações e das importações é uma excelente notícia"

Curiosidade do dia

Ontem à tarde, saí de uma empresa por volta das 17h15. Cheguei ao carro, meti-me à estrada e liguei o rádio. Estava a dar o Debate do Estado da Nação e o ministro da Saúde ia começar a falar.

E o ministro começou a falar, e começou a listar exaustivamente o que, segundo ele, tinha sido a obra deste ministério no último ano. Assim, começou a listar as actividades realizadas.

Subitamente recordei estas reflexões de há alguns anos:

• Mais um monumento à treta - parte II 
• De que falamos quando falamos de balanced?
• É a vida
• Actividades versus resultados

O ministro da Saúde limitou-se a fazer o que a Administração Pública faz todos os anos. Elabora um Plano de Actividades e, depois elabora um Relatório de Balanço de Actividades.

Pessoalmente, preferia que os ministros em vez de elencarem o que foi feito, elencassem os resultados, as consequências do que foi feito.

Nesse futuro distante...

Um dia, talvez daqui a muitos anos, os agricultores ver-se-ão como empresários.

Empresários como os empresários industriais.

Ninguém tem a obrigação de sustentar os agricultores. Os agricultores como empresários terão de estar atentos ao contexto em que se movem e produzem e terão de alterar o que produzem e quando produzem em função desse contexto.

Nesse futuro, talvez distante, o exemplo deste canadiano será a referência de actuação: recordar "Agricultura com futuro".

A agricultura nesse futuro distante não será uma espécie de funcionalismo privado suportado por todos.

Isto a propósito de "Excesso de produção de batata é um problema da conjuntura do mercado".

Nesse futuro distante os agricultores terão abandonado a prática alimentada e promovida pelo activismo político da situação e da oposição, sempre em busca de garantir apoios para as lutas eleitorais. Nesse futuro distante os agricultores não vão produzir sem perceber se há mercado e a que preços. Nesse futuro distante os agricultores não se vão limitar a vomitar produtos e a mendigar apoios.

Outro ranger das placas tectónicas

Reshoring, comércio electrónico e ... energia.

Acerca do petróleo: "Remember Peak Oil? Demand May Top Out Before Supply Does"

"Patrick Pouyanne, CEO of Total SA, says demand will peak at some point in the 2040s, which is why the French energy giant he runs has been investing in solar power. Ben van Beurden, CEO of Royal Dutch Shell Plc, has said the zenith could arrive a lot sooner, in the next 15 years or so, if electric cars became really popular. “The energy transition is unstoppable,” Van Beurden told the St. Petersburg forum in early June. “In the most aggressive scenario, you can see oil already peaking in late 2020s or early 2030s.” In the time scale of the oil industry, where multibillion-dollar projects often take a decade or longer to come to fruition, that’s as close as it gets to saying “the day after tomorrow.”
.
If such forecasts prove right, oil prices are likely to remain low for a lot longer."

Como é que isto vai influenciar o contexto em que se movimenta a sua empresa?

Que oportunidades e ameaças consegue determinar?

O que é que vai mudar?

Fugir da amazonização

"To compete and be successful, smaller retailers need to focus on the in-store experience, says Reynolds. That could include anything from personal shopping, to free gift wrap, to classes, demonstrations, or other experiences customers would appreciate.
.
Since Amazon competes solely on commoditized products, another potential differentiator smaller retailers can mine is stocking more unusual or hard-to-find products, says Reynolds, such as handmade or one-of-a-kind goods."

Trecho retirado de "What Small Retailers Can Learn From Amazon Prime Day"

"Why Reshore?" (parte II)

Parte I.

A parte I lista uma série de razões porque o reshoring pode fazer sentido. São razões que têm a ver com os clientes ou consumidores. Por exemplo:

• tempo de resposta;
• custos mais altos;
• made in ...;
• menos inventário;
• rotação mais rápida do inventário;
• flexibilidade;
• customização;
• inovação mais rápida;
• diferenciação;
• ...

Depois, o artigo descamba completamente e revela a mentalidade anglo-saxónica que ainda não percebeu como se dá a volta e actua no século XXI. Imaginei o sorriso dos alemães, e de alguns empresários portugueses, ao ler as preocupações básicas com o valor do dólar.

"According to Moser, a strong U.S. dollar, beyond slowing down reshoring, has become a “major problem” for the national economy."

Outro ponto onde o artigo descarrila é este:

"Why Reshoring Makes Sense for America:
.
Reshoring is the fastest and most efficient way to strengthen
the U.S. economy because it:
.
Helps balance the trade and budget deficits
.
Reduces unemployment by creating productive jobs
.
Reduces income inequality
.
Motivates skilled workforce recruitment by demonstrating that
manufacturing is a growth career
.
Helps maintain the broad industrial capability required
for national defense"

O reshoring não cresce ou diminui por causa dos interesses de um país. O reshoring cresce ou diminui porque é bom para os intervenientes numa interacção económica.

Curiosidade do dia

Esta manhã trabalhei numa zona industrial do centro-norte do país.

Quando saí da empresa todos os carros estacionados que vi na rua tinham este panfleto:

  E é isto no brote-centro, o tal caos de que falava ha dias.

"Why Reshore?"

"Why Reshore?.
The top reasons that companies reshore include:
.
Lead time
.
Higher product quality and consistency
.
Rising offshore wages
.
Skilled workforce
.
Freight costs
.
Image of being Made in the USA
.
Lower inventory levels, better turns
.
Better responsiveness to changing customer demands
.
Minimal intellectual property and regulatory compliance risks
.
Improved innovation and product differentiation
.
Local tax incentives"

Trecho retirado de "The Case for Reshoring"

e-comércio: O retrato espanhol

"El ecommerce gana importancia en el sector textil. En 2016, las ventas de moda en el canal online representaron un 4% de la facturación del sector en España, es decir, cuatro de cada cien euros gastados en moda durante ese año correspondieron a Internet.
...
El peso de este canal prácticamente se ha triplicado en los últimos cuatro años, desde el 1,4% que representaba en 2012.
...
Así, un 18,8% de la población española compró alguna prenda (de vestir, calzado, accesorios u hogar) por comercio electrónico en 2016, frente al 7% en 2012. En promedio realizaron 2,8 compras online, adquiriendo 5,3 artículos y desembolsando 107,4 euros anuales por individuo."

Trechos retirados de "Informe de la moda online en España"

Têxtil e placas tectónicas

Um exemplo português de utilização da Indústria 4.0 em "Adaptarse o morir: la industria 4.0 vuelve a poner en jaque al textil":

"Tras adaptarse a la deslocalización industrial y sobrevivir a la última crisis financiera y de consumo, el textil encara ahora un cambio de paradigma productivo, que vuelve a poner en jaque su continuidad. Si la tercera revolución consistió en la automatización de los procesos para la producción en masa y en serie, la cuarta consiste en digitalizarlos y gestionar los datos para ganar eficiencia y rapidez, y mejorar la rentabilidad, con series cortas y personalizadas.
...
Esta transformación implica replantear de nuevo el modelo productivo de la industria textil y vuelve a redefinir las redes de aprovisionamiento, acercándolas de nuevo. [Moi ici: Outra vez o ranger das placas tectónicas e as oportunidades e ameaças] Esta nueva industria pone en riesgo modelos productivos tradicionales así como los cientos de miles de puestos de trabajo no cualificado, aunque abre el abanico a nuevos perfiles profesionales más técnicos y más creativos. El cambio ha empezado y no hay marcha atrás. Los expertos coinciden: no se puede dar la espalda a la tecnología.
...
El futuro
.
Ahora, la industria de la moda es capaz de colocar en el mercado un diseño en veinte días con normalidad; con proveedores en proximidad, puede forzar las entregas a diez días. Con la digitalización, ¿por qué no en 24 horas? Y con impresoras 3D, desde la misma tienda, ¿por qué no en quince minutos? Los expertos consultados coinciden en que llegará, sólo falta ver cuándo."[Moi ici: Esta aceleração não se compadece com distância nem com complexidade... aquele "poner en jaque al textil" faz pensar em: será que os gigantes vão sobreviver?]

Reduzir a percepção de risco associada ao uso de novidades tecnológicas

Quando penso num modelo de negócio baseado na inovação penso num conjunto de relações como estas:

Sublinhei com molduras vermelhas 3 pontos importantes quando estamos perante inovações tecnológicas:

• educar clientes - ensinar a usar, não só para evitar que se cometam erros mas também para que os clientes aprendam a tirar o máximo partido das ofertas;
• assegurar fiabilidade - ao ensinar a usar as ofertas reduzem-se os problemas de fiabilidade que podem ser gerados por um mau uso ou uma má instalação
• responder rapidamente a reclamações - uma resposta rápida impede muitas vezes que se formem terroristas dedicados a dizer mal do fabricante. Além disso, a oferta é uma novidade, é natural que ainda sofra de falhas ligadas não à produção mas à concepção, falhas que têm de rapidamente ser identificadas para poder alimentar iterações no projecto.

Ao ler "Amazon is quietly rolling out its own Geek Squad to set up gadgets in your home" vejo uma equipa destinada a assegurar aqueles 3 pontos do esquema. Uma equipa destinada a reduzir a percepção de risco, a incerteza associada ao uso de novidades tecnológicas.

Interessante é pensar sobre por que é que tem de ser a Amazon a tomar a iniciativa nestes temas?

Curiosidade do dia

Os normandos a quererem re-instituir o direito de pernada: "Vai casar? Fisco vai reter 10% das prendas em dinheiro"

Pobres saxões perante um monstro insaciável.

É um perigo para os burocratas e urbanos meterem-se com idealistas meio-anarcas

Ontem de manhã na rádio ouvi a estória da aldeia de Casal São Simão que num momento raro em Portugal, tresandando a locus de controlo interno, não ficou à espera de nenhum papá e decidiu avançar para a erradicação do eucalipto na sua proximidade.

A pessoa entrevistada referiu que já tinham recebido um telefonema de uma associação ambientalista galega a oferecer ajuda e a informar que estariam presentes na reunião onde a decisão dos habitantes será formalizada.

Interessante ter sido uma associação ambientalista galega. Ainda não ouvi nada das portuguesas.

Quando eu era criança, nos anos 80, juntamente com meia-dúzia de pessoas, uma delas o Serafim que faz anos hoje, criámos uma associação ambientalista: a Quercus.

Hoje não posso com a maioria das associações ambientalistas, pois não passam de urbanos especializados em sacar subsídios e apoios. Basta recordar a opinião que a Quercus tinha sobre o aeroporto da OTA.

Isto faz-me recordar este tweet de Nassim Taleb ontem:

Many startups are by fake entrepreneurs... pic.twitter.com/NXIvBldVhM

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) July 9, 2017

As organizações bottom-up são mal vistas pelos profissionais dos subsídios pois as suas actividades movem-se a uma velocidade que não pactua com o tempo e a burocracia necessários para obter "subsidiação". É um perigo para os burocratas e urbanos meterem-se com idealistas meio-anarcas e plenos de locus de controlo interno.

Do tempo em que ainda frequentava as reuniões da Quercus recordo algumas conversas com estudantes de Biologia da FCUP que assumiam que ser sócio fazia parte do CV. Por isso, diziam:
"- Por favor, não me convidem para ir para o terreno ver águias ou lontras.

Precisamente por isto é que me faz espécie

"Só posso dizer uma coisa: no mundo de startups, falhanço é uma norma e não uma excecão.
...
Empreendedores, e as empresas empreendedoras, especialmente as mais inovadoras, não têm medo do risco. Isto também quer dizer que elas têm uma grande possibilidade de falhar."

Precisamente por isto é que me faz espécie que o Estado ande a fazer de VC e a apostar dinheiro público nesta roleta.

Trechos retirados de "Opinião. “Sim, os falhanços acontecem”"

As oportunidades e ameaças que se revelam com o ranger das placas tectónicas

Ao ler, só nos últimos dias:

• Sente-se o ranger das placas tectónicas...
• Mais sintomas do reshoring em curso
• "in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports"

Basta usar a ferramenta do Business Model Canvas para visualizar as alterações em curso com o ranger das placas tectónicas:

• alteram-se canais de distribuição (prateleiras);
• altera-se a forma como se desenvolve a relação com os clientes;
• altera-se a proposta de valor (de eficiência para rapidez, para flexibilidade, para customização, para design, ...);
• alteram-se os clientes-alvo;
• alteram-se as actividades-chave;
• alteram-se os recursos-chave;
• alteram-se os parceiros-chave.

O mundo que uma empresa conhece a mudar.

Que oportunidades e ameaças se vão revelar?

"o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática" (parte II)

Recordando "o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática" ler "Millennials and Their iPhones Are Killing Your Old Power Company":

"‘The conventional utility model is dying,’ Innogy chief says
.
More than half of industry executives fear a ‘death spiral’"

Curiosidade do dia

"Os tempos actuais são de interrogação sobre o que veio pôr em causa a ordem do mundo que conhecíamos desde meados do século XX, mas também são de interrogação sobre o que somos, porque tudo o que está a acontecer resulta de decisões livres tomadas nas sociedades modernas desenvolvidas e enquadradas em sistemas políticos que, com maior ou menor rigor, respeitam os procedimentos democráticos. E, em última análise, são os mesmos que produzem a crise que terão de ter a arte para resolverem a crise que produziram. Antes de se poder praticar a arte de resolver a crise é preciso ensaiar a arte de interpretar o que está a produzir a crise."

Trecho retirado de "A crise como arte"

Estórias e narrativas

Na semana passada em duas empresas distintas, sem planear, na sequência da conversa lembrei-me de um exemplo que era contado numa empresa onde trabalhei como funcionário.

A empresa lidava com uma matéria-prima cancerígena e altamente explosiva. Havia uma tradição de preocupação com a segurança. Por exemplo, todos os dias por volta das 14h30 havia um sorteio para medir o álcool através do teste do balão.

Uma estória que se contava dizia respeito a um meu colega de turno muito mais velho. Num Domingo em que tinha de entrar ao serviço no turno das 16h até à meia-noite, telefonou para a fábrica a dizer que ia faltar porque se tinha excedido no almoço-festa da comunhão do afilhado e sentia que tinha bebido demais.

A empresa aproveitou o acontecimento para louvar o gesto do meu colega e não lhe cortou o salário desse dia.

Esta estória tinha ocorrido anos antes de eu entrar ao serviço da empresa e circulava nas conversas da caserna e, informalmente formatava a cultura dos novatos acerca da importância da segurança.

Por que recordo isto? Por causa deste texto "What’s Your Narrative?"

"But a community, no matter how purpose built, is not enough to create change. To create a community of action, you need urgency, purpose and the belief in what’s possible. Without those ingredients, it’s just a community of interest. To get people to act is a whole different story. This is where narratives come in."

"the degree to which their needs and expectations have been fulfilled"

A propósito de "Alterações na ISO 9001, para reflexão" e de:

"The organization shall monitor customers’ perceptions of the degree to which their needs and expectations have been fulfilled. ..."

Este texto de Seth Godin "Does it help?":

"Does it help?.
.
Isn't this the essence of design thinking?
...
How about that meeting you're going to, that website you're updating, that question you're about to ask?
.
What's it for?
.
Does it help?
.
If it doesn't help, or you don't know what it's for, perhaps it's time to revisit your choice."

Na sexta-feira passada tive dificuldade em vender esta abordagem durante uma acção de formação. Só depois encontrei uma razão aparente, para além da minha incompetência: os formandos trabalham numa empresa que tem um daqueles produtos que, por causa da regulamentação, da autenticidade e da tradição não pode ser modificado, como as colchas de linho da artesã de Bragança.

A pergunta continua a fazer sentido, o que se faz com as respostas é que é diferente uma vez que não se pode mexer na oferta.

Sente-se o ranger das placas tectónicas...

"If you follow the state of retail at all, you know things aren't looking good for brick and mortar. At a glance, all signs point to an ongoing retailpocalypse..
Estimates suggest that 15-30 percent of shopping malls will close in the coming years. This isn't a surprise, since foot traffic dropped 50 percent from 2010 to 2013. CNN Money reports that a record 8,600-plus stores are estimated to close in the U.S. this year.
...
The retailpocalypse isn't necessarily a clear indicator of the state of retail at-large. What's happening isn't gloom and doom, but rather, a powerful change in this space. It's a real opportunity for smart retail leaders who can recognize and capitalize on one of the single most important shifts in the market in years."

Trechos retirados de "The Retailpocalypse Is Finally Here--and It's a Great Opportunity for Entrepreneurs"

"Sears Holdings continued its steady drip of store closures Friday with the announcement that it would close 35 more Kmart locations and eight Sears stores.
...
J.C. Penney has said it will shutter 138 locations, roughly 14% of its stores, and give buyouts to 6,000 employees. Macy’s plans to shut 68 stores. Radio Shack, which has sought bankruptcy protection twice in two years, has closed more than 1,000 locations since Memorial Day weekend. And one-time mall favorites Bebe, The Limited, and Wet Seal have closed or are in the process of shuttering all of their storefronts."

Trechos retirados de "SLOW DEATH: Sears, Kmart to close 43 more stores as retail crisis continues"

"So the key to survival has less to do with mindless debates about “digital vs. brick and mortar” than it does about putting customers at the center and building out operations that can service them effectively.
...
That’s how you get disrupted. You become a square-peg business in a round-hole world. Clearly, this is what most retailers are facing today. They act as if they are still operating in an environment where the function of a physical store is to drive transactions, rather than to provide an immersive physical experience, build personal relationships and upsell.
.
The good news is that the opportunities are endless. Apparel retailers can become style guides. Toy stores can become playrooms. Electronic retailers can demo the newest gadgets and help even the most tech averse customers adopt technology that will enrich their lives. The best part is that these strategies can also reduce inventory and rental costs while at the same time expand reach to smaller urban locations and pop up shops."

Trechos retirados de "Retail Isn’t Dead, But It Does Need To Adapt"

"They are sharp retailers operating in a tough, competitive environment. They have used customer service as a strategy to build customer loyalty, as their competitors have. But in addition, they have gracefully moved into the digital age, exploiting data and technology to create a better customer experience.
...
Create killer experiences that resonate with customers, especially customers who like to take advantage of technology"

Trechos retirados de "Walgreens: At The Corner Of Technology And A Better Customer Experience (CX)"

O mundo económico a mudar, sente-se o ranger das placas tectónicas...

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O reshoring a mudar o ponto de produção por um lado, a evolução do retalho a mudar as prateleiras do outro e a evolução dos consumidores a entrar também na dança "Klaus Huneke (Euratex): “La relocalización será una realidad con la personalización masiva y los plazos cortos”"

Mais sintomas do reshoring em curso

Mais um sintoma do reshoring em curso, "Buxum bike boxes brings production home to Devon":

"Currently produced in Hong Kong, the aluminium flight boxes are soon to be produced in a new unit on Okehampton’s Exeter Road industrial estate. Initially the facility will house the firm’s European distribution, but will grow to house assembly operations.
...
A final driver in Buxum’s move is the macro-economic environment which has seen the cost of Asian manufacturing steadily increasing, to the point where assembly and a proportion of component-sourcing is increasingly viable in the UK and Europe.
China, where most of the Buxum components are currently sourced from, is no longer considered a low cost destination, says Morris, nor does it want to be as China’s government transitions the economy from one of export-driven manufacturing to one of domestic service and consumption."

E mais outro sintoma em "Aprire begins reshoring process with new bespoke carbon manufacturing facility":

"Aprire Bicycles is in the process of kitting out a new manufacturing facility in Cheam, Surrey, where it will offer bespoke carbon manufacturing."

Já pensaram a sério no impacte que este regresso pode ter na paisagem económica a que nos habituámos nos últimos 15 anos?

Curiosidade do dia

"How can Trump’s supporters stick with him when his proposals hurt them the most?
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What they fail to grasp is that Trump’s supporters, by and large, are more dedicated to the principle of freedom from government mandates than they are worried about the loss of government subsidies or programs that social activists in Washington think they need.
.
Until Democrats can figure that out, their efforts to pry Trump’s supporters away from him — on health care or any other subject — will continue to be an endless source of frustration."

Trecho retirado de "The media fundamentally misunderstands conservatives on health care"

"in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports"

"China is the number one textile and clothing exporter to the world, producing more than 43.1per cent of global demand. As per the 13th five-year plan of Chinese Government for the year 2016 to 2020 period, China strategically is moving towards more value adding tech intensive products. The plan is to maintain traditional market share and to grow more on the high value adding product range. But real market data shows that the country is losing its export market drastically from 2015 in almost all product sectors in the textiles and clothing arena.
...
In 2014, Chinese global apparel export was the highest ever and afterwards in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports."

Trecho retirado de "IS CHINA LOSING ITS TEXTILE TOUCH?"

Conjugar com "Klaus Huneke (Euratex): “La relocalización será una realidad con la personalización masiva y los plazos cortos”"

Optar pela concorrência imperfeita

Outro exemplo, apesar de norte-americano, que ilustra a evolução do nosso têxtil, calçado, mobiliário, ...

"Emi-G made sports socks. Color: white. Styles: crew and athletic. "Knit them, put a toe in them, and out the door in 300-pound cases," [Moi ici: Quantidade, eficiência, margens apertadas] says Terry. For 12 years, Russell Athletic was the company's only customer.
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But by the mid-2000s, Fort Payne's hosiery industry--once booming, according to Gina, with more than 120 mills employing roughly half the area's population--had been decimated by a mass exodus to Central America. [Moi ici: Por cá foi por causa da China. No entanto, se falássemos com um Ferreira do Amaral, ou um Vítor Bento, ou um Paes Mamede diriam que foi por causa da adesão ao euro] More than 100 mills had closed, and in 2007, Russell decided to terminate its business with Emi-G. Over the next seven months, the Locklears let go of their entire staff,"

Um dos meus relatos preferidos no mundo do calçado é o da empresa portuguesa que deixou de ser competitiva a produzir sapatos que se vendem a 20€ e agora tem sucesso a produzir sapatos que se vendem a 230€.

"In 2008, Gina, then 28, was living in Birmingham, working as a real estate agent. Years before, when she was employed at a ski shop, she had observed that specialty ski socks sold for $20 a pair. She'd also recently begun to buy organic--food, cleaning products, personal care--but had trouble finding apparel made from organic cotton.
.
Gina pitched her parents what to them seemed like a radical idea: an organic cotton sock brand for the eco-chic set.
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"I didn't understand about organic anything, let alone socks," says Terry. "And I knew it would be very expensive to start a brand." Terry's main sticking point was that organic cotton costs several times as much as standard cotton. Gina spent a year making the business case, pointing to the higher price tag and margin on a premium fashion product. She finally persuaded her parents--who were also out of options--to fund the venture with $100,000 from Emi-G's coffers.
...
worked with her parents' plant manager to reconfigure Emi-G's machines to produce small batches of patterned, multicolored socks.
...
In 2010, Whole Foods picked up Zkano; then, five years later, Martha Stewart selected Little River Sock Mill--Gina's second line, specifically for specialty boutiques--for an American Made award. Today, Zkano sells primarily online, while Little River has accounts with some 200 retailers.
.
With new revenue coming in, Gina's parents were able to slowly rebuild Emi-G by doing smaller, limited runs for clients such as a medical company that sells socks to hospitals. Zkano and Little River now account for roughly half of Emi-G's revenue, which is approaching $3 million."

Quando não se pode ser competitivo pelo custo, as empresas têm de fugir desse terreno e procurar fazer como David face a Golias e optar pela concorrência imperfeita.

Trechos retirados de "This Sock Company Is Making 'Made in Alabama' Cool--Thanks to Martha Stewart and Whole Foods"

Acerca da credibilidade do JdN

Como o Jornal de Negócios é propriedade de um grupo ligado à celulose, e a esse negócio predador dos solos que é o eucalipto, desconfio de tudo o que escrevam sobre a floresta.

Hoje encontrei esta hiperligação "A economia da floresta portuguesa" e logo na primeira imagem cliquei em "Superfície florestal":

Hmmm! Estranho. Dados do INE para 2010?!?! E não há nada mais recente?

Que dados é que o INE usa em 2017?

O documento "Estatísticas do Ambiente 2015" publicado em Dezembro de 2016 pelo INE, na página 85 informa:

O INE que é o INE usa os dados mais recentes, dados deste inventário de 2010 e apresentado em 2013 em "6º Inventário Florestal Nacional"

É nestas coisas que se mede a credibilidade de um jornal.

O século XX continua por cá (parte III)

Parte I e parte II.

Há anos que refiro aqui o beco sem saída a que as corporações gigantes estão a chegar ao depararem com Mongo e a explosão de tribos que traz. Por exemplo:

• E porque não somos plankton (parte VII)
• E porque não somos plankton (parte VI)

A P&G a encolher, a Mondelez a encolher, ...

Via Twitter o @hnascim chamou-me a atenção para "So Long, Hamburger Helper: America's Venerable Food Brands Are Struggling", mais um exemplo de Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III):

"For over a century, brands such as Kellogg’s cereal, Campbell’s soup and Aunt Jemima pancake mix filled pantries of American households that wanted safe, affordable and convenient food. They provided companies with reliable revenue growth from grocery shelves, and there was little reason to mess with that formula.
.
Today, these giants are struggling with competition that is corroding business from both ends. High-end consumers are shifting toward fresher items with fewer processed ingredients while cost-conscious shoppers are buying inexpensive store brands. [Moi ici: Polarização dos mercados] The makers of staples including Chef Boyardee canned pasta and Hamburger Helper meal kits failed to spot the threat and didn’t innovate in time.
.
Anyone searching for macaroni and cheese, a childhood staple, can opt for fancy pasta with organic ingredients or inexpensive store brands such as Kroger Co.’s. Squeezed in the middle are Kraft Heinz Co.’s venerable blue-and-yellow boxes.
...
“A lot of what’s crept into big companies is internal focus, bureaucracy, PowerPoint presentations—the antithesis of agility,”
...
Many big brands didn’t move fast enough to remove artificial ingredients and haven’t been able to shed the negative perception of processed food, said several food executives and others close to the industry.
.
At the same time, they faced low-cost store brands—or “private label” products—from retailers such as Costco Wholesale Corp., Wal-Mart Stores Inc. and regional grocers that sell copycat products. National brands, which have huge marketing costs, generally can’t afford to compete on price with the in-house brands of stores, which need little marketing beyond displaying products prominently on their own shelves.
...
Big food sellers still dominate in America. The 25 largest food and beverage companies commanded a 63% share of $495 billion in U.S. food and beverage sales in 2016, according to consultancy A.T. Kearney.
.
That is down from 66% in 2012, and even seemingly small market-share losses hurt sales and profits. The top 25 companies averaged 2% annual sales growth from 2012 through 2016, compared with 6% for their smaller rivals, according to A.T. Kearney."

Curiosidade do dia

"A propósito de Espanha, é revelador que, apesar dos divertidos esforços dos “jornalistas” de cá para os calar, sejam sobretudo os jornais de lá a contar-nos o que o “estrangeiro” vê quando olha para aqui. Vê uma anedota perigosa, um manicómio em auto-gestão, uma experiência do Terceiro Mundo às portas da Europa. E, naturalmente, assusta-se."

Trecho retirado de "Uma experiência do Terceiro Mundo"

O século XX continua por cá (parte II)

Parte I.

Na parte I criticamos esta visão que consideramos ultrapassada ou simplista, "Porque somos pouco produtivos? Ter empresas pequenas não ajuda".

Do texto "Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços, Indústria Portuguesa de Calçado: Alteração do Modelo de Negócio para as PME’s" de David João da Silva Catanho, de Setembro 2014 retirei os seguintes elementos:

Do texto "A Entrada da China na OMC- Ameaça ou Oportunidade: O caso da Indústria Têxtil e de Vestuário no Norte de Portugal" de Eva Patrícia Fernandes Soares, de Outubro de 2012 retirei esta tabela:

Recomendo a observação atenta da última linha da tabela, qual a evolução das empresas grandes do sector ITV depois da entrada da China no mercado mundial.

Os académicos continuam a enquadrar o mundo sem considerar o impacte da entrada da China no tabuleiro... impressionante.

Recordar "3 momentos na evolução do sector do calçado":

Reconfiguração

Lembrei-me logo de um projecto do Victor que agora está de férias:

"Some technologies are truly revolutionary. ... But they take time to reshape the economic systems around us — much more time than you might expect. No discovery fits that description more aptly than electricity, barely comprehended at the beginning of the 19th century but harnessed and commodified by its end.
.
Usable light bulbs had appeared in the late 1870s, courtesy of Thomas Edison and Joseph Swan. In 1881, Edison built electricity-generating stations in New York and London and he began selling electricity as a commodity within a year. The first electric motors were used to drive manufacturing machinery a year after that.
.
Yet the history of electricity in manufacturing poses a puzzle. Poised to take off in the late 1800s, electricity flopped as a source of mechanical power with almost no impact at all on 19th-century manufacturing. By 1900, electric motors were providing less than 5 per cent of mechanical drive power in American factories. Despite the best efforts of Edison, Nikola Tesla and George Westinghouse, manufacturing was still in the age of steam.
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Productivity finally surged in US manufacturing only in the 1920s. The reason for the 30-year delay? The new electric motors only worked well when everything else changed too. Steam-powered factories had delivered power through awe-inspiring driveshafts, secondary shafts, belts, belt towers, and thousands of drip-oilers. The early efforts to introduce electricity merely replaced the single huge engine with a similarly large electric motor. Results were disappointing.
...
As the economic historian Paul David has argued, electricity triumphed only when factories themselves were reconfigured. The driveshafts were replaced by wires, the huge steam engine by dozens of small motors. Factories spread out, there was natural light. Stripped of the driveshafts, the ceilings could be used to support pulleys and cranes. Workers had responsibility for their own machines; they needed better training and better pay. The electric motor was a wonderful invention, once we changed all the everyday details that surrounded it.
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David suggested in 1990 that what was true of electric motors might also prove true of computers: that we had yet to see the full economic benefits because we had yet to work out how to reshape our economy to take advantage of them."

Trechos retirados de "Tim Harford: what we get wrong about technology"

Números ilustram a obsolescência dos que influenciam o mainstream

Ainda ontem usei aqui esta frase de Napoleão:

Também posso recordar Max Planck:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" (Moi ici: Mas Max Planck esqueceu-se da linha de montagem que os oponentes comandam nas escolas).

Isto a propósito de Paes Mamede e do seu modelo mental em "um atestado de desconhecimento da realidade":

"Como é que se resolve o desafio das exportações?
Baixam-se os preços e os salários"

Consultemos agora este texto "Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços, Indústria Portuguesa de Calçado: Alteração do Modelo de Negócio para as PME’s" de David João da Silva Catanho, de Setembro 2014.

"entre 1974 e 1994
...
O PUM (Preço unitário médio de par de calçado) do par de calçado produzido passa, a preços correntes, de €0,82 para €14,88
...
Ao comparar o PUM exportado, €14,36, com o PUM importado, €15,95, verifica- se que Portugal importava calçado a um preço mais elevado ao que exportava, diferença essa que se traduz num diferencial de, sensivelmente, 11%."

Foi neste mundo que Paes Mamede e os professores que o formataram foi criado, o mundo do século XX, o mundo de onde muitos ainda não sairam. Era neste mundo que a afirmação de Paes Mamede em Outubro de 2015 fazia sentido.

"entre 1994 e 2012
...
O PUM do par de calçado produzido passa de €14,88 para €24,23, o que em termos reais, face à variação do IPC no período, corresponde a uma apreciação de 2%;
.
O PUM do par de calçado importado passa de €15,96 para €8,54 apresentando, assim, uma redução real, com base na variação do IPC neste período, de 66%;"

E é isto por todo o lado, gente em lugar de poder e influência continua a olhar o mundo e a influenciar os seus receptores, quase todos acríticos e encarando os académicos como inquestionáveis, com base em formatos obsoletos

Para reflexão

What percentage of giant companies go down hill? Easy. 100%. Only variable is speed of decline.

— Tom Peters (@tom_peters) July 7, 2017

Tudo é passageiro, nada é eterno.

A menos que protegidas pelos governos com leis e regulamentos.

Curiosidade do dia

"Muito crítico da classe política em geral, Medina Carreira era sempre cáustico em relação ao modo de vida dos portugueses. “É legítimo que uma sociedade diga: 'quero ser pobre, não estou para me chatear, gosto de pontes, de praia, de sol e de sardinha assada'. O que não é inteligente é dizer que, depois disto, queremos viver como os suecos ou como os alemães”."

Trecho retirado de "Medina Carreira (1931-2017): Ser pobre ou viver como suecos ou alemães"

Longe vai o monolitismo do século XX

Ao ler "Teodora Cardoso defende criação de Conselho para a Produtividade" como não pensar na crença na homogeneidade sectorial?

Como não pensar na enorme dispersão da produtividade intrasectorial?

"o tema da distribuição de produtividades, o tema de se encontrar mais variabilidade no desempenho entre empresas do mesmo sector económico do que entre empresas de diferentes sectores económicos. A variabilidade intersectorial é menor que a variabilidade intrasectorial."(fonte)

Acerca das crenças do século XX:

""Em 2016, o Conselho Europeu aprovou uma recomendação sobre o estabelecimento de conselhos nacionais de produtividade, encarregados, nomeadamente, de "analisar de modo independente os desafios estratégicos no domínio da produtividade e da competitividade""

Este anónimo engenheiro da província não acredita nestes conselhos nacionais. O século XXI é uma paisagem competitiva com muitos picos, longe vai o monolitismo do século XX:

Depois há aquela provocação finlandesa que há quase 10 anos aprece na coluna das citações:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Querer aumentar a produtividade a sério de um país passa por deixar morrer as empresas menos produtivas sem apelo nem agravo.

Causa e o efeito

O carrossel da economia a funcionar.

Turismo baseado no alojamento local a conseguir a revolução há muito pedida mas nunca concretizada porque pensada top-down. Agora, com uma actuação bottom-up vemos as consequências a disseminarem-se:

"De acordo com o inquérito de maio, realizado pela AICCOPN aos empresários que operam no segmento da Reabilitação Urbana, verifica-se um forte aumento do nível de atividade de 22,6%, em termos homólogos trimestrais."

O século XX continua por cá

Hoje, numa acção de formação vou usar esta imagem:

Tem tudo a ver com a mentalidade e os modelos de desenvolvimento que existiam no século XX e que explicam este racional: "Porque somos pouco produtivos? Ter empresas pequenas não ajuda".

A mesma treta da Junqueira. Gente bem intencionada mas formatada em Magnitograd:

• Para reflexão: proteja-se contra a treta (Maio de 2017)

"China is no longer the cheap labor haven it once was"

"China is no longer the cheap labor haven it once was. Monthly manufacturing wages reached 4,126 yuan at the end of 2015, equal to those in Brazil but much higher than Mexico, Thailand, Malaysia, Vietnam, and India."

Trecho retirado de "China Robots Displace Workers as Wage Spiral Pressures Profits"

Começar por problemas

"1. Start with specific problems that demand novel solutions. Every day, thousands of entrepreneurs pitch their startups to venture capitalists. Almost always, the first question the entrepreneurs hear is: “What problem does your new business idea solve?” This is because venture capitalists know that all innovations are born as a novel solution to an important problem. But this is true for big companies, too."

Ainda ontem visitei duas empresas. Cada uma com os seus exemplos de expansão da actividade baseados em pedidos iniciais de clientes que precisavam de respostas fora da caixa.

Trecho retirado de "Strategy Talk: How Can I Make My Company More Innovative?"

As estratégias são sempre transitórias

"The lesson for strategists is that you can never take for granted the most fundamental strategy questions: “What business should you be in?” “What should be your value proposition?” And “What capabilities do you need to win in your business and deliver your value proposition?” Answering these questions is never as easy as it seems, and the answers never last as long as you think or hope."

Trecho retirado de "Lessons from the Strategy Crisis at Netflix"

Discipline: experiment and prune

"S+B: How can companies identify their best growth prospects?
YU: It’s critical for organizations to experiment. If they don’t, sooner or later they will run into a crisis. They’ll end up having to bet the house money on a single initiative. Some people would call that a burning platform, and sometimes it works out. But oftentimes it doesn’t.
Instead, companies should focus on experimentation, and then see which idea ultimately generates a big win. This demands that the organization have the ability to form new business units along the way, because when we’re talking about commercializing disruption, the last thing you want is to ask your mainstream business to try a radical idea.
At the same time, you need to have the discipline to prune. When you experiment, there will be failures along the way, and large, complex organizations often find it difficult to let go of projects. Politically, it’s very hard for executives to declare failure and walk away. Projects drag on, consuming resources. But if an organization truly embraces the spirit of experimentation, the implication is that executives have to call a all a failure early enough to cut their losses. And that requires a cultural shift."

Trecho retirado de "Howard Yu Disrupts Disruptive Innovation"

Curiosidade do dia

"Do you send your children to the least demanding school you can find? Of course not. What kind of parent are you? You know that they need to measure up to a high standard in school if they are to do well in life. "

Depois de ler isto, apanhei isto: "ESCOLAS PODEM PASSAR ALUNOS COM SETE NEGATIVAS, DIZ GOVERNO"

Produzir carne para canhão, carne para uso e abuso das supostas "elites".

Trecho retirado de "The Red Queen"

Uma chamada de atenção

Uma chamada de atenção, um convite à reflexão a todos nós que já tivemos oportunidade de usar e abusar de escalas Likert nas avaliações da satisfação dos clientes em "The Illusion of Measuring What Customers Want".

Acerca dos processos

Umas tabelas interessantes que sistematizam informação relevante.

Tabela retirada de "The Processes of Organization and Management"

Subir na escala de valor

Uma catadupa de exemplos positivos de subida na escala de valor no Porto em "Why Porto is Portugal's new design powerhaus".

Sublinho sobretudo a linguagem e a mentalidade positiva tão diferente da linguagem dos novos-velhos.

Curiosidade do dia

Cada um é livre de fazer férias onde muito bem entender e ninguém tem nada com isso ponto.

No entanto, estranho que o líder de uma estrutura que faz esta propaganda:

Compre produtos nacionais. Faça férias em Portugal. Somos todos Portugal. Portugal Sou Eu: @Portugalsoueu https://t.co/NniNmKc8As

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) July 4, 2017

Opte por passar férias em Palma de Maiorca.

Razão tem Nassim Taleb:

"Beware of the person who gives advice, telling you that a certain action on your part is “good for you” while it is also good for him, while the harm to you doesn’t directly affect him.
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Of course such advice is usually unsolicited. The asymmetry is when the said advice applies to you but not to him –he may be selling you something, trying to get you to marry his daughter or hire his son-in-law."

Estratégia, vendas e marketing

Recordo o texto "Apesar das boas intenções" e uma situação vivida há anos em que laboratório de investigação desenvolvia produtos técnicas para PME tradicionais que depois não faziam nada com esses produtos ao ler "Leslie’s Compass: A Framework For Go-To-Market Strategy".

"All (Literally) in the Same Boat"

Começo por recordar Aristóteles e a sua reflexão sobre os actos voluntários e involuntários. Depois, convido à leitura de Nassim Taleb acerca da Lei de Rhodes aplicável ao comércio marítimo (e parece que também aplicável às caravanas de camelos):

"All (Literally) in the Same BoatGreek is a language of precision; it has a word describing the opposite of risk transfer: risk sharing. Synkyndineo means “taking risks together”, which was a requirement in maritime transactions.
.
The Acts of the Apostles describes a voyage of St Paul on a cargo ship from Sidon to Crete to Malta. As they hit a storm: “ When they had eaten what they wanted they lightened the ship by throwing the corn overboard into the sea.”
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Now while they jettisoned particular goods, all owners were to be proportioned the costs of the lost merchandise, not just the specific owners. For it turned out that they were following a practice that dates to at least 800 B.C., codified in Lex Rhodia, Rhodian Law, after the mercantile Aegean island of Rhodes; the code is no longer extant but has been cited since antiquity. It stipulates that the risks and costs for contingencies are to incurred equally, with no concern of responsibility. Justinian’s code summarizes it:
.
“It is provided by the Rhodian Law that where merchandise is thrown overboard for the purpose of lightening a ship, what has been lost for the benefit of all must be made up by the contribution of all.”
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And the same mechanism for risk-sharing took place with caravans along desert routes. If merchandise was stolen or lost, all merchants had to split the costs, not just its owner."

Não conhecia esta Lei de Rhodes... sinto que o Tribunal Constitucional em Portugal não a aprovaria por ir contra direitos adquiridos.

Trecho retirado de "Why Each One Should Eat His Own Turtles (Revised)"

Para reflexão

A realidade existe mas é-nos inacessível, apenas vemos representações mais ou menos toscas dessa realidade.

E cada um vê a sua representação pessoal.

Assim, quando falamos da realidade falamos de coisas diferentes com a ilusão de que falamos sobre a mesma coisa.

O Jonas que não foi escutado

Nunca esquecerei este postal "Os habitantes de Nínive" escrito em Outubro de 2008.

12 meses depois António Sócrates voltaria a ter uma maioria no parlamento e a dívida saltaria para valores estratosféricos e a falência aconteceria.

Um Jonas que não foi escutado.

Curiosidade do dia

"The Strange Death of Europe: Immigration, Identity, Islam"

Deixem o mercado funcionar

"“Temos um excesso de PME’s – cerca de 50% do emprego está em empresas que, pela sua dimensão e insuficiente competitividade, não poderão nem pagar melhores salários nem fazer os investimentos necessários a ganhar escala. Porque não crescem? Porque é que tão poucas adquirem maior dimensão?"

Primeiro, qual o critério para dizer que temos um excesso de PME?

Segundo, em Mongo a competitividade não decorre naturalmente da escala e do volume, algo difícil de conceber para alguém que abomina romances e se orgulha de nunca ter lido um, e toda a sua vida geriu negócio baseado no low-price (uso low-price e não low-cost, com intenção).

Terceiro, se eventualmente existem empresas que não são competitivas porque é que o mercado não as consegue matar? Das duas uma: ou o critério de competitividade usado é fraco ou o mercado é impedido de as matar.

Quarto, que legislação existe em Portugal e que favorece a menor dimensão das empresas, ao encarecer fortemente o custo de ter mais gente? Em França é a barreira das 50 pessoas, em Itália são as 15 pessoas.

Há tempos tive experiência com PME de sector não-transaccionável que cresce há cerca de 8 anos consecutivos apesar das suas deficiências de gestão. Entretanto, vai adquirindo máquinas e contratando trabalhadores das empresas concorrentes que vão fechando. Qualquer consultor diria que essas empresas concorrentes que fecharam tinham uma melhor organização.

Trecho retirado de "Pedro Ferraz da Costa aponta 10 desafios para a economia portuguesa"

"companies can no longer hope to be everything to everyone"

Em todos os sectores o mesmo aviso:

"In this complex environment, auto companies can no longer hope to be everything to everyone. There are simply too many technical options, markets, and social and demographic changes to address. And as the competitive landscape intensifies, being average at many things will not be good enough anymore; companies will need to pick their bets and become great at the things that truly matter for the customers they have chosen to serve. Each auto company must be very clear about how it plans to add value for its particular set of customers; in other words, it has to confidently choose its way to play. And auto companies must determine which distinctive capabilities — that is, which unique processes, tools, knowledge, skills, and organization — will allow them to deliver on this value proposition better than anyone else and create a clear right to win.
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Armed with a coherent system in which distinctive capabilities, a strong way to play, and suitable products and services are aligned, automakers can generate sustained profitable growth. Such a coherent system is hard to copy, provides real value to customers, and differentiates companies from competitors"

 Imagem e trecho retirado de "Auto industry growth strategies: Fasten your seatbelts"

Sintoma da mudança em curso

Sou um crítico habitual de Paes Mamede, basta pesquisar aqui no blogue (por exemplo aqui).

Desta conversa, "Paes Mamede. "Este euro não é para nós, portugueses"", queria sublinhar um número que vem ao encontro de um tema que tenho abordado aqui com o marcador "reshoring".

"É importante, quando olhamos com atenção para os dados de investimento, repararmos que o investimento que está a crescer mais não é, necessariamente, o investimento típico que houve em Portugal com o investimento em construção. O investimento em equipamentos, no primeiro trimestre de 2017, cresceu quase 16%, que é praticamente o dobro da taxa de crescimento do investimento em construção. Isto significa que há uma retoma do ponto de vista da capacidade produtiva e todos os indicadores avançados sugerem que há aqui uma dinâmica muito positiva na indústria transformadora, que foi um sector que sofreu um choque muito severo nos últimos anos. Portanto, há aqui retoma que está a ser generalizada nos vários setores de atividade económica. Os fundos europeus ajudam, na medida em que estamos no momento em que as empresas começam a executar projetos que já estavam aprovados há um, dois, até três anos. E também há aqui um efeito quer de alguma predisposição do Estado para investir um bocadinho mais do que investiu no ano passado, como sabemos foi bastante pouco, mas, acima de tudo, há um crescimento na Europa." 

Nem uma palavra de Paes Mamede sobre o reshoring. Não faz a mínima ideia da mudança em curso...

Só me resta um conselho

Muitas PME do sector transaccionável que nos últimos 10 anos descobriram a forma de subir na escala de valor, e de como fazer o by-pass à competição pelo low-cost, vão sentir uma tentação tremenda pelo caminho mais fácil:

O regresso da produção industrial à Europa vai voltar a colocar em cima da mesa a hipótese de apostar no low-cost. E o low-cost parece tão intuitivo, tão atraente...

Só me resta um conselho, "Just because you can doesn't mean you should"

Curiosidade do dia

"“Não deixes que a verdade dos factos te estrague um argumento ideológico” parece ser a máxima de muita gente nestas discussões.
E enquanto nos entretemos com estas discussões evitamos enfrentar a dura realidade que nos persegue. O país em geral e o Estado em particular são avessos ao planeamento, organização, rigor, avaliação e responsabilização. Somos tão fracos nisto como depois somos bons a reagir, a improvisar, a ajudar, a contribuir, a abraçar.
O Estado não tem falta de dinheiro. É antes desorganizado, capturado por grandes e pequenos interesses – sejam eles empresariais ou corporativos -, mal estruturado, partidarizado e pouco exigente. É pena que para resolver estas questões estruturais não se veja muita gente com propostas sérias ou com vontade de mudar, de facto. O populismo e a demagogia das soluções rápidas e mágicas para problemas antigos e complexos é sempre mais fácil.
Perante isto, não nos admiremos com as suas consequências, humanas ou materiais. Elas vão continuar, porque quando se erra continuadamente no diagnóstico nunca se combate verdadeiramente a doença."

Trecho retirado de "Não deixes que os factos estraguem um argumento ideológico"

A força da testosterona é demolidora... (parte II)

Na parte I o Azrael recomendou-me a leitura de "How Volvo Lost The Plot":

"You see, that scrappy car company was doing so well that in 1999 it caught the eye of Ford, who was creating the Premier Automotive Group, simply called, inelegantly, PAG.
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PAG was an umbrella corporation that included Jaguar, Land Rover, Aston Martin, Lincoln and, as of 2000, Volvo. It was all run by a guy whose name sounded like European royalty: Wolfgang Rietzle. Then CEO of Ford, Jacques Nasser, wanted Volvo so badly, he paid $6 billion with Ford family money for it.
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In 2001, people I had known for years were gone and replaced with Ford people, and they saw Volvo as part of the collective PAG group, which I deemed to be lacking some soul. That soul was replaced with chaos that I experiences personally.
...
Between then and 2009, Volvo introduced the XC90, XC60, C30, S40, XC70 and much more. Yet Ford, and the marketing people it hired, felt that safety was really of no interest as a talking point. All those people who had been trained to buy a Volvo were thrown under the bus. A new direction was taken."

Resultado:

"Geely paid $1.3 billion and the sale was completed in 2010. That’s a loss of $4.7 billion to Ford."

Agora:

"Volvo’s saga over the past 30 years has seen billions of dollars invested or lost. Ford killed what Volvo stood and the brand has yet to recapture its original focus, despite the tinkering of too many people to count." 

Como não voltar à biologia e recordar os anfíbios e as noites de temporal que convidam à exuberância das vacas gordas.

"The granddaddy of all [strategy] mistakes"

Only helping customers get a Job Done better/cheeper/faster = race to the bottom. Think how to change the Job or create new ones #jtbd pic.twitter.com/hG1RR8SnEZ

— Alan Klement (@alanklement) July 1, 2017

Como não recordar "Nem de propósito!!!":

"The granddaddy of all [strategy] mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results."
...
"really robust strategy is based, instead, on delivering unique value on both the customer side and the ‘supply’ side."

Apostar nas forças

Excelente reflexão, útil para empresas que sentem que têm de mudar de vida:

"In their efforts to compete, business strategists often forget a basic principle: Build from your strengths. [Moi ici: Começar pela análise do ADN] The most successful companies have a clear, well-articulated view of what's important to them and their customers. They understand that the way to win consistently is through what they do rather than what they sell.
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These companies also understand that “what they do” is unique to them; they have their own capabilities and practices that no other company could quite duplicate, even if it tried. In that sense, building from your strengths is the most reliable way we have found to differentiate your company.
...
when you understand what you’re great at, and design your capabilities and strategy accordingly, you can define how you want to compete, and shape your own future rather than waiting for others to do it for you.
...
1. Accept Your Weaknesses
...
All of us — individuals, teams, and organizations — have weaknesses. These are not skill gaps; those can be corrected with learning. Weaknesses are inherent deficiencies of talent or capability that do not change even after aggressive efforts to improve them. Pride and our ingrained work ethic may cause us to deny our weaknesses, but acceptance is the first step toward designing for strength.
...
2. Recognize Your Specific Strengths
.
Weaknesses tend to be universal and broad. ... But strengths are often extraordinarily specific.
...
3. Solve the Right Problem
A moment of magic accompanies the willingness to quit. It involves gaining a better perspective. Prior to this moment, it is almost impossible to be objective about your challenges. Too many emotions and pressures intrude. But now, you can evaluate your options more dispassionately, and — in the language of design thinking — learn to ask better questions. The problem you are trying to solve may not be the right one to address.
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In my case, fixing my weaknesses was the wrong problem to solve. I have since come to think that the same is true for many other people and organizations seeking breakthrough performance. Instead of solving for “how do I fix my weaknesses?”  [Moi ici: Isto é o que critico quando escrevo aqui sobre o Return-of-Attention das organizações patronais. Gastam demasiado tempo a combater a última guerra quando o mundo entretanto mudou, em vez de procurar uma nova guerra onde tenham vantagens únicas] I asked myself, “how can I design for my unique strengths?”

...
4. Double Down on Your Strengths"

Trechos retirados de "Design for Your Strengths"

Num país que faz leis por tudo e por nada um tipo desconfia

"Indeed much of the work of investment banks my days was to play on regulations, find loopholes in the laws. And, counterintuitively, the more regulations, the easier it was to make money."

Trecho retirado de "Why Each One Should Eat His Own Turtles (Revised )"

O artigo é demasiado rico e merece ser lido e relido. Voltaremos a ele.

Curiosidade do dia

"O primeiro-ministro esteve impecável. Em vez de explicar, como os fracos, o dr. Costa exigiu explicações. Em vez de dar respostas, como os pelintras, o dr. Costa fez perguntas. Em vez de pedir desculpas, como os malucos, o dr. Costa pediu um “focus group” para avaliar o impacto dos fogos na sua imprescindível popularidade."

Trecho retirado de "Tudo está bem quando acaba bem"

Alinhar vendas com estratégia

Na sequência de "Fiquei com curiosidade ..." recordei "Executives and Salespeople Are Misaligned — and the Effects Are Costly":

"The results show that executives feel that they have a high level of understanding of their companies’ strategic priorities, while sales reps — who aren’t typically in the planning meetings, on the conference calls, or roaming the halls with the people crafting strategy — said they did not.
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The sales force gets better and better at things that leaders and customers value less and less while remaining unclear about performance expectations.
...
In order to achieve alignment, companies need to break these routines and treat causes, not symptoms.
...
They linked strategy to behaviors.
...
They changed their approach to training.
...
They revamped their compensation and performance evaluations."

"A lack of workers"

"China Daily reported in 2015 the building of the first robot-led plant in Dongguan by the Guangdong Everwin Precision Technology company, in which it planned to use 1,000 robots to reduce the labour needed for the factory by 90 per cent.' The gearing is interesting, as the assistant general manager of the company indicated that sixty robots could take an assembly line that needed 600 workers in the past down to 100. So, not fully dark, but a significant reduction in the number of hands involved in the production process.
.
This story is repeated in factory after factory, across sectors and companies around China. The Cambridge Industries Group (CIG) wants to replace two-thirds of its workers in a factory making optical networking equipment in Shanghai because labour costs have doubled over the past seven years and they face competition from automated manufacturing in Germany and other traditionally high-cost economies, According to Gerald Wong, the CEO of CIG, 'It is very clear in China: people will either go into automation or they will go out of the manufacturing business:. The main driver for these changes? A lack of workers. Hiring is difficult in the region, with estimates of a shortage of 100,000 workers from the local government. It may seem counter-intuitive to those outside China that there is a labour shortage in these areas, as the narrative was companies moving east to access the lower labour costs where hands were abundant. That has changed, as wages in manufacturing have risen and China's working-age population begins to shrink. According to some estimates, between now and 2050 China will see the number of its population aged between fifteen and fifty-nine shrink by 212 million." For the planners and factory owners across China, it looks as if they are hoping to pivot from labour-intensive manufacturing to robot-intense manufacturing, leaping forward to become a high-tech centre for making."

Tendo em conta o que a Toyota e a Mercedes já aprenderam com a automatização, esta tendência pode contribuir para um acelerar do reshoring por causa da falta de flexibilidade e as exigências de quantidades mínimas crescentes por modelo.

Por outro lado, a "lack of workers" relatada leva-me a fazer um paralelismo com as celuloses e os modelos cancerosos de crescimento. É preciso apostar num crescimento baseado na subida na escala de valor e não na quantidade pura e simples.


Trecho retirado de "From Global to Local" de Finbarr Livesey