Construir alternativas onde ninguém as vê

Primeiro ler "Be Competitively Unpredictable!", não pela referência à concorrência mas pela referência à imprevisibilidade:

"At the same time that the window of opportunity is narrowing, competition overall is becoming more and more unpredictable. Your competitors are using open innovation to uncover more market opportunities and the results are starting to show. And new competitors are coming out of nowhere and perhaps from different industries to completely disrupt your market and destabilize your industry.
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You’ll also need the right culture and people in place, along with a structure for pursuing innovation that supports the goal of being competitively unpredictable. In fact, you may need to completely rethink how your business pursues innovation. This is hard work. But if you succeed and become truly competitively unpredictable, the rewards will be many and long-lasting. And given the pace of change, what other choice do you really have?"

Depois, apreciar "How the Very Best Strategists Decide":

"About half of the 884 strategies entered in each industry were chosen by two or more people; some were picked by two dozen. We’ll call these the popular strategies. The other half were chosen by only one per­son. They are the loner strategies.
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If the wisdom of crowds applies to strategic thinking, popular strategies should out­perform the loners. If it doesn’t, the loners should outperform the crowd.
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I ran a billion simulations and saw that the crowds’ strategies worked pretty well. In general, the more people who chose a strategy, the better the strategy performed. (The largest crowds, though, rated about average.) The simulations also showed that loner strategies usually performed below the crowds’ popular strategies.
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But the strategies that performed the very best were also loners.
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If you want to outperform the crowd, you’ve got to do something the crowd isn’t doing. That means learning two key skills:
To do something the crowd isn’t doing, you must think something the crowd isn’t thinking. You can generate ideas by broadening your decision frame.
No one proposes a strategy thinking it will fail, so you must be able to tell the difference between good and bad loner strategies. You can evaluate those ideas by embracing critical thinking.
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It’s not bad, wrong, or lazy to pick a popular, crowd-approved strategy. Those strategies are good, safe bets, and there’s a reason most loner strategies are so lonely. On the other hand, you can build your skill at developing good loner strategies if you can improve your ability to think strategically. With skills, processes, and tools to generate and evaluate ideas, you can spot risks worth taking."

E acredito que muitas vezes é isto que consigo fazer no meu trabalho, muitas vezes não ao ritmo que gostaria mas ao ritmo que cada projecto permite. Ainda ontem citei uma das minhas frases preferidas:

"Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo" 

Ajudar a construir alternativas onde ninguém as vê, fomentando o pensamento estratégico, fugindo da concentração no que se faz e focando-se nos resultados, nas experiências que se permitem atingir ou viver com o que o cliente faz com o que compra.

Mesmo uma PME industrial tem de ser uma empresa de software

A propósito de "Hardware is sexy, but it's software that matters":

"Apple started as a hardware company with the Apple II. Soon in, they realized that while hardware is required, it's software that changes the world."

Quem trabalha numa PME industrial acha que isto não é assunto para a sua empresa. Quem me conhece sabe que digo sempre que as empresas não podem vender batatas, ou máquinas, ou cortes de cabelo, têm de vender algo de aspiracional, têm de vender uma emoção, uma experiência que emerge depois de processar, de integrar o que se compra na sua vida. É a isso que chamo de software.

"Hardware always gets cheaper. If you can't win that race, don't run it."

Quem só vende batatas ou corta cabelo está fechado nesta corrida para o fundo.

"Software can create connection, and connection is the engine of our future economy." 

E software aqui não é só o literal mas também o figurado.

“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 

Até uma empresa de sotware tem de ser uma empresa com este software.

Curiosidade do dia

Cada vez mais vezes encontro comentários de pessoas várias que abordam a possibilidade de uma guerra com a Rússia como se fosse provável e ganhável como num "passeio pelo Iraque".
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Depois, recordo os tempos da Guerra Fria e começo a trautear Sting "There's no such thing as a winnable war":


Mas esta cultura imperial por um lado, e a necessidade de fugir a um ajuste contas com as consequências dos malabarismos financeiros dos bancos centrais por outro, aproximam-nos cada vez mais dessa loucura máxima. Do lado russo há também o interesse de encontrar um inimigo externo para unir o povo em torno do governo.
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Agora, "NATO conclui preparativos para enviar batalhões para fronteira com Rússia".
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Não, por favor, não me venham acusar de ser seguidor de Putin. Vade retro!!!
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Para mim a mensagem de Sting continua válida:

"There is no historical precedent
To put the words in the mouth of the president
There’s no such thing as a winnable war
It’s a lie we don’t believe anymore"

Agora é mainstream

É doloroso ter razão antes do tempo, agora é mainstream:

"Não há dúvida de que, nas últimas duas décadas, a agricultura viveu uma revolução. Hoje o sector é mais profissional e vocacionado para o mercado com produtos de valor acrescentado.
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Apesar da localização geográfica favorável, o país não usufrui sempre das melhores condições para a agricultura e a dimensão do mercado português exige que as empresas do sector procurem oportunidades lá fora, através de produtos diferenciados. "O mercado português é pequeno. Não podemos competir em pé de igualdade. Temos de procurar os produtos em que somos diferentes e melhores"."

Depois, o texto aborda uma conversa com João Machado da CAP. Pensem bem, quanto menos tempo João Machado tem nos media melhor está a agricultura portuguesa. E não está melhor por causa da CAP, está melhor apesar da CAP (recordar o marcador que lhe dediquei há anos). Uma melhoria feita por anónimos que têm apostado em produtos novos e diferenciadores em que Portugal, pelo menos em certas épocas do ano, tem vantagens competitivas. Longe vão os tempos em que a CAP achava que agricultura era cereal, era comodity.

"o sector terá ainda maior potencial se oferecer mais produtos biológicos que respondam à preocupação dos consumidores com a saúde. A preferência pelos hábitos saudáveis está a transformar a fileira do comércio e terão de alterar também a produção. "A tecnologia pode não ser só máquinas, mas lutas biológicas, genéticas. Hoje em dia temos um consumidor mais exigente e no futuro será cada vez mais"." 

Trechos retirados de "Diferenciar para crescer e exportar" publicado pelo Expresso

Afinal estava completamente errado

"Nos últimos 36 anos (1980-2015), Portugal mais que duplicou a produção de leite, reforçando a autossuficiência (o grau de autossuficiência mais elevado, 112,5%, foi conseguido em 2015).
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a profunda restruturação do setor que em 25 anos (1989-2013) aumentou em mais de 8 vezes a dimensão média do efetivo por exploração (de 4 vacas leiteiras para 34) e promoveu a especialização a um nível capaz de competir com os parceiros europeus (em 2013, a produtividade das vacas atingiu as 7 toneladas de leite/cabeça, superior à média registada na UE10).
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Em 25 anos (entre 1989 e 2013) desapareceram 90 mil explorações e reduziu-se o efetivo animal em mais de 140 mil vacas leiteiras, o que corresponde a variações negativas de, respetivamente, 92,2% e 34,7%.
Esta evolução traduziu-se sobretudo na eliminação de explorações pecuárias com um número reduzido de efetivos e consequente aumento da dimensão média dos efetivos por exploração (de cerca de 4 vacas por exploração para aproximadamente 34 vacas por exploração).
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A profissionalização dos produtores, nomeadamente as melhorias introduzidas ao nível do controlo sanitário, alimentação animal e genética (fruto de programas de melhoramento e através da aquisição de vacas de alto valor genético), permitiram a Portugal alcançar os padrões europeus ao nível da produtividade das vacas (com 7 toneladas de leite/cabeça em 2013), sendo de destacar que, quer o aumento de dimensão quer a concentração regional das explorações, conduziram também a ganhos de eficiência através da otimização na logística de recolha."

Vou acompanhando o sector do leite ao longo dos anos mas não mergulho a fundo em busca de informação, alguma nem sei onde procurar. Por isso, antes de ler estes textos publicados pelo INE reagi assim a um tweet do @nticomuna:

@nticomuna mas a estatística mente como tudo. estamos acima da média por causa da produção da antiga Europa comunista, ainda muito baixa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 14, 2016

Afinal estava completamente errado, fiquei na dúvida e fui à procura de informação que encontrei em "How much milk do cows give?":

Em quantidade por cabeça estamos efectivamente na metade superior da tabela.
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Mas o nosso problema não passa pela eficiência, suspeito que falta outro tipo de estratégia.

Trechos retirados de "Estatísticas Agrícolas - Estatísticas da Produção e Consumo de leite - 2015" publicado pelo INE.

Acerca da mineração (parte I)

Ainda ontem em "Acerca da concorrência" escrevi, a propósito do nono capítulo do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete":

"não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro."

Entretanto, ontem à noite li o capítulo 13, "The System of Progress":

"As we can see, improvement in one part of life often has effects elsewhere.
More often than not, when customers overcome a struggle, new ones arise.[Moi ici: Pessoa começa a ir a um ginásio low-cost e acaba por resolver o problema incial para passar a um novo nível de desafio e problema que a impele a querer algo mais]
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There are two groups of new struggles. New struggles could be related to ensuring that your chosen solution continues to deliver you value—for example, choosing the best insurance for your first car. Or the struggles could be related to new aspirations that have been unlocked.
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The second set of struggles is what interests us. These struggles are not related to the solution itself; rather, they get unlocked when the customer uses a solution to make progress.
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The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress, we end up with a helical structure like in Figure 18 (imagine that the spiral builds up on itself).

The top part of the diagram illustrates how the forces of progress perpetually generate demand. The bottom part represents the interdependencies between producers and customers. Through these interdependencies, customers can make progress. The degree of success that customers make depends on how well the producer meets their demands.
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The expanding radius of the spiral movement represents the customers making progress. This system demonstrates how one or more solutions can work together, or in sequence, to deliver ongoing progress to customers."

Continua.

A tribo dos Marillion

O amigo Aranha chamou-me a atenção para este artigo "20 Years of Being Brave – How Marillion Crawled Back From Obscurity".
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Julgo que há aqui alguns ensinamentos para a vida em Mongo, terra de numerosas tribos orgulhosas.

"how can a band who are arguably remembered for one 29 year old single maintain such a strong fanbase,
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Whilst this kickstarted a new era for the band, there still lingered an ongoing image problem in the mainstream media, ... Rarely played on radio or on television, the band were written off as being irrelevant, cultish, and deeply unfashionable.
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After one more record, Marillion were dropped by EMI in 1996. On a smaller label, they continued to struggle with commercial success, reaching a nadir when they had to admit that they couldn’t afford to tour America. Then something hugely surprising happened. Despite all the changes, the band still had a strong fanbase, one that was becoming increasingly devoted. At the prospect of not seeing their favourite band, the American fans coughed up $60,000 to get the band on US soil, essentially leading to Marillion becoming the first band to successfully crowd-source themselves. Paying keen attention to the rise of the internet, Marillion found an unprecedented way to engage with their fanbase, bringing a personal connection that had hitherto been unimaginable.
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This connection to the fans was to have a huge impact, not just upon the band, but on the way the music business could operate, providing a potential solution to a problem, several years before it actually existed. By building up these ties to their fans, learning about them, and discovering what it was they wanted from the band, Marillion were able to take the radical step of asking people to pay for an album, before they’d recorded it. With over ten thousand pre-orders, Anoraknophobia was paid for by the fans, allowing the band the kind of autonomy that many major label artists crave. Without the pressure to make a ‘hit’ record, and having already covered their costs, Marillion could make the kind to music they wanted, and – perhaps more importantly – their fans demanded. Rewarding the dedicated sponsors with pictures and names on the records, as well as special ‘fan’ versions of the album, they were able to carve a new path for themselves, one that neatly allowed them to avoid the crash that the major record industry was heading for when it came head-to-head with downloading.
…
By this stage in their lifespan, Marillion had developed an almost godlike status amongst their fans, with the fans in turn displaying an intense, and occasionally extreme level of love for the group. Under Hogarth’s stewardship, this was a band that had come to soundtrack lives, his complex and passionate songwriting attaining an almost spiritual reverence for many people. Concerts became gatherings of like minded souls, people establishing lifelong friendships through their love of the band, and attending conventions in various locations over the globe, with the band reciprocating by playing sets of fanfavourite material. Rather than returning Marillion to the heart of mainstream music, the devotion of their fans had seemingly pushed them further to the sidelines, an irrelevant 80s prog band, with a legion of crazy fans behind them.
…
To many Marillion fans, Marillion are the only band in the world that truly matters, going places that other bands would fear to tread."

Para as outras tribos os Marillion podem ter morrido e não passar de uma recordação longínqua. No entanto, para a sua tribo tudo continua bem vivo. Não têm todos de tentar subir ao mesmo pico, há cada vez mais picos que não concorrem entre si.

Curiosidade do dia

Mais da semana passada mas siga:

"A carga fiscal para o próximo ano “não é tão grande” como seria necessária e desejável."

Os amigos do Cortes a trabalhar para a clientela.

Trecho retirado de "Rocha Andrade admite que carga fiscal não é tao grande quanto necessária"

A alquimia da estupidez (parte II)

Parte I.
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Reagan era um guru. Previu isto "Proprietários consideram “absurdo” subsídios para senhorios pobres"

"Government's view of the economy could be summed up in a few short phrases: If it moves, tax it. If it keeps moving, regulate it. And if it stops moving, subsidize it." 

"The most terrifying words in the English language are: I'm from the government and I'm here to help." 

Estamos rodeados de jardineiros loucos.

Abelhas e JTBD

Ontem a meio da manhã resolvi aproveitar um intervalo entre aguaceiros para fazer uma caminhada matinal de 7 km e aproveitar para mais uma dose diária do livro de Alan Klement,. "When Coffee and Kale Compete". A certa altura, no capítulo 10 apanho "Case Study: Omer and Transcendent Endeavors" onde sublinho:

"Omer believes that finding this energy is imperative to discovering a JTBD: When I interview potential customers, I look for evidence of a struggle. I’m looking for an energy to tap into. That’s how I know a struggling moment exists and that there’s an opportunity to create something. If a group of people is not struggling—if I can’t feel that energy—then there’s probably no opportunity there.
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Begin by identifying a struggle. Start wide, and get progressively narrow."

Não adianta inventar um produto se não há problema, se não há ninguém que sofra com o problema, se não há motivação para resolver o problema, ou se existe uma solução alternativa que faz o JTBD melhor.
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Depois, já ao princípio da tarde li "Inovar antes da faculdade (e salvar as abelhinhas)". Foi muito interessante porque o artigo descreve muito bem o tema do capítulo 10 do livro de Klement:

"criaram uma solução tecnológica inovadora para um problema que identificaram bem perto — os ataques das vespas asiáticas às abelhas nas colmeias, no norte de Portugal.[Moi ici: Imaginei logo a quantidade de apicultores que sofrem com o problema e que gostariam de contratar uma solução que lhes melhorasse a vida]
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 “o problema está a devastar completamente a apicultura, sobretudo em Braga“
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Um dos professores das jovens é apicultor, o que facilitou o trabalho de campo. “Pudemos utilizar os apiários dele para as experiências e isso foi muito útil”, refere Francisca." [Moi ici: Outro ponto que Klement martela sem parar, falar com os potenciais clientes, falar com quem tem o problema e sofre com ele. E já agora, a força da interacção]

Acerca da concorrência

O 9º capítulo, "When You Define Competition Wrong", do livro de Alan Klement "When Coffee and Kale Compete" está cheio de pequenas pérolas.

"Just because consumers aren’t using your product, or another product of same type, doesn’t mean they are nonusers. This is another big difference between JTBD and other approaches to markets and innovation. JTBD insists that if consumers have a JTBD, they must be using something for it.
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Here’s the twist: that “something” that consumers use for their JTBD doesn’t include products that one can only buy. It includes any compensatory behavior, paying someone else for help, making one’s own solution, or combining solutions. Each counts as a solution for a JTBD.
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there are two mistakes I sure as heck wouldn’t have made: 

• Limiting my definition of competition to products that look and function similarly

• Not making sure a real struggle was taking place and that customers were willing—and able—to pay for a solution

These are common mistakes when you don’t apply a JTBD view to competition. But they aren’t the only ones.
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A less common mistake—but just as dangerous—is to believe that products are competitors when they are not. One example of this is the widespread belief that PCs and mainframes are (or were) competitors.
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Don’t restrict competition to products with similar functionality or physical characteristics. Don’t assume two products are competitors because they look or function similarly. There are two related mistakes people make about what is and isn’t competition for a product.
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Thinking that two solutions compete against each other because they share similar characteristics. Even though PCs and mainframes are both computers, they don’t compete in the slightest."

Enquanto lia isto não podia deixar de pensar nos ginásios que pensam que os ginásios low-cost são a sua concorrência quando eu os vejo como "mineradores" a construir mercado futuro.
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Na outra vertente, Klement frisa muitas vezes que o concorrente da nossa oferta pode ser uma outra oferta de um sector económico completamente diferente. Por isso, o título do livro "When Coffee and Kale Compete"

"Do you think you’re creating a new market? Think again. For too long, businesses have created, and been encouraged to create, their own definitions of markets—that is, which products do and do not compete against each other. JTBD offers us a way to rethink how we define markets.
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If you think you’re creating a new market, then you probably haven’t done enough research. Have you explored all the options that customers consider as competition for a JTBD solution? Perhaps customers are solving their problems in ways that don’t require the purchase of a physical product.
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If you don’t have a clear picture of what customers are going to give up when they start using your product, either you haven’t done enough research, or no JTBD exists and you’re creating a solution that no one will buy."[Moi ici: Esta pôs-me a pensar a sério em porque não faço tantos projectos balanced scorecard quanto gostaria]

Idiossincrasias e variabilidade

Este artigo "The One Type of Leader Who Can Turn Around a Failing School" sobre o tipo de lideranças nas escolas inglesas é muito interessante e, só por isso merece ser lido. Perceber como diferentes tipos de personalidade da liderança geram diferentes prioridades e diferentes consequências.
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Depois, fazer o paralelismo para as empresas e perceber a distribuição de produtividades e rentabilidades intrasectorial como uma função da idiossincrasia da sua liderança.
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BTW, de sublinhar a descrição acerca dos líderes Filósofos:

"Philosophers are passionate about teaching and love debating the merits of alternative approaches.
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They spend as much of their time as possible with other teachers debating and discussing alternative teaching methods. They’re somewhat elitist (although they’d never admit it) and believe teachers are far more important than the people who support them or the students they teach.
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Teachers are very excited when the Philosopher first arrives, as she or he tells them how important their work is and how much value they add to society. They start going on trips to observe other teachers and invite teachers to their school, to share ideas and approaches. But fundamentally, nothing changes. Students carry on misbehaving, parents are still not engaged, and performance – both financial and examination results – stays the same. When asked why performance hasn’t improved, the Philosopher says, “These things take time. Teaching is an art and it can’t be transformed overnight.”
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In the two to three years the Philosopher leads the school, teachers become increasingly frustrated as they’re still having to manage poor behavior and fill out forms. There are no significant improvements during the Philosopher’s tenure and performance — both examination results and financial — coasts or declines after they leave.
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The Philosophers were the most publicly recognized leaders in our study,
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Philosophers would be seen as ineffectual debaters (not inspirational leaders) who talk a good game, but have no impact."

Faz-me lembrar muitos políticos cheios de teorias da treta e que não gostam de sujar as mãos na realidade e que estão sempre em guerra com a Aritmética

Tenho de investigar melhor!

Neste postal apresentei esta lista de limitações à produção, segundo a opinião dos empresários do calçado contactados pela APICCAPS:

Volto a esta lista por causa de um factor que não me sai da cabeça: 33% dos contactados referem como limitação à produção a "dificuldade de abastecimento de matérias-primas".
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Até que ponto isto não estará relacionado com a alteração do modelo de negócio do calçado, com uma maior ênfase na rapidez e flexibilidade, que o planeamento das fábricas ou a capacidade de resposta dos fornecedores ainda não apanhou?
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Vivemos num mundo de excesso de oferta, se há dificuldades de abastecimento é porque algo está a prejudicar o processo e não são dificuldades financeiras.
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Quando em 2009/10 alguns fornecedores da indústria automóvel tentaram minimizar as perdas entrando no sector do calçado, para fornecer matérias-primas poliméricas, presenciei o choque dos que precisam de apenas de 250 kg e dos fornecedores com um preço muito bom mas para encomendas mínimas de 2000 kg.
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Tenho de investigar melhor!

Não se riam...

Colega consultor contou-me esta cena:

Numa formação dada pela [ ] (uma entidade certificadora), em Lisboa, @ formador@ alertou para a diferença entre manter e reter documentação:
- Manter = ter documentos em papel
- Reter = ter "documentos" em formato electrónico

Não se riam...
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Uma entidade com elevado poder de influência e de referenciação, formata agentes (consultores, auditores, responsáveis da qualidade) nisto. Depois, os anónimos da província são os ignorantes.

Acerca da importância da clareza

"we identify two types of companies with purpose. The first type, high purpose-camaraderie organizations, includes companies that score high on purpose and also on dimensions of workplace camaraderie (e.g. “This is a fun place to work”; “We are all in this together”; “There is a family or team feeling here”). The second type includes high Purpose-Clarity organizations that score high on purpose but also on dimensions of management clarity (e.g. “Management makes its expectations clear”; “Management has a clear view of where the organization is going and how to get there”).
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When we replaced our initial measure of purpose with these measures capturing the two types of purpose organizations, we found that only the high Purpose-Clarity organizations exhibit superior accounting and stock market performance."

Não basta um bom ambiente, é também preciso clareza sobre qual o destino e como vamos lá chegar.
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E vale a pena sublinhar o papel das chefias intermédias:

"We also found that middle managers and professional workers seem to be the key players in driving this relationship, not hourly workers and not top executives. This last finding underscores the absolute importance of fostering an effective middle manager layer within firms: managers who buy into the vision of the company and can make daily decisions that guide the firm in the right direction.
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Ultimately, our study suggests that purpose does, in fact, matter. But it only matters if it is implemented in conjunction with clear, concise direction from top management and in such a way that the middle layer within the firm is fully bought in."

Trechos retirados de "The Type of Purpose That Makes Companies More Profitable"

"Learn more about your most loyal customers"

"Learn more about your most loyal customers. Most companies work hard to determine the root causes of customer dissatisfaction. But it’s equally important to determine the sources of customer delight. If customers are happy because of product quality, what do they cite as evidence? If their delight stems mostly from their buying experience, what was it about the process that most impressed them? Converting feelings into action requires knowing exactly what you did to earn their loyalty, so you can replicate the action and extend it.
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Tune your offerings to meet their needs. Getting to know your most loyal customers will likely reveal both strengths and weaknesses in your product line. It may show you that competitors are offering something that you aren’t. It may uncover customers’ unmet needs—which they can’t quite articulate. Ideally, your offerings should be so attractive to your loyalists that they have no reason to look elsewhere for additional products or services."

Trechos retirados de "Make It Easier for Happy Customers to Buy More"

Curiosidade do dia

A Autoeuropa em 2015 tinha cerca de 3580 trabalhadores.
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Há anos que acompanho o "baile" que a VW dá a quem está à frente da AICEP com a canção do novo modelo. Por isso, esta notícia "Autoeuropa vai contratar 1.500 trabalhadores para o novo modelo" cheira-me a spin plantado para conseguir mais uns apoios ou benesses.
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Há um ano e meio a AICEP meteu lá 677 milhões para 500 postos de trabalho, agora vêm com 1500! Estranho!

Para aborrecer o Nicolau

Há anos que deixei de comprar o Expresso e nunca me arrependi. Entretanto, mão amiga vai-me guardando um ou outro caderno da Economia porque sabe que gosto de ler sobre esse tema.
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Estou em plena arrumação do meu escritório, que parei para escrever este texto, e em cima da mesa de reuniões estava o referido caderno de 24 de Setembro último.
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Folheei-o mais uma vez e só me concentrei nos títulos, isto de chegar aos 52 e precisar cada vez mais de óculos para ver ao perto, também tem um lado positivo. Na página 5 o keynesiano que descobriu Artur Baptista da Silva, o perigoso Nicolau Santos, debita do alto da sua arrogância lesboeta sobre o país que devemos ser, o país criado por Grandes Planeadores Iluminados, um país high-tec.
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Entretanto, encontro um folheto de quatro páginas sobre a 3ª edição do Prémio Internacional Produção Nacional do Intermarché: 12 premiados (queijos, vinhos, fumeiro, frutas, conservas, congelados de peixe, carne de vaca e de bísaro). Eheheh O Nicolau não deve apreciar. Depois, um título absurdo, IMHO, e que agora faz mais sentido depois da "Alquimia da estupidez": o título é "Estamos a criar as startups certas?". Quem é o Iluminado Todo-Poderoso que sabe o que é certo ou não?
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Depois, outro títulos para aborrecer o Nicolau, "Moda portuguesa está em alta", "Como um francês faz spas em Portugal" e "Dona do Pêra-Manca investe na amêndoa".

Alquimia da estupidez

Isto, "Escolhidas 40 sociedades para receberem 18 milhões e investir em startups" , é tão estranho, tão não-conforme, tão estúpido, tão ... nem sei como classificar.
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Dinheiro público é entregue a umas sociedades para o distribuírem por projectos de alto-risco financeiro e elevada taxa de mortalidade.
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Estranha definição, estranho conceito este de business angel com dinheiro do Estado de futura impostagem aos saxões do costume.
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Uma verdadeira alquimia da estupidez.
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Imaginem o moral hazzard potencial.

A disciplina do preço mais baixo

Costumo usar esta imagem para transmitir a ideia de que uma empresa que trabalha a sério a proposta de valor do preço mais baixo tem de ter uma obsessão pela redução contínua de preços.
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Trabalhar a sério a proposta de valor do preço implica muito rigor e não balda. Todos os dias de manhã os decisores em frente ao espelho, enquanto fazem a barba ou se maquilham, devem pensar: onde vamos cortar nos custos hoje?
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Ontem, encontrei "The Weird Economics Of Ikea" que espelha bem esta filosofia:

"The furniture is also sold according to some unique economics. In many cases, Ikea’s famously affordable pieces get dramatically cheaper year after year. In others, prices creep up. In some cases, products disappear entirely. The result is an ever-evolving, survival-of-the-fittest catalog that wields an enormous amount of influence over residential interiors.
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Furniture has generally gotten cheaper relative to other goods over the years — likely due to effects of globalization — but this chair’s trend stands out. In the early 1990s, the chair couldn’t be had for less than $300, adjusted for inflation. Today, it’s $79. (The average piece of $300 dollar furniture in 1990 would cost about $151 today, per the consumer price index for furniture and bedding.)

Even Ikea employees told me they marvel at the declines. “We pulled out a 1985 catalog, and we started looking at products,” Marston said. “It was really fun for us to say, ‘Oh my God, look at the price of that. Look how expensive it was when we first came here to this country.’”
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“If they can’t figure out how to make them more cheaply, or retool them or slightly redesign them, it seems like the things disappear,” she said.
...
“On average, the prices would go down, from year to year, 1 percent overall,” she said. “Some prices could go down with a huge jump. Other prices may increase slightly. But overall, year on year on year on year, we’re trying to reduce prices.”"

Curiosidade do dia

Um símbolo de um certo Portugal, "Máquinas a pagar impostos, defende reitor da UC".
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Associei-o logo a uma espécie de Saruman no alto de uma torre de marfim, isolado da vida real.

E o cúmulo da cena é que é reitor de uma universidade.
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Abaixo as impressoras, fotocopiadoras e rotativas voltemos ao tempo dos copistas

Está a caminho da irrelevância?

Acerca do truque para subir na escala de valor apostando na interacção, apostando na co-criação, apostando não naquilo que se transacciona mas naquilo que se obtém com o que se transacciona, um texto para reflectir em "You Are Your Dream Client’s Second Brain":

"Your dream client wants to work with someone who knows more than they do in that person’s area of expertise. They need someone who has the knowledge they are missing so that they can fill in the gaps. Your prospective clients want to work with someone with subject matter expertise in their domain, as well as the situational knowledge that comes from spending time helping people with problems, challenges, and opportunities like theirs.
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The dream clients you call on could learn more about your area of expertise if they wanted to. But they don’t because they believe you are supposed to be doing this on their behalf.
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If you aren’t reading newspapers, magazines, and journals (on or offline) to keep pace with the changes in all the things that might affect your dream client’s business, you aren’t going to be invaluable.
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Showing up without a point of view about your client’s greatest risks and threats and the real dangers they are facing makes you irrelevant. If you don’t have a irrelevanireel on the opportunities available to them, then you lack the ability to consult with them on what is possible. If you can’t provide information, experience, ideas, and recommendations, then you literally can’t be an advisor."

Não pensar que isto é só para consultores. Qualquer PME industrial que não pense desta forma está a caminho da irrelevância e morte. Recordar os consultores de compra.

BCE e produtividade

"since 2008, unconventional monetary policies have clearly distorted the economy. Low interest rates have impeded the shift of capital from inefficient to more efficient enterprises or industries, allowing unproductive businesses to live on. This has left capital tied up in marginal firms and restricted the supply of credit to smaller, often more innovative companies."

Recordar daqui:

Quanto menor a exigência de rentabilidade, menor a necessidade de arriscar com inovações, menor a mortalidade empresarial.
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Recordar a frase de Maliranta sobre a produtividade agregada que encabeça a lista de citações na coluna da direita:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Trecho retirado de "Productivity Won’t Save the World"

Encalhados no século XX

"There’s general agreement about the factors that improve productivity. Investment in machinery and equipment increases production levels and quality. Education and training improve worker skills. New products, technologies, organizational structures and work arrangements -- in other words, innovation -- raise efficiency.[Moi ici: A eterna associação de produtividade a eficiência ou seja o modelo mental do século XX]
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[Moi ici: Reparar como o modelo mental do século XX afunila e limita os campos de possibilidades] Take the shift from manufacturing to services. The latter may not lend themselves to improvements as easily as industrial processes. They can’t all be automated. Many are local and not globally traded, and so don’t benefit from international supply chains. It’s hard to improve on certain personal services. A one-hour massage always takes one hour. The non-routine and non-repetitive tasks involved in, say, healthcare and aged care can’t easily be sped up. [Moi ici: Para o autor, produtividade nos serviços consegue-se só à custa de "correr mais depressa". E a subida na escala de valor? E o poder da interacção e da co-criação?]
...
[Moi ici: Outra vez o mesmo modelo mental] Even if productivity growth could be revived, it’s not clear those gains would have as much of an impact on living standards as in the past. Simply being able to make more stuff isn’t terribly helpful in an era of excess capacity and also weak aggregate demand. Many innovations actually eliminate jobs and depress wages. They allow a few creators to capture large benefits but don’t aid the majority of the population.[Moi ici: Que pobreza franciscana. Alguém tem de lhe falar no Evangelho do Valor]

Trechos retirados de "Productivity Won’t Save the World"

Oportunidades e ISO 9001

A propósito da ISO 9001:2015 e dos riscos e oportunidades pergunto: quantos exemplos de tratamento de oportunidades já viram?
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Acerca do tratamento dos riscos há muita coisa mas acerca das oportunidades ... talvez por isso tenha recebido esta semana um e-mail a perguntar-me como lido com o tema.
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A minha resposta foi mais ou menos esta:
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Com uma empresa, usámos o mesmo método que para os riscos (matriz que avalia a interacção da probabilidade com a gravidade) com esta interpretação:
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Avaliar se a oportunidade merece ser perseguida proactivamente, tendo em conta: a gravidade (aqui lida como benefício potencial) X a probabilidade (probabilidade da oportunidade se manifestar). Por exemplo:
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Oportunidade: Participar em feiras;
Gravidade/Benefício: Poder chegar ao conhecimento de potenciais clientes que nunca ouviram falar de nós ou não sabem o que fazemos - Avaliação: Elevada (para empresa que nunca participou em feiras) ou Média (para empresa que tem participado em feiras regularmente)
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Probabilidade: A feira em causa é visitada pelo tipo de clientes que procuramos? Sim - Avaliação:
Elevada (Potencial para nos darmos a conhecer a clientes novos que nunca trabalharam connosco) ou Média (Se não sabemos usar as feiras ou se o histórico de conversão de contactos em negócios é fraco)
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Com outra empresa usámos outra avaliação para as oportunidades. Uma oportunidade é avaliada pelo potencial que tem de provocar dois tipos de beneficios:
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Avaliação de uma oportunidade = Potencial para satisfazer clientes que interessam X Potencial para aumentar a facturação (Ambos os potenciais avaliados como Elevado, Médio ou Baixo).
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Que método usam?

BTW,  Mirandela é uma cidade bonita.

Curiosidade do dia

Socialistas passaram a defender a austeridade com o argumento de que é a única forma de impedir que venha aí o Passos. Delicioso.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 20, 2016

• Da austeridade intragável à saborosa austeridade
• Daniel Bessa: “Se este ano não há dinheiro, como é que vai haver em 2018?”
• Bruno Faria Lopes

Plataformas e novas formas de competir

Agora, voltar ao "Mongo e os gigantes" e relacionar com "Platforms Are Transforming How We Need To Compete":

"Clearly, much has changed since Porter wrote his book nearly a half century ago. Today, we live in a networked world and competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections.  Strategy, therefore, must be focused on widening and deepening links to resources outside the firm.
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So we increasingly need to use platforms to access ecosystems of talent, technology and information.
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So this new era of platforms offers great opportunities, but also great challenges. We now need to design our organizations for agility, empathy and interconnectedness, rather than for scale, dominance and efficiency."

Considerar também "Investors Today Prefer Companies with Fewer Physical Assets":

"Since the industrial revolution, companies have raced to accumulate the most raw materials, properties, plants, and equipment, believing that owning and having more was the equivalent of being worth more.
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suddenly, in the digital age, the physical assets that the big industrial companies have acquired are becoming more and more burdensome."

Mongo e os gigantes

Muita turbulência no ar. Por um lado, há anos que escrevo que Mongo não é um mundo gigantes-friendly.
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Por outro lado, esta semana já apanhei "The rise of the superstars":

"But now size seems to matter again. [Moi ici: Acredito que seja ilusão estatística. A febre de fusões e aquisições que destrói valor é prova disso. A fusão das cervejeiras citada no artigo não acontece numa posição de força mas é antes uma reacção ao avanço dos Davids] The McKinsey Global Institute, the consultancy’s research arm, calculates that 10% of the world’s public companies generate 80% of all profits. Firms with more than $1 billion in annual revenue account for nearly 60% of total global revenues and 65% of market capitalisation."

E "What kills companies?":

"The more firms engage in getting today’s work done, it actually reduces the probability of making shifts in innovation and strategy. That is what is so strikingly paradoxical to leaders: The very recipes that work so well for today often get in the way of the future. It’s a challenge to incrementally improve what you’re doing as you’re trying to complement it with something different. The dual strategies are inconsistent."

E "Finding the Sweet Spot Between Mass Market and Premium":

"For some time, however, established players have been having trouble premiumizing their products. Smaller brands have been picking up the slack. In 2015, for example, small food and beverage manufacturers drove nearly half of category growth, while the top 25 manufacturers could only take credit for 3%. " 

"Seria uma demonstração de maturidade e autonomia notável "

A propósito de "Líder dos têxteis avisa Governo que é tempo de cair na realidade":

"Perante o ministro da Economia, o presidente da ATP mostrou-se ainda "espantado com a política económica seguida pelo Executivo, privilegiando o consumo interno, que também quer dizer as importações, penalizando, em consequências, o crescimento económico". "É tempo de cair na realidade e mudar o rumo, até porque o Governo tem tido como marca o pragmatismo e não a ideologia", reclamou."

O que é que recordei aqui ainda esta semana? A necessidade das empresas que puderem, fazerem o by-pass ao país! Escrevi:

"Então quer dizer que as asneiras deste governo não prejudicam as empresas? Claro que prejudicam!
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No entanto, o impacte sobre as exportadoras é muito reduzido."

O mesmo artigo refere alguns factos que minam a argumentação do presidente da ATP:

"Segundo os dados avançados pela ATP, a indústria têxtil e do vestuário deverá fechar este ano com um volume de negócios de 7.200 milhões de euros e 132 mil postos de trabalho, acima dos quase 130 mil que assegurou em 2015. E as exportações, que até Agosto aumentaram 6% em termos homólogos, de acordo com o INE, no final deste ano deverão ultrapassar os cinco mil milhões de euros." 

O presidente da ATP tem de fazer um esforço para mudar de discurso quando quiser "picar" o governo. Tem de demonstrar em que medida o crescimento e a melhoria poderia ter sido maior se tivesse sido tomada a medida A ou B. Ou então, levar ainda mais à letra o meu desafio de se fazer o by-pass ao país e não convidar ministro nenhum para um evento como este "fórum anual da indústria têxtil". Seria uma demonstração de maturidade e autonomia notável num país de encostados ao Estado.
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BTW, o Boletim de Conjuntura do 2º trimetre de 2016 para o sector do calçado, uma publicação da APICCAPS inclui o resultado de um inquérito às empresas sobre as limitações à produção. Eis o resultado:

Não são o nosso alvo

Há dias ao fazer uma apresentação, tentava sublinhar aos presentes que estratégia é, mais do que escolher, sobretudo, renunciar.
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Quando pensamos nos clientes-alvo, ou nas partes interessadas de um sistema de gestão da qualidade, concentramos-nos no que eles procuram e valorizam. No entanto, numa relação económica saudável, a relação é ganhar-ganhar. Assim, porque não equacionar também o que a nossa organização procura e valoriza na relação com o outro?

Ao fazê-lo, talvez se saliente que alguns elementos de uma dada parte interessada não nos podem dar o que queremos e, assim, percebermos que não são o nosso alvo.

Curiosidade do dia

• Sooner rather than later
• Por favor, não apanhe o comboio em jejum (se fosse no tempo de Passos)
• O infindável aumento de impostos e uma estratégia falida
• O regresso da austeridade. A análise de Helena Garrido ao Orçamento do Estado
• Europe Worries Portugal Is Prone to a Debt-Crisis Relapse
• O nó górdio da economia portuguesa
• O que aconteceu às promessas do Governo para 2016?
• FMI. Portugal terá o pior défice orçamental da zona euro em 2021
• PIB: Crescimento de 2015 revisto de 1,5% para 1,6%

Pense nisto

"Every product is born with an expiration date. Why? The world is constantly changing. [Moi ici: Quantos empresários percebem isto e as suas implicações?] There are countless examples of this: environmental concerns push people to consider eco-friendly products, new technologies offer new ways to solve people’s problems, trends in fashion and human behavior bring products in and out of favor, and so on. The fact that all products can expire is unsettling for innovators until they realize that they don’t have to let change come to them. They can be proactive and be instruments of change.
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Apple didn’t create the iPhone as a response to declining iPod sales—to the contrary. Apple began development of the iPhone four years before sales of the iPod were their highest.
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For many businesses, this type of thinking is unheard of, even counterintuitive. Why would Apple pour a tremendous amount of money into researching and developing a new product that would kill its top seller? Even more interesting, Apple had never made a phone before. It would have to develop new technology, new intellectual property, and new manufacturing processes - completely from scratch! Had Apple’s management lost its mind?"

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Pense nisto para evitar ter de correr atrás do prejuízo com as calças na mão.

Trechos retirados do livro de Alan Klement, "When Coffee and Kale Compete":

A aposta no design

Sábado passado tive oportunidade de seguir numa visita guiada à Universidade de Coimbra. A certa altura, no Laboratório de Física, o cicerone aponta para a figura do "Equilibrista" e começa a fazer uma descrição das razões porque o Marquês de Pombal tinha mandado fazer os instrumentos com uma forte vertente estética. Aliás, todos os equipamentos expostos tanto podiam estar num laboratório como serem um centro de mesa e das atenções numa sala de estar.

Enquanto o ouvia pensava naquilo que se costuma dizer acerca da aposta da Apple de Jobs no design.

"In 2009, the drop in General Motors’ design standards – from glorious finned and chromed monsters, to dull and dumpy front-wheel drive boxes – was cited as a key contributor to GM’s bankruptcy after 101 years of corporate success. At the beginning of 2015, Apple’s announcement of the largest quarterly profit in corporate history was generally attributed to its excellence in design – design so simple and so elegant, you don’t see the product as technology."

Trecho retirado de "Measure Design’s Contribution To Business Growth"

Para recordar...

"In principle, the production of virtually any component or assembly operation could be robotized and moved to high-wage countries—but only so long as demand is great enough, and design specifications stable enough, to justify huge scale and hundreds of millions, if not billions, in upfront investments."

Recordar a Toyota e a Mercedes.
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Recordar a Deutsche Post.
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Trecho retirado de "The Meaning of Open Trade and Open Borders"

Mais gente de parabéns!

Na semana passada, a trabalhar com uma empresa que está a fazer a transição do seu sistema de gestão da qualidade para a versão de 2015 da ISO 9001, disse-lhes que podiam começar a atacar um mal de que a empresa padece, essa empresa e muitas outras que conheço quase não desenvolvem acções de melhoria - acções correctivas - ao mesmo tempo que atacam uma situação que já gerou várias reclamações este ano.
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Disse-lhes para pensarem em três momentos:

1. Como funciona o processo actual onde o motivo das reclamações se manifesta;
2. Onde ocorrem as falhas que podem gerar a reclamação;
3. O que fazer para reduzir a probabilidade da falha se manifestar

Ontem, ao visitar novamente a empresa fui presenteado com esta surpresa boa:

Momento 1 a azul.

Momento 2 a vermelho.

Momento 3 a verde.

Estão à espera de quê!!! Vamos lá para a experimentação.

Curiosidade do dia

"O governo devolve salários ao funcionalismo, mas tira-lhe, ao mesmo tempo, os meios para desempenhar o seu papel. Não poderia haver melhor sinal de que o Estado social só interessa ao governo e à maioria como uma bolsa de clientelas e de dependentes, e não como prestador ou garante de serviços à sociedade. Em Portugal, começamos a deixar de ter um Estado social para passar a ter um Estado fundamentalmente político-eleitoral: a prioridade é acomodar clientes; os benefícios para o resto da população são incidentais.
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Este vai ser o orçamento desse Estado. Pede-lhes o presidente que não pensem em eleições. Mas em que mais poderiam eles pensar?"

Trecho retirado de "Do Estado social ao Estado eleitoral"

Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa

A minha formação de base é química. Perdi a confiança nos políticos quando, há muitos anos na televisão, ouvi num debate sobre Camarate deputados, juristas certamente - habituados a manipular palavras - com uma argumentação que implicava que a alquimia funcionava, que o elemento químico X se transformasse no elemento químico Y. Embasbacado dei comigo a pensar que se quando falam do que eu sei dizem e defendem estas barbaridades, como será quando falam do que não sei?
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Longe de mim passar por defensor do actual governo português. No entanto, ao ler "“Ninguém investe em Portugal porque ninguém sabe o que aí vem”" fico com a pedra no sapato.
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A senhora pode dizer muitas coisas com que concordo como:

"Na sua opinião, existe uma altura em que o governo deve repensar a estratégia?
Já devia tê-lo feito. Já levaram alguns raspanetes por parte da Comissão Europeia, por exemplo. Contudo, a questão é que o governo e os partidos que o apoiam foram eleitos com esta plataforma, precisamente. Tudo depende das prioridades do governo — se a ideia é baixar a dívida, já deviam ter mudado de estratégia há muito tempo. Porém, se a prioridade é cumprir aquilo que eles acham que a população gostaria que acontecesse, então provavelmente estão a ir por aí. É um governo populista, em certa medida."

No entanto, quando fala de coisas que eu acompanho, espalha-se ao comprido:

"Julgo que terá dado uma ajuda, mas a verdade é que, ao mesmo tempo, houve um impacto negativo muito grande sobre o investimento. Toda a incerteza em torno das políticas deste governo leva muitos investidores, e não apenas os investidores bolsistas, a preferirem ficar de fora. Isso mais do que compensa, pela negativa, qualquer impulso ao consumo interno.
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Algumas iniciativas deste governo têm, claramente, penalizado a competitividade de Portugal. Essa não será a única razão, mas as exportações de Portugal têm caído e isso é, certamente, uma das razões — a perda de competitividade." 

A senhora olha para as estatísticas e tira conclusões... mas a senhora não mergulha no que está por trás das estatísticas.
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O investimento cai, não porque as empresas invistam menos mas porque o governo torrou menos dinheiro em investimento público. Como quase todo o investimento público é torrefacção de impostagem futura porque não tem retorno esta evolução é positiva, espero que se mantenha. O investimento das empresas está a crescer.
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A competitividade de Portugal baixa e, por isso, as exportações baixam. Que grande treta. Basta seguir a análise mensal às exportações que faço aqui no blogue. As exportações caem por causa da evolução do preço do petróleo, por causa da evolução do preço do aço e por causa dos automóveis. Se excluirmos esses 3 códigos NACE, vemos que as exportações das PME portuguesas, calçado, têxtil, cerâmica, farmacêutica, plásticos, máquinas e ferramentas, ... continuam a crescer bem e muito bem. BTW, a propósito de medição de competitividade recordar este postal.
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Então quer dizer que as asneiras deste governo não prejudicam as empresas? Claro que prejudicam!
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No entanto, o impacte sobre as exportadoras é muito reduzido. Por isso, o meu aviso de há muitos anos: façam o by-pass ao país, para fugirem aos loucos que desgovernam. O impacte é importante é nas empresas prisioneiras do mercado interno.
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Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa.

Segmentar porque os clientes não são todos iguais

"A paper company took this approach in developing a new offering (product plus services) for its North American customers. The company makes packaging material and is one of several such firms in the market, some of which are tiny shops while others are enormous global companies.
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Historically, the paper company segmented based on customer size— small, medium, and large. But several functions, including sales and customer service, had routinely pointed out this segmentation was not actionable. For example, some of the largest customers only needed the most basic features and were willing to pay less as a consequence, while others needed fully featured offerings. To make matters worse, many small and medium-sized customers valued features such as support services that had only been offered to large customers. What's more, many customers of all sizes complained delivery was too slow and needed to be “just in time.” Other customers, those with large warehouses that could stock plenty of paper, didn't care about just-in-time delivery. They could just pull it from their warehouses."
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So in thinking about how to design its new product and service offering, the paper company realized it would have a failure on its hands if it continued with the status quo segmentation."

E a sua empresa segmenta o mercado que serve? Qual é o critério que segue? E esse critério é útil? Qual é o segmento-alvo da sua empresa?
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Conheço muitas empresas que teimam em não segmentar o mercado onde actuam. Querem ir a tudo o que mexe, querem servir toda a gente... cuidado com a curva de Stobachoff. E... cuidado com as fiambreiras.

Trecho retirado de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

"afinal falhei na minha previsão"

No semanário Expresso em "Azeite alentejano vendido ainda na árvore" leio:

"o facto de Portugal ser o país mais precoce a colocar azeite no mercado e, por último mas não menos importante, a qualidade crescente dos azeites nacionais, o que tem vindo a ficar anualmente demonstrado na conquista de prémios de relevo internacional, cada vez em maior número e em mais mercados nos dois lados do Atlântico.
...
Outra das características a favor dos produtores nacionais é a elevada percentagem esperada de azeite virgem extra (o mais cobiçado) face ao total da produção. "É algo que nos distingue de outros países e faz com que haja mais interesse no nosso azeite",
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"há mesmo uma certa inveja dos nossos colegas espanhóis em relação ao que se faz aqui". E explica que o Alentejo dispõe de condições únicas para a produção de azeite de elevada qualidade. "Em Espanha aposta-se mais na quantidade". Garante que Portugal está claramente na linha da frente na aplicação de tecnologia e inovação no olival à escala global. Este ano já vendeu algumas centenas de toneladas de azeite ainda com a azeitona na árvore, sobretudo a embaladores italianos que precisam de azeite topo de gama tão rápido quanto possível. "Os produtores italianos não cuidam tanto da azeitona como nós fazemos aqui e por isso ficam muito mais sujeitos a pragas e doenças. No nosso caso, por exemplo, ainda não fizemos nenhum tratamento químico nos nossos olivais". A qualidade crescente que diz estar a conseguir nos seus 600 hectares de olival acaba por gerar uma relação de confiança com alguns clientes, que acabam por se tornar "habituais"."

E fico convencido que afinal falhei na minha previsão de uma bolha azeiteira porque uma massa crítica de produtores não seguiu o caminho espanhol e apostou na qualidade em detrimento da quantidade, e apostou em marcas próprias e tirou partido das doenças que grassam no olival italiano.

Push + pull + habit + anxiety (parte II)

Parte I.
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Na semana passada fui a Bragança em trabalho. Resolvi testar as várias alternativas para lá chegar sem usar o carro. Tento evitar o uso do carro sempre que vou para longe (pull: "(2) a preference for a particular product")
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Quando decidi ir de autocarro começou a ansiedade:

• (anxiety-in-choice): será que arranjo um horário que me permita chegar a horas decentes para trabalhar?
• (anxiety-in-use): onde é a paragem? Será que o horário na net está actualizado? Será que têm wifi a bordo? Será que se atrasam muito?

A empresa que escolhi, a Rodonorte, foi a única que atendeu o telefone para responder às minhas questões.
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E a sua empresa, que forças geram procura e que forças negativas geram resistência à procura?
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Como é que a sua empresa trabalha para diminuir a resistência à procura?

Curiosidade do dia

#Greece: New company w €100k profit
-€36k income tax
-€36k upfront tax
-€1k business levy
-€10k solidarity tax
-€27k SocSec tax
Total: -€10k pic.twitter.com/6WsUqtI4JL

— The Greek Analyst (@GreekAnalyst) October 17, 2016

A receita do Mário Cortes, algures enterrada neste blogue em comentários a postais nos anos da troika.
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Para o Mário Cortes a despesa do Estado, o consumo do monstro é sagrado. Falta receita, aumente-se a vampiragem impostal.
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O tweet é impressionante. Uma empresa nova na Grécia que tenha 100 mil euros de lucro antes de impostos, depois da impostagem acaba por ter um prejuízo de 10 mil euros.

O jardineiro louco

Na sequência de "Mercados e jardineiros" temos:

"India has managed to regress on economic policy. They have decided to start messing with prices in times of dearth. This is exactly, precisely and completely the wrong thing to be doing. Fixing prices makes shortages, that dearth, worse, not better. For prices are information–here, information that something is in short supply. Therefore suppliers should get to work producing some more in pursuit of that lovely profit and consumers should substitute away to something else in the meanwhile. This is how shortages get solved–through the information that the price system provides. Short-circuiting this process is nonsensically stupid but that is what they’ve decided to do"

Trecho retirado de "Regressive Economic Policy In India -- No, Don't Mess With Prices"

BTW

Mais um exemplo para calar os palhaços que falam da década perdida

Mais um sector, mais um exemplo do Portugal anónimo que longe dos holofotes merdiáticos faz bem e trata da sua vida. Mais um exemplo para calar os palhaços que falam da década perdida. Um texto que nem parece do Público, cheio de esperança, alegria, entusiasmo, vitalidade, desafio... que diferença para os designers novos velhos.

"o sector da joalharia tem apostado na internacionalização. Faz por isso com as marcas a mostrarem-se em feiras dos Estados Unidos à Ásia.
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Os famosos vendem e a Associação de Ourivesaria e Relojoaria de Portugal (AORP) escolheu a modelo e actriz Milla Jovovich para protagonista da campanha que vai promover a joalharia nacional nos quatro cantos do mundo, numa estratégia de incentivo à exportação de forma a alcançar a meta de 150 milhões de euros em cinco anos.
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Os resultados alcançados, entre 2008 e 2014, com as vendas para o exterior a registarem um crescimento de 500%, traduz-se em optimismo entre os intervenientes, bastou uma mudança de atitude. [Moi ici: Mudar de atitude, mudar de ponto de vista, mudar de modelo mental: Metanoia] “O sector estava totalmente vocacionado para o mercado interno e, quando sentimos a crise de forma muito severa, as empresas só tiveram uma saída, a exportação”, [Moi ici: O meu conselho de 2008 "Fazer o by-pass ao país"] diz Fátima Santos. Para isso, foi preciso um esforço e um endividamento ainda maior de estruturas, muitas de cariz familiar, onde até aqui apenas havia espaço para rotinas.
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A mudança para reagir às alterações de consumo não foi fácil. “Cometeram-se muitos erros, a maioria das empresas não estava preparada e continua a não estar. Houve as que se reestruturaram e outras que surgiram mais adequadas aos novos tempos, com estruturas leves e uma nova forma de comunicar.”
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Para 2016 e 2017 a AORP conta com um orçamento de cerca de 2 milhões de euros para apoiar a internacionalização. As feiras são uma das montras para o negócio. Nos últimos meses a associação levou 17 empresas a Paris, dez a Madrid, cinco a Hong Kong. Em França, um dos mercados-alvo do sector pela proximidade, as vendas subiram 24%.
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Entre os 430 associados que reúne, muitos são jovens designers a arriscar a sorte. Para a promoção destes novos talentos criou a plataforma Portuguese Jewellery Newborn, uma das novidades da Bijorhca, em Paris – esta feira é um dos principais eventos que reúne compradores de todo o mundo, duas vezes por ano.
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[Moi ici: Agora, comparar o texto que se segue com o do postal de ontem "Mongo em todo o lado": ""We believe [customization] is the new form of luxury, which is really a return to the old form of luxury in the idea of having something made just for you,""] “A produção em massa não é o caminho.” Entre todas as peças da Leitão & Irmão, o proprietário conta que são as peças feitas por medida as mais desejadas. “Continua a haver pessoas que querem ter a sua jóia, que falam com o mestre joalheiro, que transmitem a ideia e o que resultar é algo de muito pessoal e isso não tem preço, essa é a ideia mais próxima de luxo nos dias de hoje.”"

Trechos retirados de "O sonho americano da ourivesaria portuguesa"

Push + pull + habit + anxiety

Outro bocado muito bom do livro de Alan Klement, "When Coffee and Kale Compete":

"The forces of progress are the emotional forces that generate and shape customers’ demand for a product. They can be used to describe a high-level demand for any solution for the customers’ JTBD or the demand for a specific product.
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Two groups of forces work against each other to shape customer demand. The first group is push and pull, or the forces that work together to generate demand. The other group is habit and anxiety, or the forces that work together to reduce demand. In the middle, you have the customer, who experience all these emotions at once.

Customers experience some combination of these forces before they buy a product, as they search for and choose a product, when they use a product, and when they use that product to make their lives better.
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Demand isn’t spontaneously generated. … Some combination of events always comes together to generate that demand. We call those forces push and pull.
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Push. People won’t change when they are happy with the way things are. Why would they? People change only when circumstances push them to be unhappy with the way things are. These pushes can be external or internal.
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Pull. If a push is the engine that powers customer motivation, the pull is the steering wheel that directs motivation. Customers experience two kinds of pulls: (1) an idea of a better life and (2) a preference for a particular product.
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The pull for a better life. People don’t buy products just to have or use them; they buy products to help make their lives better (i.e., make progress).
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The pull toward a solution. The pull for a better life is what motivates customers to begin searching for and using a solution against their struggle.
…
There are many known and unknown factors to consider about why customers choose one solution over another. However, when we focus on the forces that generate demand, we see that the context of the customer’s push shapes his or her struggle. This affects the criteria used to choose one solution over another.
…
Variations in the pushes that customers experience also explain why the same customer might go back and forth between different products for the same JTBD.
…
There is no demand—and therefore no JTBD—unless push and pull work together.
…
If your product doesn’t help customers make progress, price doesn’t matter.
…
Demand-reduction forces are just as important to understand as demand-generating forces.
…
For example, a struggling customer may be willing to buy your product but doesn’t because he fears that it’s too hard to use. Instead, he sticks to an old way of doing things, even though he’s unhappy with it. In this example, the result for you is the same, regardless of whether the customer stays with the current way of solving problems or buys a competitor’s solution. You miss out on a paying customer.
Two examples of demand-reducing forces are anxiety and habit.
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Anxiety-in-choice. We experience anxiety-in-choice when we don’t know if a product can help us get a Job Done. It exists only when we’ve never used a particular product before.
…
Anxiety-in-use. After customers use a product for a JTBD, the anxiety-in-choice largely disappears. Now their concerns are related to anxiety-in-use. For example, “I’ve taken the bus to work several times. But sometimes it’s late, and other times it’s early. I wish I knew its arrival time in advance.” In this case, we know a product can deliver progress, but certain qualities about it make us nervous about using it.
…
Habit. Just as customers experience different types of anxieties, customers experience different types of habits: habits-in-choice and habits-in-use. Understanding customers’ habits plays an important part in your ability to offer innovations.
Habits-in-choice. These are the forces that exist at the moment of decision and prevent a customer from switching from one product to another.
…
Habits-in-use.
…
Habit and anxiety are your silent competitors. At its core, innovation is about helping customers make progress. Get them to that better version of life that they aspire to. It’s not just about helping customers break constraints by pulling them with flashy, new features. A lot of not-so-sexy work is involved.
…
I ferociously attack habits as I would any competing product. I recommend you do the same. You can lose revenue because you haven’t accounted for people’s habits, or you can lose revenue because your product is inferior to a competing one. In both cases, the result is the same: you lose revenue."

Keith Jarreth e as PME (parte III)

 Parte I e parte II.

"When we see skilled performers succeeding in difficult circumstances, we habitually describe them as having triumphed over adversity, or despite the odds. But that’s not always the right perspective. Jarrett didn’t produce a good concert in trying times. He produced the performance of a lifetime, but the shortcomings of the piano actually helped him.
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The substandard instrument forced Jarrett away from the tinny high notes and into the middle register. His left hand produced rumbling, repetitive bass riffs as a way of covering up the piano’s lack of resonance. Both of these elements gave the performance an almost trancelike quality. That might have faded into wallpaper music, but Jarrett couldn’t drop anchor in that comfortable musical harbor, because the piano simply wasn’t loud enough.
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“What’s important to understand is the proportion between the instrument and the magnitude of the hall,” recalls Vera Brandes. “Jarrett really had to play that piano very hard to get enough volume to get to the balconies. He was really—pchow—pushing the notes down.”
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Standing up, sitting down, moaning, writhing, Jarrett didn’t hold back in any way as he pummeled the unplayable piano to produce something unique. It wasn’t the music that he ever imagined playing. But handed a mess, Keith Jarrett embraced it, and soared.
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Keith Jarrett’s instinct was not to play, and it’s an instinct that most of us would share. We don’t want to work with bad tools, especially when the stakes are so high. But in hindsight, Jarrett’s instinct was wrong. What if our own similar instincts are also wrong, and in a much wider range of situations?"

Agora, a situação de Keith Jarrett começa a ter semelhanças com a mensagem do livro de Malcom Gladwell sobre David e Golias...
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Quantas PME, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais e mais depressa, não querem mudar, lutam contra a necessidade de mudar ou pedem ao governo um apoio para que não precisem de mudar?
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E as que mudam e descobrem que depois da tempestade chegam a um porto melhor do que o anterior?

Curiosidade do dia

"A elaboração do Orçamento do Estado exige a resolução de um polígono de quatro vectores: o vector estruturante (o que incide sobre o problema prioritário no período:  a dívida e a necessidade de converter o modelo de desenvolvimento que gerou, e continua a gerar, a acumulação da dívida); o vector correctivo (para resolver os desequilíbrios que agravam o problema prioritário: o valor do défice orçamental não é um objectivo imposto pelos credores, é uma necessidade imposta pelo vector estruturante); o vector da sustentabilidade (que desenha e reformula as políticas públicas, para que a despesa do Estado não continue a agravar o problema da dívida). Só depois destes três aparece o vector da estratégia, que é função do volume de recursos que restar (e que terá como prioridade a criação de condições para a atracção e captação de recursos externos, porque os recursos gerados na escala e na qualificação dos mercados internos não serão suficientes).
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O que tem sido anunciado não permite esperar que o Orçamento do Estado venha a ser o que devia ser: o vector estruturante implícito é a plataforma parlamentar de sustentação do poder e o vector correctivo explícito é o retorno à configuração que esteve, e está, na origem da acumulação da dívida; não haverá vector de sustentabilidade e o vector estratégico ficará vazio."

Trecho retirado de "Orçamento 2017 - O que devia ser"