Um exemplo concreto da distribuição de produtividades, da heterogeneidade de um sector. Comparar estes relatos.
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Este ""Um ano de frustração"":
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"O ano que terminou deverá ficar para a história como um dos piores das últimas três décadas em termos de encerramentos e desemprego na região do Alto Minho. Segundo a União de Sindicatos, fecharam, em 2010, quase uma centena de empresas.
...
Face a um fechar de ano desolador e sob pena de o próximo ser "de uma calamidade brutal", Branco Viana alerta para a necessidade de "serem tomadas algumas medidas, nomeadamente por parte do poder autárquico" para criar emprego na região. "Há que criar benesses, incentivos para atrair os investidores e este é um caminho que compete às forças vivas", conclui."
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Com este "Têxtil e vestuário com exportações recordes":
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"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década. Até Outubro, o sector exportou 3049 milhões de euros, mais 4,8% do que no ano anterior.
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"Pode dizer-se que 2010 será bastante positivo e que poderemos ter o maior crescimento das exportações da última década", adianta ao JN o director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Segundo Paulo Vaz, o último ano em que as exportações de têxtil e vestuário cresceram foi o de 2007 e, nesse ano, o aumento foi de 4,6%.
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"Até Outubro, as exportações cresceram 4,8% e acredito que vamos fechar o ano acima dos 5%", refere o director-geral da ATP."
terça-feira, janeiro 04, 2011
Como concluir o esquema?
Alguns pensamentos soltos juntaram-se na minha mente...
... precisava de preencher aquela caixa do meio...
Mais uma previsão acertada (parte II)
No final de Dezembro escrevi este postal "Mais uma previsão acertada" acerca da bolha azeiteira.
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No final desse postal escrevi:
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"agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde."
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Pois bem, qual não foi o meu espanto quando ontem à noite descobri que essa ideia já está em curso:
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"A Cooperativa Agrícola de Alfândega da Fé vai colocar no mercado, a breve prazo, um azeite com a chancela de DOP, o que acontece pela primeira vez na história daquela organização.
«Para a obtenção da Denominação de Origem Protegida (DOP), a campanha de apanha de azeitona foi este ano antecipada em cerca de 15 de dias, de forma de a criar um lote de azeite que obedeça aos mais exigentes testes de mercado», avançou à agência Lusa, o presidente da cooperativa alfandeguense, Eduardo Tavares.
A cooperativa vai laborar este ano qualquer coisa como 200 toneladas de azeitona provenientes dos olivais da região do Baixo Sabor, que depois de espremidas darão origem a cerca de 50 mil litros de azeite virgem
«Para alcançar a qualidade desejada no azeite a extrair, foi importante colher o fruto em verde e livre da formação de gelo e geadas, uma vez que estes elementos alteram as características organoléticas do produto final», acrescentou o responsável.
Até agora a cooperativa apenas comercializava azeite a granel, ou em embalagens de cinco litros, no entanto, a partir deste ano, esta prática vais ser alterada com a montagem de uma linha de engarrafamento.
«Vamos aproveitar as máquinas que já existiam na empresa municipal de Alfândega da Fé e remonta-las nas instalações da cooperativa ao abrigo de um protocolo celebrado com a autarquia», explicou o Eduardo Tavares.
Com a produção de azeite, a Cooperativa Agrícola de Alfândega da Fé (CAAF) factura em média por ano cerca de um milhão de euros, «sendo esta a alavanca económica de todas a estrutura».
O azeite agora produzido será colocado no mercado com a marca “Terras de Alfândega” à semelhança de outros produtos já existentes no mercado, como é o caso do mel, doçaria ou das compotas, oriundos daquele concelho transmontano."
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Falta referir no texto como é que será feita a comercialização, como será feita a distribuição ... factor crucial para o sucesso: como chegar às prateleiras? Como chegar à mesa dos clientes?
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Produzir é fácil. Difícil é vender!!
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De qualquer forma:
Muitos Parabéns pela iniciativa!!!
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Trecho retirado de "Cooperativa de Alfândega da Féentra no mercado olivícola com azeite DOP"
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BTW, "Em 2010, as exportações nacionais de azeite vão aumentar cerca de 20 por cento, ultrapassando as 40mil toneladas e com um volume de facturação de 130 milhões de euros." "Exportações nacionais de vinho devem atingir máximo em 2010"
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No final desse postal escrevi:
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"agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde."
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Pois bem, qual não foi o meu espanto quando ontem à noite descobri que essa ideia já está em curso:
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"A Cooperativa Agrícola de Alfândega da Fé vai colocar no mercado, a breve prazo, um azeite com a chancela de DOP, o que acontece pela primeira vez na história daquela organização.
«Para a obtenção da Denominação de Origem Protegida (DOP), a campanha de apanha de azeitona foi este ano antecipada em cerca de 15 de dias, de forma de a criar um lote de azeite que obedeça aos mais exigentes testes de mercado», avançou à agência Lusa, o presidente da cooperativa alfandeguense, Eduardo Tavares.
A cooperativa vai laborar este ano qualquer coisa como 200 toneladas de azeitona provenientes dos olivais da região do Baixo Sabor, que depois de espremidas darão origem a cerca de 50 mil litros de azeite virgem
«Para alcançar a qualidade desejada no azeite a extrair, foi importante colher o fruto em verde e livre da formação de gelo e geadas, uma vez que estes elementos alteram as características organoléticas do produto final», acrescentou o responsável.
Até agora a cooperativa apenas comercializava azeite a granel, ou em embalagens de cinco litros, no entanto, a partir deste ano, esta prática vais ser alterada com a montagem de uma linha de engarrafamento.
«Vamos aproveitar as máquinas que já existiam na empresa municipal de Alfândega da Fé e remonta-las nas instalações da cooperativa ao abrigo de um protocolo celebrado com a autarquia», explicou o Eduardo Tavares.
Com a produção de azeite, a Cooperativa Agrícola de Alfândega da Fé (CAAF) factura em média por ano cerca de um milhão de euros, «sendo esta a alavanca económica de todas a estrutura».
O azeite agora produzido será colocado no mercado com a marca “Terras de Alfândega” à semelhança de outros produtos já existentes no mercado, como é o caso do mel, doçaria ou das compotas, oriundos daquele concelho transmontano."
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Falta referir no texto como é que será feita a comercialização, como será feita a distribuição ... factor crucial para o sucesso: como chegar às prateleiras? Como chegar à mesa dos clientes?
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Produzir é fácil. Difícil é vender!!
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De qualquer forma:
Muitos Parabéns pela iniciativa!!!
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Trecho retirado de "Cooperativa de Alfândega da Féentra no mercado olivícola com azeite DOP"
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BTW, "Em 2010, as exportações nacionais de azeite vão aumentar cerca de 20 por cento, ultrapassando as 40mil toneladas e com um volume de facturação de 130 milhões de euros." "Exportações nacionais de vinho devem atingir máximo em 2010"
Acerca do excesso de opções de escolha.
"More is Less – Part One"
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"The tyranny of choice . You choose" Um artigo excepcional da revista The Economist que resume bem o perigo do excesso de escolha
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"The tyranny of choice . You choose" Um artigo excepcional da revista The Economist que resume bem o perigo do excesso de escolha
A retirada de Saigão (parte II)
Parte I.
Por todo o lado vão continuar a surgir estas manifestações isoladas de rebelião:
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"Negócio privado"
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Um destes dias passaremos o tipping point e Saigão será inevitável, para os mais distraídos parecerá uma coisa a irromper de um momento para o outro. Contudo, não só está escrito nas estrelas como já está a caminho.
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"Negócio privado"
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Um destes dias passaremos o tipping point e Saigão será inevitável, para os mais distraídos parecerá uma coisa a irromper de um momento para o outro. Contudo, não só está escrito nas estrelas como já está a caminho.
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Macedónia
- "Yuan poderá valorizar-se quatro a seis por cento face ao dólar em 2011" (Factores abióticos a alterarem-se... será que as PMEs podem aproveitar esta mudança)
- Uma interessante lista com livros espectaculares "10 Books Every Entrepreneur Must Read From 2010" (Li: Linchpin; Delivering Hapiness; Rwork; Switch, e Unmarketing. Acrescentaria a esta lista Different de Youngme Moon)
- "World-Wide Factory Activity, by Country"
- "Novo bastonário aconselha FMI como receita para 2011"
- "Vamos precisar do FMI não por imposição das circunstâncias mas por incapacidade, diz César das Neves"
- "Rare Earth Race: A Japanese Scientist Produces an Artificial Alternative"
- "Skating Lessons" Um must read acerca da ordem espontânea.
segunda-feira, janeiro 03, 2011
Um pauzinho na engrenagem de quem só sabe competir pelo preço
"Singapura foi o país asiático que mais cresceu em 2010":
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"Singapura foi a economia asiática que mais cresceu em 2010, com uma expansão de 14,7%, beneficiando do forte aumento da procura de outros países asiáticos, como a China.
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Depois da recessão em 2009, quando a economia de Singapura chegou mesmo a contrair 1,3%, a cidade-estado do sudeste asiático registou em 2010 o maior crescimento de sempre, graças em parte ao sector da biomedicina, com o último trimestre do ano passado a trazer uma expansão de 12,5%.
...
Na Ásia, as potências emergentes da China e da Índia deverão ter crescido cerca de 10% e 8,5% em 2010, segundo estimativas oficiais e de analistas.
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No ano passado, Singapura ultrapassou o anterior recorde de crescimento, de 13,8%, de 1970. No trimestre entre Outubro e Dezembro, o país cresceu apoiado sobretudo no sector industrial, que aumentou 28,2%, em comparação com o mesmo período do ano anterior, segundo dados do Ministério do Comércio e Indústria.
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A expansão sector industrial "baseou-se na área das industrias biomédicas, com uma forte recuperação na produção farmacêutica", disse ainda o ministério, em comunicado.
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O sector dos serviços, que representa 65% da economia de Singapura, cresceu 8,8% no último trimestre do ano passado."
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De acordo com a minha pedra de Roseta de Maio de 2006, Singapura tem um nível de vida superior ao de Portugal.
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"Singapura foi a economia asiática que mais cresceu em 2010, com uma expansão de 14,7%, beneficiando do forte aumento da procura de outros países asiáticos, como a China.
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Depois da recessão em 2009, quando a economia de Singapura chegou mesmo a contrair 1,3%, a cidade-estado do sudeste asiático registou em 2010 o maior crescimento de sempre, graças em parte ao sector da biomedicina, com o último trimestre do ano passado a trazer uma expansão de 12,5%.
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Na Ásia, as potências emergentes da China e da Índia deverão ter crescido cerca de 10% e 8,5% em 2010, segundo estimativas oficiais e de analistas.
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No ano passado, Singapura ultrapassou o anterior recorde de crescimento, de 13,8%, de 1970. No trimestre entre Outubro e Dezembro, o país cresceu apoiado sobretudo no sector industrial, que aumentou 28,2%, em comparação com o mesmo período do ano anterior, segundo dados do Ministério do Comércio e Indústria.
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A expansão sector industrial "baseou-se na área das industrias biomédicas, com uma forte recuperação na produção farmacêutica", disse ainda o ministério, em comunicado.
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O sector dos serviços, que representa 65% da economia de Singapura, cresceu 8,8% no último trimestre do ano passado."
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De acordo com a minha pedra de Roseta de Maio de 2006, Singapura tem um nível de vida superior ao de Portugal.
Cuidado com o crescimento
O Estado não é ineficiente porque é Estado!
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O Estado é ineficiente porque é grande, muito grande!
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As farmacêuticas da Big Pharma padecem do mesmo mal. Gastam milhões em investigação e, apesar disso, estão a transformar-se em empresas de genéricos, apostadas na produção de mega-quantidades a custos super-competitivos.
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A Procter & Gamble descobriu há anos que grandes centros de investigação são...
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Ineficientes!
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E começou a recorrer ao exterior para alimentar o seu pipeline de novos produtos:
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"Open innovation powers growth"
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Será que as nossas PMEs não têm nada a aprender com esta abordagem?
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O Estado é ineficiente porque é grande, muito grande!
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As farmacêuticas da Big Pharma padecem do mesmo mal. Gastam milhões em investigação e, apesar disso, estão a transformar-se em empresas de genéricos, apostadas na produção de mega-quantidades a custos super-competitivos.
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A Procter & Gamble descobriu há anos que grandes centros de investigação são...
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Ineficientes!
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E começou a recorrer ao exterior para alimentar o seu pipeline de novos produtos:
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"Open innovation powers growth"
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Será que as nossas PMEs não têm nada a aprender com esta abordagem?
Subir na escala de valor
Ao ler este artigo "Indiana ironing-board factory faces stiff competition from Chinese companies":
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"There is one factory left in the United States that manufactures the basic ironing board, and its survival against Chinese competition demands unrelenting, production-line hustle.
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The 200 people at the plant in this small town make their boards very, very cheaply and as fast as 720 in an hour. In three low-slung buildings without air conditioning, coils of cold-rolled steel are cut, welded, riveted and boxed, then loaded onto the Wal-Mart and Target trucks backed up to the loading dock. Paid with piece-rate incentives, workers emerge weary at shift's end."
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Só repetia uma palavra na minha mente:
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Dyson!
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Dyson!
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DYSON!!!
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É impossível competir com a Ásia no terreno que lhe é mais favorável. Não é vida, é defender o passado!!!
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A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
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"There is one factory left in the United States that manufactures the basic ironing board, and its survival against Chinese competition demands unrelenting, production-line hustle.
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The 200 people at the plant in this small town make their boards very, very cheaply and as fast as 720 in an hour. In three low-slung buildings without air conditioning, coils of cold-rolled steel are cut, welded, riveted and boxed, then loaded onto the Wal-Mart and Target trucks backed up to the loading dock. Paid with piece-rate incentives, workers emerge weary at shift's end."
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Só repetia uma palavra na minha mente:
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Dyson!
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Dyson!
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DYSON!!!
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É impossível competir com a Ásia no terreno que lhe é mais favorável. Não é vida, é defender o passado!!!
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A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Volume is Vanity, Profit is Sanity
Estes artigos:
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"An American innovation in light bulbs, but will manufacturing stay in the U.S.?" e
.
"Where are the jobs? For many companies, overseas"
.
Deixam-me sempre uma interrogação para a qual não tenho uma resposta definitiva.
.
Acredito na máxima: Volumes is Vanity, Profit is Sanity!
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E acredito, apesar de pertencer a uma minoria, que crescer por crescer não é uma boa política. Estes artigos deixam-me na dúvida:
Por tudo isto fiquei confortado com o que encontrei no livro "Smart Growth" de Edward Hess:
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"In this book, I challenge some commonly held business beliefs about growth. First, I challenge the commonly held business beliefs (“Growth Mental Model”) that
These beliefs drive short-term business behaviors that in too many cases defer or destroy long-term value creation, decrease competitiveness, and can lead to premature corporate demise. Adherence to these beliefs can also result in the creation and manufacture of earnings that have no business purpose other than to help companies meet quarterly earnings estimates.
These earnings neither are evidence of a company’s future earning power nor provide meaningful information regarding a company’s economic and strategic health and competitiveness.
.
Unfortunately, the Growth Mental Model reigns and permeates the public markets as well as private businesses. Many privately owned businesses believe that they must grow or they will die and that all growth is good. In reality, for both public and private companies, growth can be good or growth can be bad. In many cases, it is just as likely that growth can harm a business as it is likely that growth can enhance its survivability."
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Encontro a mesma mensagem no livro "Rework" de Jason Fried e David Hansson:
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"Why grow?
People ask, "How big is your company?" It's small talk, but they're not looking for a small answer. The bigger the number, the more impressive, professional, and powerful you sound. "Wow, nice!" they'll say if you have a hundred-plus employees. If you're small, you'll get an "Oh ... that's nice." The former is meant as a compliment; the latter is said just to be polite.
Why is that? What is it about growth and business? Why is expansion always the goal? What's the attraction of big besides ego? (You'll need a better answer than "economies of scale.") What's wrong with finding the right size and staying there?
...
Small is not just a stepping-stone. Small is a great destination in itself.
Have you ever noticed that while small businesses wish they were bigger, big businesses dream about being more agile and flexible? And remember, once you get big, it's really hard to shrink without firing people, damaging morale, and changing the entire way you do business.
Ramping up doesn't have to be your goal."
.
Ontem, num programa na RTP1, a seguir ao telejornal, alguém dizia que a falta de capital foi desde sempre o problema das PMEs portuguesas... se as PMEs portuguesas tivessem capital suficiente, teriam copiado o que algumas fizeram, ou seja, assim que Portugal começou a perder competitividade pelo preço emigraram para a Índia e para a China. Porque têm falta de capital, muitas PMEs fecharam, mas as que resistiram, sem hipótese de fuga para o "ultramar" tiveram de se re-inventar para terem futuro... tiveram de abandonar o negócio do preço e evoluir para outras propostas de valor. Nos EUA, com o acesso ao capital muito facilitado, não há paciência, por parte dos donos do capital e das empresas, para subirem na escala de valor.
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"An American innovation in light bulbs, but will manufacturing stay in the U.S.?" e
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"Where are the jobs? For many companies, overseas"
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Deixam-me sempre uma interrogação para a qual não tenho uma resposta definitiva.
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Acredito na máxima: Volumes is Vanity, Profit is Sanity!
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E acredito, apesar de pertencer a uma minoria, que crescer por crescer não é uma boa política. Estes artigos deixam-me na dúvida:
- estarão a crescer por crescer?
- não será que estão a trocar o crescimento imediato, por um futuro com mais qualidade de vida?
- não será que estão a concentrar-se demasiado na exploração da situação actual (exploitation de March) e a descurar a exploração de oportunidades futuras (exploration de March)?
Por tudo isto fiquei confortado com o que encontrei no livro "Smart Growth" de Edward Hess:
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"In this book, I challenge some commonly held business beliefs about growth. First, I challenge the commonly held business beliefs (“Growth Mental Model”) that
- businesses must continuously grow or they will die;
- growth is always good;
- public company growth should occur continuously and smoothly; and
- quarterly earnings should be a primary mea sure of public company success.
These beliefs drive short-term business behaviors that in too many cases defer or destroy long-term value creation, decrease competitiveness, and can lead to premature corporate demise. Adherence to these beliefs can also result in the creation and manufacture of earnings that have no business purpose other than to help companies meet quarterly earnings estimates.
These earnings neither are evidence of a company’s future earning power nor provide meaningful information regarding a company’s economic and strategic health and competitiveness.
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Unfortunately, the Growth Mental Model reigns and permeates the public markets as well as private businesses. Many privately owned businesses believe that they must grow or they will die and that all growth is good. In reality, for both public and private companies, growth can be good or growth can be bad. In many cases, it is just as likely that growth can harm a business as it is likely that growth can enhance its survivability."
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Encontro a mesma mensagem no livro "Rework" de Jason Fried e David Hansson:
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"Why grow?
People ask, "How big is your company?" It's small talk, but they're not looking for a small answer. The bigger the number, the more impressive, professional, and powerful you sound. "Wow, nice!" they'll say if you have a hundred-plus employees. If you're small, you'll get an "Oh ... that's nice." The former is meant as a compliment; the latter is said just to be polite.
Why is that? What is it about growth and business? Why is expansion always the goal? What's the attraction of big besides ego? (You'll need a better answer than "economies of scale.") What's wrong with finding the right size and staying there?
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Small is not just a stepping-stone. Small is a great destination in itself.
Have you ever noticed that while small businesses wish they were bigger, big businesses dream about being more agile and flexible? And remember, once you get big, it's really hard to shrink without firing people, damaging morale, and changing the entire way you do business.
Ramping up doesn't have to be your goal."
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Ontem, num programa na RTP1, a seguir ao telejornal, alguém dizia que a falta de capital foi desde sempre o problema das PMEs portuguesas... se as PMEs portuguesas tivessem capital suficiente, teriam copiado o que algumas fizeram, ou seja, assim que Portugal começou a perder competitividade pelo preço emigraram para a Índia e para a China. Porque têm falta de capital, muitas PMEs fecharam, mas as que resistiram, sem hipótese de fuga para o "ultramar" tiveram de se re-inventar para terem futuro... tiveram de abandonar o negócio do preço e evoluir para outras propostas de valor. Nos EUA, com o acesso ao capital muito facilitado, não há paciência, por parte dos donos do capital e das empresas, para subirem na escala de valor.
O modelo NK de Kauffman - uma introdução (parte II)
Continuado daqui.
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"With a low K value, an organization can change a particular attribute without significantly impacting the fitness contribution of other organizational attributes. Put more abstractly, with a low K value, the organization faces a highly correlated fitness landscape and is therefore able to engage in effective local adaptation.
...
With higher levels of K, local adaptation is not an effective response to a change in the fitness landscape. A change in a single organizational attribute is likely to have repercussions for the fitness contribution of a variety of other organizational attributes. As a result, with a higher level of K, survival subsequent to a change in the fitness landscape is much more dependent on a successful long-jump or reorientation than local adaptation. Thus, as suggested by the work of Tushman and Romanelli (1985), there may be a correlation between survival and reorientations, but the analysis implies that this correlation should be present only for organizations that have a relatively high intensity of epistatic interactions. When organizations are tightly coupled, and as a result the fitness space is only weakly correlated, local adaptation is not very effective. Under such conditions, survival in the face of a changing environment becomes more linked to a successful (lucky or visionary) long-jump or reorientation."
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Daí que, perante uma importante alteração abiótica, seja preciso tempo para que as organizações façam as alterações estruturais que lhes permitam voltar a um desempenho adequado.
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Trechos retirados de Trecho retirado de capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.
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"With a low K value, an organization can change a particular attribute without significantly impacting the fitness contribution of other organizational attributes. Put more abstractly, with a low K value, the organization faces a highly correlated fitness landscape and is therefore able to engage in effective local adaptation.
...
With higher levels of K, local adaptation is not an effective response to a change in the fitness landscape. A change in a single organizational attribute is likely to have repercussions for the fitness contribution of a variety of other organizational attributes. As a result, with a higher level of K, survival subsequent to a change in the fitness landscape is much more dependent on a successful long-jump or reorientation than local adaptation. Thus, as suggested by the work of Tushman and Romanelli (1985), there may be a correlation between survival and reorientations, but the analysis implies that this correlation should be present only for organizations that have a relatively high intensity of epistatic interactions. When organizations are tightly coupled, and as a result the fitness space is only weakly correlated, local adaptation is not very effective. Under such conditions, survival in the face of a changing environment becomes more linked to a successful (lucky or visionary) long-jump or reorientation."
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Daí que, perante uma importante alteração abiótica, seja preciso tempo para que as organizações façam as alterações estruturais que lhes permitam voltar a um desempenho adequado.
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Trechos retirados de Trecho retirado de capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.
domingo, janeiro 02, 2011
Ainda podia ser melhor
"Têxtil e vestuário com exportações recordes"
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"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década. Até Outubro, o sector exportou 3049 milhões de euros, mais 4,8% do que no ano anterior." (Moi ici: E ainda podia ser melhor se não fosse o discurso associativo que distrai algumas empresas da busca de novas formas de competição. O discurso associativo podia ajudar as empresas a perceber por que é que os compradores que fugiram para a China estão a regressar. Isso ajudaria as empresas a abrirem os olhos e a perceberem, a tomarem consciência da vantagem da localização geográfica, da rapidez da entrega e das reposições fáceis. Aposto que muitas empresas vêem com bons olhos o regresso dos compradores europeus e não percebem, não realizam que agora têm potencial para jogarem noutro campeonato. Já podem jogar no campeonato do serviço e não no do preço... como não o realizam, vão deixar muito dinheiro em cima da mesa para ser recolhido pelos compradores... .
Pudera!
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O que seria de esperar de um sector com uma associação preocupada com as importações do Paquistão!!! Preocupada em defender o passado em vez de ajudar a construir futuros.)
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"A potenciar este aumento estão os sectores dos fios e tecidos e têxteis-lar e, apesar de, no vestuário, o capítulo do vestuário de malha (que tem um peso de mais de 40% nas exportações desta indústria) registar uma diminuição, o sector está optimista.
A quebra das exportações no vestuário de malha é, na opinião de Paulo Vaz, "marginal", situando-se nos 0,1% em Outubro, bem menor do que a registada no ano anterior. Esta melhoria deve-se, em parte, ao regresso dos compradores europeus." (Moi ici: Quase que era capaz de apostar que a maioria dos dirigentes da associação pertence à fileira do vestuário de malha e que a dos fios e tecidos e têxteis-lar estão menos representadas. As empresas do vestuário de malha confiam demasiado na conversa dos dirigentes associativos, por isso, o que eles dizem e defendem tornam-se profecias que se auto-realizam. Ficam à espera que as pressões da associação sobre o poder político dê frutos... como se os políticos europeus estivessem receptivos às medidas proteccionistas e retrógradas que propõem!!! Aposto que a gente dos têxteis-lar, por exemplo, optou por iniciativas como a da Vamaltex. Reparem no título que dei ao postal em Junho de 2007, pré-Agosto de 2007 ""Na cama com Siza Vieira" conseguem detectar um padrão para sair da crise?". )
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""Já se começa a ver o retorno de compradores que foram para a China. Fruto de experiências mal sucedidas, e devido ao aumento dos custos e da necessidades de ter rapidamente reposições de artigos em tempo útil" (Moi ici: Este é o factor chave para a indústria de vestuário de moda!!! Estudem David Birnbaum e descubram como o sector da moda perde montanhas de dinheiro com a produção na Ásia. Em vez de aproveitarem a mudança da maré, façam batota, acelerem no pedal da rapidez, da flexibilidade, da variedade, das pequenas séries, e vão ver o fosso da vantagem face à Ásia aumentar ainda mais. Eu adoro a batota!!!) , adianta o presidente da Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC/APIV), Alexandre Pinheiro. Um regresso que significou um acréscimo de trabalho para a indústria de vestuário de moda em 2010.
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"É evidente que os números em si são razoáveis. Neste momento, a nossa indústria de vestuário de moda vive um bom momento, de facto, de mais trabalho nas empresas que resistiram", frisa o presidente da ANIVEC/APIV."
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"Na Empresa Têxtil Nortenha, ETN, as exportações representam 92% da facturação e, em 2010, cresceram 8%, atingindo cerca de 11 milhões de euros. A ETN produz vestuário para várias marcas internacionais que reforçaram as compras. "Face às oscilações de nível económico e social dos países concorrentes, as grandes marcas de qualidade regressam a Portugal", adianta a administradora da ETN, Inês Branco. Entre os vários mercados para onde exportam, refere Inês Branco, Itália foi um dos que reforçou as compras. (Moi ici: E isto não levanta coceira mental à associação? Por que é que os italianos estão a regressar em força? Têm a Eslovénia, têm a Croácia, têm a Roménia, têm a Albânia ali ao lado. O que é que encontram em Portugal que não encontram nesses países?) A ETN tem, ainda, como principais mercados, o Reino Unido, Alemanha, França e Estados Unidos.(Moi ici: Outra facto a contribuir para a minha teoria de que nós não precisamos de PMEs exportadoras mais competitivas, elas já são são competitivas. Precisamos é de mais PMEs exportadoras!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
No sector dos tecidos e fios, também, a Somelos registou uma subida da procura. A empresa exporta 90% da sua produção e, segundo o administrador, Almeida Santos, de 2009 para 2010, as exportações subiram 15%, favorecidas pela procura dos mercados de Itália e de Inglaterra." (Moi ici: Na senda da Endutex, na senda da Dominó, só para fugir aos exemplos do calçado)
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BTW, 3 dirigentes
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2,5 discursos diferentes... talvez explique esta esquizofrenia.
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"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década. Até Outubro, o sector exportou 3049 milhões de euros, mais 4,8% do que no ano anterior." (Moi ici: E ainda podia ser melhor se não fosse o discurso associativo que distrai algumas empresas da busca de novas formas de competição. O discurso associativo podia ajudar as empresas a perceber por que é que os compradores que fugiram para a China estão a regressar. Isso ajudaria as empresas a abrirem os olhos e a perceberem, a tomarem consciência da vantagem da localização geográfica, da rapidez da entrega e das reposições fáceis. Aposto que muitas empresas vêem com bons olhos o regresso dos compradores europeus e não percebem, não realizam que agora têm potencial para jogarem noutro campeonato. Já podem jogar no campeonato do serviço e não no do preço... como não o realizam, vão deixar muito dinheiro em cima da mesa para ser recolhido pelos compradores... .
Pudera!
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O que seria de esperar de um sector com uma associação preocupada com as importações do Paquistão!!! Preocupada em defender o passado em vez de ajudar a construir futuros.)
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"A potenciar este aumento estão os sectores dos fios e tecidos e têxteis-lar e, apesar de, no vestuário, o capítulo do vestuário de malha (que tem um peso de mais de 40% nas exportações desta indústria) registar uma diminuição, o sector está optimista.
A quebra das exportações no vestuário de malha é, na opinião de Paulo Vaz, "marginal", situando-se nos 0,1% em Outubro, bem menor do que a registada no ano anterior. Esta melhoria deve-se, em parte, ao regresso dos compradores europeus." (Moi ici: Quase que era capaz de apostar que a maioria dos dirigentes da associação pertence à fileira do vestuário de malha e que a dos fios e tecidos e têxteis-lar estão menos representadas. As empresas do vestuário de malha confiam demasiado na conversa dos dirigentes associativos, por isso, o que eles dizem e defendem tornam-se profecias que se auto-realizam. Ficam à espera que as pressões da associação sobre o poder político dê frutos... como se os políticos europeus estivessem receptivos às medidas proteccionistas e retrógradas que propõem!!! Aposto que a gente dos têxteis-lar, por exemplo, optou por iniciativas como a da Vamaltex. Reparem no título que dei ao postal em Junho de 2007, pré-Agosto de 2007 ""Na cama com Siza Vieira" conseguem detectar um padrão para sair da crise?". )
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""Já se começa a ver o retorno de compradores que foram para a China. Fruto de experiências mal sucedidas, e devido ao aumento dos custos e da necessidades de ter rapidamente reposições de artigos em tempo útil" (Moi ici: Este é o factor chave para a indústria de vestuário de moda!!! Estudem David Birnbaum e descubram como o sector da moda perde montanhas de dinheiro com a produção na Ásia. Em vez de aproveitarem a mudança da maré, façam batota, acelerem no pedal da rapidez, da flexibilidade, da variedade, das pequenas séries, e vão ver o fosso da vantagem face à Ásia aumentar ainda mais. Eu adoro a batota!!!) , adianta o presidente da Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC/APIV), Alexandre Pinheiro. Um regresso que significou um acréscimo de trabalho para a indústria de vestuário de moda em 2010.
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"É evidente que os números em si são razoáveis. Neste momento, a nossa indústria de vestuário de moda vive um bom momento, de facto, de mais trabalho nas empresas que resistiram", frisa o presidente da ANIVEC/APIV."
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"Na Empresa Têxtil Nortenha, ETN, as exportações representam 92% da facturação e, em 2010, cresceram 8%, atingindo cerca de 11 milhões de euros. A ETN produz vestuário para várias marcas internacionais que reforçaram as compras. "Face às oscilações de nível económico e social dos países concorrentes, as grandes marcas de qualidade regressam a Portugal", adianta a administradora da ETN, Inês Branco. Entre os vários mercados para onde exportam, refere Inês Branco, Itália foi um dos que reforçou as compras. (Moi ici: E isto não levanta coceira mental à associação? Por que é que os italianos estão a regressar em força? Têm a Eslovénia, têm a Croácia, têm a Roménia, têm a Albânia ali ao lado. O que é que encontram em Portugal que não encontram nesses países?) A ETN tem, ainda, como principais mercados, o Reino Unido, Alemanha, França e Estados Unidos.(Moi ici: Outra facto a contribuir para a minha teoria de que nós não precisamos de PMEs exportadoras mais competitivas, elas já são são competitivas. Precisamos é de mais PMEs exportadoras!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
No sector dos tecidos e fios, também, a Somelos registou uma subida da procura. A empresa exporta 90% da sua produção e, segundo o administrador, Almeida Santos, de 2009 para 2010, as exportações subiram 15%, favorecidas pela procura dos mercados de Itália e de Inglaterra." (Moi ici: Na senda da Endutex, na senda da Dominó, só para fugir aos exemplos do calçado)
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BTW, 3 dirigentes
- Paulo Vaz
- Alexandre Pinheiro
- António Amorim Alves
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2,5 discursos diferentes... talvez explique esta esquizofrenia.
Medo...
Medo!!!
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"A França e a Alemanha deram no final de Dezembro sinais de quererem avançar para uma nova coordenação das políticas económicas, cujas diferenças estão na base de muitos dos problemas estruturais da zona euro, a começar pelas disparidades de competitividade. Os dois países deram como exemplo algum tipo de harmonização fiscal e de políticas sociais, como a idade da reforma."
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Quem acompanha este blogue já sabe qual é a nossa opinião acerca destas políticas económicas...
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Medidas de macro-economista, gente que não percebe, por que não concebe, que a diferença de competitividade e produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade, é maior que as diferenças entre sectores de actividade.
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Gente que não abre a caixa negra e, por isso, não percebe de mosaicos estratégicos e, por isso, não imagina o papel do modelo NK de Kauffman.
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Trecho retirado de "Crise do euro corre o risco de se arrastar em 2011"
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Representação de um macro-economista e dos seus problemas (na sua, dele, óptica):
Para um macro-economista todos os problemas são custos ou preços...
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Como é que um macro-economista explica o sucesso do calçado português? Como é que um macro-economista explica o "comeback" do têxtil? Como é que um macro-economista explica a explosão nas exportações de mobiliário? Como é que...
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Basta pensar nas previsões de Daniel Bessa acerca do futuro do sector do calçado em Portugal, publicadas no editorial do Jornal de Negócios de 30 de Março de 2005.
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O falhanço rotundo destas previsões deveria levar os macro-economistas a reflectirem sobre o que falha na sua explicação do mundo... e reparem como esse modelo mental só leva à depressão!!!
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E eu? Acham que estou deprimido?
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Deprimido eu?
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Entusiasmado!
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Excitado!
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Animado!
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Estou a assistir ao vivo, estou a participar, estou a viver o comeback das PMEs exportadoras do Norte de Portugal!!!
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E tudo, mas tudo o que escrevi, tudo o que defendi neste blogue desde 2004 está a cumprir-se!!!
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ADENDA: E tudo, mas tudo o que escrevi, tudo o que defendi neste blogue desde 2004 está a cumprir-se!!!
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"A França e a Alemanha deram no final de Dezembro sinais de quererem avançar para uma nova coordenação das políticas económicas, cujas diferenças estão na base de muitos dos problemas estruturais da zona euro, a começar pelas disparidades de competitividade. Os dois países deram como exemplo algum tipo de harmonização fiscal e de políticas sociais, como a idade da reforma."
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Quem acompanha este blogue já sabe qual é a nossa opinião acerca destas políticas económicas...
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Medidas de macro-economista, gente que não percebe, por que não concebe, que a diferença de competitividade e produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade, é maior que as diferenças entre sectores de actividade.
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Gente que não abre a caixa negra e, por isso, não percebe de mosaicos estratégicos e, por isso, não imagina o papel do modelo NK de Kauffman.
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Trecho retirado de "Crise do euro corre o risco de se arrastar em 2011"
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Representação de um macro-economista e dos seus problemas (na sua, dele, óptica):
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Como é que um macro-economista explica o sucesso do calçado português? Como é que um macro-economista explica o "comeback" do têxtil? Como é que um macro-economista explica a explosão nas exportações de mobiliário? Como é que...
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Basta pensar nas previsões de Daniel Bessa acerca do futuro do sector do calçado em Portugal, publicadas no editorial do Jornal de Negócios de 30 de Março de 2005.
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O falhanço rotundo destas previsões deveria levar os macro-economistas a reflectirem sobre o que falha na sua explicação do mundo... e reparem como esse modelo mental só leva à depressão!!!
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E eu? Acham que estou deprimido?
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Deprimido eu?
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Entusiasmado!
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Excitado!
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Animado!
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Estou a assistir ao vivo, estou a participar, estou a viver o comeback das PMEs exportadoras do Norte de Portugal!!!
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E tudo, mas tudo o que escrevi, tudo o que defendi neste blogue desde 2004 está a cumprir-se!!!
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ADENDA: E tudo, mas tudo o que escrevi, tudo o que defendi neste blogue desde 2004 está a cumprir-se!!!
Os insurgentes
Como eu gosto desta metáfora de Seth Godin "Insurgents and incumbents".
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Os insurgentes não seguem regras, os insurgentes criam as regras.
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Os insurgentes não jogam com o baralho todo.
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Os insurgentes não seguem regras, os insurgentes criam as regras.
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Os insurgentes não jogam com o baralho todo.
UN-marketing (parte III)
Como escreveu Scott Stratten no seu livro Un-marketing:
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Stop marketing, start engaging!
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Start engaging... desenvolver uma relação, criar uma união entre clientes e a marca:
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"The public image: Asics"
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Stop marketing, start engaging!
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Start engaging... desenvolver uma relação, criar uma união entre clientes e a marca:
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"The public image: Asics"
UN-marketing
Mais um exemplo, na sequência do livro UN-Marketing, da utilização das redes sociais para desenvolver uma relação e não para empurrar vendas:
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"Online retailer takes the Twitter test"
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O potencial por detrás desta abordagem ... co-criar as colecções com os futuros clientes.
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"Online retailer takes the Twitter test"
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O potencial por detrás desta abordagem ... co-criar as colecções com os futuros clientes.
sábado, janeiro 01, 2011
O momento Janus (parte II)
O desafio começou assim:
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
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A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
.
O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
.
4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
.
O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
.
O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
.
Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
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O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
.
"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
.
O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
.
Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
.
Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
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Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
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Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
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Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
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E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente, mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
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A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
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O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
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4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
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O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
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O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
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Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
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O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
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"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
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O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
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Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
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Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
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Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
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Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
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Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
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E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente, mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.
sexta-feira, dezembro 31, 2010
Ainda não foi em 2010.
A propósito de "Lições de 2010": Onde esteve esta senhora ao longo dos anos? Terá aterrado recentemente neste país? Só agora é que acordou?
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A propósito de "As Lições de 2010": Parece que o problema é geral... mas não!!!
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Se por cá temos "Vendas no retalho agravaram quebra em Novembro":
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"As vendas no retalho caíram 4,8 por cento homólogos em Novembro, agravando a queda de 1,2 por cento do mês precedente, segundo valores ajustados da sazonalidade e dos efeitos de sazonalidade divulgados hoje pelo INE.
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Desde Abril que a variação homóloga das vendas no retalho é negativa, o que colocou a média dos últimos 12 meses em -0,1 por cento, na sequência de uma desaceleração que se verifica desde Maio, coincidente com o anúncio do segundo PEC pelo Governo. A queda deste mês é a maior desde Dezembro de 2008, quando a crise económica internacional estava no auge."
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Entretanto, tomo conhecimento, via Edward Hugh, do desempenho do retalho em França, na Alemanha e na Itália:
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"Eurozone retail sales posted steepest gain in over two-and-a-half years in December.
...
French and German sales both rose solidly, while Italian decline lost momentum."
...
German retail sales rose for the third month running in December. The rate of growth eased slightly since November, but remained sharp in the context of historic survey data. The respective index was well above its long-run trend in seven years of data collection to date.
French retail sales increased for the second consecutive month in December. Moreover, the rate of expansion accelerated to its fastest since May 2008.
...
Downward pressure on retailers’ profitability was maintained in December, despite faster growth of sales during the month. However, the rate of deterioration in gross margins was the weakest since January 2008.
Purchase prices paid by Eurozone retailers for goods for resale rose at the fastest rate since January 2009 in the latest survey period."
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Ainda não foi em 2010 que os jornalistas e comentadores económicos deixaram de culpar os outros pelos nossos problemas... esperemos que tal ocorra em 2011.
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A propósito de "As Lições de 2010": Parece que o problema é geral... mas não!!!
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Se por cá temos "Vendas no retalho agravaram quebra em Novembro":
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"As vendas no retalho caíram 4,8 por cento homólogos em Novembro, agravando a queda de 1,2 por cento do mês precedente, segundo valores ajustados da sazonalidade e dos efeitos de sazonalidade divulgados hoje pelo INE.
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Desde Abril que a variação homóloga das vendas no retalho é negativa, o que colocou a média dos últimos 12 meses em -0,1 por cento, na sequência de uma desaceleração que se verifica desde Maio, coincidente com o anúncio do segundo PEC pelo Governo. A queda deste mês é a maior desde Dezembro de 2008, quando a crise económica internacional estava no auge."
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Entretanto, tomo conhecimento, via Edward Hugh, do desempenho do retalho em França, na Alemanha e na Itália:
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"Eurozone retail sales posted steepest gain in over two-and-a-half years in December.
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French and German sales both rose solidly, while Italian decline lost momentum."
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German retail sales rose for the third month running in December. The rate of growth eased slightly since November, but remained sharp in the context of historic survey data. The respective index was well above its long-run trend in seven years of data collection to date.
French retail sales increased for the second consecutive month in December. Moreover, the rate of expansion accelerated to its fastest since May 2008.
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Downward pressure on retailers’ profitability was maintained in December, despite faster growth of sales during the month. However, the rate of deterioration in gross margins was the weakest since January 2008.
Purchase prices paid by Eurozone retailers for goods for resale rose at the fastest rate since January 2009 in the latest survey period."
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Ainda não foi em 2010 que os jornalistas e comentadores económicos deixaram de culpar os outros pelos nossos problemas... esperemos que tal ocorra em 2011.
Basta virar a cara para o lado e estar atento aos ensinamentos do sector do calçado...
Leio no semanário Vida Económica o artigo ""Internacionalização do vestuário e moda vai prosseguir""
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"No âmbito do evento, e em declarações prestadas à "Vida Económica", António Amorim Alves, vice-presidente da ANIVEC, mostrou-se confiante na aposta da capacidade exportadora para segmentos de mais alto valor acrescentado. (Moi ici: Um passo para a frente)
No entanto, considera crucial a fixação de taxas alfandegárias sobre as importações dos países asiáticos, bem como a flexibilização da legislação laboral em matéria de despedimento. " (Moi ici: Dois passos para trás. Decidam-se, ou combatem num terreno onde não têm hipóteses de competir, ou aproveitam para fazer a diferença onde a podem fazer!!!)
...
"Vida Económica - A resistência à crise por parte do sector do vestuário e confecção ainda continua a ser uma realidade?
António Amorim Alves - Continua a ser, ainda que um pouco surpreendentemente face ao avolumar da crise global e, designadamente, face às dificuldades de acesso ao crédito e aos seguros de crédito à exportação.
Estamos também perante um sector de mão-de-obra intensiva, a qual, no actual contexto, tem gerado problemas sérios em muitas empresas. Mas, mesmo assim, assistimos, por exemplo em 2010, a um crescimento das exportações, o que confirma a sustentabilidade da nossa vocação exportadora.
Estes resultados assentaram sobretudo no aumento da procura externa da produção portuguesa, tendência esta que nos leva a actuar junto de quem de direito em ordem a convencer que algo mais deve ser feito para o fortalecimento da nossa capacidade exportadora, assegurando assim a sobrevivência da indústria. (Moi ici: Pensava que o papel principal cabia às próprias empresas... e que estas desejariam era que o Estado não as vampirizasse ainda mais. Até parece que o Estado é um bom alocador de recursos) Sobrevivência esta que também pode passar pela deslocalização da produção para países como Angola, Moçambique e Cabo Verde, dinamizando a capacidade produtiva competitiva que permita o recuperar de algumas encomendas perdidas." (Moi ici: Experimentem seguir por essa via para servir os mercados competitivos europeus e vão ver como se enterram com a logística... e, além disso, o dinheiro fica lá, Angola não brinca em serviço - como eu os admiro por isso.)
...
"VE - Embora encaradas como solução dos problemas económicos, o desenvolvimento de acções de exportação e internacionalização acarreta riscos para as empresas. Tem a ANIVEC feito, a propósito, uma pedagogia de contenção?
AAA - Neste domínio, o que procuramos sempre fazer é alertar as empresas para os riscos específicos de cada mercado a abordar. E, muito em especial, quando se trata de lançamento de marca, pois, a nosso ver, este domínio está reservado para as elites, dotadas de recursos e de competências que aguentem as exigências duma marca internacional." (Moi ici: Just one word "Calçado". Just one phrase "Basta estudar o caso do calçado e da evolução das marcas"... Basta ler Seth Godin sobre o papel das marcas, das tribos... as marcas não se fazem de um dia para o outro, constroem-se, co-criam-se, para que serve a internet? Prenda de Ano Novo a oferecer a AAA - uma cópia dos livros: Linchpin, Rework e Different)
...
"VE - No seu entender, quais os principais factores exógenos que condicionam o desenvolvimento da indústria, e, logo, constituem prioridades para a superação?
AAA - A primeira constatação a assumir é a de que não podemos competir com mercados em que nada se cumpre e, em particular, os mercados asiáticos. Não quero com isto dizer que nós cá teremos que abandonar alguns dos chamados ganhos civilizacionais, como por exemplo os ligados às questões ambientais e, logicamente, muito menos os relacionados com direitos básicos sociais.
Mas a competição, no actual contexto, com esses tipos de mercados que não assumem tais ganhos civilizacionais, torna-os claramente desleais. Donde, desde logo, torna-se prioritária a fixação de taxas alfandegárias sobre as importações desses países como forma de compensar o "gap" competitivo. (Moi ici: Este raciocínio é doentio e, na mente de um dirigente associativo prejudica todo o sector. Promove o locus de controlo no exterior, contribui para um fixed mindset em vez de um growth mindset. Primeiro reconhece que não se pode competir com os asiáticos, depois, quer continuar a competir com o asiáticos... OMG!!! Por favor, mão-amiga que lhe mostre o exemplo da indústria do calçado nesse país chamado Portugal, talvez ele possa visitá-lo para aprender. Sim, a tal que exporta 95% do que produz a um preço médio de 21€ o par, apesar do calçado chinês entrar na Europa a um preço médio de 3€ o par. Mão-amiga podia dar-lhe a estudar os livros de David Birnbaum para perceber que a maior vantagem exógena que temos é a nossa localização, é fazer acelerar o ciclo da amostra-à-montra)
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O efeito que este dirigente terá sobre os associados ... OMG!!!
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Basta virar a cara para o lado e estar atento aos ensinamentos do sector do calçado... para desmascarar todo o discurso deste senhor.
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"No âmbito do evento, e em declarações prestadas à "Vida Económica", António Amorim Alves, vice-presidente da ANIVEC, mostrou-se confiante na aposta da capacidade exportadora para segmentos de mais alto valor acrescentado. (Moi ici: Um passo para a frente)
No entanto, considera crucial a fixação de taxas alfandegárias sobre as importações dos países asiáticos, bem como a flexibilização da legislação laboral em matéria de despedimento. " (Moi ici: Dois passos para trás. Decidam-se, ou combatem num terreno onde não têm hipóteses de competir, ou aproveitam para fazer a diferença onde a podem fazer!!!)
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"Vida Económica - A resistência à crise por parte do sector do vestuário e confecção ainda continua a ser uma realidade?
António Amorim Alves - Continua a ser, ainda que um pouco surpreendentemente face ao avolumar da crise global e, designadamente, face às dificuldades de acesso ao crédito e aos seguros de crédito à exportação.
Estamos também perante um sector de mão-de-obra intensiva, a qual, no actual contexto, tem gerado problemas sérios em muitas empresas. Mas, mesmo assim, assistimos, por exemplo em 2010, a um crescimento das exportações, o que confirma a sustentabilidade da nossa vocação exportadora.
Estes resultados assentaram sobretudo no aumento da procura externa da produção portuguesa, tendência esta que nos leva a actuar junto de quem de direito em ordem a convencer que algo mais deve ser feito para o fortalecimento da nossa capacidade exportadora, assegurando assim a sobrevivência da indústria. (Moi ici: Pensava que o papel principal cabia às próprias empresas... e que estas desejariam era que o Estado não as vampirizasse ainda mais. Até parece que o Estado é um bom alocador de recursos) Sobrevivência esta que também pode passar pela deslocalização da produção para países como Angola, Moçambique e Cabo Verde, dinamizando a capacidade produtiva competitiva que permita o recuperar de algumas encomendas perdidas." (Moi ici: Experimentem seguir por essa via para servir os mercados competitivos europeus e vão ver como se enterram com a logística... e, além disso, o dinheiro fica lá, Angola não brinca em serviço - como eu os admiro por isso.)
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"VE - Embora encaradas como solução dos problemas económicos, o desenvolvimento de acções de exportação e internacionalização acarreta riscos para as empresas. Tem a ANIVEC feito, a propósito, uma pedagogia de contenção?
AAA - Neste domínio, o que procuramos sempre fazer é alertar as empresas para os riscos específicos de cada mercado a abordar. E, muito em especial, quando se trata de lançamento de marca, pois, a nosso ver, este domínio está reservado para as elites, dotadas de recursos e de competências que aguentem as exigências duma marca internacional." (Moi ici: Just one word "Calçado". Just one phrase "Basta estudar o caso do calçado e da evolução das marcas"... Basta ler Seth Godin sobre o papel das marcas, das tribos... as marcas não se fazem de um dia para o outro, constroem-se, co-criam-se, para que serve a internet? Prenda de Ano Novo a oferecer a AAA - uma cópia dos livros: Linchpin, Rework e Different)
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"VE - No seu entender, quais os principais factores exógenos que condicionam o desenvolvimento da indústria, e, logo, constituem prioridades para a superação?
AAA - A primeira constatação a assumir é a de que não podemos competir com mercados em que nada se cumpre e, em particular, os mercados asiáticos. Não quero com isto dizer que nós cá teremos que abandonar alguns dos chamados ganhos civilizacionais, como por exemplo os ligados às questões ambientais e, logicamente, muito menos os relacionados com direitos básicos sociais.
Mas a competição, no actual contexto, com esses tipos de mercados que não assumem tais ganhos civilizacionais, torna-os claramente desleais. Donde, desde logo, torna-se prioritária a fixação de taxas alfandegárias sobre as importações desses países como forma de compensar o "gap" competitivo. (Moi ici: Este raciocínio é doentio e, na mente de um dirigente associativo prejudica todo o sector. Promove o locus de controlo no exterior, contribui para um fixed mindset em vez de um growth mindset. Primeiro reconhece que não se pode competir com os asiáticos, depois, quer continuar a competir com o asiáticos... OMG!!! Por favor, mão-amiga que lhe mostre o exemplo da indústria do calçado nesse país chamado Portugal, talvez ele possa visitá-lo para aprender. Sim, a tal que exporta 95% do que produz a um preço médio de 21€ o par, apesar do calçado chinês entrar na Europa a um preço médio de 3€ o par. Mão-amiga podia dar-lhe a estudar os livros de David Birnbaum para perceber que a maior vantagem exógena que temos é a nossa localização, é fazer acelerar o ciclo da amostra-à-montra)
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O efeito que este dirigente terá sobre os associados ... OMG!!!
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Basta virar a cara para o lado e estar atento aos ensinamentos do sector do calçado... para desmascarar todo o discurso deste senhor.
O momento Janus (parte I)
Primeiro, um balanço do ano que foi.
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Um bom ano profissionalmente... talvez o melhor ano de sempre.
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Um ano em que conheci e tive o privilégio de trabalhar com gente boa, gente empreendedora, gente sonhadora.
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Um ano em que senti, experienciei, e alegrei-me com o sucesso das PMEs exportadoras que tão boa conta deram de si, apesar dos políticos da situação e da oposição que temos. Um ano em que a revolução estrutural, que já estava a dar frutos em 2008, venceu o percalço conjuntural de 2009 como escrevemos aqui e aqui.
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Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis.
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Um ano em que ganhei a forte convicção de que vamos a caminho de um planeta Mongo, onde as economias terão de ser mais livres, menos socialistas, mais flexíveis, mais rápidas, mais inovadoras, mais imaginativas, menos eficientes, mais sedutoras, com empresas mais pequenas, com menos planeamento (BTW, comecei ontem a ouvir, durante o jogging, este livro "Rework"... o arranque do livro é um hino à cultura empresarial das pequenas empresas), com muito mais diversidade... sim, acredito que o K do modelo NK de Kauffman continua a aumentar e a dar cabo dos sonhos de homogeneização e de escala mundial. E esse é um mundo maravilhoso cheio de oportunidades.
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Um ano em que aprendi muito, um ano em que li muito (mas isso há-de merecer um postal específico algures mais à frente).
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Um ano com mais francesinhas do que em 2009, um ano com mais almas-gémeas na internet, com almoços e jantares... obrigado twitter e blogger!
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A par deste mundo em que vivi em 2010, o meu optimismo foi temperado, às vezes espezinhado, pela conversa da treta dos políticos da situação e da oposição e sobretudo por relatos como este mas contados por familiares, acerca de outras crianças que frequentam outras escolas deste país. Mais de 50% da riqueza criada neste país é extorquida, impostada e saqueada pelo Estado e, depois, ainda temos coisas destas... mas para os amigos... tudo bem.
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Amanhã, tentarei olhar para a frente.
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Um pouco da mitologia romana sobre Janus aqui.
O modelo NK de Kauffman - uma introdução
"An important contribution of Kauffman's work is the finding that the topography of the fitness landscape is determined by the degree of interdependence of the fitness contribution of the various attributes (genes) of an organism. In the literature on population genetics, such interaction effects are termed epistatic effects. If organizational fitness is highly interactive, that is the value of a particular feature of the organization depends on a variety of other features of the organization, then the fitness landscape will tend to be quite rugged. (Moi ici: Fundamental este ponto.
Não há uma receita única!!!) In such a setting, even if only one element is changed, the fitness contribution of those attributes that did not change might still be affected.
...
Despite the importance of such interactive effects on fitness, much of the population genetics literature, as well as the organizations' literature, has tended to treat facets of the organism (organization) as if their fitness contribution is independent of other attributes of the organism (organization). Kauffman (1993) has developed a simple but powerful analytic structure to represent epistatic interactions, which he terms the NK model. An entity, an organization for our purposes here, is characterized as consisting of N attributes where each attribute can take on A possible values. Thus, the fitness space consists of A (elevado a) N possible types of organizations. The degree to which the fitness of the organization depends on interaction effects among the attributes is specified by the variable K. In particular, the contribution of a given attribute of the organization to the organization's overall fitness is assumed to be influenced by K other attributes. Therefore, if K equals zero, then the contribution of each element of the organization (such as strategy, personal system, structure, etc.) is independent of all other attributes. At the other extreme, if K equals N − 1, then the fitness contribution of any one attribute depends on the value of all other attributes of the organization. As a result, adjacent locations in the fitness space need not have similar fitness values. In this sense, the value K determines the intensity of interaction effects and, in turn, how rugged or correlated is the fitness space.
.
Consider the problem of identifying a coherent set of policies, that is a set of behaviours for which there are positive complementarities. This is a problem of finding an attractive peak in a rugged fitness landscape. If organizational capabilities are an outcome of such a search process, what general statements can we make about such a process?
.
Intelligent, non-exhaustive, search processes are sensitive to the topography of the problem space being explored. This may be the actual topography or, as in many efforts at calculative rationality, a representation of the actual topography.
.
At one level, this sensitivity to the topography is a statement of minimal intelligence of the search process. Clearly, if a search process is to reflect any intelligence, it should be sensitive to the fitness value of alternative locations in the space of possible solutions. In particular, the engineering challenge is to design an algorithm that is effective at finding extreme points in such a space.
.
However, search processes tend to be sensitive to the topography of the solution space in a stronger sense as well. The particular extreme value that is identified by a given algorithm is typically sensitive to the initial proposed solution at which search started. Furthermore, the extreme value that is identified will be (or quite close to) a local peak in the solution space.
Consider the outcome of a process of local search on a rugged landscape. In particular, suppose that search takes the form of examining alternatives in the immediate neighborhood of the current proposed solution and that search ceases when a local optimum is obtained. Finally, imagine carrying out a large number of such search efforts at randomly chosen starting locations in the space of possible solutions. Except by chance, the initial ‘solutions’ for each of the search efforts will differ. However, after a few iterations of local search, the number of distinct solutions will decline radically. This reduction in the number of identified ‘solutions’ reflects the fact that while the solutions were initially distributed randomly in the landscape, many initial starting points share the same local optimum. Kauffman (1993) terms the set of locations in the landscape for which local search results in a common local optimum as belonging to a common ‘basin of attraction’.
.
The number of local optima that are reached increases as the landscape becomes more ‘rugged’. In particular, consider the landscape that results when K = 0. As noted earlier, when K = 0 there is a single maximum in the space of alternative solutions. If a policy array is located at any point other than the optimum, there is a location in the immediate neighborhood, involving a change in a single attribute that enhances performance. Since K = 0, changing this attribute improves the performance independent of the other N−1 attributes. Therefore, a process of local search results in a ‘walk’ to the optimum from all starting positions.
For K > 0, the landscape has multiple local optima. More generally, as K increases the landscape becomes less correlated and the number of local optima increases. (Moi ici: Estão a ver as consequências? Pode-se competir de muito mais maneiras do que simplesmente pelo preço/custo!!!) As a result, search efforts may become ‘trapped’ at a suboptimal local peak. (Moi ici: E não só, não é tudo falta de visão para descobrir o pico máximo, é também o leque de opções deixado aberto pelo espaço de MInkowski. è possível visionar picos mais atraentes mas reconhecer que não se tem ADN empresarial para lá chegar e triunfar de forma sustentada) This property is clearly an implication of the limited nature of local search. The ‘ruggedness’ of the landscape has an impact on organizational form to the extent that there are peaks and valleys beyond the ‘vision’ of the search algorithm. Thus, greater vision attenuates the effect of a given level of K. However, as long as the search effort is not exhaustive, the qualitative properties of search leading to, possibly inferior, local peaks remains. Furthermore, the number of such peaks increases with K for a given range, or vision, of neighborhood search.
.
This analysis of local search in complex landscapes has important implications for contingency theory arguments regarding variation in organizational forms in a population. Contingency theory is typically expressed as an argument for a correspondence between facets of organizations and features of the environment in which organizations function. In this discussion of movement on rugged fitness landscapes, all organizations face the same environment. What differs is their initial composition. As a result of these different starting points, organizations are led to adopt distinct organizational forms. Local search in a multi-peak landscape results in organizational adaptation being path-or history-dependent. (Moi ici: Cá está o espaço de Minkowski) As a result, the observed distribution of organizational forms in a population may reflect heterogeneity in the population of organizations at earlier points in time rather than variation in niches in the environment, as suggested by ecological analyses, or a set of distinct external conditions, as generally suggested by contingency theories."
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Isto faz-me pensar numa outra consequência... a exploração que uma empresa faz na paisagem enrugada em busca da optimização do seu desempenho pode levar aquilo a que se chamam estratégias puras... (estratégias puras e híbridas - o dilema: parte I e parte II, ou seja, não há almoços grátis) estratégias puras geram maiores retornos mas têm um problema...
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Empresas que seguem estratégias puras são menos robustas a enfrentar alterações importantes no meio abiótico!!! Quanto mais interdependência, quanto mais sinérgico for o mosaico, maior o compromisso com determinada visão do futuro do meio abiótico... e se este muda... menor a flexibilidade da empresa, Minkowski outra vez, para recuar para uma posição anterior e recomeçar a busca numa paisagem alterada.
Empresa (ponto vermelho) aperfeiçoa-se para trepar de 1 para 2 e de 2 para 3. Quando começa a pensar em chegar a uma etapa 4...
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Oooppsss!
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Uma alteração imprevista do meio abiótico baralha os planos da empresa que aterrou na etapa 4.
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E quem garante que a alteração no meio abiótico não terá réplicas que fragilizarão ainda mais a posição competitiva da empresa?
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Em Portugal a reacção típica nestas circunstâncias é pedir ajuda ao governo... ou seja, adiar o inevitável... como as escolas privadas hoje em dia. Recordarei sempre o exemplo da Pirelli.
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Trecho retirado de capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.
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Despite the importance of such interactive effects on fitness, much of the population genetics literature, as well as the organizations' literature, has tended to treat facets of the organism (organization) as if their fitness contribution is independent of other attributes of the organism (organization). Kauffman (1993) has developed a simple but powerful analytic structure to represent epistatic interactions, which he terms the NK model. An entity, an organization for our purposes here, is characterized as consisting of N attributes where each attribute can take on A possible values. Thus, the fitness space consists of A (elevado a) N possible types of organizations. The degree to which the fitness of the organization depends on interaction effects among the attributes is specified by the variable K. In particular, the contribution of a given attribute of the organization to the organization's overall fitness is assumed to be influenced by K other attributes. Therefore, if K equals zero, then the contribution of each element of the organization (such as strategy, personal system, structure, etc.) is independent of all other attributes. At the other extreme, if K equals N − 1, then the fitness contribution of any one attribute depends on the value of all other attributes of the organization. As a result, adjacent locations in the fitness space need not have similar fitness values. In this sense, the value K determines the intensity of interaction effects and, in turn, how rugged or correlated is the fitness space.
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Consider the problem of identifying a coherent set of policies, that is a set of behaviours for which there are positive complementarities. This is a problem of finding an attractive peak in a rugged fitness landscape. If organizational capabilities are an outcome of such a search process, what general statements can we make about such a process?
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Intelligent, non-exhaustive, search processes are sensitive to the topography of the problem space being explored. This may be the actual topography or, as in many efforts at calculative rationality, a representation of the actual topography.
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At one level, this sensitivity to the topography is a statement of minimal intelligence of the search process. Clearly, if a search process is to reflect any intelligence, it should be sensitive to the fitness value of alternative locations in the space of possible solutions. In particular, the engineering challenge is to design an algorithm that is effective at finding extreme points in such a space.
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However, search processes tend to be sensitive to the topography of the solution space in a stronger sense as well. The particular extreme value that is identified by a given algorithm is typically sensitive to the initial proposed solution at which search started. Furthermore, the extreme value that is identified will be (or quite close to) a local peak in the solution space.
Consider the outcome of a process of local search on a rugged landscape. In particular, suppose that search takes the form of examining alternatives in the immediate neighborhood of the current proposed solution and that search ceases when a local optimum is obtained. Finally, imagine carrying out a large number of such search efforts at randomly chosen starting locations in the space of possible solutions. Except by chance, the initial ‘solutions’ for each of the search efforts will differ. However, after a few iterations of local search, the number of distinct solutions will decline radically. This reduction in the number of identified ‘solutions’ reflects the fact that while the solutions were initially distributed randomly in the landscape, many initial starting points share the same local optimum. Kauffman (1993) terms the set of locations in the landscape for which local search results in a common local optimum as belonging to a common ‘basin of attraction’.
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The number of local optima that are reached increases as the landscape becomes more ‘rugged’. In particular, consider the landscape that results when K = 0. As noted earlier, when K = 0 there is a single maximum in the space of alternative solutions. If a policy array is located at any point other than the optimum, there is a location in the immediate neighborhood, involving a change in a single attribute that enhances performance. Since K = 0, changing this attribute improves the performance independent of the other N−1 attributes. Therefore, a process of local search results in a ‘walk’ to the optimum from all starting positions.
For K > 0, the landscape has multiple local optima. More generally, as K increases the landscape becomes less correlated and the number of local optima increases. (Moi ici: Estão a ver as consequências? Pode-se competir de muito mais maneiras do que simplesmente pelo preço/custo!!!) As a result, search efforts may become ‘trapped’ at a suboptimal local peak. (Moi ici: E não só, não é tudo falta de visão para descobrir o pico máximo, é também o leque de opções deixado aberto pelo espaço de MInkowski. è possível visionar picos mais atraentes mas reconhecer que não se tem ADN empresarial para lá chegar e triunfar de forma sustentada) This property is clearly an implication of the limited nature of local search. The ‘ruggedness’ of the landscape has an impact on organizational form to the extent that there are peaks and valleys beyond the ‘vision’ of the search algorithm. Thus, greater vision attenuates the effect of a given level of K. However, as long as the search effort is not exhaustive, the qualitative properties of search leading to, possibly inferior, local peaks remains. Furthermore, the number of such peaks increases with K for a given range, or vision, of neighborhood search.
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This analysis of local search in complex landscapes has important implications for contingency theory arguments regarding variation in organizational forms in a population. Contingency theory is typically expressed as an argument for a correspondence between facets of organizations and features of the environment in which organizations function. In this discussion of movement on rugged fitness landscapes, all organizations face the same environment. What differs is their initial composition. As a result of these different starting points, organizations are led to adopt distinct organizational forms. Local search in a multi-peak landscape results in organizational adaptation being path-or history-dependent. (Moi ici: Cá está o espaço de Minkowski) As a result, the observed distribution of organizational forms in a population may reflect heterogeneity in the population of organizations at earlier points in time rather than variation in niches in the environment, as suggested by ecological analyses, or a set of distinct external conditions, as generally suggested by contingency theories."
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Isto faz-me pensar numa outra consequência... a exploração que uma empresa faz na paisagem enrugada em busca da optimização do seu desempenho pode levar aquilo a que se chamam estratégias puras... (estratégias puras e híbridas - o dilema: parte I e parte II, ou seja, não há almoços grátis) estratégias puras geram maiores retornos mas têm um problema...
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Empresas que seguem estratégias puras são menos robustas a enfrentar alterações importantes no meio abiótico!!! Quanto mais interdependência, quanto mais sinérgico for o mosaico, maior o compromisso com determinada visão do futuro do meio abiótico... e se este muda... menor a flexibilidade da empresa, Minkowski outra vez, para recuar para uma posição anterior e recomeçar a busca numa paisagem alterada.
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Uma alteração imprevista do meio abiótico baralha os planos da empresa que aterrou na etapa 4.
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E quem garante que a alteração no meio abiótico não terá réplicas que fragilizarão ainda mais a posição competitiva da empresa?
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Em Portugal a reacção típica nestas circunstâncias é pedir ajuda ao governo... ou seja, adiar o inevitável... como as escolas privadas hoje em dia. Recordarei sempre o exemplo da Pirelli.
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Trecho retirado de capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.
O que é que as empresas podem fazer para enfrentar a crise
Ainda não foi desta vez que o JdN nos contactou para completar o painel "O que as PME podem fazer para vencer a crise".
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OK...
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As nossas reflexões estão aqui no blogue desde 2004!!!
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Concordo com a maioria das sugestões:
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OK...
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As nossas reflexões estão aqui no blogue desde 2004!!!
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Concordo com a maioria das sugestões:
- 1. Fugir do negócio do preço! Escolher os clientes-alvo. Desenhar uma proposta de valor e trabalhar paranoicamente para a oferecer.
- 2. Aproveitar as sinergias com outras empresas e internamente, arquitectando um mosaico de escolhas que se reforçam e sustentabilizam o posicionamento escolhido.
- 3. Inovar - nos produtos, no modelo de negócio, na comunicação.
- 4. Cuidado com o controlo de custos - pode fazer-nos desviar do alvo: satisfazer clientes para quem o preço é um order-qualifier e não um order-winner.
- 5. Cuidado com as diversificações - concentrar, concentrar, concentrar.
- 6. Dedicar tempo às oportunidades e não ficar deprimido com as ameaças e problemas.
- 7. Fundamental conhecer, caracterizar, fazer o perfil dos clientes-alvo. Cuidado com a estatística, ela retrata fantasmas, ela descreve clientes que não existem. Olhar os clientes-alvo na menina-dos-olhos.
- 8. De que falamos quando falamos de qualidade? Falamos de mais qualidade como ausência de defeitos, ou de como mais atributos? Diferentes interpretações da palavra levam a diferentes conclusões.
- 9. Fundamental a flexibilidade, a rapidez, a autonomia, a comunhão de uma visão... como uma célula da Al-Qaeda
- 10. Premiar o mérito das pessoas!!!
Faltou a mais importante: que o Estado saia da frente, para que mais empresas se constituam.
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ADENDA: E faltou referir que as PMEs exportadoras não estão em crise. E que as receitas válidas para as PMEs exportadoras não podem ser as mesmas soluções que terão de ser criadas pelas empresas que operam na economia dos bens não-transaccionáveis e que vão ter um 2011 e 2012 pior que 2010. Diferentes clientes-alvo, diferentes cadastros competitivos, diferentes mentalidades...
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ADENDA: E faltou referir que as PMEs exportadoras não estão em crise. E que as receitas válidas para as PMEs exportadoras não podem ser as mesmas soluções que terão de ser criadas pelas empresas que operam na economia dos bens não-transaccionáveis e que vão ter um 2011 e 2012 pior que 2010. Diferentes clientes-alvo, diferentes cadastros competitivos, diferentes mentalidades...
quinta-feira, dezembro 30, 2010
Portugueses subsidiam energia espanhola barata
Título "Venda de electricidade a Espanha rende 3 milhões em dois dias".
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Escondido no texto: "O efeito das renováveis é que havendo mais electricidade renovável a ser produzida isso pode obrigar o sistema eléctrico a ter soluções para escoar eventuais excessos e uma das opções é exportar alguma produção eléctrica a preços mais baixos."
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A que preço é paga a energia renovável aos produtores?
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Não, não é a preços baixos!
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Já lá chegaram?
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O vosso porta-moedas está a ser saqueado mensalmente para subsidiar a energia barata em Espanha!!!
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Socialismo dá nisto... sempre!
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Escondido no texto: "O efeito das renováveis é que havendo mais electricidade renovável a ser produzida isso pode obrigar o sistema eléctrico a ter soluções para escoar eventuais excessos e uma das opções é exportar alguma produção eléctrica a preços mais baixos."
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A que preço é paga a energia renovável aos produtores?
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Não, não é a preços baixos!
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Já lá chegaram?
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O vosso porta-moedas está a ser saqueado mensalmente para subsidiar a energia barata em Espanha!!!
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Socialismo dá nisto... sempre!
Tão biológico...
"When it comes to serving customers, businesses can move in one of two fundamental directions. They can standardize operations so that every customer receives the same options and treatment as every other customer." (Moi ici: deriva 1da figura)
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"On the other hand, a business can try to operate so that every customer is treated, to the greatest extent possible, as a unique individual – a market segment of one, if you will." (Moi ici: deriva 2 da figura)
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"The degree of complexity required to deliver a company’s desired customer experience is directly linked to what we call the segment range and the degree of segment differentiation. Segment range is the number of different customer segments that the company actively targets while the degree of segment differentiation is the extent to which a company tailors its business activities to fit the exact requirements of a particular segment." (Moi ici: A via da diferenciação como aspira, no limite, a tratar cada cliente como único, leva as empresas a entrarem numa espiral de diferenciação. Quanto mais diferenciação são capazes de entregar, mais vontade, mais apetência pela diferenciação nasce na mente dos clientes, o que gera novamente mais diferenciação. E, como um espaço de Minkowski, as escolhas que levaram à diferenciação de ontem, não podem ser facilmente anuladas amanhã. Assim, o cadastro de diferenciação, barra algumas avenidas de diferenciação futuras e potencias outras.)
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"The objective when using segmentation should be to strike an appropriate balance between maximizing a segment-specific customer experience while minimizing operational complexity. In short, managers should segment those activities that really matter to customers and otherwise simplify operations. So how should a manager figure out which activities to differentiate by segment, which to share across segments – and which to eliminate altogether?
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The first question to ask is what really matters to the group of customers that constitute a segment."
...
"The logic is then to make sure that you differentiate on those competing factors that are most critical for a particular customer segment while you standardize, or even eliminate, those competing factors that are of less importance. This will ensure that “key hooks” are in place for particular customer segments while operational complexity is kept at a minimum."
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Trechos retirados de "Segmenting When It Matters" de Andreas Birnik e Richard Moat.
"On the other hand, a business can try to operate so that every customer is treated, to the greatest extent possible, as a unique individual – a market segment of one, if you will." (Moi ici: deriva 2 da figura)
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"The degree of complexity required to deliver a company’s desired customer experience is directly linked to what we call the segment range and the degree of segment differentiation. Segment range is the number of different customer segments that the company actively targets while the degree of segment differentiation is the extent to which a company tailors its business activities to fit the exact requirements of a particular segment." (Moi ici: A via da diferenciação como aspira, no limite, a tratar cada cliente como único, leva as empresas a entrarem numa espiral de diferenciação. Quanto mais diferenciação são capazes de entregar, mais vontade, mais apetência pela diferenciação nasce na mente dos clientes, o que gera novamente mais diferenciação. E, como um espaço de Minkowski, as escolhas que levaram à diferenciação de ontem, não podem ser facilmente anuladas amanhã. Assim, o cadastro de diferenciação, barra algumas avenidas de diferenciação futuras e potencias outras.)
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"The objective when using segmentation should be to strike an appropriate balance between maximizing a segment-specific customer experience while minimizing operational complexity. In short, managers should segment those activities that really matter to customers and otherwise simplify operations. So how should a manager figure out which activities to differentiate by segment, which to share across segments – and which to eliminate altogether?
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The first question to ask is what really matters to the group of customers that constitute a segment."
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"The logic is then to make sure that you differentiate on those competing factors that are most critical for a particular customer segment while you standardize, or even eliminate, those competing factors that are of less importance. This will ensure that “key hooks” are in place for particular customer segments while operational complexity is kept at a minimum."
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Trechos retirados de "Segmenting When It Matters" de Andreas Birnik e Richard Moat.
Outra Torre de Babel à espera de cair
Li duas vezes o artigo "Algorithms Take Control of Wall Street". Alguns sublinhados acerca desta espécie de Skynet:
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"The machines aren’t there just to crunch numbers anymore; they’re now making the decisions.
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That increasingly describes the entire financial system. Over the past decade, algorithmic trading has overtaken the industry. From the single desk of a startup hedge fund to the gilded halls of Goldman Sachs, computer code is now responsible for most of the activity on Wall Street."
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Isto faz-me logo recordar o funil de Roger Martin:
Algoritmo que no fim é transformado em código de programa informático.
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"(By some estimates, computer-aided high-frequency trading now accounts for about 70 percent of total trade volume.) Increasingly, the market’s ups and downs are determined not by traders competing to see who has the best information or sharpest business mind but by algorithms feverishly scanning for faint signals of potential profit.
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Algorithms have become so ingrained in our financial system that the markets could not operate without them."
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Depois, algo do tipo Torre de Babel "Oh! Reparem como nós somos poderosos!":
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"It is also harder to understand, predict, and regulate. Algorithms, like most human traders, tend to follow a fairly simple set of rules. But they also respond instantly to ever-shifting market conditions, taking into account thousands or millions of data points every second. And each trade produces new data points, creating a kind of conversation in which machines respond in rapid-fire succession to one another’s actions. At its best, this system represents an efficient and intelligent capital allocation machine, a market ruled by precision and mathematics rather than emotion and fallible judgment" (Moi ici: "intelligent capital allocation machine" ... mas existe tal coisa? Há cerca de 3 horas @EskoKilpi escreveu no twitter "Then the system is not complex :-) RT @ilparone: "When one can predict with reliability what is going to happen in a complex system... "". Exactamente um acidente à espera de acontecer...)
...
"But at its worst, it is an inscrutable and uncontrollable feedback loop. Individually, these algorithms may be easy to control but when they interact they can create unexpected behaviors—a conversation that can overwhelm the system it was built to navigate. On May 6, 2010, the Dow Jones Industrial Average inexplicably experienced a series of drops that came to be known as the flash crash, at one point shedding some 573 points in five minutes." (Moi ici: estava online quando tal sucedeu. Uso os gráficos desse dia para ilustrar a esquizofrenia interpretativa do desempenho das organizações. O primeiro noticiário radiofónico que explicou o sucedido avançou com 3 justificações: as declarações de Trichet (em Lisboa nesse dia); a situação na Grécia, e as eleições ingleses que ocorreriam dias depois)
...
"“Automated trading systems will follow their coded logic regardless of outcome,” she told a congressional subcommittee, “while human involvement likely would have prevented these orders from executing at absurd prices.” Delaware senator Ted Kaufman sounded an even louder alarm in September, taking to the Senate floor to declare, “Whenever there is a lot of money surging into a risky area, where change in the market is dramatic, where there is no transparency and therefore no effective regulation, we have a prescription for disaster.”
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That’s a tacit admission that the system has outgrown the humans that created it. Today a single stock can receive 10,000 bids per second; that deluge of data overwhelms any attempt to create a simple cause-and-effect narrative."
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Como é que se dá cabo de um algoritmo? Como é que se faz para que vire obsoleto?
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Voltando ao mistério e re-explorando-o, pondo em causa certezas que ficaram materializadas em regras heurísticas e que depois ficaram impregnadas nos algoritmos.
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O que é a biodiversidade da vida senão a confirmação de que não há algoritmos seguros e únicos.
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Esta gente é tôla.
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"The machines aren’t there just to crunch numbers anymore; they’re now making the decisions.
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That increasingly describes the entire financial system. Over the past decade, algorithmic trading has overtaken the industry. From the single desk of a startup hedge fund to the gilded halls of Goldman Sachs, computer code is now responsible for most of the activity on Wall Street."
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Isto faz-me logo recordar o funil de Roger Martin:
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"(By some estimates, computer-aided high-frequency trading now accounts for about 70 percent of total trade volume.) Increasingly, the market’s ups and downs are determined not by traders competing to see who has the best information or sharpest business mind but by algorithms feverishly scanning for faint signals of potential profit.
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Algorithms have become so ingrained in our financial system that the markets could not operate without them."
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Depois, algo do tipo Torre de Babel "Oh! Reparem como nós somos poderosos!":
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"It is also harder to understand, predict, and regulate. Algorithms, like most human traders, tend to follow a fairly simple set of rules. But they also respond instantly to ever-shifting market conditions, taking into account thousands or millions of data points every second. And each trade produces new data points, creating a kind of conversation in which machines respond in rapid-fire succession to one another’s actions. At its best, this system represents an efficient and intelligent capital allocation machine, a market ruled by precision and mathematics rather than emotion and fallible judgment" (Moi ici: "intelligent capital allocation machine" ... mas existe tal coisa? Há cerca de 3 horas @EskoKilpi escreveu no twitter "Then the system is not complex :-) RT @ilparone: "When one can predict with reliability what is going to happen in a complex system... "". Exactamente um acidente à espera de acontecer...)
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"But at its worst, it is an inscrutable and uncontrollable feedback loop. Individually, these algorithms may be easy to control but when they interact they can create unexpected behaviors—a conversation that can overwhelm the system it was built to navigate. On May 6, 2010, the Dow Jones Industrial Average inexplicably experienced a series of drops that came to be known as the flash crash, at one point shedding some 573 points in five minutes." (Moi ici: estava online quando tal sucedeu. Uso os gráficos desse dia para ilustrar a esquizofrenia interpretativa do desempenho das organizações. O primeiro noticiário radiofónico que explicou o sucedido avançou com 3 justificações: as declarações de Trichet (em Lisboa nesse dia); a situação na Grécia, e as eleições ingleses que ocorreriam dias depois)
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"“Automated trading systems will follow their coded logic regardless of outcome,” she told a congressional subcommittee, “while human involvement likely would have prevented these orders from executing at absurd prices.” Delaware senator Ted Kaufman sounded an even louder alarm in September, taking to the Senate floor to declare, “Whenever there is a lot of money surging into a risky area, where change in the market is dramatic, where there is no transparency and therefore no effective regulation, we have a prescription for disaster.”
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That’s a tacit admission that the system has outgrown the humans that created it. Today a single stock can receive 10,000 bids per second; that deluge of data overwhelms any attempt to create a simple cause-and-effect narrative."
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Como é que se dá cabo de um algoritmo? Como é que se faz para que vire obsoleto?
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Voltando ao mistério e re-explorando-o, pondo em causa certezas que ficaram materializadas em regras heurísticas e que depois ficaram impregnadas nos algoritmos.
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O que é a biodiversidade da vida senão a confirmação de que não há algoritmos seguros e únicos.
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Esta gente é tôla.
O mundo de Pacheco Pereira está a acabar...
Pacheco Pereira é um avatar da economia lisboeta assente nos bens não-transaccionáveis. Além disso, julgo que lê e é influenciado por uma galáxia bem representada pelo Le Monde que escreveu isto. É um ecossistema, um millieu que convive entre si e gera e projecta uma visão muito particular da realidade (Pacheco Pereira, António Barreto, Carvalho da Silva, Ferraz da Costa, ...)
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Esta visão de Pacheco Pereira é muito negativa "Pacheco Pereira prevê para 2011 perda de nível de vida semelhante a período pós-II Guerra". Pudera!!! Qual é a experiência de vida de Pacheco Pereira? Qual é a economia que frequenta?
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Recebi um e-mail do José Silva do Norteamos, esta semana, com um concentrado de sumo:
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"Em Portugal e para proteger o Norte, precisamos de low-cost nos BSNTransaccionáveis e high-price nos BSTransaccionáveis".
.
O mundo de Pacheco Pereira et al. é o mundo dos BSNTransaccionáveis... e esse mundo realmente vai ter de conviver com uma migração de valor. Vejo o estertor de um mundo que está a acabar neste título "Compra de carros com incentivos cresce em Dezembro".
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Mas o Norte vive e vai prosperar, por que passou as passa do Algarve nos últimos anos, para se adaptar à realidade competitiva do mundo em que vivemos.
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O mundo de Pacheco Pereira... só agora é que vai começar a sua reconversão.
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Esta visão de Pacheco Pereira é muito negativa "Pacheco Pereira prevê para 2011 perda de nível de vida semelhante a período pós-II Guerra". Pudera!!! Qual é a experiência de vida de Pacheco Pereira? Qual é a economia que frequenta?
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Recebi um e-mail do José Silva do Norteamos, esta semana, com um concentrado de sumo:
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"Em Portugal e para proteger o Norte, precisamos de low-cost nos BSNTransaccionáveis e high-price nos BSTransaccionáveis".
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O mundo de Pacheco Pereira et al. é o mundo dos BSNTransaccionáveis... e esse mundo realmente vai ter de conviver com uma migração de valor. Vejo o estertor de um mundo que está a acabar neste título "Compra de carros com incentivos cresce em Dezembro".
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Mas o Norte vive e vai prosperar, por que passou as passa do Algarve nos últimos anos, para se adaptar à realidade competitiva do mundo em que vivemos.
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O mundo de Pacheco Pereira... só agora é que vai começar a sua reconversão.
E que tal ter um governo que governasse como se o futuro contasse
Lê-se "Estado português deverá realizar 15 novas emissões de dívida nos primeiros três meses do próximo ano", tempera-se com "Inflação acelera na Alemanha e coloca novo dilema à política monetária do BCE" e vêm à mente sentimentos que se podem concretizar neste título:
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"The Economics of Enough: How to Run a Country as If the Future Matters"
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Quando se discutem as diferentes formas de governância das empresas. é comum argumentar que o gestor profissional pode ter uma actuação nefasta para o futuro sustentado da empresa ao procurar maximizar o desempenho, a imagem da empresa, durante a sua permanência no poder, à custa do desempenho no longo-prazo, altura em que já não estará na empresa. Ou seja, luzes e glamour hoje, escondem a construção e o reforço das condições que ditarão a falência futura da empresa.
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Nem de propósito estes trechos sobre as empresas familiares:
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"It’s not just in Brazil that family-controlled firms deftly handled the crisis. According to several new studies, those companies actually outperformed their publicly held counterparts both going into the downturn and during it, and have in many cases emerged better positioned as the global economy lifts itself off the floor. They were less saddled by debt and kept more cash on hand. They scored better financing when credit markets froze, and they maintained higher investments in research and development all through the downturn. Another reason that families outperformed, according to the reports: as publicly listed companies saw revenues and earnings collapse, pressure from shareholders and analysts to show good quarterly results often made these companies act rashly, desperately slashing costs, cutting staff, and severing ties with vendors. (Moi ici: Por momentos imaginem um governo como uma empresa cotada na bolsa e, os credores como os accionistas que não querem perder o seu dinheiro... em que se traduz a austeridade?)
...
Family firms were often able to take a longer-term, more strategic approach (Moi ici: Acham que Cravinho está preocupado com o flop das SCUTs? Acham que Sócrates ou PSL estarão preocupados com o pagamento daquelas 15 emissões lá em cima dentro de 5/10 anos?) and kept stronger relations with their customers, says Harvard Business School professor Belén Villalonga, who has just completed a study comparing the performance of 4,000 family and public firms in the U.S. and Europe. Between 2006 and 2009, she says, family-controlled firms both gained market share—increasing sales 2 percent faster than nonfamily firms—and outperformed their public peers by 6 percent on company market value.
...
In the second half of the 20th century, business schools turned against the idea of bloodlines controlling balance sheets. Family companies were considered poorly managed, slow to innovate, and prone to rivalries and infighting. Often they were subject to the whims of a powerful patriarch. Many declined or went out of business in the second or third generation. To this day, family businesses have a negative connotation, especially in the U.S., even though some 60 percent of all publicly traded firms (including 40 percent of the Fortune 500) have the founding family exercising either control or significant influence."
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Trechos retirados de "In Hard Times, Family Firms Do Better"
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"The Economics of Enough: How to Run a Country as If the Future Matters"
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Quando se discutem as diferentes formas de governância das empresas. é comum argumentar que o gestor profissional pode ter uma actuação nefasta para o futuro sustentado da empresa ao procurar maximizar o desempenho, a imagem da empresa, durante a sua permanência no poder, à custa do desempenho no longo-prazo, altura em que já não estará na empresa. Ou seja, luzes e glamour hoje, escondem a construção e o reforço das condições que ditarão a falência futura da empresa.
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Nem de propósito estes trechos sobre as empresas familiares:
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"It’s not just in Brazil that family-controlled firms deftly handled the crisis. According to several new studies, those companies actually outperformed their publicly held counterparts both going into the downturn and during it, and have in many cases emerged better positioned as the global economy lifts itself off the floor. They were less saddled by debt and kept more cash on hand. They scored better financing when credit markets froze, and they maintained higher investments in research and development all through the downturn. Another reason that families outperformed, according to the reports: as publicly listed companies saw revenues and earnings collapse, pressure from shareholders and analysts to show good quarterly results often made these companies act rashly, desperately slashing costs, cutting staff, and severing ties with vendors. (Moi ici: Por momentos imaginem um governo como uma empresa cotada na bolsa e, os credores como os accionistas que não querem perder o seu dinheiro... em que se traduz a austeridade?)
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Family firms were often able to take a longer-term, more strategic approach (Moi ici: Acham que Cravinho está preocupado com o flop das SCUTs? Acham que Sócrates ou PSL estarão preocupados com o pagamento daquelas 15 emissões lá em cima dentro de 5/10 anos?) and kept stronger relations with their customers, says Harvard Business School professor Belén Villalonga, who has just completed a study comparing the performance of 4,000 family and public firms in the U.S. and Europe. Between 2006 and 2009, she says, family-controlled firms both gained market share—increasing sales 2 percent faster than nonfamily firms—and outperformed their public peers by 6 percent on company market value.
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In the second half of the 20th century, business schools turned against the idea of bloodlines controlling balance sheets. Family companies were considered poorly managed, slow to innovate, and prone to rivalries and infighting. Often they were subject to the whims of a powerful patriarch. Many declined or went out of business in the second or third generation. To this day, family businesses have a negative connotation, especially in the U.S., even though some 60 percent of all publicly traded firms (including 40 percent of the Fortune 500) have the founding family exercising either control or significant influence."
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Trechos retirados de "In Hard Times, Family Firms Do Better"
quarta-feira, dezembro 29, 2010
A retirada de Saigão
Começa assim "Mais um pórtico de portagens danificado, desta vez foi a tiro, na A28, em Esposende" e pode acabar assim:
Outra vez acerca do empreendedorismo
Mais um interessante artigo de Avelino de Jesus "Doutores e empresários" no JdN.
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Nos últimos meses tenho defendido que o que é preciso neste país é aliviar o peso que o verdelhão suporta para sustentar o cuco.
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No entanto, a economia socialista em que nos vamos atulhando dificulta cada vez mais o livre empreendimento. Por outro lado, a escola também não ajuda a criar mentes livres... fomenta a mentalidade da segurança a todo o custo.
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Recordo este postal "O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas" e, sobretudo o gráfico nele incluído... e se além da correlação também existir causalidade?
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Recordo ainda "Ignorância e caviar, uma mistura explosiva"
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Nos últimos meses tenho defendido que o que é preciso neste país é aliviar o peso que o verdelhão suporta para sustentar o cuco.
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No entanto, a economia socialista em que nos vamos atulhando dificulta cada vez mais o livre empreendimento. Por outro lado, a escola também não ajuda a criar mentes livres... fomenta a mentalidade da segurança a todo o custo.
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Recordo este postal "O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas" e, sobretudo o gráfico nele incluído... e se além da correlação também existir causalidade?
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Recordo ainda "Ignorância e caviar, uma mistura explosiva"
A diferença entre correcção e acção correctiva
Correcção: eliminar o sintoma, a manifestação do problema.
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Acção correctiva: eliminar as causas do problema.
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A correcção é um tratamento necessário e rápido mas superficial, mas epidérmico... lembram-se de Arnold Terminator?
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"I'll be back!"
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A correcção não ataca o sistema instalado que permitiu que a falha acontecesse. Assim, nada impede que ao próximo virar da esquina não volte a acontecer.
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A acção correctiva eficaz altera o sistema e reduz a probabilidade de voltar a acontecer.
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Este postal "UM é forte com os fracos" chama a atenção para a diferença entre um tipo de acção e outra.
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Acção correctiva: eliminar as causas do problema.
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A correcção é um tratamento necessário e rápido mas superficial, mas epidérmico... lembram-se de Arnold Terminator?
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"I'll be back!"
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A correcção não ataca o sistema instalado que permitiu que a falha acontecesse. Assim, nada impede que ao próximo virar da esquina não volte a acontecer.
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A acção correctiva eficaz altera o sistema e reduz a probabilidade de voltar a acontecer.
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Este postal "UM é forte com os fracos" chama a atenção para a diferença entre um tipo de acção e outra.
Mais alterações no meio abiótico
Alterações com potencial de impacte na economia portuguesa ...
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Ah! Se tivéssemos uma economia menos socialista e mais livre... aproveitaríamos muito mais a mudança da maré que está em curso "Pequim permite valorização da moeda para travar preços" o jogo de vasos comunicantes...
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Ah! Se tivéssemos uma economia menos socialista e mais livre... aproveitaríamos muito mais a mudança da maré que está em curso "Pequim permite valorização da moeda para travar preços" o jogo de vasos comunicantes...
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