São os erros que nos tornam humanos, credíveis e interessantes?

Quando um político inicia um mandato virgem é fácil dizer que se tem um problema, que algo foi mal feito (por outros, claro).

.

E as pessoas concordam, a sua experiência com a realidade quotidiana, está em sintonia e ressoa com o que o político diz.

.

Depois, o político refere que vai ser difícil fazer a mudança, mas que ela não é impossível e, apresenta um caminho para chegar à Terra Prometida.

.

E as pessoas acreditam.

.

E quando um político está a meio de um mandato, ou no início de um mandato não-virgem? E quando esse político, como humano que é, cometeu erros... terá coragem de os enumerar?

.

O mais fácil é negar a realidade, negar a existência do problema...

.

Só que o discurso deixa de ressoar com o sentimento das pessoas...

.

"Governo acredita que é possível duplicar crescimento"

.

"Why Do Brand Stories Work? The Societal, Cultural and Physical Reasons Why.":

.

"“When you tell a story, the whole gist is to admit the negative side, then dramatize the positive side of how the courageous little company overcame all the negatives. To get executives to admit they ever made a mistake – that they didn’t predict that would happen, that surprises came from out of the blue, that means they were not in control – that really scares the shit out of them.”

“A great leader knows how to do this. ‘You wouldn’t believe it – just when we got to this point, when out of the blue comes this a competitor with a better product, or the government wouldn’t give us the patent, we were knocked back on our heels, but we turned it around and did this and did that.’”

“Everybody loves it when the underdog gets off his back and back on his feet and wins. But to do that you have to admit that something happened you couldn’t predict or you made a mistake. And then you had to fix it. That’s why the storytelling for a lot of people is terrifying. They don’t have the ability to admit they ever misjudged anything any person or any situation. And to tell a story, you have to do that.”"

...

"Stories – and admitting that bad things have, and do, happen – do more than just build credibility. They draw us in. We want to hear how the hero returns triumphant.

We’re tired of bullshit because it’s plastered everywhere we look. No one tells the truth anymore. In a culture increasingly built on instant success without accomplishment, we wrongly look down upon failure. These failures are what make us human, credible and interesting to the world."

Future of Chemicals An Overview

"Future of Chemicals An Overview" um interessante trabalho da Booz & Company. A minha curiosidade não são as commodities, são as especialidades:

.

"Commoditization of Specialty Chemicals
Specialty chemicals companies, such as DSM, Evonik, and Altana, enjoyed a period of prosperity until the early 2000s; they were able to realize higher margins than basic chemicals and had the opportunity to differentiate themselves from traditional suppliers in low-cost countries. Recently, however, the financial performance of specialty companies has stagnated as many chemicals have become commodities and opportunities to realize premium prices have evaporated. Western companies with broad specialty portfolios are in the unenviable position of having to change their business models to reflect this sharp drop in pricing power for their products, and the situation is exacerbated by the overall margin squeeze.

...
Pharmaceutical and agrochemical companies must still focus on inventing new entities, but elsewhere in the chemical industry the focus has moved to optimizing processes (especially for basic chemicals), creating new formulations and blends for polymers and other specialty products, and developing new business models (such as pay-for-performance contracts or adding service elements to the initial product offering). This trend is especially strong in Europe, where it has been fostered by the introduction of REACH (registration, evaluation, authorization, and restriction of chemicals) legislation, which limits companies’ ability to register new chemical entities. Thus, active product life cycle management has become a challenge in several chemical segments; consequently, investment in product innovations is under more and more pressure.

...
In specialty chemicals, three types of players are likely to emerge from the current fragmented landscape. First is the portfolio manager, which follows an M&A strategy that combines “seeking size” and “pick and choose.” These companies will actively buy and sell businesses and consolidate chemical segments within a holding structure that manages businesses with minimal overlaps.
The second type is the integrator, which acquires companies that enhance its horizontal position along the value chain. These companies will be driven especially by the downstream integration of basic chemical companies, which will lead to integrated specialty majors. The third type is the technology boutique, (Moi ici: IMHO a mais interessante para um mundo quase plano e para maiores produtividades) which will primarily focus on organic growth in its niche and only selectively integrate value-adding technology positions.

...

New business models are required to ensure outstanding performance as chemical companies grapple with accelerated commoditization. Building a culture that inspires the development of new offerings to generate additional value is mandatory. At the same time, in the few remaining real specialty segments, customer intimacy remains a key success criterion for sustaining the high margins and specialty character of the product."

.

Continua.

Colocar aqui lista de impropérios, palavrões e insultos à escolha

"Governo fura tecto da despesa orçamental"

.

Parasita burro é o que mata o hospedeiro.

Acerca da criação de emprego

"Where the US will find growth and jobs":
.
"From 1995 to 2005, service sectors generated all net job growth in high-income economies and 85 percent of net new jobs in emerging economies. Low-tech green jobs in local services, such as improving building insulation and replacing obsolete heating and cooling equipment, could generate more jobs than would be created through the development of renewable technologies."
.
"Revitalizing the American Dream" com uma lista de 16 passos para fomentar a criação de startups nos Estados Unidos.
.
"Given our anemic and largely jobless economic recovery, this is more important than ever. Young companies -- those younger than six years old -- provide the bulk of new jobs; in 2007, they accounted for 64 percent of them, according to a 2009 survey by the Kauffman Foundation that looked at start-up formation since the 1970s. John Haltiwanger, an economist at the University of Maryland, came to a similar conclusion in a more recent study: His research found that start-ups account for only 3 percent of total U.S. employment but almost 20 percent of gross job creation."

.

"The Four Horsemen of the Job-pocalypse"

.

Seth Godin em "Linchpin" diz tudo o que há a dizer sobre a crise na criação de emprego:

.

"Over time, drip by drip, uear by year, the manual was written, the procedures were set, and people were hired to follow the rules. The organization gets extremely efficient at producing a certain output a certain way... and then competition or change or technology arrives and the old rules aren't particularly useful, the old efficiencies not so profitable.

.

In the face of a threat like this, the natural reaction is to try to become more efficient. (Moi ici: é o que o mainstream quer dizer quando fala em aumentar a produtividade e só pensa em reduzir custos... ainda não perceberam que a eficácia é mais importante que a eficiência)

...

Of course, this isn't the answer. Doing more of what you were doing, but more obediently, more measurably, and more averagely, will not solve the problem, it will make it worse.

...

Our economy has reached a logical conclusion. The race to make average stuff for average people in huge quantitues is almost over. We're hitting an asymptote, a natural ceiling for how cheaply and how fast we can deliver uninspired work.

.

Becoming more average, more quick, and more cheap is not as productive as it used to be.

...

So, what's left is to make - to give - art."

Houve um tempo em que isto encheria alguém de vergonha...

"Estradas de Portugal só é sustentável com mais portagens":
.
"O investimento médio anual que a Estradas de Portugal tem mantido nos últimos anos ronda os mil milhões de euros. As receitas apuradas estão muito longe destes valores: a Contribuição do Serviço Rodoviário (CSR), que veio substituir as transferências de verbas via PIDDAC, ronda os 600 milhões."

.

.

.

Lucas 14, 28-32

.

"Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:

‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.

E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."

Como é que uma universidade privada pode competir com uma universidade pública? (parte II)

Parte I.

.

"Os festivais de música são um presente de sucesso e têm futuro risonho"

.

Gostaria de salientar o seguinte trecho:

.

"os cachets são cada vez mais caros e que as grande bandas só tocam onde e quando querem" e as bandas estão a competir com... o grátis. Basta ir ao Youtube e sacar a música que se pretende. Por outro lado, devem existir milhares de bandas disponíveis para actuarem gratuitamente... mas "os cachets são cada vez mais caros e que as grande bandas só tocam onde e quando querem".

.

Hoje contaram-me o caso de duas empresas de consultoria, que após a chegada de uma terceira ao mercado (um organismo público), mantiveram os atributos do serviço e baixaram o valor da proposta em 60%... faz-me recordar este texto de "Mark Ritson on Branding: hold your line and don't cut your price":

.

"Too many marketers contradict their brand's positioning either by launching at too low a price or dropping that price too easily at the first sign of trouble.

The consulting firm McKinsey has long observed that between 80% and 90% of incorrect pricing decisions are made by managers who charge too little for their products. That's a stunning fact and comes with an even more astonishing implication: these organisations could have enjoyed better margins and unit sales - as well as stronger brand equity - if they had only followed the Burt Lancaster School of Pricing.

As the recession drags on into its second painful year, it's a philosophy that becomes ever harder for marketers to believe in. Every week sees another brand drop its prices and walk away from the challenge."

.

Se não se consegue ser diferente... o preço manda ponto.

Macedónia

• Tão triste... o passado agarrado como uma lapa aos dinheiros públicos e impedindo a criação do futuro "Zapatero convoca reunião urgente com construtoras". Num sector sobredimensionado mais valia pensarem em recalibrarem a sua dimensão...
• Não sabia, falha minha, que o António Maria tinha voltado (obrigado José Silva) e certeiro "EDP: Total do passivo = 29.883 milhões de euros; Dívida Líquida = 16.108 milhões de euros
  .
  Em breve a EDP e a Iberdrola estarão no papo de empresas maiores.
  Entretanto, os investimentos especulativos em barragens assassinas (Sabor, Tua, Fridão, etc.) e redes eólicas subsidiadas sem viabilidade comercial são meras fugas em frente da EDP e da espanhola Iberdrola para aumentarem artificial e ilusoriamente riquezas próprias meramente contabilísticas". Apesar dos lucros anuais superiores a mil milhões de euros também acho que está cada vez mais papável.
• Apesar do rigor, da disciplina, da ortodoxia da Irlanda o preço do dinheiro não pára de crescer... mais tarde ou mais cedo vamos acordar que é preciso fazer um hair-cut. Quem empresta dinheiro facilmente deve pagar pela sua falta de cuidado.
• Semana após semana é esta sensação que vai tomando conta de mim "Is Apple Losing It?"
• Moi, je, como free-agent, tendo de prestar apenas contas a mim, e procurando fazer, cada vez mais, apenas o que me dá gozo e estímulo intelectual, e colaborando com pessoas e empresas que querem fazer a diferença... com um livro sobre o balanced scorecard publicado, não consigo aplicar metas numéricas ao meu trabalho... o que faz sentido para uma empresa não me parece fazer sentido para um indivíduo. Por isso este postal "the best goal is no goal" percebo-o tão bem:

"... you simply do. You find something you’re passionate about, and do it. Just because you don’t have goals doesn’t mean you do nothing — you can create, you can produce, you can follow your passion.
And in practice, this is a wonderful thing: you wake up and do what you’re passionate about. ... There’s no limit, because I’m free.
In the end, I usually end up achieving more than if I had goals, because I’m always doing something I’m excited about. But whether I achieve or not isn’t the point at all: all that matters is that I’m doing what I love, always.
I end up in places that are wonderful, surprising, great. I just didn’t know I would get there when I started."

• Que dizer disto "Councils spending millions on website redesigns as job cuts loom" ..."One council refreshed the look of its website eight times in a decade, another paid more than a thousand pounds for a spellchecker that comes free with word processing software." ... normandos em todo lado... hoje contaram-me o caso de duas empresas de consultoria, que após a chegada de uma terceira ao mercado (um organismo público), mantiveram os atributos do serviço e baixaram o valor da proposta em 60%...
• Duas das referências que passei a seguir neste Verão: Eric Ries "Don't launch" e sobretudo Steve Blank, um grande contador de estórias "Get Out of My Building"... um texto excelente sobre a necessidade de sair do escritório e falar olhos nos olhos com os clientes actuais ou potenciais
• Uma excelente reflexão num blogue bilingue "A trip with my idea". E o que dizer do acaso de estar a trabalhar com uma empresa que está a pensar seriamente em usar o teepin!!! E ainda no dia em que li metade do capítulo "The Resistance" do último livro de Seth Godin "Linchpin" (Steven Pressfield que já conhecia e que Seth cita, escreve sobre a resistência aqui)

Quantos decisores experimentam o papel de utilizadores?

Quantos decisores calçam os sapatos do utilizador e passam pela experiência do 'momento de verdade'?

.

Quantos decisores tomam decisões no Olimpo isolados da realidade, sem contacto com a experiência sentida pelos vulgares humanos que tentam usar o serviço?

.

"Why You Must Solve the First User Experience, First"

A drenagem continua

Como o modelo económico que suporta a vida de Lisboa é o mais afectado pela crise e, como ninguém está disposto a fazer os sacrifícios que uma mudança de paradigma implicaria, a drenagem acelera:

.

"Desvio de dinheiro para Lisboa já vai nos 154 milhões":

.

"A verba destinada às regiões mais pobres de Portugal, mas que está a ser desviada para Lisboa ao abrigo das excepções às regras dos fundos comunitários continua a subir."

.

É inútil, é comprar tempo emprestado com juros faustianos... ou direi maquiavélicos?

.

Como os subsídios e apoios são, quase sempre perniciosos, a sua retirada das zonas mais pobres vai contribuir para a progressiva desertificação e lisbonificação do país e, aumentar a quantidade de gente que vive de um modelo insustentável.

.

Mais tarde ou mais cedo, vão bater à porta de Fausto e pedir que as dívidas sejam saldadas.

.

BTW, convém ler isto "Interpreting the Stress Tests" e isto "Interactive: Sovereign debt levels by country ". Já agora, é por isto que Edward Hugh é um must read "Well, for those who are interested, here is that wonderful moment on Canada's BNN (Business News Network) when I was able to use the word "alarming" to describe Germany's recent Q2 GDP growth performance. I say alarming becuase I mean it, since an annual rate of growth of nearly 9% is, as the FT recognise in their edit......orial, almost unheard of in developed world economics, so ask yourselves "what is going on here".

I say wonderful, since it was on a day when almost every unthinking analyst across the globe was churning out one of those "wow, what a beautiful number" reports. They seem to have forgotten on simple reality - if you are export dependent you depend on your customers, so you need to look at what the customers are doing, and not at what the producers are doing.

And incidentally what ARE the producers (in this case Germany), building stocks is my guess, building stocks in the hope that recent high levels of export demand will be sustained into the second half. That is a very big if, as far as I am concerned. "

Acerca da nossa mente e do nosso futuro

• "Top 10 Ways Your Brain Is Sabotaging You (and How to Beat It)" O #10 é o que mais me fascina... por que sei, sinto, vivo uma adição com o fenómeno da aprendizagem e gostava de ser capaz de transmitir essa adição aos outros... sempre fui bom aluno com boas notas. No entanto, chegado ao 12º ano, enquanto tinha 18 e 19 a Química e Física, não conseguia passar do 15 ou 16 a Matemática. Então, no final do 1º período, fiz uma coisa que nunca tinha experimentado... comecei a estudar com uma semana de antecedência a matéria que a professora ia dar... e a magia aconteceu... 19 no final do 3º período e 19 no exame nacional.
• Antevendo o futuro "Gartner Says the World of Work Will Witness 10 Changes During the Next 10 Years" fica claro "Don’t Hire Experience, Hire Learners"

Aprendiz de feiticeiro precisa-se

Este fim de semana atiraram-me, em jeito de brincadeira, este anúncio: Há milhões de anos, ainda havia dinossauros, o Dow tinha chegado aos 2000 pontos há pouco tempo, foi esta a formação académica que concluí. Depois, no primeiro emprego a sério que tive, trabalhei numa das funções mais excitantes que conheço, como engenheiro de produto. Não como gestor do produto, como engenheiro do produto: estudava as especificações dos clientes; estudava as diferentes matérias-primas; experimentava montes de formulas; comparava n situações... tal permitia-me ter uma base de dados (ainda antes do DBase) de resultados experimentais que alimentavam as receitas a testar para os clientes e, para meu espanto, agir como consultor interno no apoio à engenharia do processo, para fornecer pistas que ajudassem a resolver e a ultrapassar problemas de fabrico.

.

Por isso, ao olhar para este anúncio e, ao recordar como era excitante, como era aditivo, como era cool trabalhar no desenvolvimento de novos produtos e, por que comecei a ler o último livro de Seth Godin "Linchpin" (vou encomendar outro, para que a minha filha mais velha o leia, é um must para todos e, em especial, para a nova geração que há-de chegar, mais tarde ou mais cedo ao mercado de trabalho.) fico algo triste com este anúncio... que anúncio mais fatela... eu sei que existe excesso de procura face à raquítica oferta dos tempos que correm... mas quem é que a empresa que está à procura pretende contratar? Quem é que gostariam de ver a preencher a vaga?

.

.

.

.

Um quadrado que responde a anúncios quadrados?

.

.

.

Mas se fazem anúncios quadrados como esperam contratar alguém que ajude a fazer a diferença?

.

.

.

É claro que não conheço a empresa mas se fosse minha seria para fazer a diferença, por isso precisaria de gente que fizesse a diferença:

Unidade Industrial sediada

na zona de Porto Alto

PROCURA (m/f)

APRENDIZ DE FEITICEIRO

Principais responsabilidades:

-Trazer magia ao nosso laboratório de desenvolvimento de novos

produtos;

- Colaborar com a nossa equipa de galácticos da área fabril;

- ...

Oferta:

- Um trabalho excitante, revolucionário, aditivo;

- Integração em equipa de pioneiros rumo à conquista do universo;

- A possibilidade de fazer a diferença e ajudar outros a fazer a diferença;

- Remuneração compatível com a capacidade de aprendizagem.

Quem define a 'personalidade' da cadeia de valor?

"In any value delivery chain, to the left of an organization may be suppliers, to the right an immediate customer, then their immediate customer, and so on. At the end of the chain resides some last relevant customer; this is the last level in the chain that is important for an organization to understand.
In reality, levels may extend indefinitely but are only relevant if they could influence an organization's Value Delivery System (VDS).
...
Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system.
At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.
In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important.
Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.
...
For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example.
...
Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.
...
Primary entities are furthest from the organization where potentially:
1 they use product the organization makes or contributes to making
2 the organization's profit is significantly impacted by decisions they make
3 the organization could affect the value proposition delivered to them, even if only indirectly through others in the chain.
...
When a chain is long and complex, with entities between an organization and the consumer playing important roles, the inability to see the key significance of the consumer is not surprising. Sometimes this inability reflects not the chain's subtlety but simply an organization's greater comfort with immediate customers. It's certainly easier to deal only with immediate customers, which are frequently more like the organization, itself. That is, these customers understand the organization's products, technologies, and processes. They, unlike the consumer, talk the organization's lingo. Consumers, by contrast, can even seem a bit exotic from the insulated perspective of an industrial-business organization."

.

Estes trechos magníficos e profundos de Michael Lanning no seu livro "Delivering Profitable Value" combinam bem com estas palavras de Peter Ueberroth:

.

"Baseball has powerful owners and a powerful union and they have self-interests. [But] who the heck is paying the bill? It's the fan. The owners or the union might say TV is paying the bill, and there are advertisers selling products via TV, but the fan is the ultimate payer. Unless you respond to the fan, your economic model is going to crumble."

.

Trecho retirado de "A Business Champion"

.

É fundamental perceber qual a entidade no circuito de procura que define a 'personalidade' da cadeia de valor.

Como é que uma universidade privada pode competir com uma universidade pública?

Como é que uma escola privada pode competir com a escola pública?

.

Como é que uma PME portuguesa pode competir com as fábricas chinesas ou indianas?

.

Para muitos macro-economistas, para quem o preço é igual ao custo mais uma %, a situação não tem saída.

.

.

.

.

.

Por que falta um ingrediente que não tem nada a ver com o custo...

.

.

.

.

.

.

O valor!!!

.

.

O valor adquirido por quem faz a escolha.

.

.

.

"Saying You Can't Compete With Free Is Saying You Can't Compete Period"

.

.

.

Como é que as televisões de sinal aberto competem entre si?

Walking the path is different from knowing the path

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Esta é uma saga clássica neste blogue (parte VIII e parte IX).

.

A experiência é o produto... cada vez mais:

.

"They've been a huge hit with shoppers looking for a value treat and they've surprised tasters with their quality. So how are the big brands squaring up to supermarket Champagnes, asks Emma Eversham

When six professional tasters blind-tasted a range of Champagnes for the December 2006 Which? Magazine, no-one would have predicted the effect the results would have on sales of one in particular.

Sainsbury's Taste the Difference Premier Cru 2000 beat big-name brands - including best-seller Moët & Chandon - to the top of the list and customers couldn't get to the wine aisle quickly enough.

Sales rocketed by 3,000 per cent and demand was so great that by Christmas Sainsbury's had sold half its stock for the year ahead."

.

As grandes marcas ("It is interesting that many top Champagne houses are producing Champagne for supermarkets and other retailers to sell under their own name.") entram no jogo da distribuição. A distribuição é como uma cobra pitão, vai preparar o seu aperto mortal...

.

É claro que é atraente (e aditivo) vender quantidade via a grande distribuição, ainda que com o seu, deles, nome, ... como é que escreveu Seth Godin acerca das pequenas mudanças e do seu poder?

.

Só que isto reforça o valor percebido nas marcas das private labels e, por consequência, reduz o poder das marcas próprias. Daqui a uns anos vão juntar-se, medrosas, sob uma qualquer Centromarca e invectivar a grande distribuição.

.

Trecho retirado de "Own-labels have all guns blazing in bubbly wars".

.

"The first age of private label was as a simple, budget purchase for hard-up consumers. In 1919 ..."

"The second age of private label was a move upmarket. Marks & Spencer began to sell its own products under the St Michael brand in 1928. Named after the founder of the company Michael Marks, the brand came to stand for quality and value to three generations of British shoppers and demonstrated the potential of private labels to provide more than simply a budget offering."

...

"The third age began in 1992 with the launch of Sainsbury's Novon washing detergent. Rather than representing a cheap, budget equivalent closely aligned to the store master brand, Novon was a standalone product. Thanks to in-store promotions, Novon quickly doubled Sainsbury's share of the detergent category and proved that private labels could stand on their own merits."

...

"The fourth age marked a period when private labels became brazen in their attempts to replicate and replace manufacturer brands. In 1996"
...
"The fifth age of private label was a move beyond parity and replication toward superiority. Following the successful example of Canadian supermarket Loblaws, Tesco launched a line of super-premium private-label products under the Finest sub-brand. They often retailed for more than the manufacturer equivalents and were of higher quality.

The sixth age has seen a shift away from basic store brands toward a brand architecture of private labels. The big supermarkets have moved from a simple house structure to use private-label sub-brands to offer distinct organic, budget, healthy and premium lines - a multifaceted offering that surrounds manufacturer brands on all sides.

Last week saw early evidence of the next step for private labels: category leadership. Asda has launched tea bags made from nylon mesh under its premium Extra Special label. These tea bags cost about four times the price of traditional paper ones. What's important here is that there was nothing like it being sold in Asda by a big-name brand. Until now, for all their advancement, private labels have been second movers: undercutting and improving on big-brand offerings, but always following. Now, however, supermarkets are using store data, category knowledge and strong supplier relationships to begin to lead the market.

The real golden era of private labels is only just beginning and manufacturers are glimpsing the true challenge that awaits them. Brand managers will have to compete against private labels that are cheaper, more premium, more profitable, better merchandised, more trusted and easier to market - and face the prospect of trying to enter categories created, and now led, by private labels."

.

Trechos retirados de "Mark Ritson on branding: Private label is ready to take you on"

Bottom-up, bottom-up, bottom-up

"So we can’t count on the Intels or Microsofts to create employment: we need the entrepreneurs. And there is an important lesson here for the states and cities that offer huge incentives to companies like Dell, Google, and Intel to locate their operations there. The regions should, instead, be focusing on creating more startups, not providing life support to technology behemoths." (Moi ici: A lógica dos PINs é mais uma falácia)
...
"Google and Microsoft have always prided themselves for hiring the cream of the crop of software developers. It is ridiculously hard to get a job at either company. But when technology’s top guns join these companies, they seem to make a smaller impact than those that don’t get hired. So would these companies be better served by releasing their most brilliant developers into the wild and arming them with seed financing to start companies? (They could negotiate partial ownership and right of first refusal on acquisition.) We would certainly get more innovation this way.
.
Simply put, if we are serious about lifting the economy out of its rut, we need to focus all of our energy on helping entrepreneurs. Provide them with the incentives (tax breaks and seed financing); education; and infrastructure. And gear public policy—like patent-protection laws—toward the startups. Let’s not bet on the companies that are too big to fail or too clumsy to innovate."

.

Trechos de "Startups Or Behemoths: Which Are We Going To Bet On?"

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present" (parte II)

Parte I.

.

Depois de ter escrito o texto da parte I, ontem à tarde, descobri uma série de textos sobre a futurização e a capacidade de perceber para onde vai o mundo.

.

Primeiro quero recordar um trecho que povoa a minha mente fresco e actual como quando o li em 2007 e que transcrevi para este postal:

.

"Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies"

.

Este postal "Strategy Starts With Identifying Changes" de onde recolhi:

.

"The purpose of crafting strategy is not to create a detailed plan for where the company is headed 5-10 years into the future: in today’s fast moving environment, it is impossible to predict that far into the future. The objective of strategy work should be focused around learning by shaping strategy moment by moment, day by day as companies learn from their customers and their competitive environment.

.

What’s needed is real-time vision, where the strategy cycle starts when someone sees something that others haven’t noticed and quickly translates that insight into action."

.

E este outro "Resilience and the incredible power of slow change" de onde recolhi:

.

"Cultural shifts create long terms evolutionary changes. Cultural shifts, changes in habits, technologies that slowly obsolete a product or a system are the ones that change our lives. Watch for shifts in systems and processes and expectations. That's what makes change, not big events.
.
Don't worry about what happened yesterday (or five minutes ago). Focus on what happened ten years ago and think about what you can do that will make a huge impact in six months. The breaking news mindset isn't just annoying, it may be distracting you from what really matters. As the world gets faster, it turns out that the glacial changes of years and decades are become more important, not less."

.

A futurização não se destina a acertar, querer acertar é ser arrogante, é querer ser habitante do Olimpo, é não perceber que o mais importante não é a certeza mas a acção e o que daí advém, como descreve este poético trecho:

.

"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

.

São as pequenas mudanças que ocorrem no dia a dia, que passam despercebidas, que estão a mudar o mundo de forma acelerada, bottom-up!

.

Outra reflexão sobre esta mudança em curso, suportada nos anónimos deste mundo, passa pela entrevista daqui "Which Part of Your Business Model is Creating Value?" Bottom-up, bottom-up, sempre bottom-up.

Back to the 80's

Para reflectir

E aplicar as ideias deste postal de Seth Godin "Foundation elements for modern businesses" às nossas PMEs? Eu sei que ele não escreve para esse público-alvo mas...

.

Por exemplo:

.

"2.Don't sell a product that can be purchased cheaper at Amazon. (Moi ici: ou no Continente, ou na loja dos chineses no caso do preço. Ou na China ou na Índia no caso do custo)
5.Treat different customers differently. (Moi ici: Fundamental introduzir a noção de clientes-avo, de proposta de valor, de stuck-in-the-middle)
6.Generate joy, don't just satisfy a need for a commodity. (Moi ici: Apostar nas ideias, no intangível, produzir é o mais fácil)
7.Rely on unique individuals, not an easily copyable system. (Moi ici: Apostar nas pessoas... tão difícil)
8.Plan on remarkable experiences, not remarkable ads. (Moi ici: A experiência é o produto... )
11.The asset of the future is the embrace of a tribe, not a cheaper widget. (Moi ici: Não querer ir a todos, escolher, optar)
12.Match expenses to cash flow--don't run out of money, because it's no longer 1999. (Moi ici: Ser espartano sem ser salazarento, perceber que há lugar para a eficiência mas também para a eficácia e, que a segunda é mais importante que a primeira)
14.Tell a story, erect a mythology, walk the walk. (Moi ici: Apostar no intangível, desenvolver uma marca, fundar uma religião)

15.Plan on obsolescence (of your products, not your customers)." (Moi ici: Pensar sempre no depois de amanhã "Why Waiting Until A New Business Model Is Proven Doesn't Work")

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present"

Quantos de nós, pessoas e organizações, aspiram a um futuro diferente do presente?

.

Quantos é que são consequentes e começam a mudar, já hoje, os comportamentos quotidianos que moldaram e geraram o presente que queremos ultrapassar?

.

Se o presente é diferente do futuro não faremos a mudança à custa de magia, não tropeçaremos no futuro desejado, assim, sem mais nem menos. Temos de agir, temos de agarrar o futuro com as próprias mãos e criá-lo.

.

1º passo - decidir que é preciso mudar!

2º passo - desenhar o ponto de chegada, descrever e caracterizar o futuro desejado!

3º passo - comparar e identificar as diferenças entre o presente e o futuro desejado!

4º passo - para cada diferença, listar as acções a desenvolver e os comportamentos a modificar para iniciar a transição do presente para o futuro desejado!

5º passo - monitorizar a transição e tomar decisões

.

Leio, graças ao amigo Eduardo, "Portugal 2025 - Que funções no espaço europeu?" (É um tipo de cenarização diferente da que faço com empresas, neste tipo de cenarização o autor assume que pode influenciar o futuro do meio envolvente. Quando trabalho com empresas assumo que as empresas são cascas de noz no meio do oceano e os cenários são a forma de identificar potenciais correntes e marés que podem surgir, parto das forças vivas que moldam o espaço, o meio envolvente e da sua racionalização nasce o cenário) e interrogo-me: Quais os cortes a fazer no presente para chegar a um cenário tipo Flórida ou Flandres?

.

Meia dúzia de acções, ainda que bem intencionadas, ao nível dos PIN, nunca terão tracção suficiente para melhorar a vida dos portugueses como um todo. Como escreveu Matt Ridley o futuro, promovido pela internet e pela explosão de relações sexuais entre ideias (li algures ontem que hoje em 2 dias, gera-se tanta informação como desde o alvor da humanidade até 2003... acho que consigo recuperar a fonte... cá está) é bottom-up, não top-down.

.

Que mudanças têm de ser feitas nas nossas leis para facilitar, para não atrapalhar, a criação pelo bottom-up de uma Flórida ou Flandres? 3 anos depois ainda me recordo:

.

"Mike Bloomberg is the Mayor of New York. His job is not to be a public speaker or even to spread his ideas. His job is to make New York work--to get people to come, to visit, to start businesses, to go to school. To make the city appealing and functional.
...
It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

.

Vantagens de morar fora das grandes cidades

Final da tarde, um passeio de bicicleta entre os Esteiros de Salreu, comendo amoras e apreciando a brisa.

Macedónia

• Dia 4 de Agosto, subi da Barragem de Salamonde até à Portela do Homem, houve dois tópicos que me surpreenderam pela negativa e que na altura ventilei no twitter: a quantidade de acácias mimosas que tinham tomado conta do parque e a quantidade de beatas na borda da estrada entre a Portela do Homem e o Rio Homem. Daí que, apesar do que ardeu no Gerês "Fogo poupa “jóias” da Peneda-Gerês e Estrela mas já atingiu valores naturais"
• Olha se a moda pega por cá "Adesivos engraçados advertem sobre deslizes do jornalismo"
• "It's time to shift from price, price, price to brand, brand, brand." Gostava que fosse mais fácil de promover essa mudança, o problema é a migração de valor que ocorreu e a quantidade de poder de compra desaparecido ... "What Has the Recession Done to Consumers -- and Us?" After all "Economists React: Consumer Can’t Drive Recovery"
• "Sean Ellis on Driving Sustainable Growth at Normal vs. Network Effect Startups" esta malta das startups deixou-me a pensar com esta definição de Minimum Viable Product (MVP) ("A product with the fewest number of features needed to achieve a specific objective, and users are willing to "pay" in some form of a scarge resource")... ainda vamos ter de a aplicar a uma série de serviços públicos aquando da Grande Contracção que há-de acontecer no Estado, por exemplo, ao nível dos serviços de transportes colectivos.
• Uma novidade que apreciei foi esta "Malaysia Introduces New Islamic Alternate Currency -- GOLD1"
• "Underpromise, overdeliver. It works."

• Hoje descobri uma citação de um tal Ashleigh Brilliant que diz: "Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present". E como é que se promove a mudança do presente? Reconhecendo que o presente, se extrapolado para o futuro, não nos levará ao destino desejado. Reconhecendo que a situação actual não é a melhor e que podemos fazer melhor... pois... como é que pensa Vieira da Siva? "Acha que o papel de um Governo é equacionar o que de negativo pode acontecer no futuro?". Daí:

1. "Ministro da Economia afirma que crescimento foi "superior a todas as expetativas""
2. "Sócrates e o PIB: "Confirma a recuperação da nossa economia""
3. "Portugal trava no segundo trimestre, PIB avança 0,2%"
4. "Análise: meta de crescimento para 2010 fica mais difícil de atingir" vs "Economistas consideram que abrandamento do crescimento não compromete meta do Governo"
5. "Primeiro-ministro saúda "boas notícias" divulgadas em Portugal e na Europa"
6. "Retoma europeia ganha força, economia acelera 1%"

• Mão amiga devia fazer chegar aos spin doctors do Governo este artigo "How to Craft a Narrative to Instill Optimism"

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

.

Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

.

A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

.

A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
.
Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

.

Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

.

Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

.

Margins feed on ideas

Um texto para reflectir sobre o papel das ideias como criador e impulsionador da margem:

.

"Products make the leap from pedestrian to premium when their creators think of them as ideas.
...
Margins feed on ideas.
...
our concept of luxury has evolved. Luxury has become more about personal pleasure and self-expression and less about status.
...
Luxury goods are no longer a sign of status; they're the mark of connoisseurship.
...
But we haven't completely left behind the status era, because connoisseurship only works when you are recognized as a connoisseur. What fun would it be to wear the world's nicest watch or jeans, and have no one recognize it? A connoisseur lives to be recognized by fellow aficionados. Kindred spirits can only recognize each other, though, if the product allows some "signal" that insiders can notice, such as the subtle back-pockets of ultra-premium jeans that can only be decoded by other connoisseurs. (Moi ici: Trabalhar para 'tribos' no sentido que Seth Godin lhes deu? Explosão de nichos ou a mongolização do planeta que, afinal de contas, não é mesmo plano. É o triunfo da cauda longa?)
...
When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs."
.
Trechos retirados de "The Inevitability Of $300 Socks"

Macedónia

• Há sempre oportunidades à espera de serem achadas "Do You Have the Postrecession Blues?". Por exemplo esta "Why Not Make it Easier for Customers?" relacionada com este artigo "Empresários dos Açores defendem flexibilização de horários para relançar emprego"
• Uma lista que me trouxe algumas reflexões novas sobre o arranque dos projectos "Tips for Getting Started Right on a New Project"
• Simpatizo com a posição eslovaca, pelo menos têm a grande coragem de contrariarem a onda da maioria sozinhos "Brussels rebukes Slovakia over Greek u-turn"
• Na sequência do postal de hoje "Acerca da execução estratégica" dois textos de Bob Sutton que fazem Bingo!!! "True Leaders Are Also Managers" e "Why Leadership Can Be a Dangerous Idea"
• Qualquer um de nós, se quiser e se tiver acesso às fontes certas, pode melhorar o seu desempenho, até Bill Gates "The visual transformation of Bill Gates the presenter". Garr Reynolds tem-me ajudado tanto a melhorar as minhas apresentações...
• Uma reflexão interessante sobre o papel dos manuais de apoio ao uso de produtos e serviços pelos clientes "The Evolution Of User Manuals". Ainda recentemente tive a experiência em primeira-mão de recorrer ao YouTube para ver o que os hieróglifos da Quechua não me conseguiam mostrar.
• Basta ouvir os relatos do meu filho mais novo, que passou para o 7º ano de escolaridade, para perceber que a política enunciada pela ministra já está em aplicação. Alunos com 5 e 6 negativas... por magia passam. Alunos com quase tantas presenças quanto faltas... por magia passam. Alunos que faltavam às provas especiais de recuperação ... por magia passam. A propósito de "O percurso alternativo"
• Ainda vai dar que falar "Duas cidades da Catalunha criam zonas para vender contrafacção "

Um exemplo de como lidar com os prescritores

"Las Vegas hotel mogul Steve Wynn knows whom to impress to generate positive word of mouth. The creator of the Mirage, Bellagio, and the Wynn Las Vegas hotels said it's not the high rollers or political fat-cats. His most important audience is Las Vegas taxi drivers. (Moi ici: Não pagam, não recebem, não frequentam o serviço, fornecem informação e influenciam os utilizadores)

.
"Visitors to Las Vegas will ask a cab driver about a place, and believe everything he says," Wynn told attendees at THE Conference on Marketing. "I have never built a hotel without having special bathrooms and vending machines set up for cab drivers." He also invites their families to special events at his hotel. "We need word of mouth. It's the most powerful force in marketing.""

.

Trecho retirado de Elizabeth Glagowski, “Wynn, Home Depot Talk Trust, Employees, and Enablement,” 1to1 Weekly (April 2, 2007): p. 3.

Great soundtrack!!!

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte II)

Continuado daqui.

.

Quem são as partes interessadas no funcionamento, na eficiência e eficácia dos STCP?

.

Não conheço ao pormenor o caso dos STCP, julgo que no Porto e Lisboa, ao contrário dos outros transportes colectivos ao nível autárquico do país o Governo tem uma função directa de injecção financeira e não sei que mais.

.

Admitamos para simplificar que estamos a lidar com os transportes colectivos de uma cidade como Viseu, Coimbra ou Guarda (se é que os têm).

.

Quem são as partes interessadas (externas, por amor de Deus não metam os trabalhadores nesta fase, senão ainda acabamos com uma empresa virada para servir os seus trabalhadores, concentrada no seu umbigo. Isso é importante mas não tem nada a ver com a missão da organização, com o seu propósito.) no funcionamento do Serviço de Transporte Colectivo (STC):

Julgo que podemos começar por estas duas, a Câmara Municipal que paga o serviço e os clientes que o utilizam (os clientes, os utilizadores não suportam a totalidade do custo).

.

Porque é que uma Câmara Municipal ficará satisfeita com o funcionamento dos seus STC?

Por que não apresentar esta proposta aos serviços da Câmara e, rever com eles cada um dos atributos, para os validar e/ou corrigir, e/ou substituir.

.

O que poderá levar os utilizadores a tornarem-se fãs do STC?

Por que não identificar e caracterizar utilizadores frequentes, utilizadores fidelizados e procurar validar, corrigir, substituir estas hipóteses.

.

Não podemos, e aqui é que a porca torce o rabo numa empresa pública, querer servir todos e ir a todos... esticaremos de tal forma os nossos recursos que perderemos dinheiro e não satisfaremos ninguém.

.

Voltando ao mapa da estratégia, para a perspectiva clientes, podemos ter algo bem diferente do representado nas figuras daqui:

E quanto à perspectiva interna ou dos processos?

.

Continua

Acerca da execução estratégica

Há actividade mais sexy na gestão do que formular uma estratégia?

.

Hrebiniak em "Making Strategy Work" escreveu qualquer coisa como "Formular a estratégia é para os iluminados... implementá-la é com os grunhos"

.

Ao formular uma estratégia há um conjunto de opções 'livres' que são feitas - não são bem livres porque dependem da história da organização e das suas competências - ao nível mais elevado da organização e que dizem respeito aos resultados pretendidos:

• qual é o circuito de procura?
• quem são os clientes-alvo?
• quem são os distribuidores-alvo?
• quem são os prescritores-alvo?
• qual a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Feitas estas escolhas, surge uma catadupa de outras escolhas subordinadas a estas:

• Quais as infraestruturas adequadas ao circuito de procura?
• Quais as parcerias adequadas ao circuito de procura?
• Qual a cultura adequada ao circuito de procura?
• Quais os processos críticos, que têm de ser eficazes, tendo em conta o circuito de procura?
• Quais os processos de contexto, que têm de ser eficientes, tendo em conta o circuito de procura?
• Que competências temos de ter?

Estas três últimas escolhas são diferentes da escolha de infraestruturas. Nas infraestruturas, desde que haja dinheiro, compra-se e aplica-se. Com os processos, temos uma actividade continuada, que tem de ser mantida e aperfeiçoada.

.

Podemos dizer que as pessoas que operam ao nível dos processos no dia a dia, os tais grunhos de que fala Hrebiniak, também eles vão fazer escolhas no âmbito do seu posto de trabalho.

.

Se essas escolhas quotidianas não estiverem alinhadas com as escolhas iniciais, não haverá consistência, não haverá ressonância, não haverá sintonia, não haverá sinergia.

.

"When Your Team Reverts to the Old Strategy" aborda o tema dos motivos que podem estar por detrás de uma falta de alinhamento entre as escolhas da gestão de topo e as escolhas quotidianas dos intervenientes nos processos:

.

"The best way to prevent your team from reverting is to avoid the tendency to get your most senior people in a room to dictate what the rest of the company will do. Instead, include as many people as possible in deciding on the strategy, especially those who will be affected by the change. Martin advises asking the question upfront: who will we need to behave differently? Then, make sure that those people have a say in the direction you'll pursue"

.

"A frequent reason that teams revert back to an old strategy is they don't feel the urgency to change. Everyone in the organization needs to see the opportunity, not be told that there is one. If your team is stalled, engage them. ... "Tradition is an unbelievably powerful force," says Kotter. They need to not only see the urgency of the need for a new strategy but also feel accountable for it. "It all starts with enough people believing that there is a new opportunity and that they have a responsibility to pursue it," says Kotter."

.

Outro artigo na mesma linha é o publicado no número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review com o título "The Execution Trap" de Roger Martin, de onde extraí:

.

"Everyone from the top of the organization all the way down to the very bottom makes choices under constraints and uncertainty. Each time a frontline employee responds to a customer request, he is making a choice about how to represent the corporation - a choice directly related to the fundamental value proposition the company is offering.

.

So if we can't draw a line in the organization above which strategy happens and bellow which execution does, what is the use of the distinction between strategy and execution, between formulation and implementation?

.

The answer is none at all. It is a pointless distinction that in no way helps the organization.

...

we should conceive of the corporation as a white-water river in which choices cascade from the top to the bottom. Each set of rapids is a point in the corporation where choices could be made, with each upstream choice affecting the choice immediately downstream.

...

Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it."

Macedónia

• "Felix Total" escreve Carlos Zorrinho "Os cenários de futuro, bons ou maus, são em última análise nós que os fazemos acontecer." Os constrangimentos que a opção actual de regime impõe em termos de carga fiscal e liberdade económica, com todos os cucos normandos que têm de ser suportados, permite equacionar que futuros hipotéticos? Ah! Ao contrário de Carlos Zorrinho sinto que os cenários são mais precisos do que nunca. O propósito não é acertar, é abrir a mente para o reconhecimento antecipado de padrões.
• "Spontaneous order on the road" Um exemplo da superioridade da ordem espontânea bottom-up que devia fazer pensar muito boa gente.
• "Where does the Laffer curve bend?"
• Um postal interessante que podia ter ido muito mais longe "We need to put out of our minds this widely held notion that there is such a thing as “the economy”, a monster outside the door that needs to be fed and propitiated and whose values conflict with things – such as sports, tourism and the arts – that make our lives agreeable and worthwhile. Activities that are good in themselves are good for the economy, and activities that are bad in themselves are bad for the economy. The only intelligible meaning of “benefit to the economy” is the contribution – direct or indirect – the activity makes to the welfare of ordinary citizens." A ideia da economia como um monstro a ser alimentado, por sua vez, alimenta a paranóia dos estímulos à economia. "Price is Not Value, and Other Reasons Metrics Mislead"

The 4 Most Important Words

Like tears ... in rain

Outras associações

Aranha, aconteceu-me uma gira hoje:

.

Olho para um artigo que se usa na nossa indumentária e começo a apreciar os atributos e a ficar bem impressionado com eles...

.

Depois, reparo que os artigos da loja, maioria private label, agora trazem um identificador da marca no exterior...

.

Rapidamente começo a ser invadido por n associações negativas despertadas pelo identificador e a decidir que não, que não vou dar oportunidade aos atributos.

Associações

Não consigo deixar de associar este artigo de opinião "O poder sem autoridade é ineficaz" com este relato "TAP sem tripulantes para prestar serviço de bordo".

.

E já agora outra associação... a dos rabos de palha.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia?

Encontrei estes mapas da estratégia neste artigo "O Sector Público do Transporte Colectivo de Passageiros: ama Aplicação do Balanced Scorecard"

.

Fazem algum sentido?

.

Quem são as partes interessadas envolvidas?

.

Por exemplo: a que propósito um objectivo estratégico "Maior Produtividade" na perspectiva clientes? E um de "Maior receita" na mesma perspectiva?

.

Continua.

Atenção, cuidado com a inércia.

"The plan was to come in ... but when debris on the track brought out the safety car, Webber and his crew quickly threw out the plan. (Moi ici: algo que faz recordar Napoleão e a sua frase de que a estratégia morre no primeiro embate da batalha) The problem was that the competition—Ferrari—would probably do exactly the sames. So he skipped that step altogether, taking the lead with a clear track in front of him. It was a risk. (Moi ici: mas sem risco não há recompensa!)

...

Formula 1 isn't the only place where success is dependent on going 'off strategy.' In organizations strategy often creates inertia, locking you into a course of action and commitments, a course of action which is also often clear to your competitors.

...

By suddenly going 'off strategy' you can wrong foot the competition and create new opportunities.

...

How will you know when it's time to go "off strategy?" Think through these simple questions, as a start:

• If we stick to the current plan, will we really achieve our full potential?
• What are the upsides from going off strategy, do they outweigh the downsides?
• What would the competition least expect us to do? And what would be the rewards for doing this?
• Does going off strategy allow us to exploit the things we do really well, and minimise the impact of the things we do less well? (Moi ici: em sintonia com o texto de Mark G Brown sobre uma má estratégia)
• Other than not in the plan, what's the argument for not doing it?

Being unpredictable in this way maybe the one way you can end up winning the race"

Trechos retirados de "Why Sometimes Going 'Off Strategy' Is How You Win".

Trechos em linha com o conceito de "palas para cavalos" como sendo o grande perigo da estratégia, como refere Mintzberg, o fundamental é estar atento aos sinais que vêm da realidade.

Macedónia

• Como é que isto é ainda é notícia? Há anos que desaconselho os meus familiares emigrantes de investirem no imobiliário e a justificação que lhes dou é a demografia. "Procura de casas em Portugal pode cair 80% com o envelhecimento da população", julgo que há um cenário do INE que avança com cerca de 7 milhões de habitantes em Portugal algures durante a segunda metade do século XXI.
• Ter em conta os números deste postal "Andy Xie on China’s Empty Apartments" ao ler este outro "The Myth of Authoritarian Growth".
• Não consigo deixar de recordar o ministro Pinho com frequência, o homem que em Setembro de 2007 previa que a crise financeira em Wall Street não ia chegar à economia. Ele não mentia, ele acreditava mesmo no que dizia. Bom, recordo a sua política de escolher os campeões e salvar as grandes empresas do passado ao ler "‘Made in America’ is not the way out"
• Acredito que a maior parte das vezes os sistemas vencem mesmo os mais prendados mas aqui está uma conversa sobre o tema "Are Systems More Important than Star Players? A Twitter Conversation w/ Tom Peters, Mike Myatt + Roger van Oech"
• "'Ideacide' (or 14 Ways to Kill Creativity)" e atenção ao vídeo recomendado no final do postal
• Acerca da China, reflexões interessantes para as nossas PMEs e não só "Rising Labor Costs Won't Necessarily Cripple The Chinese Economy" e "Rising Wages Rattle China's Small Manufacturers" e ainda "A value-added conundrum"
  
  
  

Um cadáver adiado

A propósito de "Investidor José Morgado Henriques quer "solução" para recuperar Papelaria Fernandes" a Papelaria Fernandes é um cadáver adiado!

.

Ainda no Domingo entrei numa loja num centro comercial e saí de lá triste pela marca, pelo espaço e pelos trabalhadores... sem vida, sem nada que atraia as pessoas a comprar... restos e mais restos.

.

Apetece perguntar:

• quem são os vossos clientes-alvo?
• o que podem oferecer que os atraia e que eles não consigam encontrar noutros espaços?
• qual a vossa proposta de valor?
• querem trabalhar com que fornecedores?
• podem competir com a secção de economato do Continente que está no mesmo edifício?
• como podem fazer a diferença?

O respeito mútuo é uma coisa muito importante

Tanto pode ser de e para com os clientes "Fed-Up Flight Attendant Makes Sliding Exit" como para relações hierárquicas (este caso ilustra muito bem como a net pode ser usada como retaliação contra um chefe asshole. "Girl quits her job on dry erase board, emails entire office (33 Photos)"