Qual a diferença entre o tratamento sintomático e o ataque às causas-raiz? (parte II)

Portugal não tem poupança suficiente. Assim, todos os anos tem de ir buscar financiamento ao exterior para se manter. Uma empresa só existe virada para o exterior, pois, a única forma de se sustentar é conseguir seduzir clientes que estejam dispostos a trocar dinheiro por produtos e serviços.

Consideremos uma PME que acaba de receber uma carta do seu principal cliente:

“Segue em anexo um gráfico que visualiza o Vosso desempenho nos últimos 12 meses. Nele podem reparar que Vos foi atribuída a categoria de fornecedor de nível C. De acordo com o nosso contrato têm um mês para apresentar um programa que nos elucide sobre o que vão fazer para deixarem de ser fornecedor C.

Recordamos que os fornecedores tipo C deixam de ser nossos fornecedores preferenciais e, por isso, as encomendas a colocar à Vossa empresa serão reduzidas em 50%”

O Director Comercial termina a leitura da carta, pousa-a na mesa e fita os olhos dos seus colegas de Direcção.

- Quem é que temos de “untar” desta vez para resolver isto?

- Desta vez isso não vai resultar, com estes tipos isso não funciona.

- Bom, nesse caso vamos ter de fazer sacrifícios e cortar um pouco na nossa margem.

- Não creio que eles estejam a pedir uma redução do preço. Estão a pedir um plano para reduzir a quantidade de defeitos que lhes chegam a casa.

-Bom, então sempre temos de fazer sacrifícios e reduzir a nossa margem. Temos de reforçar o controlo da qualidade, vamos contratar mais dois controladores da qualidade para que se evite que os defeitos cheguem a casa deles.

-Todos de acordo? OK! Então vamos responder-lhes com um programa que prevê o reforço do controlo da qualidade.

.

Continua

Aprender com os erros dos outros

Hoje, quando o Governo assinalar "A nova estratégia nacional para a energia que o ministro da Economia, Vieira da Silva vai anunciar hoje contrasta com o clima de restrição do Programa de Estabilidade e Crescimento (PEC). O volume total de investimento previsto para o sector, até 2020, é de 31 mil milhões de euros, para 130 mil a 140 mil novos postos de trabalho."(aqui)

.

Era interessante que algum jornalista perguntasse ao ministro uma opinião sobre a experiência espanhola:

.

"El informe muestra el terrible coste laboral y económico que está provocando el modelo energético implantado en España, consistente en el desvío de enormes recursos públicos al fomento de las energías renovables. Entre 2000 y 2008, el Gobierno español ha comprometido un total de 28.671 millones de euros -descontada la inflación- en subsidios públicos al fomento de energías renovables para los megavatios instalados sólo en dicho período. Un dinero que ha sido o será "sufragado íntegramente por el bolsillo de los ciudadanos, ya sea mediante nuevas subidas en el precio de la luz o aumento de impuestos", advierte.
...
Como resultado, este despilfarro de recursos ha provocado la destrucción neta de 113.000 puestos de trabajo en la economía española, según el informe. Es decir, 2,2 trabajos destruidos por cada “empleo verde” generado por este sector gracias a la subvención."

.

Ou seja, usando a referência espanhola, a estratégia do Governo ao promover esta bolha nas energias renováveis irá destruir cerca de 290 a 310 mil postos de trabalho.

.

Julgo que foi Confúcio que disse que a forma suprema de inteligência era aprender com os erros dos outros para os não repetir:

• "Cada “empleo verde” que promete Zapatero cuesta 571.138 euros a los españoles";
• "Cada “empleo verde” que promete Zapatero cuesta 571.138 euros a los españoles";
• "En Alemania explotará una bomba informativa: cada puesto de trabajo en la energía solar cuesta 150.000 euros al año!"

Claro que se perguntassem isto ao ministro Vieira da Silva ele ligaria a cassete e diria:

.

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."

Qual a diferença entre o tratamento sintomático e o ataque às causas-raiz? (parte I)

Para reflexão

Ando para começar a ler o livro "The Third Chapter - Passion, Risk and Adventure in the 25 Years after 50"... pois foi dele que me lembrei ao ler este artigo de jornal "Starting over at 55":
.
"A study by Babson College and Baruch College found that Americans age 55 and above started 18.9 percent of all businesses created in 2008, compared with 10 percent in 2001. The 55-and-overs are playing a larger role in entrepreneurship partly because the number of Americans in that age category is rising rapidly. (The Center for Retirement Research at Boston College found only a small increase in the percentage of those older than 55 who are self-employed since 2001, although it found a spurt upward since mid-2008.)"

.

E já agora... aqui.

Destruir oferta?

Isto "Is China's Politburo spoiling for a showdown with America?" e isto "Taking on China" anda à volta disto "Cenários: O que diz Roubini (parte I)"

Estratégia vs processos

Recebi, do outro lado do Atlântico, esta questão:

.

“Estou então buscando conceitos que me amparem para a defesa desta tese, principalmente que demonstrem de forma inequívoca como se faz a conexão da estratégia com os processos de negócio. Nas minhas pesquisas cheguei ao seu livro “Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial” e gostaria de confirmar contigo se encontrarei no mesmo a conceituação sobre a ligação entre a estratégia e os processos de negócio. Principalmente como fazer o desdobramento da estratégia até o nível operacional de processos.”

.

Eis a minha tentativa de resposta "Estratégia vs processos".

A paixão por procedimentos (parte II)

Continuado.

.

"Procedures can erode expertise.

When we get comfortable with procedures, we may stop trying to develop more skills. Why bother, if the procedures usually get the job done?

...

A number of studies have shown that procedures help people handle typical tasks, but people do best in novel situations when they understand the system they need to control. People taught to understand the system develop richer mental models than people taught to follow procedures."

.

"Procedures can mislead us.

The biggest worry is that following procedures can lead us in the wrong direction and that we won’t notice because the reliance on procedures has made us so complacent."

.

Á atenção dos auditores "Skilled performers need latitude to depart from procedures."

.

Recordo um velho episódio de um dos meus heróis dos anos 80 "Macgyver". Um episódio em que MacGyver tem de vencer Sandy, um computador:

.

"MacGyver: Well, old Sandy sure has a mind of her own, doesn't she?
Jill: Yes, but she thinks like me. So I should be able to think it through and find her pattern, logically and rationally.
MacGyver: Without the emotion, right?
Jill: That's what gives her the edge. People and emotion can't get in her way.
MacGyver: Well, I say we trust our instincts—go with our gut. You can't program that. That's our edge."

.

"In summary, we can see that procedures are insufficient, can get in the way, can interfere with developing and applying expertise, and can erode over time. Procedures work best in well-ordered situations in which we don’t have to worry about changing conditions and we don’t have to take context into account to figure out how to apply the procedures, or when to jettison them"

...

"Procedures are most useful in well-ordered situations when they can substitute for skill, not augment it. In complex situations—in the shadows—procedures are less likely to substitute for expertise and may even stifle its development.

Here is a different statement that I think works better: In complex situations, people will need judgment skills to follow procedures effectively and to go beyond them when necessary."

.

Portanto, quando um consultor que nunca teve outra ocupação para além de consultor, postula, decreta, ordena a criação de procedimentos por tudo e por nada... beware!!!

.

"Like all tools, procedures have strengths and weaknesses. Although I have been describing their limitations, we certainly shouldn’t discard them. Here is what they buy us:

• They are training tools. They help novices get started in learning a task.
• They are memory aids. In many jobs they help workers overcome memory slips.
• They can safeguard against interruptions.
• They reduce workload and make it easier to attend to critical aspects of the task.
• They are a way to compile experience and historical information. Procedures are useful when there is a lot of turnover and few workers ever develop much skill.
• They can help teams coordinate by imposing consistency. If the people on the team know the same procedures, they can predict one another’s next moves."

...

"The downside of procedures is that they usually aren’t sensitive to context. In complex situations we may not know when to start and end each step. The people making up procedures usually try to substitute precision and detail for tacit knowledge."

.

Para terminar, uma sugestão que descobri na prática, não há muito tempo:

.

"When we do want to teach some procedures, the typical way is to present the standard procedures and make everyone memorize them.

Here is another way to teach procedures: Set up scenarios for various kinds of challenges and let the new workers go through the scenarios. If the procedures make sense, then workers should get to see what happens when they depart from the optimal procedures. When procedures are taught in a scenario format, people can appreciate why the procedures were put into place and can also gain a sense of the limitations of the procedures. This scenario format seems to work better than having people memorize the details of each step."

A acompanhar com interesse

"Prateleiras inteligentes revolucionam o retalho e prometem aumentar vendas"

.

Nevertheless, aconselho a estudarem a evolução da proposta de introdução da Sensomatic nas lojas.

Fractais

Um jovem natural de França, pequena aldeia a cerca de 20 km de Bragança, (onde, BTW, em pleno Agosto se podem apanhar saborosas cerejas da árvore) que tire uma licenciatura em Engenharia Química e que queira desenvolver a sua actividade profissional nesse ramo, quase de certeza que terá de abandonar esse pequeno paraíso e emigrar para o litoral.

.

Subindo na escala de abstracção... "Top Spanish scientist heading to the US"

Ah! Grande Queirós

Auditorias internas que acrescentam valor (parte VI)

Acetatos relativos à sexta sessão podem ser encontrados aqui.

A paixão por procedimentos (parte I)

De 1 a 7, em que 1 é "discordo totalmente" e 7 é "concordo totalmente" como classificaria a frase:

.

"Teaching people procedures helps them perform tasks more skillfully"

.

BTW, tenho previsto na minha agenda para hoje, criar uma instrução escrita sobre como elaborar uma lista de verificação no âmbito da preparação de uma auditoria, para distribuir numa acção de formação em curso...

.

"The process of transforming skills into procedures is irresistible. All we have to do is break a complex task down into steps and provide some tips about when to start and finish each step. Then we hand the procedures out so that workers can perform this task even without years of practice."

.

E quero que as pessoas sigam religiosamente a instrução?

.

Se vou criar a instrução é porque julgo que terá algum valor, porque julgo que pode ser útil para quem nunca teve de traduzir um critério de auditoria num conjunto de questões a colocar, ou de observações a realizar durante uma auditoria. E eu, sigo a instrução? ... às vezes. Já realizei tantas auditorias, já preparei tantas listas de verificação que às vezes, perante um caso concreto resolvo fazer uma experiência e seguir outra abordagem.

.

"By the time people become proficient, they are seeing situations instead of calculating procedures. Experts rely on their immediate intuitive responses.

...

Procedures, including checklists, are tools. Every tool has limitations, and I am not arguing that we should do away with procedures."

.

E agora algo que perturbará a mente cartesiana de alguns que tudo querem legislar:

.

"In complex settings in which we have to take the context into account, we can’t codify all the work in a set of procedures. No matter how comprehensive the procedures, people probably will run into something unexpected and will have to use their judgment. It often takes government regulation to force organizations to compile reasonably comprehensive sets of procedures, and those procedures usually have some gaps.

Even the routine task of flying an airplane can move beyond procedures. And in emergencies, procedures may be cast aside."

.

Quantas vezes já vimos isto:

.

"... a common problem and a consequence of trying to make procedures sufficiently comprehensive. The more comprehensive the procedures, the more voluminous they become. And the more voluminous, the more forbidding they appear, the more work to find what is needed, and the lower the chances that anyone will try."

.

"Procedures are often out of date because work practices keep evolving.

...

Because procedures keep evolving, procedural guides are rarely complete"

...

"Over time, some procedures became obsolete or even counterproductive. The people doing the job learned workarounds. They used their experience to adapt, just as we would expect in a complex domain. But how often could the managers revise the procedural manuals?"

...

"Inevitably, the procedures lagged behind the actual way people did their work. Up-to-date procedures had to be interpreted and carried out by workers using their judgment and experience, and obsolete procedures created even more headaches.

But there is a bigger problem than the fact that procedures are rarely sufficient and often out of date. In many cases, procedures can make performance worse, not better. They can lull us into mindlessness and complacency, and an erosion of expertise. In some cases, procedures can mislead us.

.

Procedures can lead to mindlessness and complacency.

Procedures can lull people into a passive mindset of just following the steps and not really thinking about what they are doing. When we become passive, we don’t try to improve our skills. Why bother, if all we are doing is following the procedures? So the checklists and procedural

guides can reduce our motivation to become highly skilled at a job."

.

Mas então vale a pena seguir, manter procedimentos?

.

Continua

.

Trechos destacados do livro "Streetlights and Shadows - Searching for the keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

O Grande Geometra

Os impostos aumentam, o desemprego aumenta, o país em risco de entrar novamente em recessão. A Europa à beira de um novo afundanço económico.

.

A mentalidade centralizadora de Grande Geometra que sabe o melhor para todos, melhor que os próprios, manifesta-se "Governo pede aos empresários do turismo para não descerem preços"

Pre-conceitos

O que é que pensamos sobre a China?

.

Talvez isto ajude a repensar alguns pré-conceitos: "Whats Happening to China's Migrant Workers? A New Generation Coming and Going"

O PEC e Peres Metelo (parte I)

A propósito dos sacrifícios de que fala Peres Metelo começo, acerca de saber se o PEC é o adequado ou não, com uma pergunta:Os carros cubanos andam?

.

Queria ter um para a sua vida diária?

.

Pois, a nossa economia começa cada vez mais a parecer-se com um carro cubano. Só remendos!!!

.

Continua.

Comunicação, comunicação, comunicação

A cola que mantém uma organização e concentra, sintoniza e alinha recursos, atenções e motivações.

.

"Align Employees with the Corporate Strategy":

.

"Virtually everyone is aware that they are operating in a different environment. More important than measuring employee recognition of change, companies should be trying to understand whether employees are aligned with the new organizational strategy. Chances are that they are not.
.
Research by CEB's HR consulting and workforce survey division, CLC Genesee, recently discovered that productivity of the employees that both experienced change and expect more change to come decreased by 66%. Simply put, almost two-thirds of all employees are 33% as productive as they can be because they don't understand what they are now asked to do."

.

ADENDA: E que tal realizar uma auditoria interna ao sistema de gestão com este objectivo:

.

Para reflexão

"Eurozone could risk 'sovereign debt explosion'"

.

"Europe's banks brace for UK debt crisis"

.

"Spain’s woes and Germany’s export model could mean double dip"

.

"German Exports and that Looming Double Dip"

Para lá da esquizofrenia

A propósito dos números do PIB publicados hoje pelo INE comecei por, qual Peres Metelo, ceder à tentação esquizofrénica de comparar um número, o último, com outro, o penúltimo, e daí construir uma narrativa do que está a acontecer.

.

Rapidamente me lembrei do que costumo pregar nas formações que dou sobre controlo estatístico de processos e resolvi aplicar as fórmulas...

.

Os números retirei-os do Quadro 2 deste ficheiro do INE, com eles comecei por fazer um gráfico da evolução temporal do PIB em torno do PIB médio (8 resultados, um para cada trimestre de 2008 e 2009)

.

Depois, perguntei-me, o que querem dizer estes resultados, podem ser resultados normais de um processo em controlo estatístico? Há flutuações anormais nestes 8 trimestres? Ou podemos considerar que não passam de variação aleatória dentro de um mesmo sistema?

.

A resposta não podia ser mais clara...

As cartas de controlo não evidenciam qualquer sinal de actuação de causas especiais, nestes últimos 8 trimestres o PIB tem flutuado pela mesma razão que em lançamentos sucessivos de dois dados os números ora sobem ora descem em torno da média (6).

.

Os dados de cada mês podem fazer parte de um sistema estável entre os limites superior de controlo (LSC) e inferior de controlo (LIC)

Ou seja, estatisticamente não se pode concluir outra coisa que não seja que nos últimos dois anos o PIB esteve estável a decrescer, em média, a 1,3% ao trimestre e tudo indica que assim continua.

.

Apesar disso, temos:

• "Números "dramáticos" do INE exigem políticas de criação e preservação de emprego - BE" (Moi ici: O emprego é como o lucro, são consequências, são resultados, não são objectivos para os quais se trabalhe directamente, surgem sempre por tabela)
• "Números do INE não são simpáticos" (Moi ici: Só agora? Não mudou nada!!! Esquizofrenia... a tal que nos leva de bestial a besta em trinta dias)
• "Ministro das Finanças pede confiança na Economia portuguesa" (Moi ici: Propaganda, marketeiros... querem promover uma marca abstracta... não existe produto só imagem)
• "Economia nacional contrai 0,2% no quarto trimestre"
• "O motor da economia está gripado. Crise reduz potencial de crescimento"
• "Economia caiu um por cento no último trimestre de 2009"

Recordar: Não há erro humano!!!

Afirmar que existe erro humano é uma forma de proteger o status-quo ponto!

.

A propósito de "Um morto e oito feridos ligeiros em queda de viaduto no IP4" e de "Presidente do Observatório de Estradas aponta o dedo a erro humano grave" há que recordar as palavras do livro "O Erro em Medicina"

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

.

“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

…

“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

…

“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

…

“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

…

“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

…

“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

…

“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

…

“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

.

Para reflexão

"Parenteau: On Fiscal Correctness and Animal Sacrifices (Leading the PIIGS to Slaughter, Part 1)"

.

"Parenteau: Leading PIIGS to Slaughter, Part 2"

.

"Germany's eurozone crisis nightmare"

.

Há anos que defendo aqui que fazer parte do euro significa ser alemão. "Can all European countries be like Germany?"

PEC e chaves perdidas.

"Porque é que tenta encontrar a solução dos seus problemas aqui, tomando essas medidas?

.

Porque são as medidas mais fáceis. Sabe, aqui estou iluminado por este candeeiro.

Na verdade, perdi as minhas chaves ali mais atrás, naquele beco escuro, mas não vale a pena procurar lá pois lá não tenho luz.

.

Tratamentos sintomáticos atacam os sintomas, ficam-se pela superfície.

.

Por isso, eles voltam sempre para nos atormentar, para nos surpreender quando menos estamos preparados para o seu regresso.

.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte V)

Acetatos podem ser encontrados aqui.

Pensar no futuro

Um artigo na revista strategy+business "Six Industries in Search of Survival" que ajuda a reflectir sobre o futuro próximo de seis sectores de actividade "Despite improvements in the global economy, chemicals, retail banking, consumer packaged goods, engineered products and services, oil and gas, and technology still need to transform."

.

Gosto deste tipo de artigos, recordam-nos para a necessidade de reflectir sobre o que fazemos numa perspectiva de sector, ajudam-nos a percepcionar o fluxo dos acontecimentos que rodeiam a nossa organização, a nossa actividade.

Para reflexão

"Economia portuguesa a caminho de mais uma década perdida" (Onde se pode ler: "A política orçamental rigorosa vai ter consequências contraccionistas, mas não temos outra hipótese". Não temos mesmo?)

.

"Um pé(c) descalço, uma geração perdida" (Onde se pode ler: "Mas assumir os factos, além de um acto de inteligência política e de respeito pelos eleitores, teria um efeito instrumental: confrontado o país com a gravidade da crise e a violência das medidas inevitáveis (a que se juntará a subida dos juros), o governo ter-se-ia sentido forçado a indicar o objectivo maior do plano que apresentará em Bruxelas. Depois de uma década perdida, a nova que agora se anuncia ameaça tornar-se uma nova catástrofe social.
.
Além dos 500 mil desempregados, que vieram para ficar, as novas gerações que estão
a entrar no mercado de trabalho vão enfrentar condições duríssimas de sobrevivência. Muitos não serão capazes de sair de casa dos pais. Outros - alguns já com mais de 30 anos - terão de regressar perante a impossibilidade de encontrarem trabalhos capazes de os sustentar. Outros ainda terão de emigrar. O que o país lhes oferece são mais impostos e menos oportunidades. Talento e energia serão por isso desperdiçados. A geração rasca deu agora lugar à geração à rasca. Não é bonito, não é elegante, é apenas Portugal - apesar de Sócrates lavar sempre mais branco. Com ele é tudo uma campanha." Estas políticas são do mesmo tipo das que foram aplicadas na Letónia.)

Abençoada Grécia

"Analysten zeigten sich besonders über diesen Teil des Sparplans enttäuscht. „Wir denken, dass das zu vorsichtig ist“, sagte Tullia Bucco vom Bankhaus Unicredit."

.

"Auch Portugal schwenkt auf Sparkurs um"

.

"the plan is somewhat heroic, based on probably unrealistic growth forecasts and is much too timid when it comes to the public sector"

.

"As such he thinks Portugal will probably lose its A- rating from S&P.

Sovereign risk, it seems, is still alive and kicking…"

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte II)

Quando facilito a criação de um mapa da estratégia procuro chamar a atenção não só para o cliente directo mas também para outras entidades no ecossistema.

Michael Lanning no seu livro "Delivering Profitable Value" sistematiza este tema de uma forma muito útil e clara:

“An organization may buy products from suppliers, then sell its own product to an immediate customer, who may sell it as is or incorporated into a larger product, to another customer.

Each entity in this chain delivers one or more value propositions to customers further down the chain, until we reach consumers. A business may deliver value to customers at more than one level in the chain. To succeed, a business must decide where in the chain to deliver what value propositions and how to do so given the interacting and sometimes conflicting motivations of the various entities in that chain. This interconnected relationship among entities delivering value is best understood as a value delivery chain.

…

“An organization should ask, `Where in the value delivery chain are the greatest potential opportunities to deliver value profitably? Are there customers further out on the chain who could derive greater value from a different value proposition? What would the winning value delivery system therefore be? What actions and resources of the various entities, including our own organization, would have to be used to deliver it?”

…

“Organizations often assume too great an importance for the most immediate customers, thus failing to ensure that customers farther removed, who may be more crucial to the organization's long-term profitable growth, get the right value proposition. (Moi ici: Falha fundamental de quem se concentra na relação com o seu cliente-directo, a grande distribuição, e abandona, deixa à corrosão, a força da marca que influencia o consumidor final... pois só este pode "mandar" na grande distribuição) They sometimes focus too exclusively on the more distant customer, without properly understanding the intermediary customers. Rather than make a prioritized, disciplined choice within the chain, the customer-compelled instinct assumes that customers at all these levels should be totally satisfied.”

…

“To avoid these confusing errors, an organization designing a business must start by recognizing the value delivery chain and determining the most important level of customer entity in it, which is the level where the greatest value delivery potential exists. Customers at several levels may be crucial to the business's design and success, but the most important value proposition must be delivered to the most important level of customers. Recognizing this level in the chain is not always an obvious task, however. Doing so requires a thorough understanding of the value delivery chain structure.”

Continua.

Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia. (parte IV)

Uma vez, numa empresa, um director fabril rematou em conclusão:

.

"- Temos de fazer como um rafeiro. Identificar os clientes-alvo e concentrar-mo-nos neles como um rafeiro quando morde as canelas. Agarra e não larga!!!

Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral

Atenção ao que se diz a partir dos primeiros 50 segundos:

.

Bastou uns meses para passar a ser "Vamos reduzir o défice com mais justiça fiscal"

.

Vídeo recordado aqui.

A acompanhar com interesse

"Esgotada primeira moto portuguesa de 250 cc".

.

Primeiro a proposta de valor:

.

"A expectativa deve-se, segundo o responsável, ao facto de a nova moto ter sido pensada para dar ao utilizador "a sensação de competição a quase metade do preço" dos outros modelos de 250 (cc) das principais marcas da concorrência."

.

Depois, só depois, vem o produto e os tradeoffs:

.

"A AJP aposta numa mota com braço em alumínio, suspensões Sachs, injecção eletrónica Delphi e potência de 25 cavalos a 8500 rotações por minuto. Por outro lado, a PR5 tem um motor sem radiador de água e sem termóstato, o que "implica muito menos manutenção e permite cortar logo cerca de 2000 euros no preço da moto", explicou o fundador da empresa"

A mudança que queremos ver no mercado começa na nossa associação

Primeiro, atentar no discurso de Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota, neste artigo "Produção de bicicletas ameaçada pela China" para perceber o sentimento do sector e descobrir onde está o locus de controlo:

.

"A situação difícil da Sirla, empresa que dá nome a uma das marcas nacionais de bicicletas mais reconhecidas, é apenas um sinal da crise que afecta este sector em Portugal. A firma fundada em 1965 e sediada em Águeda, município que vem sendo rotulado de "capital da bicicleta", está em processo de insolvência. Mas existem outras empresas do sector a viver dias complicados.

…
A principal ameaça é a "concorrência desleal" que advém dos países asiáticos. Para os dirigentes da Abimota urge avançar com medidas de controlo do dumping no sector, até porque as contas feitas não deixam grande margem para dúvidas.

"Só no dumping comercial estamos a falar de uma taxa de 40 por cento. E não é possível contabilizar os efeitos do dumping ambiental, social e político", traçou Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota. "Portugal é pouco rigoroso na forma como deixa entrar outros produtos" (Moi ici: Somos uma União, Portugal já não pode isolar-se. Os outros países também são pouco rigorosos?), exemplificou.

A associação que conta com um laboratório de ensaios para certificação dos produtos das suas associadas alerta ainda para a necessidade de separar o trigo do joio em matéria de qualidade. E tal só será concretizável com uma legislação que determine que "uma determinada entidade possa actuar no mercado, seleccionando os produtos que são certificados", defendeu o secretário-geral da associação representativa do sector. (Moi ici: Ilusão... basta recordar a investigação da DECO sobre os centros de inspecção automóvel)

…
Paulo Rodrigues não deixa de destacar o facto de o cenário da produção nacional só não ser pior por força da aposta de uma grande empresa francesa (Decathlon) nas empresas portuguesas. "Caso não houvesse esse efeito da Decathlon, a crise no sector podia ser pior", analisa.

A redução da taxa de IVA (hoje nos 20 por cento) aplicada actualmente às bicicletas poderia constituir, segundo os responsáveis da Abimota, uma "medida prática" de ajuda ao sector. "Devia ser uma taxa equiparada à dos ginásios [cinco por cento], uma vez que a bicicleta tem um papel fundamental no bem-estar e na saúde", argumentou Paulo Rodrigues."

.

Conclusão?

.

.

.

.

Conversar com este senhor deve ser deprimente... vê o seu mundo a desaparecer e, como acredita que o poder de mudar, de alterar o rumo dos acontecimentos está nas mãos de outros (locus de controlo no exterior) tenta contaminar o mais possível os outros para que se crie uma onda de contestação na defesa das suas ideias.

.

O senhor não diz, não profere uma única palavra sobre o que as empresas têm de fazer elas próprias para ganhar clientes.

.

Imagino que o tom de voz se "iluminou" um pouco quando se referiu à Decathlon... mas reparem, o que quer a Decathlon? Vender a marca Decathlon. Quando o consumidor chega à loja... pede, procura, espera a marca Decathlon. Quem manda na relação é a Decathlon, quem fica com o grosso da margem é a Decathlon.

.

A única mensagem de esperança vem da conversa com um industrial no final do texto:

.

"No caso concreto da Órbita, assume Aurélio Ferreira, a salvação tem sido o facto de o volume de exportação se situar nos 60 por cento. Outro dos "segredos" passa, segundo o empresário, pela constante procura de "nichos de mercado e de produtos de maior tecnologia onde outros têm dificuldade em chegar"."

.

A nova equipa de lance Armstrong tem 2/3 portugueses. Algum deles alguma vez foi convidado por uma marca portuguesa para fazer a sua promoção? Alguma fábrica portuguesa tem ao seu serviço estilistas, designers?

.

Querer triunfar no novo mundo continuando a fazer o mesmo que sempre se fez não me parece solução. Há que fugir de uma proposta de valor assente no preço/custo como o diabo da Cruz.

.

Atentemos agora no discurso de um outro sector de actividade ilustrado no Público no artigo "Empresas de calçado querem dar um pontapé na crise":

.

"Na Feira Internacional de Calçado de Milão (Micam), Itália, na qual 79 empresas nacionais do sector estiveram representadas, ouviu-se muito falar de crescimento e de esperança de melhoria para 2010, e muito pouco de dificuldades. O ano poderá, assim, ser de afirmação da indústria, apostada em consolidar os mercados para onde já exporta e em encontrar novos. Rússia e os países do Médio Oriente são alguns dos países mais apetecidos.

Carlos Santos, fabricante da Mack James e de uma marca de calçado de luxo com o seu nome, diz que 2009 foi "um dos melhores anos" da empresa. Miguel Abreu, da Abreu & Abreu, que em 2008 lançou a Goldmud, garante que no ano passado (o primeiro ano completo de vida da Goldmud), a marca vendeu quase 800 mil euros, e tem registado um crescimento constante. Na Felmini, Joaquim Moreira afirma não ter "qualquer dificuldade" e desfia os valores que confirmam o crescimento - de 7,5 milhões em 2008, a empresa passou para uma facturação na ordem dos 10 milhões em 2009.

Todas estas marcas estiveram presentes na Micam e todas têm um ponto em comum - são quase desconhecidas do consumidor português, porque o seu grande mercado é internacional. Na Harlot, Ademar Silva explica que o seu calçado pode ser encontrado "em boutiques para o segmento alto, muito especializado".

…
A queixa ficou isolada no meio de um certame onde todos pareciam querer acreditar num futuro mais optimista. E em que foi notória que a indústria portuguesa do calçado está, cada vez mais, a investir em marcas próprias.

Reinaldo Teixeira é um exemplo. (Moi ici: O trecho que se segue é importante para as empresas que trabalham para a Decathlon, aprendam com os outros, para que consigam evitar o que lhes aconteceu ou, consigam tomar as decisões de futuro mais rapidamente) A Carité, de que é responsável, trabalhou durante anos apenas como fabricante de outras marcas, mas a necessidade de se tornar mais independente dessas encomendas levou-o a lançar, há dez anos a Tentoes e, agora, a Stiletto. "É um sufoco, já passei por grandes marcas na Europa e perdi-as, estão na Ásia. O objectivo número um é depender menos das marcas com quem trabalho", disse. No último dia da feira, o balanço feito ao PÚBLICO era claramente positivo.

…

No final da Micam, o balanço da APPICAPS acompanhava o sentimento geral dos fabricantes. Paulo Gonçalves, porta-voz da associação, avaliava o certame como "muito positivo". "Não houve nenhuma empresa que dissesse que 2010 vai ser pior que 2009", observou. A expectativa é que a indústria de calçado se afirme internacionalmente, não só nos mercados tradicionais como em alguns onde a presença portuguesa não era comum."

.

Não seria possível à ABIMOTA investigar, junto da APICCAPS, como é que foi possível chegar aqui? Um bom ponto de partida seria ler com calma o Plano Estratégico para o sector 207-2013.

Clientes-alvo e Proposta de Valor

"Agricultura: Produtores de kiwis em rede para melhorar competitividade da fileira"

.

OK, mas não fiquem por aí...

.

Estudem o caso da Frank Perdue Chicken Farms nos anos 70 do século passado nos Estados Unidos, concentrem-se na originação de valor.

.

A quem vendem os kiwis? Quem compra os kiwis?

.

Podem fugir de uma proposta de valor assente no preço? Podem produzir kiwis numa altura em que outros não podem? Podem produzir kiwis que se distinguem de outros? Podem apresentar essas vantagens aos consumidores? Conseguem que sejam os consumidores a "exigir" à grande distribuição os Vossos kiwis?

.

Já por mais de uma vez trabalhei com empresas que elegeram como clientes-alvo entidades que não lhes compravam nada, mas antes entidades que podiam "forçar" os compradores directos a optarem pelos produtos e serviços.

.

Por exemplo, "vender" o desempenho técnico superior de um produto a um prescritor. Por isso, esse prescritor influencia de forma decisiva a "compra" pelo utilizador. A vontade de compra do utilizador "obriga" o distribuidor a adquirir o produto ao produtor.

.

Por estas e por outras ficou a ressoar na minha mente este trecho que sublinhei ontem no livro de Michael Lanning "Delivering Profitable Value":

.

"In formulating strategy, an organization must ask the basic question, `What are the most promising business opportunities, or potential primary VDSs?' This is different from asking, `Which are the most promising customers to whom we might sell our product?' Sometimes markets are defined as the demand by some customers for some product or product-line. However, the underlying demand for a product is really the demand for the value propositions that can be delivered when a customer uses that product. It follows that the relevant market-space for an organization should be defined by those value propositions and how they might be delivered, rather than by a product.
For purposes of formulating strategy, market-spaces can be defined with narrow or broad boundaries. That is, almost any market-space can be seen as a part of a still larger market-space. At the lowest level within a market-space are strategic options, each a single potential VDS."

.

Realmente, por vezes elegemos como "clientes-alvo" não um comprador, não um comprador directo, mas uma outra entidade mais distante na cadeia de valor que até pode não comprar.

.

Quando trabalhei a facilitar um projecto numa empresa produtora de software estava sempre a levar nas orelhas... isto de chamar cliente-alvo a uma entidade que não é cliente... "temos de ser muito claros na linguagem, senão é a confusão".

Fazer as contas

Reunir os gráficos de ontem de Daniel Amaral e o texto de hoje de Ferreira do Amaral com o comentário ao artigo de Miguel Frasquilho.

.