Estratégia para as lojas do futuro

Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.

“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.

On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”

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“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.

Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.

Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”

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“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”

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“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”

Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:

“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.

The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.

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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.

(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)

Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.

In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."

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Voltando a Ko Floor:

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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”

Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.

Um desafio...

Primeiro, recordemos as conclusões do artigo “Aligning value propositions in supply chains” de Veronica Martinez e Umit Bititci, é fundamental alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de abastecimento.

Depois, voltemos ao artigo Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", onde se pode ler “Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.

The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?”

Se a distribuição, se as lojas estão maioritariamente empenhadas na competição pelo preço, que proposta de valor vão exigir dos seus fornecedores?

O alinhamento vai ditar a resposta.

Se uma marca não conseguir fugir a esta lógica, por exemplo através de produtos inovadores que atraem e suscitam a lealdade dos compradores, marcas que tenham uma forte presença no esquema mental dos compradores, vai ser sujeita a uma pressão cada vez mais forte e a uma progressiva commoditização.

Bach - Brandenburg Concertos No.2 - iii: Allegro assai

Edward Hugh

Sigo sempre o que Edward Hugh escreve.
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Desta vez, um video de um programa numa televisão catalã.
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Não estou de acordo com tudo e já discutimos o tema da redução de salários e preços várias vezes.
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Apreciem como meia-dúzia de gráficos ajudam a suportar as ideias que se defendem.
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São cinco partes, esta é a primeira.

Sugestão ...

Havendo produção "O renascer do olival português" agora era importante criar um modelo mental, nos clientes-alvo dos mercados-alvo, que associasse azeite a alimentação saudável.
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Não com conversa da treta mas com factos, suportados em artigos técnicos, divulgados em programas estilo Oprah, por gente com pergaminhos no campo da nutrição.

Um conselho

Quem sou eu para dar conselhos.

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Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".

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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.

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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.

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Por exemplo aqui "Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", pode ler-se:

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"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.
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The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?
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First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!)
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They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices.
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Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.

The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."

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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.

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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.

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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.

Várias leituras (parte III)

Continuado daqui.

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Gary Hamel põe o dedo na ferida em "What Really Kills Great Companies: Inertia"

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A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.

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"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet.
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Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."

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Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.

Torrar dinheiro impostado aos contribuintes saxões

Para simplesmente tentar adiar o inevitável day of reckoning no sector:

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"Por outro lado, Bruxelas autoriza a compra, pelos Estados-membros, de quotas aos produtores de leite nas campanhas 2009/2010 e 2010/2011, sem que estas contem para o limite nacional."

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Já não há defensores dos contribuintes, só defensores de clientes (no sentido que os romanos davam à palavra). Pior, já não há ninguém interessado em perceber qual a lógica, qual o racional das decisões tomadas.

Uma bofetada

Mais um exemplo da drenagem, da sifonagem de recursos do resto do país para Lisboa.

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"Novas regras para dar mais verbas a Lisboa"

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Isto vai acabar mal.

Minsky

Artigo muito, muito actual "Why capitalism fails".

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O título é que ainda me consegue surpreender... há gente que ainda acredita que uma criação humana não tem falhas... até parece que nunca foram filhos, ou nunca idolatraram o Pai até à idade em que descobriram que afinal não era um super-homem.

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"As people forget that failure is a possibility, a “euphoric economy” eventually develops, fueled by the rise of far riskier borrowers - what he called speculative borrowers, those whose income would cover interest payments but not the principal; and those he called “Ponzi borrowers,” those whose income could cover neither, and could only pay their bills by borrowing still further. As these latter categories grew, the overall economy would shift from a conservative but profitable environment to a much more freewheeling system dominated by players whose survival depended not on sound business plans, but on borrowed money and freely available credit."

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E até que alguém aperte os cordões à bolsa, e até que a sociedade como um todo bata estrondosamente contra o muro da realidade, a maioria vai continuar a acreditar que é possível viver, como sociedade, mais um ano à custa de crédito (Rabelais 'pintou' mesmo bem Pantagruel).

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"The preferred mainstream tactic for pulling the economy out of a crisis was - and is - based on the Keynesian notion of “priming the pump” by sending money that will employ lots of high-skilled, unionized labor - by building a new high-speed train line, for example. (Moi ici: Mesmo no olho do touro!!!)

Minsky, however, argued for a “bubble-up” approach, sending money to the poor and unskilled first. The government - or what he liked to call “Big Government” - should become the “employer of last resort,” he said, offering a job to anyone who wanted one at a set minimum wage. It would be paid to workers who would supply child care, clean streets, and provide services that would give taxpayers a visible return on their dollars. In being available to everyone, it would be even more ambitious than the New Deal, sharply reducing the welfare rolls by guaranteeing a job for anyone who was able to work. Such a program would not only help the poor and unskilled, he believed, but would put a floor beneath everyone else’s wages too, preventing salaries of more skilled workers from falling too precipitously, and sending benefits up the socioeconomic ladder."

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Eu, que só conheço Minsky dos postais de Steve Keen chamei a esse "floor beneath everyone else's" a "nova 'baseline' para a confiança no futuro."

Fazer o trabalho de casa

"In order to survive all this competition, a store should stand out from the crowd. It has to break through the clutter. In order to be successful, the store should be branded. The brand is the future in retail.
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A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company.
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It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty."
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Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade.
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Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?

E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?

E eles acreditam mesmo no que estão a dizer?
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Gostava de ver os relatórios de contas das empresas certificadoras... gostava de ver os números sobre a evolução da quantidade de empresas que continuam certificadas.
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O problema não está nas normas, o problema está na forma como os sistemas de gestão são implementados...
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"Certificação vai evoluir para a integração de normas e sistemas"
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"As empresas certificadas estão melhor preparadas para enfrentarem os obstáculos dos tempos de depressão. «Há estudos que confirmam isto», destaca Luís Fonseca. (Moi ici: gostava de os ver. Por que não os publicitam com toda a força?)
Como referiu, «é importante ter bons indicadores de gestão». Estes poderão ser fundamentais no momento de assegurar a continuidade de um determinado negócio. (Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Então, porque continuam a certificar empresas com indicadores de gestão da treta, sem aparecer qualquer menção a essa falha nos relatórios dos auditores? Então, porque continuam a ter auditores sem qualquer experiência de gestão?) E acrescenta: «Para estar certificado, é preciso ter um sistema de gestão a funcionar, objectivos, métodos, políticas. Há uma lógica de melhoria contínua». E Luís Fonseca aproveita a ocasião para desmistificar uma ideia, a de que a certificação são, apenas, papéis. Certificar, diz, é «ver se a empresa consegue atingir os resultados que pretende alcançar». (Moi ici: Não podia estar mais de acordo, aliás, este blogue é um retrato desta necessidade de concentração no essencial, nos resultados. No entanto, quantas empresas certificadas têm sistemas montados para produzirem resultados desejados? Quantos auditores começam uma auditoria por uma análise do desempenho da empresa como um todo? Quantos auditores põem em causa as conclusões de uma revisão do sistema quanto à eficácia do sistema, tendo por base os resultados atingidos?) Os papéis, «os registos são, apenas, um meio para conseguirmos fazer essa avaliação», destaca ainda. "
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Nestes tempos que correm é fundamental ganhar, conquistar, procurar, desencantar novos clientes para compensar a baixa da procura dos clientes habituais/tradicionais. Vêem algum requisito na norma ISO 9001 que aborde esse tema?
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Li esta semana sobre o fim da divisão Saturno da GM nos Estados Unidos... recordei logo os milhares de páginas que se escreveram nas revistas da American Society for Quality nos anos noventa a tecer loas à qualidade dessa divisão... só que não basta fazer bem, é preciso fazer bem aquilo que tem de ser feito... e isso é gestão, não qualidade.
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
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Poirot e o choque de economias

Sou um apreciador das séries inglesas que o canal RTP Memória costuma passar por volta das 21h45.
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Actualmente, a série que está a ser reposta é baseada no Hercule Poirot de Agatha Christie.
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Ao acompanhar cada episódio, procuro apreciar como era a sociedade inglesa dos anos vinte do século passado, como se vestiam, como se relacionavam, como encaravam o mundo.
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Num dos últimos episódios fui surpreendido pela vida de um hotel inglês numa cidade balnear. Foi interessante ver retratado um mundo que já não existe, com um estilo de vida que já morreu, com costumes que quase desapareceram por completo. O que me chamou mais a atenção foi ter reconhecido que nos hotéis de hoje, ainda subsistem alguns desses costumes, são autênticos fragmentos de fósseis vivos. No entanto, como foram, e estão, desligados do mundo em que faziam parte de um todo harmonioso e em que faziam sentido, hoje causam estranheza.
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Rapidamente a minha mente relacionou este tópico com o que vejo em muitas empresas. Estamos a pressentir cada vez mais o triunfo de uma economia diferente, a economia que puxa, a economia do feito-à-medida, a economia da individualidade, a economia da incerteza, a economia da entrega para ontem, em detrimento da economia que empurra, da economia que produz para stock, da economia que produz para a prateleira, da economia que produz para a massa. Este texto da Wikipédia ajuda a situar a transição.
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Pois bem, muitas vezes tenho a estranha sensação de estar a percepcionar uma máquina, uma cultura, um conjunto de práticas que serviam para um outro mundo que está a desaparecer e, ainda, desatentos, tentamos, forçamos, corremos desalmadamente, para conseguir servir clientes da nova economia seguindo as orientações da velha economia.

Desta vez...

Desta vez não posso concordar com João Duque... ou será que não concordando posso concordar?
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João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
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"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
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É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
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O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
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Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
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"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

Branding a store

"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006.
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O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja.
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"Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products.
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They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future."
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Por que é que um centro comercial tem tantas lojas?
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Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão?
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Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos?
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Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.

Uma pilha de estratégias condenadas não nos pode desencorajar de procurar a(s) que podem resultar

No Público de hoje pode ler-se o artigo "Número de falências aumentou 42 por cento nos três primeiros trimestres de 2009".
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Hoje, mais actual do que nunca, o manifesto sobre o qual se alicerça este espaço.
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Por pior que corra a economia, por pior que seja a situação, a verdade é que os países não se deslocalizam. Um país precisa é de gente e de empresas competitivas.
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Quando uma e outra e outra e assim sucessivamente, quando n empresas dum sector fecham, a mensagem é clara: estavam apoiadas numa estratégia, num modelo de negócio que a evolução da realidade tornou obsoleta. Não há sectores condenados, há sim, estratégias condenadas!!!
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As estratégias são sempre transientes...

Várias leituras... (parte II)

Continuado daqui.
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...

Imaginem só o potencial da queda desta peça de dominó...

"Sweden prepares for financial collapse in Latvia and major bank losses at home" ... para gerar entropia.

Várias leituras...

Encontrei um artigo da revista Harvard Business Review de 2001 com uma entrevista a Peter Brabeck, “The Business Case against Revolution: An Interview with Nestlé’s Peter Brabeck.”
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
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But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
…
Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
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Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.

IMHO

Não consigo levar este homem a sério "Reinventing 1934 macro".
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Mas não fui eu que ganhei um prémio Nobel.

Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades

No primeiro trimestre deste ano desenhei este mapa de relações de causa-efeito para facilitar uma discussão sobre hipotéticos cenários futuros para a indústria do calçado, que oportunidades e que ameaças podiam ser identificadas consoante a evolução de alguns factores que afectam o negócio.Uma das oportunidades que saltava à vista (no canto superior esquerdo) decorria desta lógica:
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• Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo.

Este artigo "Xmas Season Orders Don't Bode Well for Chinese Exporters" documenta os factos acima enunciados, relatados pelo lado chinês.
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"On the Pearl River Delta, China's major export base, orders at many shoemakers were already low as the situation has gone from bad to worse. According to China Business News, a European customer's sudden cancellation of an order for original high-end shoes at an unnamed company might cause that company's bankruptcy as it has already bought materials and entered production.
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The textile and garment industry has as little cause for optimism. Zhong Haoshen, assistant general manager of the Textile Import & Export Corporation of Guangdong Province, says that in the current export situation, customer risks have increased. Previously, his company bought export credit insurance only for orders from emerging markets such as in the Middle East and Africa to reduce losses when customers cancelled orders or refused to pay. Now it is insuring against losses from European and American markets. Many small businesses, however, can not afford the premiums."

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?

"Diverging deficits could fracture the eurozone" de Wolfgang Münchau.

Recordações

So 80's
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Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David (parte IV)

E a sua empresa?
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É um Golias ou um David?
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Ser Golias não é mau, desde que David não esteja por perto.
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E quando surge um David, será que um Golias incumbente está condenado a falhar?
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Comunicação, comunicação, comunicação, ... sem o apoio dos trabalhadores ... um Golias nunca se poderá transformar num David.
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Pero todavia, em algumas empresas, os trabalhadores já não acreditam no que lhes é dito. E se os gestores são, muitas vezes, maus jogadores de bilhar, apesar de terem obrigação de trabalhar com uma janela temporal mais alargada, o que será de esperar dos trabalhadores?
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Diálogo de surdos... eis um desafio para esta semana.
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Nestas situações chamam-me para que, como um missionário, consiga converter os Bin Ladens (os trabalhadores)... só que quase sempre a intervenção tem de ser mais abrangente. Não é sustentável aspirar ao sucesso à custa de corridas de sprints velozes todos os dias (sobretudo à sexta), por que é que se mantém uma estrutura antiga para tempos novos?
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Como Saúl queria, ou via, ou pensava, para combater, era impossível fazê-lo sem armadura, capacete e espada.
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O desafio está em conseguir que ambas as partes descubram isto por si!

Desmascarar mitos (parte II)

Voltando ao esquema da parte I.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos.
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Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
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Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
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Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
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E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
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Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades.
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Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
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... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
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Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
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Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
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Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.

"Skating to where the puck is going, not where it is" (parte II)

Parte I.
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Ontem no caderno de Economia do Expresso podia ler-se "Autoeuropa e CACIA recuperam da crise". Ao ler este título, fechei o jornal e na minha mente começaram a dançar as palavras: Gretzky e puck e, entretanto, apareceu-me a imagem de McGyver a jogar hoquei no gelo.
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A parte I referida acima conta a razão por que Wayne Gretzky é referido em muitos livros de gestão americanos, por causa da frase "Skating to where the puck is going, not where it is".
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Parece que os jornais já não investigam... relatam o que acontece agora, na jogada actual, mas embalam-nos numa falsa segurança. Não escrevem sobre as jogadas de bilhar futuras, mesmo quando parece certo que vão ser dolorosas.
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Como é que está a capacidade de produção automóvel europeia? Um excesso de 27 milhões de automóveis!!!
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27 milhões! (se ler alemão... ou usar o Babel fish)
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Os estímulos alimentaram a ilusão da retoma automóvel, mas como na janela de Bastiat, há dinheiro que se gasta hoje e não se vai gastar no futuro. Daí que:
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"says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Se o Expresso seguisse os meus conselhos, devia mandar alguém aprender uma coisa que se chama cenarização, criação de futuros prováveis (não, não estou a falar de política politiqueira estilo homilias dominicais de certos políticos) estou a falar de uma técnica que lida com factores que podem influenciar o futuro: demografia, taxa de desemprego, evolução técnica, endividamento, impostos, ... e para não dizerem que estou a auto-promover-me, podem experimentar os cursos de prospectiva no ISEG.

O marxianismo entranhado (parte II)

Há tempos entrei numa loja da marca Quebramar e, ao passear pela loja, a curiosidade levou-me a pegar num par de sapatos para senhora. Os sapatos, IMHO, não tinham grande aspecto (mas também não foram desenhados para mim), ao espreitar para o seu interior, primeiro, deparei com a etiqueta que proclamava "Made in China", depois, descubro outra que comunicava que o par de sapatos tinha estado a 62€ e que agora estava a 42€. Afasto os sapatos, para os ver de uma forma completa e geral e dou comigo a comentar... "Não devem custar, à saída da fábrica, mais de 7€!!!"
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Na semana seguinte, ao lidar com 2/3 fábricas de calçado contei-lhes a estória e a minha perplexidade.
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Mais tarde, ao reflectir sobre o que tinha acontecido... é que tomei conta do marxianismo entranhado em que estava a incorrer. Eu, que missiono e promovo, nas empresas com que trabalho e neste espaço, a crença na criação de valor, estava a cair na visão de Marx de que o valor é uma coisa objectiva e que depende da quantidade de trabalho que é incorporada:
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"If we consider commodities as values, we consider them exclusively under the single aspect of realized, fixed, or, if you like, crystallized social labour. In this respect they can differ only by representing greater or smaller quantities of labour, as, for example, a greater amount of labour may be worked up in a silken handkerchief than in a brick. But how does one measure quantities of labour? By the time the labour lasts, in measuring the labour by the hour, the day, etc. Of course, to apply this measure, all sorts of labour are reduced to average or simple labour as their unit. We arrive, therefore, at this conclusion. A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal. Or the value of one commodity is to the value of another commodity as the quantity of labour fixed in the one is to the quantity of labour fixed in the other."
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Trecho de Karl Marx retirado de "Value, Price and Profit." (Capítulo VI)
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"The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra.
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Como é que as empresas determinam os preços do que produzem? O que fazem para aumentar o valor subjectivo que será atribuído pelo cliente, quando este estiver a apreciar para comprar?
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O valor não é objectivo e ponto!!!

BSC - Troubleshooting

Neste interessante artigo que julgo já ter citado em tempos "DOES THE BALANCED SCORECARD WORK: AN EMPIRICAL INVESTIGATION" de Andy Neely, Mike Kennerley e Veronica Martinez pode ler-se:
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"Evidence suggests, for example, that by 2001 the balanced scorecard had been adopted by 44% of organisations worldwide (57% in the UK, 46% in the US and 26% in Germany and Austria). And more recent data suggests that 85% of organisations will have performance measurement system initiatives underway by the end of 2004."
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Por vezes, algumas empresas com um BSC implementado contactam-me e queixam-se de que não funciona. Não há "click!". Não há resultados!!!!!!!!!
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Se não há resultados, então é treta!
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Se desenharmos um daqueles esquemas para fazer o troubleshooting dos balanced scorecards que não funcionam, à cabeça devemos colocar como primeira questão de diagnóstico a situação mais comum, para rapidamente encontrar a causa-raiz.
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A primeira questão que colocaria seria: O seu balanced scorecard tem associado um mapa da estratégia?
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A verdade é que mais de 9 em cada dez empresas que me contactam têm um BSC da 1ª geração, um BSC sem um mapa da estratégia previamente desenhado e que suporte o racional para os indicadores escolhidos.
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E, como concluíram Ittner & Larcker no artigo "Coming up short on nonfinancial performance measurement" da HBR (Novembro de 2003), quando as empresas usam um BSC da 1ª geração a taxa sucesso é residual. No artigo, os autores relatam que de um conjunto de empresas com BSC que foram estudadas só 23% é que tinham resultados positivos. Porquê? O que as diferenciava? Tinham baseado a escolha dos indicadores na estratégia, e não numa escolha estanque resultante de um brainstorming bem intencionado.

Conversa da treta

Este título "É preciso garantir que a formação seja desenvolvida por entidades acreditadas" associado ao que eu vejo nas empresas em termos de formação, desperta o meu lado cínico e faz-me recordar este escândalo das entidades certificadas.
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Só pergunto uma coisa, a formação profissional é feita à medida das empresas (dos seus desafios e trabalhadores) ou é desenhada à priori? As empresas escolhem o prato ou escolhem de um menu que lhes é apresentado? Quantas vezes é que os formadores visitam a empresa antes de se iniciar a formação para desenharem e conceberem a formação em função da realidade da empresa e dos seus trabalhadores?
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Eheheheh, se eu aparecesse nestes congressos e conferências para ilustrar como o rei vai nu, não só era expulso, como corria o risco de sofrer uma qualquer represália física.
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Disclaimer: Não realizo acções de formação profissional.

Sempre o locus de controlo no exterior

Mira Amaral no semanário Vida Económica:
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"A Justiça, a Educação, a burocracia e a rigidez do mercado laboral são aspectos negativos que dificultam a vida das empresas."
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Serão estes os principais aspectos negativos?
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Por que é que há empresas portuguesas com empresários portugueses que vão ultrapassar e até crescer em plena crise mundial?
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Não defendo que aqueles aspectos não sejam importantes, mas serão os mais importantes?
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Se não forem os mais importantes, a sua repetição constante só desculpabiliza uns, proporciona álibis a outros e desencoraja outros ainda.
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Receio que o discurso de Mira Amaral e muitos outros, só reforce o espírito de Calimero, a mentalidade do coitadinho... que tem de ser apoiado. E atrofie as mentes independentes que do poder político só pedem. - Desamparem-me a loja, não venham para aqui complicar!
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Por que não se promovem, mostram, explicam os exemplos positivos de muitas PME's?
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Trecho retirado de "Economia portuguesa não vai recuperar com o fim da crise," este título faz recordar a estória de encarar as retomas como as marés...
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As marés quando sobem, levantam todos os barcos, eles não precisam de fazer nada. A um marinheiro num iate encalhado num canal da Ria basta-lhe esperar que a maré suba. Algumas empresas também ficam à espera que a maré, a retoma, as faça subir... fiem-se na Virgem e não corram não!
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Há um ditado francês do género "É bom que o marinheiro reze a pedir ajuda, mas também convém que reme!"
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Falta um discurso calvinista, algo do género:Amanhem-se!
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Emancipem-se!
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Dêem o Grito do Ipiranga!
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Façam pela vida! Work smater, not harder! Lembrem-se de David versus Golias!

My pet project

Há quarenta anos poderíamos chamar aos agricultores portugueses uma espécie de reserva moral da nação.
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Hoje, infelizmente, a maioria não passa de mais um grupo de funcionários públicos encapotados.
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Por que é que a indústria não competitiva tem de fechar e a agricultura não competitiva e, muitas vezes, ecologicamente predadora do solo, não?
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No semanário Vida Económica "Receitas e ajudas comunitárias não pagam custos de produção agrícola"
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Onde se pode ler:
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"O ministro Jaime Silva trouxe o 'paradigma' das falências e do abandono da produção ao sector agrícola nacional» - afirma João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal.
Segundo o mesmo responsável, "ao longo dos últimos três anos, cerca de três mil produtores de leite abandonaram a actividade".
Com o aumento dos custos de produção e a falta de apoios ao sector, "os produtos agrícolas tendem a tornar-se mais caros, afectando a economia e a população, em geral"."
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O último parágrafo não joga certo com a realidade. Os custos de produção aumentam, mas os produtos agrícolas tendem a tornar-se mais baratos ou a subir menos do que os custos de produção.
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O sector precisa de uma injecção de neo-zelandismo. Um dia, quando conceitos como estratégia, proposta de valor, modelo de negócio, entrarem no sector, deixaremos de ver culturas intensivas para as quais não somos talhados e veremos culturas exóticas, veremos boutiques de haute-couture agricola, veremos novamente gente independente de Bruxelas e do pipe-line de subsídios. Até lá ...
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Se fôssemos um enclave na Europa Central ainda se compreendia a dificuldade em mudar a agulha, mas estando nós no extremo ocidental da Europa, com as condições climáticas que temos...

O canário hungaro

Segundo Edward Hugh (no Facebook) a Hungria, à custa do colapso monumental da procura passou de um défice nas contas externas para um speravit:
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"The current account posted a quarterly surplus of 476 million euros versus a deficit of 1.55 billion euros a year earlier and analysts' median forecast for a deficit of 580 million euros."
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A alteração radical resultou do abatimento da procura não do aumento das exportações.
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Mais tarde ou mais cedo vai ser este o nosso destino também.

É mais forte do que eu. Afinal sou português, não sou japonês!

No século passado, durante o final da década de oitenta e a primeira metade da década de noventa, trabalhei diariamente com japoneses.
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Deu para perceber muitas das diferenças que existem entre a nossa cultura e a deles. Uma das diferenças que uso, para ilustrar a disparidade entre os mapas mentais de cada povo, é esta: quando um português ao conduzir um automóvel passa por um acidente (chapa batida), reduz a velocidade e transforma-se num orçamentista. Rapidamente começa a fazer contas e "Hum! A reparação não vai ficar por menos de ... X euros" este pensamento é demasiadas vezes suspenso de forma abrupta com o choque na traseira de alguém que também se distraiu com a orçamentação.
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No Japão, ter um acidente é algo que envergonha os intervenientes. Assim, para evitar embaraçar ainda mais os sinistrados, os transeuntes viram, momentaneamente, a cara para o lado oposto em sinal de respeito.
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Lembro-me muitas vezes desta situação... sobretudo quando leio ou oiço coisas que, IMHO, envergonham quem as escreveu ou falou, porque assentam em castelos de cartas e não têm a mínima lógica que as suporte. Essas afirmações apenas servem para despir o autor e mostrar a sua ignorância ou candura, ou ingenuidade, ou permanência no estado de crente em mitos.
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Se eu fosse japonês virava a cara para o lado... mas como sou português:
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Perante este artigo "Combustíveis nos supermercados são "mais simples"" onde encontro a argumentação do presidente da Autoridade da Concorrência (AdC), Manuel Sebastião, para explicar por que é que os combustíveis nos supermercados são muito mais baratos que nas estações de serviço dedicadas e... fico sem jeito!!!
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Como pode ocupar o lugar que ocupa, como pode ter ocupado os lugares que já ocupou antes de chegar aqui e não saber o que é um modelo de negócio?!?!?!?!
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Como pode ocupar o lugar que ocupa, como pode ter ocupado os lugares que já ocupou antes de chegar aqui e não saber o que é uma proposta de valor?!?!?!?!
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Será que alguém que o conheça lhe pode recomendar este livro?
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Será que alguém que o conheça lhe pode desenhar um business model canvas para cada um dos grupos de vendedores de combustíveis?

Desmascarar mitos (parte I)

Nem sempre as duas situações estão presentes. Uns estão preocupados com o presente, com o hoje, outros estão concentrados com o futuro e outros ainda conseguem manter uma perspectiva sobre as duas situações em simultâneo.
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Já é mais difícil passar para a etapa seguinte, enquadrar, objectivar, determinar, deixar os sentimentos e emoções e avançar para factos, fotografias, números, coisas concretas.Muitas vezes, naquilo a que costumo chamar a conversa da treta só se identifica o ponto de partida e nunca há o compromisso desmascarador com o ponto de chegada (por que é que os políticos falam do aquecimento global? Para mim ninguém me consegue convencer que não é por causa de se tratar de algo em que o ponto de chegada está muito distante no tempo e não pode ser objectivado de forma clara.)
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Quando existe um ponto de chegada claro, podemos ir para a meta e esperar para confirmar se lá chegamos ou não. Com um ponto de chegada claro... não há oratória nem retórica, os factos falam por si.
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Muitas vezes, demasiadas vezes deparamos com este cenário:Há um ponto de partida, há um emaranhado de acções bem intencionadas e ... mais nada. Qual o ponto de chegada? Qual o critério de sucesso? Pois! Confunde-se actividade com resultados. ESte blogue está recheado de exemplos desta prática: combate à sida, combate à violência doméstica, estratégia do mar, ...
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Mesmo acrescentando o ponto de chegada... e como ele dói, ou como ele é eloquente para avaliar a eficácia do que foi feito. Dói porque é como pôr o pescoço no cepo ao começar um projecto, por melhor que actuemos o que conta são os resultados e ponto.
Aquilo a que chamo mito é o novelo que separa o Hoje do Futuro desejado. Começando do Hoje e se seguirmos a linha perdêmo-nos na confusão.
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Mas existe um, ou mais, caminho linear...... no meio do novelo, no meio daquele ruído e desperdício, pode não existir qualquer relação causal que nos leve ao Futuro desejado.
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Os planos, os grandes projectos que nos pretendem conduzir ao futuro desejado (e atenção, por vezes, demasiadas vezes, não está definido o ponto de chegada, o futuro desejado) são, muitas resultado de um brainstorming bem intencionado mas irrelevante.
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O que proponho é desenhar as actividades a desenvolver em função de uma relação causal que teoricamente parece que tem potencial para nos levar do hoje para os resultados associados ao futuro desejado.
Ao equacionar as coisas desta forma chegamos facilmente ao conceito de estratégia como escolha, chegamos à necessidade de optar entre escolhas contraditórias.
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Continua

A caminho da Sildávia do Ocidente (parte II) ou Ruidosamente a caminho do topo da tabela... (parte II)

Em Abril de 2008 "Ruidosamente a caminho do topo da tabela".

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Hoje, no JdN "Eslováquia passa a Portugal o lugar de país mais pobre entre os ricos"

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Resposta dos políticos?

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Mais Acção Social por todos nós!

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only by stealing from the future

No Público podemos ler "Autoeuropa cancela todos os dias de lay-off"
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Ontem de manhã, ao conduzir ouvi na rádio as palavras de António Chora. Segundo ele, o sucesso das vendas da Sharan eram responsáveis por esta alteração. O jornal confirma "No total, a unidade portuguesa da Volkswagen vai produzir mais quatro mil unidades, destinadas a países europeus que viram aumentar as vendas automóveis graças aos programas de incentivo ao abate lançados pelos governos, adiantou ao PÚBLICO fonte oficial da Autoeuropa."
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Ao ouvir as palavras de Chora na rádio não pude deixar de pensar nestas palavras do jornal inglês:
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"Whoever wins today's elections in Germany will face the reckoning so deftly dodged before. Kurzarbeit, that subsidises firms not to fire workers, is running out. The cash-for-clunkers scheme ended this month. It certainly "worked"."
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Car sales were up 28pc in August, but only by stealing from the future. The Center for Automotive Research says sales will fall by a million next year: "It will be the largest downturn ever suffered by the German car industry."
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Jogadores de bilhar profissionais já estariam a encarar de frente esta possibilidade e a preparar várias alternativas de actuação em função de diferentes cenários.

Um país de Pigarros! (parte II)

“Por vezes agimos como o … Pigarro que recusa e resiste à mudança, e como a receia, esta conduzi-lo-á a algo pior,”
…
“- O quê?! Não há Queijo? – bradou Pigarro. E continuou a vociferar: - Não há Queijo? Não há Queijo? – como se o facto de gritar assim tão alto pudesse alterar a situação.
- Quem mexeu no meu Queijo? – gritou furioso.
Por fim, pôs as mãos na cintura, fez-se muito vermelho, e gritou em plenos pulmões: - Isto não é justo!”
…
“- Por que é que temos de mudar? – perguntou Pigarro. – Somos pequenos humanos. Somos especiais. Este tipo de coisas não nos devia acontecer. Ou melhor, se nos acontecesse, deveríamos pelo menos tirar daí alguns benefícios.
- Por que deveríamos nós ter benefícios? Inquiriu Gaguinho.
- Porque nós temos direito – reclamou Pigarro.
- Direito a quê? Quis saber Gaguinho.
- Temos direito ao nosso Queijo – afirmou Pigarro.
- Porque não fomos nós os causadores deste problema – respondeu Pigarro. – Alguém o criou, e nós temos de descobrir o que provocou esta situação.
Gaguinho sugeriu:
- Talvez devêssemos parar de analisar esta situação e concentrarmo-nos na busca de um Novo Queijo.
- Nem pensar! – contra-argumentou Pigarro. – Eu quero ir até ao âmago da questão.”
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Trechos destacados do livro "Quem Mexeu no Meu Queijo? de Spencer Johnson.
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Em tempos li uma frase que me ficou na memória e que retrata esta atitude do Pigarro:
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"Portugal é um país de incumbentes"
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Estamos cheios de direitos adquiridos, e se existe mudança ela resulta de uma qualquer conspiração. Estão contra nós.
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Nós não precisamos de mudar, o mundo é que tem de nos apajar. Go figure...