Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard

Desde este postal, em que reflecti sobre o artigo "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation" de Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, e Felicia N. Morgan, que não me sai da cabeça o aproveitamento da imagem do "Service Blueprinting" para relacionar estratégia, mapa da estratégia, processos, pessoas, equipamentos e aplicações informáticas.
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Comecemos por um mapa da estratégia genérico

Há três objectivos estratégicos que costumo propor sempre

Estão na base do mapa da estratégia, na perspectiva de Recursos e Infra-estruturas, são eles: gente competente, gente motivada e equipamentos e aplicações adequados:

Vamos concentrar a nossa atenção em dois deles: gente competente e equipamentos e aplicações adequados:

Associamos a cada um dos objectivos estratégicos que compõem o mapa da estratégia, um ou mais indicadores.
O desempenho da empresa de hoje, gera os resultados de hoje (medido pelos indicadores do balanced scorecard). Se aspiramos a resultados futuros desejados diferentes, temos de ter uma empresa diferente, a empresa do futuro.
A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro é conseguida à custa de um conjunto de projectos, as iniciativas estratégicas.

A figura que se segue ilustra a relação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia (perspectiva interna e de recursos e infra-estruturas) e as iniciativas estratégicas.

A empresa de hoje pode ser modelizada recorrendo à abordagem por processos. Primeiro, como sendo constituída por um conjunto de macro-processos...

Os macro-processos podem, por sua vez, desdobrar-se em processos.

Sendo possível modelizar uma empresa só com base em processos.

Assim, as iniciativas estratégicas, para alterarem o desempenho da empresa de forma permanente têm de actuar, têm de modificar os processos da organização, pelo menos os críticos, os estratégicos.

Se analisarmos cada um dos processos críticos em pormenor, podemos associar a cada uma das actividades as funções que participam e, assim, poder desenhar o perfil de competências de cada uma das funções.
O mesmo pode ser feito para os equipamentos e aplicações informáticas. Em cada actividade que constitui um processo, o que é usado?
E avaliar o nível de desempenho.

Pergunta o ignorante

Eu, que já ouvi, com estes que a terra há-de comer, Jorge Coelho na Quadratura do Círculo, explicar que um TGV faria a ligação regular OTA-Lisboa (sem explicar quantos comboios, com que frequência, e a que custo).
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Também humildemente me questiono (sem explicar quantos comboios, com que frequência, e a que custo) sobre uma eventual ligação por TGV entre Évora e Lisboa.
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"Vai reposicionar Évora numa rede internacional de transportes que trará desenvolvimento económico com a deslocalização de pessoas e bens. A expectativa para a cidade é alta porque ficará numa localização privilegiada, a 34 minutos do centro de Lisboa, a 45 do futuro aeroporto e a duas horas de Madrid [capital espanhola]." (aqui)

O aprendiz e o Mestre

Toda a gente sabe o que é um momento-chavez.
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Mas há os aprendizes e há o Mestre. Petróleo por bens alimentares?
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Quem é que fornece o quê?
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No Wall Street journal "Venezuela's Petroleum Imports Surge "
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ahahahaha

Os gestores do futuro estão a ser forjados hoje

Durante a leitura do livro "The Innovator's Solution", de Christensen e Raynor, deparei com uma teoria muito interessante sobre os recursos humanos.
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Volta e meia deparo-me com empresas e com situações que parecem corroborar essa teoria. E quando somos tentados a seguir a onda fácil de criticar os "empresários", penso duas vezes nesta teoria.
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A teoria é a da "escola da experiência" da autoria de Morgan McCall.
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De acordo com esta teoria os gestores são mais feitos do que gerados. Feitos, moldados pela experiência, temperados pelas situações que viveram.
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Assim, os gestores terão tanto mais probabilidades de sucesso, ao lidar com os problemas com que se vão debater num desafio futuro, quanto mais tenham lidado com problemas semelhantes no passado, quanto mais tenham frequentado uma escola da experiência que os tenha posto em contacto com as disciplinas, com os circuitos, com os desafios relevantes.
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Se esta teoria tiver uma aderência à realidade, então, estamos agora a forjar, nestes tempos de crise e de transição, a massa crítica de futuros gestores que estará mais preparada para o mundo económico de amanhã.
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Não estamos a falar de algo que se aprenda na escola...
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Trecho retirado de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders" de Morgan McCall.

This is maddness

Um humilde conselho para os que, como José Miguel Júdice, vêem na globalização uma ameaça ao nível de vida dos europeus (agora é que não fica bem aos políticos invocar Deus, contudo, algumas intervenções trazem liminarmente subjacente o conceito de que os europeus são o Povo Escolhido, o Povo Eleito) em vez de mais betão do Programão de Obras Públicas, flexibilidade. Em vez de fábricas mono-modelo, fábricas de automóveis que fabricam em simultâneo 8 modelos.
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"Facing an Auto Slump, Japan Lifts Capacity", na revista Business Week desta semana.
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Quanto ao programão só me faz lembrar esta expressão proferida ao minuto e cinquenta e seis segundos:

"This is maddness!!!
Significativo é que quem a profere é que morre, os autores do Programão são inimputáveis... tenho de ir procurar uma imagem de um album do Tintin

Brain Rules

Através do blogue "Presentation Zen" de Garr Reynolds, tive conhecimento deste autor John Medina e do seu livro "Brain Rules".
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No sítio do livro é possível ver um pequeno filme sobre as ideias do autor. O filme é especialmente recomendado para os professores que visitam este blogue (eheheh).
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No blogue de John Medina é possível ver uma apresentação, preparada por Garr, sobre algumas das regras.

De que falamos quando falamos de balanced?

Quando falamos de balanced scorecard o mais importante é a palavra "balanced".

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Balanced quer dizer balanceado, equilibrado.

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Enquanto a oferta foi inferior à procura, tudo o que se produzia estava à partida vendido, o essencial era produzir de forma eficiente. As empresas podiam concentrar-se no seu... ... e olhar, e seguir os resultados financeiros.

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Á medida que a concorrência foi aumentando, e o mundo ficando cada vez mais rápido e imprevisível, e a quantidade oferecida foi suplantando a quantidade procurada, olhar só para os resultado financeiros passou a ser insuficiente.

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Não há dúvida que os resultados financeiros são muito importantes para uma empresa.

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São os mais importantes ponto!

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Mas quando olhamos para os resultados financeiros, olhamos para o ...

... olhamos para as consequências do que já aconteceu, já não há nada a fazer.

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O balanced scorecard veio balancear, veio... ... equilibrar a gestão, colocando no mesmo plano indicadores financeiros e indicadores não-financeiros.

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Mas balanced scorecard não é só isso!

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Balanced também significa equilibrio entre indicadores de resultados, de consequências, com indicadores de indução, de promoção de resultados futuros.

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De certa forma, um balanceamento de indicadores de resultados (ex: volume de vendas) com indicadores de quantidade de actividades (ex: taxa de cumprimento do plano de visitas comerciais).

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Os dois tipos de indicadores têm de estar presentes!

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Nas organizações sem fins lucrativos, talvez porque se dedicam a actividades moralmente positivas, comete-se sistematicamente o erro de privilegiar as actividades, os indicadores de actividades, de quantidade de trabalho e esquece-se, e ignora-se a avaliação das consequências, a avaliação dos resultados, a avaliação da eficácia.

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Há dias vi e ouvi uma entrevista ao presidente do IDT, feita por Mário Crespo no Jornal das 21h na SIC-Notícias. Confesso que gostei de ouvir o senhor, pareceu-me alguém genuinamente envolvido na Missão da organização:

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"promover a redução do consumo de drogas lícitas e ilícitas, bem como a diminuição das toxicodependências"

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Mas estas organizações continuam a percorrer terreno minado... minado por elas próprias, pelos seus métodos de promover a transformação.

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Com os seus métodos, um gestor nunca põe a sua cabeça ...... aqui.

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Porque não se comprometem com resultados!

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Comprometem-se com actividades. Basta cumprir as actividades previstas!

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Já aqui falei deste "PLANO DE ACÇÃO CONTRA AS DROGAS E AS TOXICODEPENDÊNCIAS HORIZONTE 2008". Basta, a apartir da página 6 ver na última coluna da direita os indicadores seleccionados. É, certamente bem intencionado, mais um dos monumentos à treta que pululam por este país.

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Daqui a 2/3 anos há-de sair um relatório deste género (Relatório Anual • 2006
A Situação do País em Matéria de Drogas e Toxicodependências) sobre os dados de 2008 e será que alguém vai fazer este exercício...... espremer e confrontar a realidade futura real (os resultados realmente obtidos, por exemplo: a figura 11 e a figura 12 de 2008 ilustram evoluções positivas?) com a realidade actual (de 2006) e a realidade futura desejada (as metas)?

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Mas onde estão as metas?

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As acções incluídas no Plano de Acção ... apesar de terem saído de comissões de técnicos bem intencionados podem ter apostado nos cavalos errados... como avaliar o percurso no entretanto e ir alterando o plano de acção em função da realidade trimestre após trimestre?

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Já aqui escrevi várias vezes que indicadores como "nº de reuniões" são monumentos à treta, porque as reuniões podem ser da treta, se se fizerem para discutir assuntos sérios e forem mal conduzidas... o indicador cumpre-se mas não serve de nada.

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Como é que se pode mudar esta cultura?

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É que a mudança revelará a diferença entre líderes, aqueles que conduzem as organizações para resultados (correndo o risco de falharem - de não atingirem o resultados), e funcionários que por acaso ocupam cargos de chefia (cumprem actividades religiosamente).

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Mas isto leva-nos para outra reflexão, para a Parábola dos Talentos... o mais exigente desafio colocado a um ser humano neste universo.

Uma apologia da batota (parte V)

Aproveitando uma viagem de comboio de longo curso, terminei ontem a leitura de um livro que recomendo a todos os interessados em desenhar experiências para clientes, ou seja, para todos os que acreditam na batota.
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“How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman. Um livro que recomendo... Uaauuuu!
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Uma última(?) citação:
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“One dominant theory suggests that a mood activates a network of associations in our memory that surrounds that mood or emotion.”
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“consumers in a good mood will be more aware of positive qualities in products or experiences that they encounter.”
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“The impact of mood dependence and mood congruence is especially noticeable in retail contexts. In one study, consumers viewed a restaurant review that contained an equal number of positive and negative statements. Those who read the review in a happy state of mind evaluated the restaurant more positively than those who read it while in a sour mood. This outcome suggests that the TV programming flanking a TV ad influences brand recall significantly. Positive programming will support memory encoding and retrieval more than negative programming. Thus marketers should think carefully about the surrounding context of the time slots that they buy.”
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Será que os marketers sabem disto? Será que são consequentes?
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Eu, se fosse marketer, teria muito cuidado com a publicidade colocada, por exemplo, junto a noticiários televisivos carregados de desgraças, de sangue, de imagens de governantes e políticos, carregados de adjectivos e subjectividade.

E isto não é uma bolha?

Tirando a identidade do promotor, em que é que isto difere de uma economia de bolha?
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"Em Junho do ano passado, as maiores construtoras e os maiores bancos portugueses reuniram em segredo, num sábado à tarde, com o primeiro-ministro José Sócrates. Na agenda, um ponto único: dinamizar o mercado das obras públicas, que encolhia há seis anos consecutivos e cuja produção estava a cair 24% anualmente. O défice não era problema – os mercados financeiros nunca tinham estado tão bons e o que não faltava eram fundos de infraestruturas esganados por bons projectos para investir.
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O Governo ouviu e cumpriu a sua parte. Em apenas um ano foram lançados 26 concursos públicos para a construção e/ou concessão de auto-estradas, ferrovias barragens ou hospitais. No total, falamos de 7,1 mil milhões de euros de investimento. A estes juntam-se ainda os concursos para as centrais de biomassa, dos quais já foram adjudicados 13 lotes, as 26 obras portuárias já contratadas, num valor de 15 milhões de euros, o aeroporto de Beja e as obras no aeroporto da Portela. No seu conjunto estão previstos, nos próximos oito a dez anos, investimentos de perto de 50 mil milhões de euros, que incluem o novo aeroporto e o TGV. O que significa que nos próximos anos ainda serão lançados muitos concursos, como por exemplo o do TGV, que será lançado a 2 de Junho. Hoje, as construtoras não têm mãos a medir para cumprir o seu lado do acordo"
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No Diário Económico de hoje.

Constructs e Consensus maps

Sei que não é a mesma coisa, contudo, o que Zaltman escreve no livro "How Customers Think - Essentials Insights into the mind of the market", sobre constructs e consensus maps, faz-me pensar logo em atributos e caracterização do cliente-alvo satisfeito.

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"Constructs are marketers and researchers' expressions of what they think is going on in a consumer's mind. Constructs are not the actual thoughts, but simply well-intentioned labels to capture and express them."

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"Associations among constructs, not constructs in isolation, drive consumer behavior."

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"the associations among constructs start the journey toward actual behavior."

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"To understand the associations among constructs that a particular group of consumers holds, marketers can develop a consensus map. A consensus map is a display showing how the thoughts and feelings a group of consumers share about a particular topic are also connected in similar ways."Versus:

"the associations among constructs are far more meaningful than the constructs alone."

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"Understanding these linkages is crucial, because they provide the best available basis for market segmentation."

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Porque ambas as figuras servem para desencadear o mesmo tipo de reacção:

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"A consensus map can help managers "reengineer" the way in which they interact with customers and thereby encourage consumers to see their company's offerings in new ways."

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Ou melhor ainda:

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"A consensus map thus serves as a kind of road map for getting from one place in the mind of the market to another. From a manager's standpoint, having a consensus map is just as essential to strategic planning as having a regional atlas is to a traveler."

Concentrar nos pontos fortes, não nas fraquezas.

"Let us not be too severe in reprimanding others for their faults,

let us think of what they can withstand.

Let us not be too ambitious, exhorting others to be good,

let us think of what they can achieve."

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Hong Ziebeng

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Esqueço-me facilmente desta mensagem... esqueço-me que uma das primeiras mensagens que guardei dos livros de Peter Drucker foi:

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"The executive who is concerned with what a man cannot do rather than with what he can do, and who therefore tries to avoid weakness rather than make strength effective is a weak man himself. He probably sees strength in others as a threat to himself."

Metáfora de um país, metáfora de um modelo de gestão

A primeira página do Público de hoje é equivalente aos sinais que os augures procuravam nas estrelas, ou nas entranhas dos animais:
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"Radares da BT param por falta de manutenção" assinado por José Bento Amaro.
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"Muitos dos radares fotográficos da Brigada de Trânsito (BT) da GNR distribuídos pelos diversos destacamentos do país não funcionam há mais de um mês. O contrato que a GNR possuía com uma empresa que assegurava a manutenção do equipamento caducou e, agora, de cada vez que ocorre uma avaria, não é feita a reparação. Os prejuízos, embora ainda de difícil contabilidade, já devem ascender a milhares de euros e deverão aumentar, uma vez que cada vez há mais aparelhos inoperacionais."
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Arte

Há qualquer coisa de Cargaleiro nesta imagem.
Comecei por pensar que era uma feliz fotografia. Entretanto, descobri aqui uma exposição do autor.

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Feliz combinação de cores, de linhas geométricas, de efeitos de profundidade...

Técnica vs Gestão

Aranha,
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O que me contou sobre os cursos de Gestão de Marketing, que à boleia de Bolonha, abandonaram a psicologia e a sociologia, e dedicam-se apenas ás técnicas de marketing, não me tem saída da cabeça, por causa deste livro.
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"one of the major points of convergence in recent thinking in philosophy, neuroscience, cognitive science, and sociology concerns the importance of the context in which thought and action occur."
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A abordagem por processos

Neste postal escrevemos:
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"IMHO uma das maiores “invenções” na área da gestão após 1973 foi a abordagem por processos.
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É fantástico o poder da abordagem por processos."
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Realmente é interessante perceber a progressão do conceito pelo mainstream.
A Harvard Business Review, no número do mês de Junho, inclui um artigo designado "The Next Revolution in Productivity", assinado por Ric Merrifield, Jack Calhoun e Dennis Stevens, onde se percebe o entranhamento do conceito.
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Primeiro, algo que já uso há alguns anos, algo que nos permite pensar na monitorização dos processos, na avaliação da sua eficácia, equacionar a razão de ser da organização, a razão de ser de um processo:
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"In the age of the internet and SOA, the unit of analysis is not a company’s way of conducting its operations at all; it is the primary purpose or desired outcome of each activity, no matter how that activity is accomplished." - Atentar no pormaior "no matter how that activity is accomplished", antes de cartografar um processo, começar pelo seu propósito, pelo seu ADN inicial.
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"The first step involves drawing a diagram of the activities, capabilities, and subcapabilities in your business."
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"After mapping out the activities in your operations and the capabilities involved in carrying them out, it’s time to identify the activities most critical to your company’s success and to assess the health of all activities."
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"The managers leading your company’s effort now can use the results of this analysis to produce a heat map: a diagram that lays out all the firm’s activities and identifies those that are critical and those whose capabilities need to be improved. Of course, the capabilities to focus on first are the poor performers whose value to the business is high." - Cruzando os processos com os objectivos estratégicos das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia, podemos determinar a criticidade dos processos.
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"One lesson of this story is that the heat map is strictly a tool for identifying priorities. By providing an overview of all the activities in a business, it can help managers throughout the organization agree on priorities for an improvement program"
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"With the heat map of activities in hand, managers will have much or most of the information they need to design a new operating model."
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Vítor Constâncio diz que não há margem para descer impostos

No Diário Económico de hoje "Vítor Constâncio diz que não há margem para descer impostos“, assinado por Margarida Peixoto.
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Vivemos, como comunidade, as ilusões do fim. A maioria ainda acredita que este modelo de economia consegue suportar as promessas dos políticos de ontem e de hoje.
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A dura realidade vai continuar a irromper, aqui e ali. Quando chegarmos ao fim das ilusões estaremos prontos para a grande revolução, a revolução feita pelos anónimos, pela livre iniciativa " And it demonstrated that if you give people no choice but to be creative and innovative, they will find solutions."
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(Raul, a parte sobre educação no link anterior é impressionante, só que está em inglês... experimente usar o Babelfish, ajudou-me a ler este)
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"New Zealand had an education system that was failing as well. It was failing about 30 percent of its children - especially those in lower socio-economic areas. We had put more and more money into education for 20 years, and achieved worse and worse results.
It cost us twice as much to get a poorer result than we did 20 years previously with much less money. So we decided to rethink what we were doing here as well."
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Link fornecido por Helder

Uma apologia da batota (parte IV)

Domingo passado comecei a ler um livro que promete muito pela amostra dos três primeiros capítulos. O autor repete constantemente a relação 95/5: "Consciousness is crucial in daily life for many obvious reasons. However, an important fact and one of the key principles in this book is the 95/5 split: At least 95% of all cognition occurs below awareness in the shadows of the mind while, only 5% occurs in high-order consciousness".
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Assim, na sequência das reflexões sobre a importância da batota, seguem-se alguns trechos do 3º capítulo que reforçam a importância da experiência de compra: “In the marketplace, unconscious processes enable us to make purchase decisions more efficiently and effectively than we could if we had to consciously process every relevant factor.”
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Que pistas podemos semear deliberadamente para influenciar a experiência de compra?
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“We acquire many other components of our unconscious mind simply through having different experiences. In fact, the unconscious mind learns quickly. We quickly transform good and bad experiences into tacit rules of thumb that guide us when we encounter new situations.”
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“you create your own “reality” from mere fragments of information, that what you “see” is a reliable – but not always accurate – representation of what exists in the world, that you are completely unaware of the vast majority of events going on in your brain.”
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“placebo effects demonstrates the power of the unconscious mind to produce very powerful and beneficial experiences over and above those expected from the technical merits of the product.”
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“the mind of the consumer adds significant value about the consumption experience. Rather than treating these consumer sources of added value as frivolous, we must understand an encourage them."
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Trechos retirados de “How Customers Think – Essential Insights into the Mind of the Market” de Geral Zaltman.

Bater no fundo (parte III)

Continuado daqui.

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Investir na motivação assimétrica!

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A última empresa onde trabalhei, antes de me lançar como free-agent, no espaço de um ano cresceu muito, cresceu mesmo muito, cresceu quase desmesuradamente. Passou a produzir para a indústria automóvel, e passou a produzir lotes de 1000 a 3000 unidades, abandonando produções de 50 a 150 unidades por lote.

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As linhas de produção ficaram tomadas por um grande cliente. Para o servir bem, a empresa tinha de apostar nas características da direita, na tabela que se segue.Os anteriores clientes começaram a ser preteridos, a ser relegados para segundo plano, porque para os servir bem, a empresa tinha de apostar nas características na esquerda da tabela. Era impossível a mesma estrutura produtiva servir bem ambos os tipos de clientes em simultâneo.

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Como a minha empresa começou a esmerar-se para servir cada vez melhor o cliente do preço (a indústria automóvel), começou naturalmente a tornar-se, cada vez mais, menos atractivo servir os clientes das pequenas quantidades.

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Uma pequena empresa que aparecesse no mercado para servir esses pequenos clientes das pequenas quantidades, teria todo o interesse em captar esses clientes, seriam os seus clientes-alvo. A minha empresa, pelo contrário, queria era ver-se livre desses clientes que só complicavam o plano de produção, e encareciam os custos de produzir. Assim, mal um desses clientes fosse conquistado pela empresa novata ... a minha empresa diria "ainda bem que se foram, só perdíamos dinheiro com eles"

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Ou seja, ambas as empresas olhariam para o cliente com motivações assimétricas.

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Assim, se a sua empresa está com problemas de concorrência, será que tem um ou mais concorrentes que tenham crescido muito à custa ou do preço-baixo ou da inovação? Se sim, procure os clientes complementares os undershot e overshot... se calhar pode aproveitar a motivação assimétrica para encontrar um nicho, uma "Omaha beach".

Curiosidade, o traço comum.

Das tribos do rio Paraná...

às tribos do rio Hudson

A música é dedicada ao meu Pai.

Relações 5/5 (sequela)

Descobri ontem à noite no semanário Expresso um artigo que ilustra bem o último episódio da série Relações.
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"Fato dos recordes mundiais é português", assinado por Margarida Cardoso. No site do Expresso pode encontrar-se uma versão mais desenvolvida do artigo.
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Encaixa-se no perfil, compete através do dominio da proposta de valor inovação, não está no mercado dos volumes, está no mercado da "nata"!
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"Habituada a trabalhar com marcas como a Nike e a Adidas, e no desenvolvimento de produtos específicos com alta performance para surf, atletismo, natação, alpinismo, ciclismo e râguebi a Petratex tem no segmento do vestuário desportivo 30% do seu volume de negócios.
A outra fatia das vendas de €38 milhões está na fileira da moda, com o trabalho para marcas como a Dior, Escada, Dolce & Gabbana e Prada, e nos têxteis tecnológicos."

Bater no fundo (parte II)

Continuado daqui.
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“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!"
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Perante esta situação, e perante o panorama de se enfrentarem concorrentes dotados de mais recursos, com acesso a mais capital, tecnologia, R&D, talentos ... parece ser um desafio intransponível.
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Uma alternativa possível pode ser:

• quem não é cliente do sector? Quem não é actualmente consumidor? Porquê?
• quem são os concorrentes mais bem sucedidos? De entre estes identificar os que praticam preços-premium e os que são líderes do preço-baixo.

Para os que praticam preços-premium, será que têm clientes overshot? Clientes que se contentavam com muito menos e são obrigados a pagar o preço da companhia aérea de bandeira, quando apenas queriam uma low-cost? Se sim, há uma oportunidade que não costuma falhar que pode ser agarrada.

Clientes-premium têm uma margem interessante. Clientes overshot não são tão interessantes, para serem bem servidos, precisam de um outro modelo de negócio.

Para os que dominam o mercado praticando preços-baixos, será que têm clientes undershot? Quem serve clientes do preço-baixo e é bom nisso, não tem um modelo adequado para servir clientes que querem um serviço à medida. Se sim, há uma oportunidade que não costuma falhar que pode ser agarrada.

Not soon enough for me

Fotos de Marte acabadinhas de chegar.

Não podia estar mais de acordo...

... com este senhor:
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"But what is more bothersome is for organizations who claim they have a balanced scorecard, how few of them began with first constructing a strategy map. A strategy map is much more important than the scorecard. This is because the scorecard’s key performance indicators (KPIs) are derived from the strategy map."
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Gary Cokins aqui.
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É por isso que quem me mandou um e-mail a perguntar:
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"O que, que devemos ter em conta na elaboração de um balanced Scorecard, por exemplo de uma padaria?
para onde deve-se olhar?
é possivel explicar-me através de um modelo? "
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Não pode ter resposta. Porque se desse uma resposta não estaria a ser honesto ponto.
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Não existem balanced scorecards directos da prateleira. A elaboração de um balanced scorecard começa (deve começar) pelo desenho de um mapa da estratégia.
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Oo desenho de um mapa da estratégia começa por responder a uma série de questões:

• quem são os clientes-alvo?
• como nos vamos diferenciar da concorrência?
• qual vai ser a nossa vantagem comparativa?
• qual vai ser a nossa proposta de valor?
• qual vai ser o nosso modelo de negócio para ganhar dinheiro de uma forma sustentada, satisfazendo os clientes-alvo?

Sem responder a estas questões previamente um balanced scorecard será um exercício demasiado caro, porque nunca trará resultados para o negócio.
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Posso pensar numa padaria que está no negócio do preço e vende pão, de acordo com as regras legais, ao preço tabelado por lei, ou a um preço mais baixo.
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Posso pensar numa padaria que vende diferentes variedades de pão, pão tradicional, pão rico em fibras, pão sem glúten, pão sem sal, pão ... aqui o preço não conta
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Posso pensar numa padaria que fornece grandes cadeias de distribuição, ou redes de retalho (varejo no Brasil).
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Posso pensar numa padaria que aposta num serviço de entrega ao domicílio, eventualmente com outros serviços associados.
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Assim, primeiro: Quem é o cliente-alvo?

Relações 5/5

No Jornal de Notícias de hoje "Exportações têxteis continuam a ser superiores às importações", assinado por Ana Paula Lima.
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"O poder de regeneração do têxtil é forte. É um sector que está bem enraizado, tem tecnologia e é especializado. Se sozinho conseguiu chegar até aqui, agora imagine o que aconteceria se tivesse tido o amparo que merecia da parte do Estado"
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Duvido que tivesse ido longe. Só a necessidade aguça o engenho. O que é preciso é que não atrapalhe´, que não complique.
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Continuado daqui.
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Quantas destas empresas têxteis que estão a dar a volta aparecem nos jornais e nas televisões?
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Quantas das empresas de calçado e de mobiliário de que escrevemos aqui, aparecem nos media, são conhecidas, viajam nas comitivas governamentais, frequentam os corredores e carpetes do poder?
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Com quem é que o ministro Pinho aparece nas televisões? A quem é que se dirigem os PIN's? A quem é que se dirigem as benesses fiscais para que as empresas se estabeleçam em Portugal?
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Vejamos o que diz Tom Peters aqui sobre as grandes empresas, sobre as empresas cotadas em bolsa e que aparecem nos noticiários económicos:
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"Now, in an audio interview with the FT Management Blog, he says their focus on the largest beasts was a “guru gaffe” that helped to create a lingering misconception that the global economy is merely a division of General Electric.
These days, the companies that get him excited tend to be small- to medium-sized enterprises operating in dull industries: companies like Jim’s Group, an Australian franchiser whose activities range from lawn mowing to dog washing, or members of the German Mittelstand."
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Assim, como corolário de todas estas relações da figura:
Concluo que o país precisa de campeões!
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Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
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Campeões nacionais também não são as empresas reféns da bolsa, basta atentar no exemplo recente da Martifer (a Martifer durante anos pôde fazer o seu percurso lentamente, pôde fazer as suas opções estratégicas com os resultados que se conhecem, a partir do momento em que entrou na bolsa a sua gestão é pressionada a apresentar crescimento, crescimento, crescimento. Ora volume is vanity, profit is sanity. É impressionante, é mesmo a receita de "The Innovator's Solution", agora, para satisfazer as casas de investimento a empresa vai-se concentrar cada vez mais naqueles projectos que podem promover taxas de crescimento mais elevadas, ou seja, tornou-se um incumbente. O que cria oportunidades para a motivação assimétrica que há-de alimentrar a entrada de pequenas empresas que lhes vão atacar os clientes menos rentáveis para o negócio... disruption, disruption, here we go).
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Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:

• olham para o negócio à la longue (não estão pressionadas por relatórios trimestrais);
• estão concentradas em ser líderes de mercado no que fazem (não querem, não aspiram a ser líderes de mercado em facturação);
• estão concentradas nos clientes-alvo, procuram a sua satisfação e lealdade;
• estão concentradas na rentabilidade, não nas taxas de crescimento;
• não estão no mercado do preço-baixo (volume), estão no mercado do valor, da diferenciação;
• têm uma visão estratégica das parcerias de longa duração, com os seus fornecedores, com os seus trabalhadores e com os seus clientes;

Estes campeões esquecidos e muitas vezes mal vistos:
"Unfortunately, across Europe there remains a post-Socialist reflex to quash entrepreneurial spirit rather than to praise the contribution that energetic businesspeople make to a nation's growth and employment. This attitude is changing, but slowly. Hidden champions show how important it is for Europe, which too often perpetuates mediocrity, to instead celebrate and support excellence."
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Isto é o que precisamos "Hidden Champions The little-known European companies that are conquering the world " mais do que gigantes sanguessugas, nacionais ou multinacionais, que à custa do negócio do preço e das relações privilegiadas com o poder vão perpetuando um modelo de desenvolvimento que vai fazendo o país definhar.
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Algumas lições aqui

Locus de controlo

Já aqui reflecti sobre a necessidade agarrar o touro pelos cornos, em vez do habitual choradinho dos coitadinhos.

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(Os nossos antepassados que se amarraram ao leme, e apesar do temor, enfrentaram o mostrengo, devem dar voltas no túmulo, ao ver os betinhos em que nos tornamos)

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Enquanto que por cá, esperamos que o papá-estado tome as decisões por nós, e nos proteja dos malvados das petrolíferas, ou seja, depositamos toda a capacidade de actuação e de decisão no exterior, outros povos são mais adultos, e mantêm o locus de controlo no interior de cada um dos seus cidadãos:

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"Americans Cut Back on Driving", assinado por Andrew Edwards" no The Wall Street Journal.

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"The number of miles Americans traveled fell 4.3% in March compared with a year earlier, the first March drop since 1979 and possibly signaling a longer-term slump in driving."

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Por mim só há três medidas a tomar, todas elas pessoais:

• reduzir a velocidade de condução em auto-estrada para os 80-90 km/h;
• reduzir o número de viagens em carro próprio; e
• avaliar a necessidade/vantagem em trocar a viatura actual por uma outra mais económica.

Pessoalmente acho cómico o malabarismo dos políticos que às segundas e terças querem impor taxas sobre os combustíveis, por causa do protocolo de Kioto, às quartas e quintas querem impor taxas e portagens à entrada das cidades por causa dos engarrafamentos e às sextas sábados e domingos protestam contra os elevados preços dos combustíveis. Para eles o meu grito:

Uma apologia da batota (parte III)

Como calçar os sapatos do cliente?
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Escrevi no segundo postal "Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai."
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A revista California Management Review desta Primavera de 2008 traz um artigo sobre uma ferramenta muito útil para este batota, para cartografar a viagem que o cliente faz, desde a publicidade, passando pelos momentos de verdade até ao serviço-após venda: "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation" de Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, e Felicia N. Morgan.
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O artigo não é disponibilizado de forma gratuita pela California Management Review, contudo... descobri aqui uma versão do mesmo.
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Os interessados podem começar por esta imagem (a figura 2)Se ao mapa acrescentarmos agora os conceitos de pistas funcionais, mecânicas e humânicas, podemos começar a pisar um terreno mais firme para desenhar experiências positivas.
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Se o mapa retratar a situação actual, a experiêncial actual "As Is", pode ser usado para um brainstorming sobre "Onde falhamos?", "Onde precisamos de melhorar?", "Onde podemos fazer a diferença?", se a resposta a cada uma destas perguntas ficar registada em post-its de cores diferentes... podemos marcar no mapa em que passos, em que pontos precisamos de agir.
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Depois, desenhamos para cada post-it o "Should Be" o que queremos que seja!
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Para depois listar o que é preciso fazer, por quem e até quando e... ladies and gentleman we got ourselves a plan. Um plano para nos levar ao futuro desejado!!!
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Do artigo: "Organizations that are most successful in providing new services keep their service development processes from being ad hoc. In other words, they prepare and move systematically (and often iteratively) through a set of planned stages from the establishment of clear objectives, to idea generation, to concept development, service design, prototyping, service launch, and customer feedback. Service design requires an understanding of the customer outcome and customer process, the way the customer experience unfolds over time through interactions at many different touchpoints. A well designed service that is pleasing to experience can provide the firm with a key point of differentiation from competitors. A smoothly delivered service with a positive outcome is more likely to result in favorable service quality and brand image evaluations, which both have influence on customer loyalty. Recurrent service quality problems are often the result of poor design."
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Outras fontes sobre o tema: "Designing Services That Deliver" de G. Lynn Shostack; "How to Lead the Customer Experience" de Stephan H. Haeckel, Lewis P. Carbone, e Leonard L. Berry; e sobretudo esse tratado de poesia "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" de Joseph Pine e James Gilmore"
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Um pequeno fragmento do livro:
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“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
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“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
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The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."

E esta?!

Miguel Cadilhe falou à meses de recessão, na altura, neste postal perguntámos:
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Talvez Cadilhe esteja a falar para o português médio? Talvez Cadilhe antecipe uma borrasca que aí vem? Talvez Cadilhe use linguagem figurada? Talvez Cadilhe sinta que precisamos de uma política diferente para sair da Portuguese-trap? (nunca vi ou ouvi este termo ser usado pelo mainstream português!)
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Pois bem, o termo começa a ser usado abertamente na imprensa, como refere o Público de hoje "Travagem da economia continuou em Abril", assinado por Sérgio Aníbal:
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"Perigo de recessão técnica?" ... "aumentando os receios em relação a uma travagem mais grave da economia portuguesa e fazendo regressar o receio de ocorrência de uma recessão técnica." ... "entre dizer que uma recessão técnica é possível e dizer que é provável ainda vai um grande passo." (pois eu digo: entre nem se falar de recessão técnica até se questionar a possibilidade da sua ocorrência, vai um grande passo ainda maior)
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Bater no fundo!

Neste postal desenvolvi o racional para uma situação em que uma empresa quer maximizar o seu potencial competitivo num mercado onde, à partida já tem uma vantagem competitiva.
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Contudo, hoje apercebi-me que se calhar, faz muito mais sentido, desenvolver o racional para uma situação em que, uma empresa, ao fazer a sua análise do mercado competitivo onde se encontra, chega à conclusão da figura que se segue:“Não temos vantagem competitiva em nenhum dos segmentos de clientes/produtos e serviços!"
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E agora?
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Interessante, muito mais interessante, se calhar muito mais realista, para o caso da maioria das empresas portuguesas... hmm!
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Yess, vamos a isso... começando pelos não-clientes e pelos concorrentes!
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Por que, se nada for feito... o barco vai mesmo ao fundo!!!!!!!!!!

A evolução do preço das matérias-primas...

... dá que pensar.
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Nunca os necessitados em matérias-primas e combustíveis, para as indústrias dos seus países, passaram por esta privação num contexto de igualdade internacional entre países.
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No passado, perante esta situação, conquistavam-se terras distantes, estabeleciam-se colónias, assegurava-se o acesso privilegiado às fontes.

Uma apologia da batota (parte II)

Imaginemos o empresário que tem uma ideia, faz um investimento, monta uma loja, adquire os produtos para venda, e vai ao “mercado de escravos” buscar trabalhadores para a loja.Ensina-lhes as características dos produtos, ensina-lhe a utilizar os equipamentos da loja, ensina-lhes as regras a seguir e abre a loja.
Parece uma caricatura? Para mim não é.
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Entro em muitas lojas onde todas as mensagens que recebo confirmam a narrativa anterior: entramos e não somos acolhidos; entramos e não se levantam; falamos e não nos olham de frente; esperamos enquanto se tratam assuntos pessoais ou se põe a conversa em dia.
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Imaginemos agora um empresário que faz batota!
Primeiro, humildemente reconhece que os clientes têm muitas alternativas onde comprar, e que a única forma de ter sucesso é procurar ser diferente, é procurar ficar na memória, pela positiva, é imprimir uma boa experiência de loja.
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Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai.
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“In choosing and using services, customers see more and process more information than managers and service providers often realize. Customers frequently behave like detectives in the way they process and organize “clues” embedded in the service experience into a set of feelings.
They process these clues and feelings when deciding whether or not to buy a service and while evaluating the service during and after use. The more important, variable, complex, and personal the service, the more detective work customers are likely to do as they sense experience clues.”
…
“In interacting with organizations, customers consciously and unconsciously filter experience clues and organize them into a set of impressions, some more rational or calculative and others more emotional.”
…
“Specific clues carry messages; the clues and messages converge to create the customer’s total service experience.
Clues tell a service story in the most powerful of ways, and it is better to tell a consistent, cohesive, compelling story than an inconsistent, disjointed, uninteresting one.”
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Empresários batoteiros são empresários que orquestram a experiência, são empresários que avaliam a experiência de um cliente em loja como demasiado importante para ser deixada acaso, ao critério de cada um. Querem passar uma experiência marcante, coerente, consistente, uma marca na verdadeira acepção da palavra.
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Existem três tipos de pistas: as funcionais, as mecânicas e as humânicas:
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“Functional clues concern the technical quality of the offering. Functional clues are the “what” of the service experience, revealing the reliability and competence of the service. Anything that indicates or suggests the technical quality of the service—its presence or absence—is a functional clue.” (têm o produto ou não têm? Prestam o serviço ou não prestam?)
…
“Mechanic clues come from actual objects or environments and include sights, smells, sounds, tastes, and textures. Whereas functional clues concern the reliability of the service, mechanic clues concern the sensory presentation of the service.” (a loja está limpa? Arrumada? Iluminada?)
…
“Humanic clues emerge from the behavior and appearance of service providers— choice of words, tone of voice, level of enthusiasm, body language, neatness, and appropriate dress.” (pois… o funcionário da livraria X (grande cadeia de livrarias) que há dias me dizia que o livro “A Guerra do Peleponeso” não deve haver à venda por cá. Sabe, é de um autor brasileiro. Não sei se é humano ou se é funcional… isto de “just a worm body” a atender clientes num balcão tem muito que se lhe diga)
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“Clues create the service experience by influencing customers’ thoughts, feelings, and behavior.”
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“Functional, mechanic, and humanic clues play specific roles in creating the customer’s service experience. As the figure shows functional clues primarily influence customers’ cognitive or calculative perceptions of service quality. Mechanic and humanic clues primarily influence customers’ emotional or affective perceptions.”
“Functional clues support the core of any service because they address the problem that brings the customer to the market. Customers buy solutions—an accurate, on-time tax return; correct diagnosis and treatment of their back pain—that depend on functionality. Nothing trumps performing the service right the first time.”
…
Gato por lebre não! O básico tem de lá estar: “customers rated reliability as the most important dimension in meeting their expectations in every case.”
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“the clue management starting point for any company is to build and preserve the customer’s confidence in its competence. A customer’s confidence in the core service is the foundation for competing in any market. After all, how many customers will be interested in buying a service they consider unreliable if they have a choice?”
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“Mechanic clues come from inanimate objects and offer a physical representation of the intangible service. … A reality of services consumption is that customers buy the service before they fully experience it. A potentially important role of mechanic clues is to make a positive first impression that will influence customers’ choice of service supplier. Customers usually experience mechanic clues to some degree before experiencing the other types of clues and even before making a purchase decision”
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“Humanic clues created by employees are most salient for labor-intensive, interactive services.
The more important, personal, and enduring the customer-provider interaction, the more pronounced and emotional humanic effects are likely to be. Human interaction in the service experience offers the chance to cultivate emotional connectivity that can extend respect and esteem to customers and, in so doing, exceed their expectations, strengthen their trust, and deepen their loyalty.
Just as labor intensity can produce undesirable variability in a service, so can it produce desirable variability when a service provider performs with uncommon kindness, caring, or resourcefulness. Customer perception of employee effort in delivering a service has an especially strong impact on service satisfaction and loyalty”
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É aqui que penso que devia nascer o apelo interno do assistente de loja, do funcionário de loja, do vendedor de loja, do... em transformar-se num consultor de compra. Porque, quando isso acontecer... pode à luz da lei continuar a ser um trabalhador por conta de outrém, mas já está a trabalhar por conta própria, já está a criar a sua rede de clientes fiéis, clientes que o conhecem e apreciam a sua ajuda.
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Mas voltemos ao empresário... Assim, a batota que eu preconizo é um posicionamento mental em que não se deixa o resultado ao acaso. Onde queremos chegar? Que experiência queremos transmitir?
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Depois de conhecida a resposta, aplicamos retro-engenharia, andar para trás e ir listando o que tem de ser feito para chegar ao resultado final, mas mentalmente já lá estamos.
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“Fundamental to any effort is understanding the experience from the customer’s perspective—that is, seeing what the customer sees, hearing what the customer hears, touching what the customer touches, smelling what the customer smells, tasting what the customer tastes and, above all, feeling what the customer feels. Organizations need to work to become more clue conscious and understand the level of subtle details that are processed in customers’ conscious and unconscious thoughts impacting how they feel in an experience. Understanding what customers sense in an experience either by its presence or absence is foundational.” Amen

Este desafio merece um terceiro episódio: Como calçar os sapatos do cliente?

Trechos retirados de “Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing” de Leonard L. Berry, Eileen A. Wall, e Lewis P. Carbone, publicado em 2006 por “Academy of Management Perspectives”

Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs

“RESOURCE-ADVANTAGE THEORY AND AUSTRIAN ECONOMICS: TOWARD AN AUSTRIAN THEORY OF COMPETITION?” de Shelby D. Hunt.
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Eis alguns trechos representativos:

“because productivity is a ratio of outputs to inputs, R-A theory highlights the fact that increases in productivity can result from increases in either efficiency or effectiveness, that is, from (a) more efficiently creating value or (b) efficiently creating more value.” Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…
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“When firms occupy the positions of competitive disadvantage … they learn that they must use existing resources more efficiently or more effectively, or that they must seek other resources. Thus, they will be motivated to neutralize and/or leapfrog advantaged competitors by better managing existing resources and/or acquisition, imitation, substitution, or major innovation. Should these efforts at innovation succeed, then all firms serving a market segment become more efficient and/or effective. Should these efforts fail, firms seek market segments for which their resource assortments might provide a comparative advantage -- thus redeploying these resources will promote efficiency/effectiveness in other segments. Should these efforts also fail and financial performance fall below minimum acceptable standards, firms or parts of firms are dissolved or sold and their salvageable resources redeployed by other firms. This redeployment, again, promotes efficiency/effectiveness elsewhere.” Isto é poesia… uma outra forma de descrever as subidas e descidas na fitness-business landscape. O que todos temos de perceber é que ao aderir ao euro nos tornamos todos alemães e que a nossa moeda é o marco. a única forma de dar a volta neste mundo económico actual é agir como as empresas alemãs... that means leapfroging... tema a desenvolver em Relações 5/5.

Este trecho é divinal:
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“the expectation of superior financial performance is rational because empirical works reveal large within-industry variance in financial performance.
Indeed, studies show that ‘firm effects’ account for 46 to 55% of the variance in business-unit ROI and ‘industry effects’ account for only 8 to 10%. For understanding competition, focusing on industries is to scrutinize the ‘tail’; focusing on firms is to examine the ‘dog.’
Therefore, the economic problem to be solved by firms is how to achieve, through time, superior financial performance (by whatever measure and compared with whatever referent). But superior performance can only be achieved by firms learning how they can occupy marketplace positions of competitive advantage. That is, superior performance through time results only from firms' learning how to create (and then sustain) an efficiency advantage, an effectiveness advantage, or an efficiency-effectiveness
advantage.
The preceding explicates how the solving of individual and firm problems fuses, in the aggregate, with the solving of society's problem. That is, it is through the process of firms attempting to solve their individual knowledge problems (that is, learning how to achieve superior performance through being more efficient and/or effective) that firms will, in the aggregate, solve society's knowledge problem (that is, learning how to use and create knowledge so as to be more efficient and more effective, and thereby more productive.)” Não é nenhum papa-estado que vai dar a resposta que não existe, porque a economia como realidade estatística não existe, é um fantasma, só existem as empresas individuais que juntas constituem a média, mas a média não existe.

Um trecho que cheira, que transpira a proposta de valor: “Because consumers' tastes and preferences differ greatly within generic product categories and because their tastes and preferences change significantly through time, there are very few industry markets -- there are only partial homogeneties, fragments, or segments of demand within industries. Therefore, for most industries there exists no industry demand curve and, hence, no industry market.” Viva a diferenciação, viva a competição, viva a evolução. Um dia perceberemos que o nosso ponto de viragem aconteceu quando abandonámos a pretensão de competir nos mercados pelo preço mais baixo e avançámos para competir em nichos.

Publicidade descarada

Em busca de um monopólio.

Este artigo "The Comparative Advantage Theory of Competition" (de Shelby Hunt e Robert Morgan) impressionou-me.
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Impressiona-me hoje, em 2008, que em 1995 ainda alguém tivesse que perder tempo a enterrar a teoria neoclássica da competição perfeita.
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Impressionou-me "perfect competition is the only theory of competition that college students ever see"...
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Percebi o racional de algumas intervenções de Francisco Louçã: "abnormal profits" como "profits different from that of a firm in an industry characterized by perfect competition"
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Todo o trabalho que desenvolvo nas organizações tem um fito, procurar "abnormal profits".
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Como?
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Procurando dinamitar as situações de "perfect competition".
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Só se pode aspirar a rentabilidades superiores se se conseguir ser diferente dos outros. Ser diferente implica um afastamento da situação de competição perfeita.
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Quando uma organização adquire uma posição de vantagem comparativa sustentada, por exemplo, o bar de praia que melhor atende, melhor serve os clientes num raio de 10 km, de certa forma cria um monopólio, não está no mesmo campeonato dos que servem mal, dos que são mal educados, dos que têm falta de higiene, dos que têm falta de pessoal, dos que...
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É este tipo de monopólios que ajudo a criar.

Outro corte epistemológico...

Ontem à noite, no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias, vi e ouvi Nuno Ribeiro da Silva sobre o petróleo e os combustíveis.
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Ontem à noite, no "Jornal da Meia-Noite" da SIC-Notícias, vi e ouvi as palavras dos vários políticos na Assembleia da República, durante o debate quinzenal com o governo...
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Que diferença... comparar as palavras de Paulo Portas ou de Sócrates com as de Numo Ribeiro da Silva... não tem comparação.
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Gostava de viver num país onde um ministro viesse à televisão comunicar aos seus cidadãos, olhos nos olhos, o fim de um paradigma:
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1º O petróleo barato acabou! Ponto! Acabou mesmo.
2º Não há receitas mágicas, todos nós vamos ter de nos habituar a essa realidade, vamos ter de mudar hábitos e comportamentos, vamos ter de desencantar alternativas.
3º Todo o ecossistema que gira em torno do automóvel movido à base de petróleo vai ser posto em causa, desde os stands, as oficinas, a venda de peças, a venda de combustíveis, as deslocações para o trabalho, ...
4º Todos os ecossistemas que promovam alternativas à locomoção à base de petróleo, ou alternativas à mobilidade têm uma janela de oportunidade.
5º Arregacemos as mangas e experimentemos ...
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Isto já ele não precisava de dizer, mas está escrito nas estrelas "Trabalhadores da Auto-Europa e similares peparem-se para o ocaso das vossas empresas"
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Só que, como escreve Pedro Arroja, isto é linguagem de país protestante, uma cultura que habituou cada cidadão a pensar por si e a incutir-lhe essa responsabilidade (afinal, entre ele e Deus não existe mais ninguém, não existe nenhum mediador).
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Quem quiser pode passar por aqui: http://bigpicture.typepad.com/comments/files/xtralargeposter2.gif
e lembrar que no mesmo "Negócios da Semana" António Costa e Silva da Partex previu que lá para 2012 haverá falta de petróleo no mercado, ruptura de mercado. Ponto!

Bach - o missionário

Uma apologia da batota (parte I)

Sim, praticarás a batota!!!“This guy is nuts!!!”
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Não, estou a falar muito a sério, mesmo muito a sério.
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“Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"”
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Fazer batota e começar pelo fim, ou, se começarmos pelo fim, onde temos de trabalhar para criar o destino desejado?
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Um cliente acaba de sair de uma loja.
Qual a experiência a que foi sujeito? Qual a experiência a que gostávamos que tivesse sido sujeito?
Se não pensamos previamente na experiência desejada, como podemos aspirar a controlar, a gerir a experiência real?
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Se a questão serve para uma loja, e que tal para uma empresa de consultoria?
E que tal para uma empresa de formação?
E que tal para uma transportadora de mercadorias?
E que tal para um hipermercado?
E que tal para uma escola?
E que tal para …

(continua)

Altura para cortes epistomológicos

Quando o ponto onde estamos na paisagem adaptativa está muito lá em baixo (segundo Kauffman, na zona do nevoeiro venenoso), só há que reconhecer que temos de explorar novos trilhos de subida, e que não há direitos adquiridos "inability to "look ahead" in any sense; all evolution can do is try something to see if it works."
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Quantos mais anos vamos perder todos, como comunidade, a tentar fazer render modelos que já tiveram melhores dias, numa outra paisagem adaptativa?
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No blogue Blasfémias, João Miranda põe o dedo numa ferida:
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"Cavaco Silva e Manuela Ferreira Leite estão sintonizados num ponto crucial: perante a crise defendem soluções paliativas que visem minorar os efeitos do desemprego. A solução que têm para oferecer é basicamente a que causou o problema."

Relações 4/5

Terceiro episódio (continuado daqui)
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.

Concentrar, focar, sintonizar, alinhar

"... you need to realize that achieving alignment is not an "event;" it's an ongoing battle that's part of what it means to work on your business. Successfully waging this battle is key to achieving excellence that lasts. Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst

Porquê ir?

Este postal de Seth Godin coloca uma questão pertinente.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.

Fooled by Randomness

Ao longo do tempo, um dos temas que "puzzles me" é a ignorância estatística.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.

Relações (3/5)

Continuado daqui.
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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)

Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui
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Fontes aqui:

• “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
• “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
• “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
• “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
• “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
• “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
• “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli
  

Directo para Dusseldorf e Leverkusen

Dedicado a quem aprecia Grieg.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.

Edvard Grieg - Morgenstimmung

Os impostados que paguem a crise

Se para a Espanha não vai funcionar, "Spain: A stimulus package in the wrong country": "To run an expansionary fiscal policy in Spain today will just push the day of reckoning into the future. "
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
...
"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)

Pensamento estratégico

Disclaimer:
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
...
""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
...
"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
...
"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.

Vamos ter de o enfrentar, é inevitável

Este artigo "Luces y sombras de la competitividad exterior de España" assinado por Claudia Canals e Enric Fernández ilustra uma Espanha que afinal não está tão bem quanto foi pintada nos últimos anos.
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Há dias (slideshare) falamos sobre a evolução positiva das exportações portuguesas de calçado, mobiliário e têxteis, neste artigo espanhol encontramos o gráfico 4.2, que mostra que as exportações portuguesas de bens de alta tecnologia já ultrapassam 6% do total das exportações (mais do que em Espanha).
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A minha teoria é que vamos ter de enfrentar o cuco de frente, vai ser inevitável.
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Relevante

Porque partilho desta sensação da invasão pelo irrelevante, que JPP descreveu no Público de ontem:
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Aqui vai um tema que julgo ser relevante, um tema que está a evoluir debaixo da terra, para já ninguém o vê, para já não existe, mas um dia, qual bambú, vai irromper pelo real e vai ser uma surpresa inevitável (?).

Da revista The Economist: "The euro-area economy - Too good to last"

Implicações de uma proposta de valor...

Identificámos os clientes-alvo!
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Identificámos a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos as prateleiras e as montras onde vamos divulgar os nossos produtos!
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Identificámos os donos dessas prateleiras e a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos a arquitectura, a disciplina interna de criação de valor, a rede intricada de actividades, de compromissos, de trade-offs, que precisamos de desenvolver de forma sistemática, coerente, harmoniosa e natural, para produzir a proposta de valor:
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Esta rede requer algum tipo de parcerias? Quais?

Que capacidades temos de desenvolver para suportar esta rede? Que funções críticas? Que competências? Que equipamentos? Que instalações? Que aplicações?

Que cultura temos de desenvolver internamente para criar uma comunhão de mentes sintonizadas, alinhadas com a rede?

Bem, sendo assim, estamos prontos para desenhar o nosso mapa da estratégia!

Maaya Sakamoto

Revamping de sistemas ISO 9001

Formação: Revamping de sistemas ISO 9001
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Ou, como aproveitar a revisão da ISO 9001, prevista para o Outono de 2008, para relacionar o sistema de gestão da qualidade com os resultados desejados para o negócio.

Pormenores aqui.
Inscrições e esclarecimentos em formacao@redsigma.pt