Que história conta uma etiqueta?

Ontem, neste postal "Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte II)" transcrevi esta frase "Aliás, tenho clientes que me pedem mesmo para colocar na etiqueta 'Made in Portugal' e não 'Made in União Europeia'"
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E essa frase não tem parado de me dar voltas à cabeça...
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Quando trabalho com uma empresa na co-criação da sua estratégia o primeiro desafio passa por responder à pergunta:
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Quem são os clientes-alvo?
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Depois de respondida, a etapa seguinte passa pela formulação da proposta de valor a oferecer a esses clientes-alvo. A construção da proposta de valor passa por responder a outra pergunta:
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Quais são as experiências de vida que os clientes-alvo procuram e valorizam?
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E a palavra-chave aqui é...
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"EXPERIÊNCIA"
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Quem me abriu os olhos para a realidade das experiências na vida dos clientes?
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"The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore (ver aqui e aqui)
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Depois, em 2007 Joe Pine e Jim Gilmore publicaram "Authenticity: What Consumers Really Want" onde encontro uma pista para a minha resposta à pergunta:
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Já entraram numa loja com artigos de gama alta em que pegaram num artigo, apreciaram-no, olharam para o preço e... depois, lá dentro, numa etiqueta escondida encontram Made in China ou in Vietnam ou ... e ficam com uma sensação estranha... um artigo de luxo e fabricado nessas paragens?
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Pine e Gilmore em "Authenticity" escrevem:
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"Goods and services are no longer enough; what consumers want today are experiences - memorable events that engage them in inherently personal way.
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But in a world increasingly filled with deliberately and sensationally staged experiences - an increasingly unreal world - consumers choose to buy or not buy based on how real they perceive an offering to be.
Business today, therefore, is all about being real. Original. Genuine. Sincere. Authentic.
...
Therefore, to availability of commodities, cost of goods, and quality of service, businesses now must add authenticity of experience as something to be managed. Let us now explicitly define these four successively dominant consumer sensibilities:

1. Availability: Purchasing on the basis of accessing a reliable supply
2. Cost: Purchasing on the basis of obtaining an affordable price
3. Quality: Purchasing on the basis of  excelling in product performance
4. Authenticity: Purchasing on the basis of conforming to self-image.

...

What they buy must reflect who they are and who they aspire to be in relation to how they perceive the world - with lightning-quick judgments of "real" or "fake" hanging in the balance.

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This authenticity imperative intensifies as fakes saturate contemporary markets and product counterfeiting becomes more sophisticated and more global."

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A etiqueta "Made in União Europeia" soa a algo de falso e a etiqueta "Made in Portugal" soa algo de genuíno e reforça a imagem de quem quer vender a experiência de usar um artigo da gama alta...

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Não me canso de dizer aos empresários que subestimam o preço dos seus artigos... vendem muito mais do que trabalho + matérias-primas...

Começar pelo fim

Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura … … mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
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… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
…
Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”

Uma boa notícia!

Este livro "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore, encheu-me as medidas e ainda hoje é um referencial para mim.
(interessados em pesquisar o primeiro capítulo, podem fazê-lo aqui).

Hoje, descobri (aqui) que Gilmore e Pine lançaram um novo livro "Authenticity: What Consumers Really Want" com um blog e um sítio associados.

Quando o sol se levanta será bom que corras

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda.Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda.Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome.Não interessa se és um leão ou uma gazela.Quando o sol se levantar será bom que corras.

Provérbio africano encontrado aqui.

Pine & Gilmore no seu livro “The Experience Economy” apresentam este esquema, para ilustrar a necessidade de progressão na criação de valor económico.

Figura 1

Na escala de ordenadas à esquerda mede-se o posicionamento competitivo, desde uma posição indiferenciada na base, até uma posição assente na diferenciação máxima face à concorrência.

Na escala de ordenadas à direita mede-se o grau de respeito, convergência, relevância dada às necessidades dos clientes. Por exemplo, um posicionamento competitivo indiferenciado não tem em conta as necessidades de clientes concretos; pelo contrário, um posicionamento assente na diferenciação tem de considerar cada vez mais as necessidades dos clientes.

No eixo das abcissas temos o preço: num extremo teremos os preços ditado pelo mercado, e no outro teremos os preços mais elevados.

Figura 2

Na base do ecossistema económico está a produção de “commodities”. Uma “commodity” vende-se na bolsa, seja ela: uma lota para peixe, petróleo, algodão, cacau, carvão. Quando trabalhava na produção de PVC descobri um manual americano dos anos 50 do século passado, que descrevia uma codificação de “grades” de polímero de PVC, para poder traduzir as características de um lote numa linguagem universal, perceptível por qualquer comprador em qualquer parte do mundo.

Algumas empresas, para fugir a este ciclo onde o mercado estabelece o preço, decidem subir na escala e começam a fabricar produtos que respondem às necessidades dos clientes. De início, a novidade dá espaço a alguma diferenciação e isso permite praticar preços mais elevados. No entanto, a novidade, a vantagem inicial, tem tendência a esboroar-se, rapidamente outros concorrentes aparecem no mercado a fabricar produtos semelhantes, produtos que competem pelas mesmas necessidades dos clientes.

Assim, começa a ganhar dimensão uma força para banalizar a antiga novidade, perdendo-se o efeito do novo e do diferente deixa de fazer sentido praticar preços mais elevados, o mercado impõe preços mais baixos.

Figura 3

Algumas empresas, para fugirem a esta atracção fatal pelo estatuto de commodity, para deixarem de ser mais um Wally incógnito no meio do mercado prosseguem no esforço de diferenciação.

Figura 4

Procuram prestar serviços à custa de um trabalho de “customização”. Esta evolução no posicionamento competitivo, em direcção a cada vez mais diferenciação, e a cada vez mais consideração pelas necessidades dos clientes, assegura novidade e a possibilidade de cobrar preços mais elevados.

Contudo, não é sol de longa dura, mais uma vez a concorrência volta a actuar e outras organizações aparecem para prestar serviços semelhantes, voltando a fazer actuar a força de “comoditização” que comprime os preços praticados.

Figura 5

Pine & Gilmore propõem um novo esforço de “customização” para que a transacção seja uma experiência positiva que faça a diferença.

Há quatro anos visitei com os meus filhos a EuroDisney em Paris, no ano a seguir visitei, com os mesmos totós, o Parque Aventura em Tarragona. Quanto aos produtos e serviços disponíveis num parque e no outro não recordo diferenças de maior. O que recordo vivamente são as experiências diferentes.

Em Tarragona, numa das atracções (umas chávenas gigantes onde as pessoas se sentavam e que giravam a alta velocidade) houve uma avaria. Quando os técnicos pararam a máquina, a sua primeira preocupação foi com a reparação da máquina, só cerca de 5 minutos depois é que se lembraram que as pessoas continuavam presas nas chaleiras imobilizadas. Esta cultura não é a cultura de alegria e de “o cliente-primeiro” que se viveu em Paris.

Em Tarragona a compra de bilhetes era desorganizada e um castigo para os potenciais clientes em busca de um ingresso. Em Paris a experiência foi fácil, foi organizada.

Num último estágio evolutivo além do produto, do serviço e da experiência, o factor de diferenciação será a transformação do cliente.

As organizações que não correm, sejam elas gazelas ou leões, são progressivamente sujeitas a um rolo compressor, à tenaz da “comoditização”.

No final de contas porque há-de uma empresa com produtos ou serviços obsoletos, banais, corriqueiros, merecer cobrar um preço elevado?

Em vez da complacência e do conhecido, as organizações têm de constantemente procurar novidades, não quaisquer novidades mas aquelas que satisfazem as necessidades dos clientes e reforçam a diferenciação. Para isso é preciso conhecer bem, muito bem o cliente que nos interessa servir!!!

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Uso esta figura já há uns anos para exemplificar o arranque de um caso de desenvolvimento de um mapa da estratégia, durante as acções de formação. A figura descreve os principais actores e a motivação para entrarem na peça e o enredo que as vai ligar (engraçado escrever actores, peça e enredo... quando penso cada vez mais na experiência e Gilmore e Pine “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage”):

 

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"he works « with a lot of motorsport athletes to try to build awareness for Specialized in other non bike related magazines and at events like Moto GP etc« . I wouldn’t have thought about this aspect spontaneously, but it’s interesting to notice indeed. I had other events in mind like stage races, interviews or trade shows."

"But being a product manager not only requires creating and launching products targetting specific consumer groups. "

"The manager also has to ensure a valuable service to every single customer in particular by selecting points of sale."

"That’s what the French distributor of the Swiss brand BMC (Bicycle Manifacturing Company) explains to B2BIKE : « we seek retailers that focus on high-end products, that have strong technical competence and a valuable sales surface that can present several products. Financial strength of the retailer is also essential."

"BMC bring commercial and technical support (a dedicated catalog, POP, wingflags, stickers etc.)« . This support is very important for the retailer, whose success depends on the attractivity of the store and on the ability to respond to customer’s needs."

"« Some days it means I get paid to sit at my computer and talk on the phone about production issues and model details, some days it’s sitting through extensive meetings, some days it’s meeting with dealers, other days it’s research travel to check out market segments or specific events« . And being a product manager seems to be a 24/7 job, because what stands out is that they are always on the look-out for ideas : « I take tons of pictures when I’m out and about to articulate ideas to my colleagues«"

Trechos retirados de "Being Product Manager in the bicycle industry"
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Tenho de actualizar a imagem para incluir um factor com importância crescente e que não é referido no texto... desenvolver uma presença na internet. Não para empurrar mais publicidade mas para criar mais oportunidades de desenvolver uma relação entre actores da cadeia da procura e a marca, para apostar na co-criação, na co-produção, para conversar sobre o futuro.
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É impressionante a quantidade de informação que um cliente tem sobre a experiência de uso e que ninguém parece conseguir captar bem, como neste excelente exemplo da Polisport.
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Acerca da servitization (parte I)

Não é exclusivo para o sector da metalurgia e metalomecânica, que produz máquinas e ferramentas, mas aplica-se como uma luva:

"Because it changes the way in which the firm creates and appropriates value. The imperatives to servitize and to develop the activities accordingly are increasing and becoming more vital than ever.
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In the manufacturing firm´s value chain, the value adding potential is moving from production activities to the intangible pre- and post-production activities. Therefore, the firm needs to extend these activities to keep the total value adding stable.
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Technological development like IOT, production systems for high cost countries and additive manufacturing may contribute to a concentration of the value chain back to high cost countries.[Moi ici: Ainda os gurus da nossa praça cantavam o refrão "China a fábrica do mundo e já neste blogue se reflectiva sobre o reshoring]
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However, they also contribute to further lowering the value adding potential in the production part of the manufacturing firm´s value adding activities.[Moi ici: Nunca esquecer o esquema de Pine e Gilmore e o trabalho corrosivo constante da erosão da comoditização]

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The competitive pressure reduces margins and opens a disintermediation of the service delivery value chain parts similarly as has already happened to the production part of the value chain.
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Thus, besides servitization to compensate for the continuous reduction in value adding potential relating to production activities, the manufacturing firm also needs to create service monopolies by product or service attributes that lock out competing service providers and ultimately, they must continually innovate also in the domain of services.
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Reaching ever higher service content requires a change in the organization, culture, processes and customer interaction as well as the development of new competencies and capabilities."

Como não recordar "PME e código, já pensou nisso? (parte IV)" e "Mais um exemplo de onde o "é meter código nisso" pode chegar"

Continua

Trechos retirados de "Servitization - an Increasingly Critical Strategy for Manufacturing Firms"

'Worth it' is a fine goal"

"Sort by price is the dominant way that shopping online now happens. The cheapest airline ticket or widget or freelancer comes up first, and most people click.
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It's lazy for the consumer. If you can't take the time to learn about your options, about quality, about side effects, then it seems like buying the cheapest is the way to go--they're all the same anyway, we think.
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And it's easy for the producer. Nothing is easier to improve than price. It takes no nuance, no long-term thinking, no concern about externalities. Just become more brutal with your suppliers and customers, and cut every corner you can. And then blame the system.
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The merchandisers and buyers at Wal-Mart were lazy. They didn't have to spend much time figuring out if something was better, they were merely focused on price, regardless of what it cost their community in the long run.
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We're part of that system, and if we're not happy with the way we're treated, we ought to think about the system we've permitted to drive those changes.
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What would happen if we insisted on 'sort by delight' instead?
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There are differences, and sometimes, those differences are worth what they cost.
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'Worth it' is a fine goal.
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What if, before we rushed to sort at all, we decided what was worth sorting for?
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Low price is the last refuge of the marketer who doesn't care enough to build something worth paying for.
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In your experience, how often is the cheapest choice the best choice?"

A fazer lembrar esta figura sobre o trabalho de Pine & Gilmore e a "experience economy":

De um lado o "saved" do outro o "well spent" tal como o "price vs delight".

Trechos retirados de "'Sort by price' is lazy"

Vai uma experiência?

Gilmore e Pine em "The Experience Economy - Work is Theatre and Every Business a Stage" ilustram a sua ideia com esta figura:

(a figura do livro ainda inclui mais um estágio, o da transformação que a experiência pode provocar)
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Cada vez mais se fala da experiência. Quando trabalho com empresas, e pensamos na satisfação dos clientes-alvo, concentramos-nos nas experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam. Quando lemos Irene Ng vemos a preocupação com a experiência durante o uso, quando estudamos a Service-Dominant Logic percebemos essa preocupação crescente com a experiência.
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Agora leiam este texto "American horror theatre: 'A hand slams into my neck and wrenches me through the darkness'"
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Lembrem-se de "We Are All Weird" de Seth Godin... e leiam também os comentários...

Uma apologia da batota (parte III)

Como calçar os sapatos do cliente?
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Escrevi no segundo postal "Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai."
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A revista California Management Review desta Primavera de 2008 traz um artigo sobre uma ferramenta muito útil para este batota, para cartografar a viagem que o cliente faz, desde a publicidade, passando pelos momentos de verdade até ao serviço-após venda: "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation" de Mary Jo Bitner, Amy L. Ostrom, e Felicia N. Morgan.
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O artigo não é disponibilizado de forma gratuita pela California Management Review, contudo... descobri aqui uma versão do mesmo.
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Os interessados podem começar por esta imagem (a figura 2)Se ao mapa acrescentarmos agora os conceitos de pistas funcionais, mecânicas e humânicas, podemos começar a pisar um terreno mais firme para desenhar experiências positivas.
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Se o mapa retratar a situação actual, a experiêncial actual "As Is", pode ser usado para um brainstorming sobre "Onde falhamos?", "Onde precisamos de melhorar?", "Onde podemos fazer a diferença?", se a resposta a cada uma destas perguntas ficar registada em post-its de cores diferentes... podemos marcar no mapa em que passos, em que pontos precisamos de agir.
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Depois, desenhamos para cada post-it o "Should Be" o que queremos que seja!
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Para depois listar o que é preciso fazer, por quem e até quando e... ladies and gentleman we got ourselves a plan. Um plano para nos levar ao futuro desejado!!!
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Do artigo: "Organizations that are most successful in providing new services keep their service development processes from being ad hoc. In other words, they prepare and move systematically (and often iteratively) through a set of planned stages from the establishment of clear objectives, to idea generation, to concept development, service design, prototyping, service launch, and customer feedback. Service design requires an understanding of the customer outcome and customer process, the way the customer experience unfolds over time through interactions at many different touchpoints. A well designed service that is pleasing to experience can provide the firm with a key point of differentiation from competitors. A smoothly delivered service with a positive outcome is more likely to result in favorable service quality and brand image evaluations, which both have influence on customer loyalty. Recurrent service quality problems are often the result of poor design."
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Outras fontes sobre o tema: "Designing Services That Deliver" de G. Lynn Shostack; "How to Lead the Customer Experience" de Stephan H. Haeckel, Lewis P. Carbone, e Leonard L. Berry; e sobretudo esse tratado de poesia "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" de Joseph Pine e James Gilmore"
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Um pequeno fragmento do livro:
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“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
...
“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
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The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."

Organismos e organizações

Quando tive o meu momento de epifania sobre o "começar pelo fim", comecei a olhar para as organizações como seres vivos, como organismos alinhados no cumprimento do seu propósito.
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Reparo que também Gilmore e Pine usam a mesma nomenclatura no livro "Authenticity: What Consumers Really Want", por exemplo:
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"An organic system, which is what a company is, needs to adapt." (na verdade estão a citar o anterior CEO da IBM Samuel Palmisano).
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Na verdade, quando percebemos que uma empresa existe para cumprir o seu fim, para atingir um dado conjunto de objectivos, e constatamos a quantidade de desvios e desperdícios que ocorrem no entretanto, porque não se começa pelo fim mas pelas actividades a desenvolver, somos tentados a olhar para uma organização que começa pelo fim como um ser vivo, um organismo que é composto por muitas partes mas que é uno, mas que está concentrado no que interessa.
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Interessante, no entanto, a distinção que Russell Ackoff faz entre organismo e organização no artigo que citámos anteriormente "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971.
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"An organization is a purposeful system that contains at least two purposeful elements which have a common purpose relative to which the system has a functional division of labor; its functionally distinct subsets can respond to each other's behavior through observation or communication; and at least one subset has a system-control function." ... "Whereas both are purposeful systems, organisms do not contain purposeful elements." ... "In an organism only the whole can display will; none of the parts can."
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Como não conhecia estas definições de Ackoff acho-as interessantes, pois o que precisamente me atraíu, intuitivamente, no conceito de organismo, foi a ideia da concentração da empresa como um Todo, num conjunto de objectivos do Todo, por forma a minimizar desperdícios de recursos e de atenções.

"Inflation and the ‘Experience Economy’"

"Inflation tends to be understood as higher prices resulting either from increased costs—global supply-chain issues and hard-to-find workers—or from increased demand, such as pent-up purchases, as well as easy monetary policy from the Federal Reserve and blowout spending from Congress. But there’s another significant factor at play: Price increases also arise from growth in the perceived value of economic offerings.

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Consumer values have shifted greatly over the years, most notably from goods and services to experiences. As I first argued on these pages in 1997 with my business partner, Jim Gilmore, experiences are a distinct economic offering, as different from services as services are from goods.

Fundamentally, experiences offer time well spent. People value the time they spend in experiences, resulting in a memory (and, so often these days, a trail of social media posts).

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Unfortunately, the government still classifies experiences as services. The latter, however, merely provides time well saved. The disparity in value is too profound between, say, going to a dry cleaner and a concert, between having your oil changed and changing your physique at a gym, between home delivery of goods and the spending the day with your family at a theme park.

...

That’s why Walt Disney World outpaced measured inflation by so great a rate—because consumers value its experience more than the average market-basket good and are willing to pay much more for it relative to other offerings. This same effect is true for the myriad experiences that make up today’s “Experience Economy.”

Consumers also value their time more highly than they used to. They want goods and services to be commodities—bought at the lowest possible price and greatest possible convenience—so they can spend their hard-earned money and their harder-earned time on experiences they value more highly."

Trechos retirados de "Inflation and the ‘Experience Economy’"

A aposta na batota!

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da batota (ver marcador).
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Esta semana na TV vi que também Gordon Ramsay acredita na batota. Neste vídeo:

Do minuto 6 ao minuto 9:30 Gordon aposta na batota!

E na sua empresa? Também se aposta na batota?
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Delicioso aquele pormenor ao minuto 8:30 em que Gordon diz:
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"This all thing is theatre. This restaurant has to become a showcase"
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A recordar Pine & Gilmore "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage"

Encenar experiências

Na sequência do postal sobre "O poder da imagem" e, o cada vez menor interesse na cópia dos acetatos, se não se esteve presente na apresentação. O livro: "The Experience Economy" de Pine & Gilmore, chama a atenção para a necessidade de encenar experiências:

“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”

“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”

“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”

“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.

“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”

Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano...

Diz-se que o saber está nas universidades, que as empresas têm de cooperar mais com as universidades para ganharem o futuro num mundo onde o conhecimento faz milagres... Oh, wait!!!
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E este discurso "Ensino superior privado não consegue estancar perda de estudantes"... nem uma palavra sobre o valor... tudo sobre as propinas (o preço) e a incapacidade de reduzir custos. Nem uma palavra sobre estratégia, e como entender este pensamento:

"Ainda assim, João Redondo não duvida que exista uma explicação conjuntural para a quebra da procura dos últimos dois anos."

Impressionante!!!
Conjuntural?!?!?!
E a demografia?
E a oferta das universidades estatais?
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Há anos que penso e escrevo por aqui que as universidades privadas deviam olhar para as estatais como uma empresa portuguesa olha para a concorrência chinesa e ter em conta a lição:

"Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart Amazon on price"

Por que é que muitas famílias, no passado, faziam um sacrifício e colocavam os seus filhos nas universidades privadas? Por que não tinham lugar nas estatais!
O que é que aconteceu entretanto? Mais lugares nas universidades estatais e menos, muito menos alunos a chegarem ao ensino superior, por causa da demografia.
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Ponham-se no lugar de uma família, qual é o JTBD (job to be done)?

• Dar uma ferramenta para os meus filhos terem mais oportunidades na sua vida futura;

Acham que uma família não é capaz de fazer sacrifícios pelos seus filhos, na esperança de lhes dar o melhor?

Qual o discurso que lemos?

""Há menos dinheiro e as famílias começam a fazer contas a todos estes custos", avalia o presidente da APESP. "Primeiro têm de confortar o estômago e as casas.""

Custos, custos, custos... este discurso sem paixão, sem sonho e resignado, não cativa clientes. Cria nos potenciais clientes a ideia de que não há diferença entre o ensino das universidades estatais e das universidades privadas... se não há diferença, qual é a que tem o preço mais baixo?
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Julgo que as universidades privadas precisavam de cooperar mais com as PMEs exportadoras para aprenderem o truque de David e actuarem no mercado com sucesso, apesar dos chineses.
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Recordando o velho esquema de Pine & Gilmore:

Uma universidade não dá nada de palpável a um aluno a não ser um canudo no final. Uma universidade pode prestar-lhe um serviço que o leva a viver experiências que o transformam!
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As universidades privadas (e as públicas) deviam fugir do discurso dos custos e do preço e concentrarem-se no discurso do valor, da experiência de ensino que proporcionam e na transformação que co-criam nos seus alunos.
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Quando a demografia ajudava, já o escrevi aqui, a estratégia era existir, era ter as portas abertas que os clientes faziam fila para comprar. Agora não basta existir, é preciso seduzir!
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Seduzir não é enganar, seduzir é ensinar a sonhar, é ensinar a voar mais alto...
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Desde os meus 7/8 anos que uma das minhas leituras foi a Mitologia Grega e pensando em Ícaro, parece que estas universidades vão morrer não porque pensaram em grande e aproximaram-se demasiado do Sol, mas porque pensam pequenino, não sonham, não saem do mundo dos custos e, por isso, a humidade do mar vai precipitá-las no oceano.

BTW, o meu parceiro de almoço de ontem falou sobre este discurso

"As universidades e politécnicos privados cobram entre 2500 e 4000 euros anuais pelas licenciaturas - com excepções pontuais de cursos nas áreas da saúde -, um valor que fica abaixo do que é cobrado em Espanha ou Itália, sustenta João Redondo. "Já estamos a funcionar perto da linha do impossível", garante o líder do ensino superior privado."

Quanto mais distantes da indústria mais as profissões aspiram a ter um rendimento semelhante ao dos outros países, não percebem é porque temos produtividades tão baixas... acham que é porque as pessoas trabalham pouco.

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade

Neste postal "Confusões acerca da eficiência e da produtividade" comentei o artigo "Should Your Business Be Less Productive?".
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Agora, ao relê-lo, percebi que esqueci-me de comentar o lead:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource."

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade.

"They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost"

Aquele "mantendo a qualidade" afunila o campo de possibilidades

Rápido, o que é que é preciso para aumentar a produtividade, mantendo a qualidade e quantidade do que se produz?
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É preciso cortar!
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Sabem qual é o impacte dos cortes nas margens? Claro que sabem, Marn e Rosiello e muitos outros mostraram-nos este gráfico:

Voltemos ao texto acima:

"that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource"

Pessoas são um custo fixo... qual o efeito do corte de 1% nos custos fixos?
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É só olhar para o gráfico.
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Qual o problema daquela frase inicial?
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É só olhar para o gráfico.
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Gilmore e Pine criaram esta figura para ilustrar a evolução económica:

Aquela frase inicial foi esculpida na pedra no tempo em que só se transaccionavam commodities. Hoje, num tempo em que as experiências se impõem, a melhor forma de aumentar a produtividade passa por melhorar, por aperfeiçoar a experiência. Se falarmos numa lógica de produto, podemos dizer que o truque é alterar, melhorar, aperfeiçoar a qualidade.
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Se o que oferecemos é diferente e melhor... pode ser vendido por um preço superior... qual o impacte desse aumento?
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É só ver o gráfico acima.
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Qual é o factor com maior efeito de alavanca?

Fake vs Real

Fui buscar o livro "Authenticity" de Gilmore e Pine à estante para procurar a figura 6.1 The Real/Fake Matrix:

Encontrei uns bons pontos sobre o tema aqui, "Authenticity".

Já agora para os que querem ser tudo para todos:

"TP: Doesn't that make it impossible for a business to figure out how to render itself authentic?

JP: No, but it is difficult. You just have to realize that you may be able to render authenticity for some of the people all the time, maybe all of the people some of the time, but never all of the people all of the time."

Recordei este tema ao ler "Feeding the algorithm" de Seth Godin:

"Feeding the algorithm works when you’re the only one doing it. It works when you seek to fit right into the middle of the lane. And it works if you’re willing to outfeed everyone else–at least until the algorithm changes.

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The alternative is to be uncomfortable. To create remarkable work and leave scale to others. To figure out how to show up in a way that is generous and distinctive, and to refuse the bait that others take when they decide that feeding the algorithm is their best option."

Espaços e experiências

Gilmore e Pine no livro "Authenticity: What Consumers Really Want" chamam de autenticidade aquilo a que chamei uma certa forma de fazer batota:
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"Companies in consumer and business markets now pay more and more to reach fewer households and executive decisions makers. Adverstisements appear everywhere..."
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"... the most powerful forum for consumers seduction is not TV ads or billboards but rather the conversations we have in our everyday lives."
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"The experience is the marketing. In other words, the best way to generate demand for any offering - whether a commodity, good, service, other experience, or even a transformation - is for potencial (and current) customers to experience that offerings in a place so engaging that they can't help but pay attention, and then pay up as a result by buying that offering. Stop saying what your offerings are through advertising and start creating places - permanent or temporary, physical or virtual, fee-based or free - where people can experience what those offerings, as well as your enterprise, actually are."
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"You must treat the places you create as distinct experiences that engage your customers and create memories within them - not as mere marketings exercises that all too often diminish the perception of authenticity."
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Espaços deste tipo não acontecem por acaso. Mal entramos numa loja somos sujeitos a uma experiência composta por uma série de sensações. Até que ponto é que uma organização orquestra essa experiência?

Autenticidade

Na sequência de
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Gilmore & Pine escreveram "Authenticity: What Consumers Really Want" sobre o qual reflectimos aqui várias vezes.
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Autenticidade - algo a ter em conta para podermos ser levados a sério.
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Rosabeth Moss Kanter volta ao tem com o mesmo termo "autenticidade":
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"Brands are wonderful assets when they capture the essence of a product, service, or event succinctly, meaningfully, and with endurance over time."
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"Branding should start with an authenticity test."

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Autenticidade na relação marca versus produto e autenticidade também na relação marca versus missão.

"What would we do differently if we charged admission?"

Na linha de "Evolução do retalho" e de "U.S. Stores Are Too Big, Boring and Expensive" julgo que faz sentido esta abordagem "7 Reasons Museums Should Share More Experiences, Less Information":

"As online shopping had just begun to take hold at the turn of the century, Pine and Gilmore urged retailers to ask themselves, “What would we do differently if we charged admission?” Fully embracing a theatre mindset, they said businesses should “stage” experiences – a revolutionary concept."

Como dizia Deming: A sobrevivência das empresas ou organizações não é mandatória.

"Museums are perfectly positioned for the Experience Economy. We have amazing artifacts and the mission-driven potential to stage experiences that have deeper meaning than any retailer or theme park. But I’d argue that, too often, visitors leave with a head full of disconnected facts and not enough “wow.” We need to step up our game, because businesses and other non-profits are now competing more than ever for our visitors’ precious leisure hours." 

É preciso ser coerente

Há dias fiquei abismado por ouvir Nicolau Santos na Antena 1 a propor que Portugal se tornasse um paraíso fiscal para os investidores estrangeiros.
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Na altura no Twitter comentei:

Começar o dia com vergonha alheia. Bruno de Cravalho quer ser presidente do Benfica? Ñ, pior. Nico do laço quer fazer de PT paraíso fiscal

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 3, 2016

Faria sentido Bruno de Carvalho querer ser presidente do Benfica?
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O seu passado não seria um CV recomendável para se atirar a esse objectivo. Será que o CV de Portugal o torna recomendável para esse objectivo?
Qual o histórico?
Qual o reflexo instintivo da classe política portuguesa?
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Voltei a lembrar-me disto quando ontem li "Sounds Like the Return of Ron Johnson":

"Interesting to read that Land’s End – the middle of the market retailer – is now being led by CEO with upscale fashion aspirations.  She prefers New York to the Dodgeville, Wisconsin headquarters, wants to move the brand upscale and refers to some of the company’s traditional offerings as “ugly.”
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But has the board forgotten the basics of leadership here?  As many critics have argued, the attempts to turn around Penney’s were doomed by a culture clash, the inability to bring people along and basically a lack of leadership."

Como não recordar Pine & Gilmore e o espaço de Minkowski em "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)" ou mesmo Ricardo Haussman e os macacos que não voam.