Anichar

Faz hoje uma semana que li no WSJ em "Hectic Is Normal for Whirlpool Factory Boss" este trecho:

"CLYDE, Ohio - Ryan DeLand arrives at Whirlpool's washing-machine factory at 6:53 a.m., not long after dayshift workers have settled into their stations.

He steps into his office and is greeted by a whiteboard that bears the motto "stable and predictable."

He will spend the day chasing that goal despite a never-ending stream of complications in a plant that 1s as big as 30 football fields put together.

A lot can go wrong. The plant has more than 25 miles of conveyors and uses more than 2,000 parts. Robotic and human-piloted vehicles zip through its aisles, while an overhead crane carries huge coils of steel.

Going full blast, the factory can pump out 22,000 washing machines in a day, but even a brief mishap can stop production cold."

22 mil máquinas de lavar roupa por dia ... fiquei a pensar no que o número representa em termos de filosofia de produção e de comercialização.

Entretanto, ontem no FT li "Niche bike makers bank on quality to ride out dip":

"They work for Moulton Bicycle Company, a maker of small-wheeled bikes with distinctive steel-lattice frames that is one of several specialist UK manufacturers betting on quality, design and customer service to help withstand brutal conditions in the global market.

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Carlton Reid, an author on cycling issues and close observer of the sector, said the "cottage industry" of niche operators was less focused on meeting sales and revenue targets than the dominant bike brands Trek and Specialized of the US and Taiwan's Giant.

Manufacturers such as Moulton differentiate themselves by offering unique designs. Others offer products made with unusual materials such as titanium or that are personalised to individual customers' requirements.

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Dan Farrell, Moulton's technical director, said it was relying on selling its bikes in small volumes but at high prices. It sells about 700 units a year, ranging from a £2,100 entry-level machine to a £21,950 "double-pylon" model made of stainless steel.

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The approach of Atherton Bikes, based in Machynlleth, west Wales, is still more personalised, with each of the company's premium mountain bikes built to order. For its top-end "A" range, it uses 3D printers to produce titanium and carbon-fibre frame parts tailored to users' needs.

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Reid said such an approach had proved successful for many high-value

UK bike brands. "They all have a certain price point where they're immune from the bottom-feeding," he said. "They have good margins and some of them have been going for a while."

Farrell agreed. There was enough demand for highly specialised bikes to keep operations like Moulton's going, he said. "Providing you're not thinking that you're going to sell millions of these things, you can charge a premium for it," he added. "So you can manufacture in what is a relatively expensive area.""

PMEs que se concentram em qualidade, personalização e design, com preços elevados para mercados de nicho, têm um caminho promissor, especialmente em países onde o custo de vida é alto e quase impossibilita a produção. Este modelo permite que as PMEs diferenciem os seus produtos e serviços, escapando da pressão dos preços baixos e das estratégias de volume que predominam entre os fabricantes grandes. Enquanto gigantes como Whirlpool apostam em alta produção e eficiência para manter competitividade, as empresas mais pequenas, como a Moulton Bicycle Company, vêem o nicho como uma oportunidade para se posicionarem com produtos de qualidade e exclusividade.

O foco em nichos de mercado significa investir em algo que o consumidor médio não está nem à procura nem disposto a pagar, mas que um público específico e exigente valoriza profundamente. Para esses clientes, o valor do produto está não apenas na sua função, mas também em aspectos como o design, a durabilidade, a personalização e até a experiência de compra. Isso permite que este tipo de PMEs trabalhem com margens mais altas e construam uma reputação de exclusividade e inovação.

Contudo, existem erros comuns que muitas PMEs cometem ao tentar trabalhar para nichos e que podem comprometer o sucesso da estratégia. Um dos principais é subestimar o custo e a complexidade de manter uma produção de alta qualidade e personalizada. Produtos de nicho exigem atenção ao detalhe e flexibilidade na cadeia de fornecimento, o que requer investimentos robustos e processos bem estruturados. Sem uma infraestrutura adequada, a empresa corre o risco de comprometer prazos e qualidade, frustrando os clientes.

Outro erro recorrente é a falta de compreensão do cliente-alvo. As PMEs de sucesso em nichos conhecem profundamente o seu público, mas muitas acabam por adoptar uma abordagem mais genérica, acreditando que qualidade é suficiente para atrair clientes. Esse desconhecimento leva a falhas em marketing, preço e distribuição. Para que um produto de nicho seja realmente valorizado, ele tem de estar alinhado com as necessidades e desejos específicos do cliente-alvo.

Além disso, algumas PMEs tentam crescer rapidamente para maximizar vendas, mas expandir sem uma base de clientes sólida e leal pode ser arriscado. Para essas empresas, aumentar a produção pode significar abrir mão da exclusividade e da personalização, pontos-chave para sua proposta de valor. Em vez de procurar volumes maiores, PMEs de nicho devem focar-se na construção de um relacionamento de longo prazo com os clientes, apostando na inovação e lealdade. Recordo sempre o exemplo da Frank Perdue Chicken Farms que recusou vender através da distribuição grande para poder criar a sua marca e manter margens. O contrário da Raporal.