- Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
- "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
- São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
- Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
- Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
- Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.
segunda-feira, setembro 13, 2010
Macedónia
Um emaranhado auto-catalítico que conspira para emergir uma sinergia competitiva bem sucedida
Parte I, parte II.
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Na parte I abordam-se as questões a considerar para formular, ou reformular, uma estratégia.
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Na parte II chama-se a atenção para o aviso: façam escolhas claras!!!
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Depois, lembra que as escolhas têm de se reforçar num emaranhado auto-catalítico que gera uma rede de sinergias, e o poder realmente surge da conspiração que emerge dessas sinergias:
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"Choosing what to do and what not to do is certainly an important part of strategy. However, strategy is much more than this. Strategy is also about combining these choices into a system that creates the requisite fit between the needs of the environment and what the company does. Combining the firm's choices into a well-balanced system matters more than the individual choices.
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In designing the company's system of activities, managers must bear four points in mind:
- first, the individual activities we choose to do must be the ones that are demanded by the market...
- second, the activities we decide to perform must fit with each other...
- third, activities must not only fit but must also be in-balance with each other...
- finally, in designing these activities, not only should we pay particular attention to the interrelationships in this system but we should also be aware that the "structure" of the system will drive behaviour in it. What our people do in the firm is conditioned by this underlying structure. Therefore, if we want to change behaviour, we will have to change the structure of the system."
Este encaixe, esta combinação é mágica. O stuck-in-the-middle é a consequência de não se assumirem estas sinergias.
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Continua.
domingo, setembro 12, 2010
O poder das histórias
Hoje, ao final da manhã, à medida que lia o texto, que lia a história, os meus olhos começaram a humedecer-se, a minha visão começou a turvar-se, e as lágrimas começaram a rolar pela minha cara abaixo.
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As histórias são poderosas. São mais do que sequências de palavras, são palavras que despertam experiências que já sentimos, que somos capazes de reconhecer. A história é poderosa porque não precisa de ir ao detalhe, basta-lhe apelar à nossa experiência de vida e nós preenchemos os espaços vazios.
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Lucas 15, 11-32
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O amor do pai... "Ainda estava longe quando o pai o viu, e enchendo-se de compaixão, correu a lançar-se-lhe ao pescoço cobrindo-o de beijos."
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E o filho mais velho... continua a olhar para o pai e a ver um chefe, um patrão...
Estranho...
Na página 3 do Caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Agosto de 2010 pode ler-se, num artigo sobre a aterragem violenta do sector da Construção em Portugal:
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"A retoma será assegurada pelo investimento privado.
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Com reformas estruturais no país, a construção terá condições para se tornar o sector líder das exportações."
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Palavras de Vera Pires Coelho, Presidente da Edifer.
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Engraçado... ou estranho. As empresas com que tenho trabalhado e que são um sucesso a exportar, caracterizam-se por um pormaior, fazem um by-pass ao país, fazem um by-pass ao Estado. Têm sucesso apesar do Estado normando que as oprime, não precisam de apoios do Estado.
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Se elas estivessem à espera, ou precisassem da ajuda do Estado, teriam de se concentrar em conquistar o apoio do Estado, e desviariam a sua atenção do mais importante: responder às questões de Markides.
Mixed feelings
"A Parábola do Semeador segundo o evangelho de São Mateus
(Mt 13, 1-9)
1 Naquele dia, Jesus saiu de casa e sentou-se à beira-mar.
2 Reuniu-se a Ele uma tão grande multidão, que teve de subir para um barco, onde se sentou, enquanto toda a multidão se conservava na praia.
3 Jesus falou-lhes de muitas coisas em parábolas: «O semeador saiu para semear.
4 Enquanto semeava, algumas sementes caíram à beira do caminho: e vieram as aves e comeram-nas.
5 Outras caíram em sítios pedregosos, onde não havia muita terra: e logo brotaram, porque a terra era pouco profunda;
6 mas, logo que o sol se ergueu, foram queimadas e, como não tinham raízes, secaram.
7 Outras caíram entre espinhos: e os espinhos cresceram e sufocaram-nas.
8 Outras caíram em terra boa e deram fruto: umas, cem; outras, sessenta; e outras, trinta.
9 Aquele que tiver ouvidos, oiça!»"
(Mt 13, 1-9)
1 Naquele dia, Jesus saiu de casa e sentou-se à beira-mar.
2 Reuniu-se a Ele uma tão grande multidão, que teve de subir para um barco, onde se sentou, enquanto toda a multidão se conservava na praia.
3 Jesus falou-lhes de muitas coisas em parábolas: «O semeador saiu para semear.
4 Enquanto semeava, algumas sementes caíram à beira do caminho: e vieram as aves e comeram-nas.
5 Outras caíram em sítios pedregosos, onde não havia muita terra: e logo brotaram, porque a terra era pouco profunda;
6 mas, logo que o sol se ergueu, foram queimadas e, como não tinham raízes, secaram.
7 Outras caíram entre espinhos: e os espinhos cresceram e sufocaram-nas.
8 Outras caíram em terra boa e deram fruto: umas, cem; outras, sessenta; e outras, trinta.
9 Aquele que tiver ouvidos, oiça!»"
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Confesso que foi desta parábola e da parte sublinhada que me lembrei ao ler estes dois artigos no Jornal de Notícias:
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"Sector têxtil tem vindo a contratar trabalhadores" onde encontro boas notícias:
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"E Portugal beneficia dos investimentos feitos no passado, acrescenta Paulo Vaz. "Muitas empresas fecharam, as que ficaram modernizaram-se e muitas estão na vanguarda da inovação, com produtos mais sofisticados e de valor acrescentado. Por isso são mais resistentes às condicionantes do mercado do que as empresas que competem pelo preço", como as chinesas, disse. "Estamos a jogar num campeonato muito diferente do chinês", garantiu." (Moi ici: até aqui tudo bem, a linguagem, a argumentação utilizada poderia ter sido recolhida deste blogue.)
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Depois, tudo parece desmoronar-se quando se lê este outro artigo "Indústria têxtil poderá perder 16 milhões".
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Concluo que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) é a associação de todas as empresas têxteis, das que têm futuro e das que não têm futuro. E, estas últimas terão força suficiente para obrigar a ATP a desperdiçar recursos e atenção com a defesa do passado, em vez de se concentrar na conquista do futuro.
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No primeiro texto a ATP afirma que estão a jogar num campeonato muito diferente do chinês", no segundo texto percebe-se que a ATP está com receio da concorrência do Paquistão. Não bate certo.
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As associações também têm de ter uma estratégia sobre como vão servir o seu sector.
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As boas estratégias têm a particularidade de serem claras.
Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas que custam
Esta semana, num dia de manhã estive numa empresa. Depois, de tarde visitei outra empresa. No dia seguinte, de manhã estive noutra empresa.
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Três empresas, dois projectos a arrancar.
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Três empresas, três sectores completamente diferentes.
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No entanto, em todas elas o mesmo desafio... fazer escolhas. Escolhas claras, escolhas que doem. É impossível manter com sucesso uma estrutura única capaz de servir diferentes clientes-alvo, com diferentes prioridades.
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Mais uma vez... o paralelismo com o livro de John Campbell "The Hero with a Thousand Faces".
O Presidente equivocado
Na última campanha eleitoral para a Presidência da Republica o candidato Cavaco Silva afirmou:
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"Dois adultos perante os mesmos factos, chegam ás mesmas conclusões!"
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Pois bem, eu defendo:
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- Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos, podem não chegar ás mesmas conclusões!
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É que a realidade que nos rodeia pode ser única, mas nós não a vemos. Nós só percebemos a realidade através do nosso cérebro. E o cérebro de cada um é diferente, carrega o seu próprio modelo mental de ver e perceber o mundo.
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Por isso:
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No Jornal de Notícias "Quase metade dos alunos não entrou onde queria"
Novidade versus massificação
"Quality is not only not necessary, for many itens, it is undesirable. If we define quality as regularly meeting the measured specifications for an item, then quality matters a lot for something like a pace-maker, it does not matter at all for a 3000 dolars haute-couture dress.
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More fashion equals less need for quality, perfect is an ilusion."
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Trecho retirado de Tribes de Seth Godin.
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Muita gente na área da Qualidade ainda não percebeu isto. Continuam no campeonato da normalização.
O José Silva vai gostar
"Innovation: Enough with the Freedom to Fail"
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O optimismo não documentado é um assunto que separa a ténue fronteira entre o arriscar com fundamento e o arriscar com base na fé.
sábado, setembro 11, 2010
Sonho de um optimista ingénuo (parte II)
“Overwhelmingly, the cost that firms have in mind when they locate production abroad, or contract out to foreign manufacturers, is labor.
…
Most people believe that trade and foreign direct investment directly translate into a competition between the high-wage workers of the already developed countries and the low-wage workers of poor countries. They think wages of the well-paid workers of the West will sink when goods and services similar to the ones they produce – or the components of these products – can be made at lesser cost abroad, imported, and sold at lower price.
…
Managers … They reason that whenever they can relocate an activity currently carried out in a high-wage country to a low-wage country, they reduce their costs.
…
reducing labor costs was almost always high on the list of motivations; sometimes it was the only rationale for the move.
…
But what matters in the bottom line is not wage rates but unit labor costs.
…
But there’s yet another reason all garment manufacturing will not move to China: Fast deliveries and replenishment are services that still command a highprice in well-to-do societies. People are willing to pay for having the latest best thing now, not a month from now. This factor privileges production in high-wage economies with large numbers of affluent consumers.
…
The Italian and the German examples show, although in very different ways, that survival and prosperity are real possibilities, even for textiles and garments. Even though the industry is declining rapidly in most of Europe, in countries like Italy employment levels are quite stable, with good jobs and profits."
…
Most people believe that trade and foreign direct investment directly translate into a competition between the high-wage workers of the already developed countries and the low-wage workers of poor countries. They think wages of the well-paid workers of the West will sink when goods and services similar to the ones they produce – or the components of these products – can be made at lesser cost abroad, imported, and sold at lower price.
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Managers … They reason that whenever they can relocate an activity currently carried out in a high-wage country to a low-wage country, they reduce their costs.
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reducing labor costs was almost always high on the list of motivations; sometimes it was the only rationale for the move.
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But what matters in the bottom line is not wage rates but unit labor costs.
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But there’s yet another reason all garment manufacturing will not move to China: Fast deliveries and replenishment are services that still command a highprice in well-to-do societies. People are willing to pay for having the latest best thing now, not a month from now. This factor privileges production in high-wage economies with large numbers of affluent consumers.
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The Italian and the German examples show, although in very different ways, that survival and prosperity are real possibilities, even for textiles and garments. Even though the industry is declining rapidly in most of Europe, in countries like Italy employment levels are quite stable, with good jobs and profits."
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Continua.
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Trechos retirados de "How We Compete" de Suzanne Berger
Dá que pensar... a sério
É impressionante...
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Li recentemente Linchpin de Seth Godin, ouvi recentemente Tribes do mesmo autor, ando a ler The Power of Pull de Hagel e outros.
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Todos estes autores escrevem sobre pessoas e a economia do futuro, todos eles escrevem, ainda que indirectamente, sobre o fim das empresas como as concebemos ainda hoje, todos eles escrevem sobre novas relações entre criadores, produtores e compradores e, sobretudo, sobre as novas relações que existirão entre quem vai constituir as entidades futuras, as task-forces, de criadores e produtores.
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Há momentos o cirandar pela net levou-me a esta citação:
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"This, I believe, is what separates the new networked thinking from industrial era doctrine. Peter Drucker said "In the knowledge economy all staff are volunteers, but our managers are trained to manage conscripts". Dan Pink pointed out that 'management' is an invented technology from the 1850s, and that "management leads to compliance, but only self-direction leads to engagement". "
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E páro... e recordo o que li ontem em "Complexity and Management":
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"A complex adaptive system consists of a large number of agents, each of which behaves according to its own principles of local interaction. No individual agent, or group of agents, determines the patterns of behavior that the system as a whole displays, or how those patterns evolve, and neither does anything outside of the system. Here self-organization means agents interacting locally according to their own principles, or “intentions,” in the absence of an overall blueprint for the system.
...
Kauffman’s ... shows how the dynamics of a self-organizing network consisting of a number (N) of entities is determined by the number (K) and strength (P) of the connections between these entities.
...
Kauffman is developing a notion of formative causality in which numbers and strengths of connection between entities in a system cause the patterns of behavior of that system. The patterns of behavior are not, initially anyway, caused by chance and competitive selection, on the one hand, or by an agent’s choice, on the other. No agent within the system is choosing the pattern of behavior across the system and neither is Kauffman, the simulator. Instead, that pattern emerges in the interaction between the agents, neither by chance nor by choice, but through the capacity to produce coherence that is intrinsic to interaction itself.
If this notion of causality were to apply to human organizations, its implications would be profound because it would mean that organizational change, strategic direction, is caused neither by chance nor by the choices of managers, but by the nature of interaction, relationship or cooperation between people in that organization. If one thinks along these lines, it immediately leads one to ask what managers are doing when they think they are choosing and planning their organization’s future. The notion that managers can choose what happens to their organization as a whole is so deeply ingrained that it leads to a typical response. The response is to argue that if managers cannot choose a creative outcome because it is radically unpredictable, then at least they can choose those numbers and strengths of connections, those qualities of relationship that produce the dynamics at the edge of chaos where creative change is possible. However, this misses the whole point because no agent within the system is choosing the numbers and strengths of connections for other agents in the system, or for themselves either; even if they were, this is not enough to determine the dynamic"
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Kauffman’s ... shows how the dynamics of a self-organizing network consisting of a number (N) of entities is determined by the number (K) and strength (P) of the connections between these entities.
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Kauffman is developing a notion of formative causality in which numbers and strengths of connection between entities in a system cause the patterns of behavior of that system. The patterns of behavior are not, initially anyway, caused by chance and competitive selection, on the one hand, or by an agent’s choice, on the other. No agent within the system is choosing the pattern of behavior across the system and neither is Kauffman, the simulator. Instead, that pattern emerges in the interaction between the agents, neither by chance nor by choice, but through the capacity to produce coherence that is intrinsic to interaction itself.
If this notion of causality were to apply to human organizations, its implications would be profound because it would mean that organizational change, strategic direction, is caused neither by chance nor by the choices of managers, but by the nature of interaction, relationship or cooperation between people in that organization. If one thinks along these lines, it immediately leads one to ask what managers are doing when they think they are choosing and planning their organization’s future. The notion that managers can choose what happens to their organization as a whole is so deeply ingrained that it leads to a typical response. The response is to argue that if managers cannot choose a creative outcome because it is radically unpredictable, then at least they can choose those numbers and strengths of connections, those qualities of relationship that produce the dynamics at the edge of chaos where creative change is possible. However, this misses the whole point because no agent within the system is choosing the numbers and strengths of connections for other agents in the system, or for themselves either; even if they were, this is not enough to determine the dynamic"
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sexta-feira, setembro 10, 2010
Notícias que merecem pouca reflexão
Esta notícia merecia mais reflexão "Falências subiram na Alemanha apesar da retoma".
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Não se pode ignorar o buzz todo em torno do sucesso recente da economia alemã... e, no entanto, as falências subiram!!!
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Isto faz-me recordar o que li ontem de Prigogine, ao nível macro temos um copo cheio de água e a água não se move está quieta, estável, estagnada. No entanto, ao nível micro, é um festival de movimentação.
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Será que estas falências são sintomas de uma reconversão da economia?
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Há bocado, já não sei como, encontrei esta pérola "Para produtores em tempos difíceis, virtude é não estar no meio"... no news por aqui: stuck-in-the-middle; polarização dos mercados, o colapso do mercado do meio-termo.
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As falências são necessárias numa economia saudável... o problema é quando os recursos libertados numa falência não são desviados para outras tentativas. E só são desviados quando as pessoas acreditam que o Estado é uma pessoa de bem.
Temos de competir como um país de moeda forte
A propósito de "Burocracia e rigidez laboral tornam Portugal menos competitivo".
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Estes rankings têm o seu mérito certamente, não ponho em dúvida.
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O que me aborrece são as interpretações que os media fazem deles... fazem-me lembrar um jovem recém-licenciado que entra no mercado de trabalho cheio de respostas, cheio de certezas, não tem dúvidas, aprendeu tudo, então não acabou de sair de um templo do saber!
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Passados 20 anos aprendeu muito mais, sabe muito e está carregado de dúvidas...
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É só a burocracia e rigidez laboral?
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E vale a pena comparar-mo-nos com a Albânia ou a Guatemala?
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Somos um país prisioneiro de uma moeda forte, temos de competir como um país de moeda forte, tudo o que fuja disto é uma ilusão não sustentada.
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Os números da Alemanha, no ano passado, colocavam-na ao nível de Portugal relativamente à rigidez laboral:
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"The most problematic factors for doing business
- Alemanha - Restrictive labor regulations - 19,6
- Portugal - Restrictive labor regulations - 19,3"
'The chaos zone'
Continuando a minha leitura do livro "Complexity and Management" encontrei, ontem de manhã, um texto que fez acender umas luzes e me chamou a atenção para a importância do alinhamento das pessoas:
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"The possibility of the evolution of novelty depends critically on the presence of microscopic diversity. When individual entities are the same – that is, when they do not have any incentive to alter their strategies for interacting with each other – the model displays stability. When individual entities are different (Moi ici: aqui estou a pensar em culturas diferentes, em visões diferentes, em prioridades diferentes) and thus do have incentives to change their strategies of interaction with each other, the model displays rapid change of a genuinely novel kind. The “openness” of the individual entities to the possible, through some “error-making” or search process, leads to a continuing dialogue between novel individual “experiments” and (almost certainly) unanticipated collective effects. Since this kind of possibility will out-compete an equivalent system without it, the process might be described as an “evolutionary
drive.”"
drive.”"
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Entretanto à noite no twitter alguém escreveu: "Understanding organizations as ongoing processes of communication"
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Se as pessoas são diferentes uma organização pode colapsar por causa do excesso de variabilidade.
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Se as pessoas são iguais uma organização pode anquilosar por falta de renovação.
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Se as pessoas são diferentes mas existe uma comunhão entre elas, uma organização pode aproveitar as diferenças para se renovar e progredir.
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Como está na coluna de citações ao lado: "If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
Fazer escolhas claras!!!
Parte I.
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Volto ao artigo da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy" para enfatizar uma característica das boas estratégias: a clareza:
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"Strategy Involves Making Clear Choices
Having developed a long list of strategic options, the firm has to decide what to actually do. This means that every idea needs to be evaluated and choices made on what to pursue and what not to pursue.
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Choosing is difficult. At the time of choosing nobody knows for sure whether a particular idea will work nor does anybody know if the choices made are really the most appropriate ones. One could reduce the uncertainty at this stage either by evaluating each idea in a rigorous way or by experimenting with the idea in a limited way to see if it works or not. However, it is crucial to understand that uncertainty can be reduced but not eliminated. No matter how much experimentation we carry out and no matter how much thinking goes into it, the time will come when the firm must decide one way or another. Choices have to be made and these choices may turn out to be wrong. Lack of certainty is no excuse for indecision.
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Not only must the firm choose what to do but it must also make clear what it will not do. The worst strategic mistake possible is to choose something but also "keep our options open" by doing other things as well." (Moi ici: receita para acabar atolado no pântano da indefinição do meio-termo)
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"Organizations which say one thing and then do another are those that have failed to make clear choices on what they will do and what they will not do with their strategy."
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Escolher, cortar, deixar de fora, focar, concentrar... tão difícil!
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Por isso é que as crises extremas, as burning-platforms, precipitam as situações e obrigam a tomar decisões com um sentido de urgência.
quinta-feira, setembro 09, 2010
Se eu conseguisse influenciar uma escola
Faria pressão para criar uma disciplina, a partir do 10º ano de escolaridade, que se dedicasse a divulgar as ideias de Seth Godin no livro Linchpin.
A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão
Se não vivêssemos numa sociedade anestesiada o dia de ontem devia ter sido o dia da revolta de quem não recebe o salário do Estado. Foi um carrocel de emoções:
- "Investidores exigiram 5,973% nas Obrigações a 10 anos"
- "Risco de Portugal renova máximos pelo segundo dia"
- "Portugal paga preço "doloroso" em emissão com procura "pobre"
- "Portugal coloca dívida pública mas com juros mais altos"
- "A Portuguese canary"
- "Gastos públicos crescem ao ritmo mais alto da década"
"We underestimate the odds of our future pains and overestimate the value of our present pleasures."
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A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão, por debaixo da superfície a corrosão vai-se desenvolvendo, invisível para a maioria.
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O Presidente da Republica preza mais a estabilidade ilusória, tal como o gerente de uma PME condenada a médio prazo, porque não arrisca a mudança. Assim, a situação em que vamos vivendo vai-se tornar cada vez mais irrespirável, para quem cria riqueza neste país, até que um dia a implosão do sistema vai ser uma inevitabilidade. Se calhar, já passamos esse ponto-limite e aproximamos-nos de uma singularidade, do caos.
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A implosão vai abater a maior parte da resistência ao necessário "reset" e permitir repensar um novo regime mais adequado à capacidade de riqueza gerada pelo país.
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Qual o risco?
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Num ponto de singularidade não é possível prever o que vai suceder a seguir. O risco é tudo isto descambar para uma situação de violência.
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Talvez tenhamos de aprender com os checos e eslovacos, ou com os polacos, ou com os húngaros, como é que se faz uma mudança de regime sem derramar sangue.
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Esta rota que seguimos, como já alguém disse, vai levar-nos seguramente em direcção a uma parede contra a qual chocaremos com estrondo. E basta ler Joaquim Aguiar para perceber que a Grande Recessão apenas acelerou o que já estava escrito nas estrelas.
Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.
A revista Business Strategy Review publicou em 1999 um artigo Constantinos Markides intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".
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O artigo é muito interessante. Destaco, numa primeira parte:
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"In every industry, there are several viable positions that companies can occupy. The essence of strategy is, therefore, to choose the one position that our company will claim as its own. A strategic position is simply the" sum of the answers that a company gives to the questions:
- WHO should I target as customers?
- WHAT products or services should I offer them?
- HOW should I do this in an efficient way?
Strategy is about making tough choices on these three dimensions: the customers we will focus on and those we will consciously not target; the products we will offer and the ones we will not offer; the activities we will perform and the ones we will not perform." (Moi ici: escolher o que fazer e o que não fazer. Matar filhos, produtos ou serviços tornados obsoletos, é quase blasfémia. Como desenhou Seth Godin, o attachement cega).
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"Strategy is all about choosing and a company will be successful only if it chooses a distinctive (ie different from competitors') strategic position. Sure, it may be impossible to come up with answers which are 100% different from the answers of our competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible whilst satisfyng your chosen customers' needs.
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The "WHO-WHAT-HOW" decisions set the parameters within which the company will operate. At the same time, they also define the terrain for which the company will not fight: the customers it will not pursue, the investments it will not make, the competitors it will not respond to. As a result, these decisions are painful to make and are often preceded by internal arguments, disagreements and politicking. But unless a decision is taken, the company will find itself spreading its resources too widely with no clear focus or direction." (Moi ici: De acordo com tudo isto, só acrescentaria outra questão, anterior às outras: Qual é o nosso negócio? Ou, seja, ter em conta a primeira lei que Tony Hsieh aprendeu com o poker "Table selection is the most important decision you can make. It’s okay to switch tables if you discover it’s too hard to win at your table. If there are too many competitors (some irrational or inexperienced), even if you’re the best it’s a lot harder to win.")
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"Most managers have a strong bias towards the "HOW" question (Moi ici: Atenção a este ponto muito importante). Either because they do not think the "WHO" and the "WHAT" choices are real strategic choices or because they think that, once decided, these choices should never be revisited, most managers spend little time on the "WHO" or "WHAT" questions (Moi ici: como refere David Birnbaum "We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing.").
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BUT EXPERIENCE SHOWS THAT MOST BREAKTHROUGHS IN STRATEGY OCCUR NOT SO MUCH WHEN THE "HOW" IS QUESTIONED BUT WHEN THE "WHO-WHAT" CHOICES ARE CHALLENGED.
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Usually, strategic innovation takes place when companies question and chalenge the answers they gave, often a long time ago in their history, to the "WHO-WHAT" questions."
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Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW... para o pôr o jogo em causa e virar a mesa é tão difícil.
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Cada vez percebo melhor este título e a ideia subjacente ao livro "Hero with a Thousand Faces" de Joseph Campbell... calçado, têxtil, mobiliário, maquinaria, medicamentos,... à primeira vista parecem histórias diferentes, heróis diferentes, mas depois de alguma análise, começamos a perceber que há um arquétipo por trás disto tudo. Steven Blank tem razão!!!
quarta-feira, setembro 08, 2010
Diamantes por lapidar
Ainda descubro neste país diamantes por lapidar, PMEs industriais que estão a exportar e que fervilham de "inquietude" que, na boa tradição portuguesa do comerciante que calça os sapatos do cliente, se traduz numa busca contínua de melhoria das soluções, se traduz numa atenção, num viver o problema do cliente...
Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado
Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado, fazem-se afirmações deste tipo:
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O que previu Malthus?
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O que previu o Clube de Roma?
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Há quantos anos é que o petróleo se ia esgotar?
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Há quantos anos é que os alimentos se iam esgotar?
"preso por ter cão e por não ter"
Consigo perceber o argumento de Martin Wolf "Germans are wrong: the eurozone is good for them".
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No entanto, julgo que a Alemanha se encontra na posição de "preso por ter cão e por não ter".
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Hermann Simon retrata um país competitivo, não, não escreve sobre a VW ou a Siemens, para o qual o custo não é assim tão relevante.
Há alternativas
Interessados no desafio de competir no mundo de hoje e triunfar, apesar dos mega-concorrentes no preço ou nos custos, devem procurar ler "How We Compete" escrito por uma equipa do MIT liderada por Suzanne Berger.
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O livro tem a grande vantagem de partir da micro-economia, do contacto com empresas reais, com pessoas concretas, para relatar histórias de sucesso sobre como competir com a Ásia.
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Um must!
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Para competir é preciso ter uma estratégia, sem estratégia corre-se o risco de se ser um prato numa prova de tiro aos pratos. Por isso, esta apresentação faz crescer água na boca:
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"We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing. At best, strategic thinking in our industry is a last resort. At worst, it occurs only afterwards.
We all had ten years to create viable strategies to meet the challenges of the quota phase-out. We all knew the actual date that quotas would disappear on December 31, 2004. We all knew that the end of quota would bring the greatest change in the history of the global garment industry. Yet on January 1, 2005, we were all taken by surprise, unprepared." (Moi ici: Aqui os caviares dirão, a culpa é dos empresários portugueses que são ignorantes, temos de lhes expropriara as fábricas)
We all had ten years to create viable strategies to meet the challenges of the quota phase-out. We all knew the actual date that quotas would disappear on December 31, 2004. We all knew that the end of quota would bring the greatest change in the history of the global garment industry. Yet on January 1, 2005, we were all taken by surprise, unprepared." (Moi ici: Aqui os caviares dirão, a culpa é dos empresários portugueses que são ignorantes, temos de lhes expropriara as fábricas)
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"Tactics provide short-term incremental change. Strategies provide something new. There is a difference between faster production or higher productivity and speed-to-market, just as there is a difference between reduced prices (whether FOB, DDP, wholesale or retail) and lower costs. Faster production and reduced prices are the result of applying successful tactics. Speed-to-market and lower costs are strategic.
This concentration on the short term traps us in the world of competition, where local factories vie against other local factories for increased orders, and where regional and national retailers vie against other regional and national retailers for a greater share of the consumer market."
This concentration on the short term traps us in the world of competition, where local factories vie against other local factories for increased orders, and where regional and national retailers vie against other regional and national retailers for a greater share of the consumer market."
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"Again this is not a case of something better. It is about something different. This is all about strategy. Tactics is about competition — winning the game against your competitors. Strategy is about excellence. And, if excellence is a game, there is only one player — you."
Financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX
O livro "The Power of Pull", a certa altura altura refere a obra de Carlota Perez "Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages".
The twentieth-century firm scaled rapidly as a result of these efforts. ... They were built on the premise that the primary role of the firm was to arrive at lower costs by getting bigger - to make the most of the scale economies available through the new infrastructures of the day, what we call "Scalable efficiency."
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"she examines the patterns associated with the deployment of new technologies in society - including the steam engine, electricity, and automobiles - Carlota Perez outlines three phases of change that must occur.
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First, there is the innovation of the technological building blocks themselves. Second, the innovation causes a society to engage in a rethinking of the infrastructures required to deliver these new technologies most effectively to everyone.
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As infrastructures begin to harness the power of the new technology, the third phase of change kicks in. In this phase, the rest of societyworks on discovering the best way to use the new technology in their professional and personal lives.
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In the twentieth century, the Great Depression ended up being a key catalyst for change.
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Thanks to the long reach of the railroad, and, later, contanerized shipping and airfreight, large-scale manufacturing operations could be centralized and concentrated into fewer facilities and deliver lower-cost products on a national and eventually a global scale. The scale of manufacturing operations led inevitably to efforts to build comparable scale in marketing operations: If companies were going to mass-produce products, then they needed mass markets to consume them. The rise of the mass media in the forms of magazines, radio, and television helped to make mass marketing a viable proposition.
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These push programs proved enormously successful and spread rapidly across the business landscape."
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Não pude deixar de recordar este trecho quando li acerca disto "Barack Obama anuncia plano de investimentos em infra-estruturas para combater o desemprego nos EUA":
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"O Presidente norte-americano, Barack Obama, anunciou ontem um ambicioso plano de investimento em infra-estruturas,"
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"Obama revelou que o programa prevê a recuperação ou construção de 240 mil quilómetros de estradas, a construção ou manutenção de 6400 quilómetros de vias férreas e a reabilitação de 240 quilómetros de pistas em aeroportos, bem como a modernização de todo o sistema de controlo do tráfego aéreo."
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"Obama revelou que o programa prevê a recuperação ou construção de 240 mil quilómetros de estradas, a construção ou manutenção de 6400 quilómetros de vias férreas e a reabilitação de 240 quilómetros de pistas em aeroportos, bem como a modernização de todo o sistema de controlo do tráfego aéreo."
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Não acredito nestes programas para criação de emprego sustentado, mas adiante, o meu ponto aqui é que Obama está a financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX... e nós já estamos, graças a Deus, a abandonar a ditadura da escala, da eficiência, da massa.
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Quais serão as infraestruturas da economia do século XXI?
terça-feira, setembro 07, 2010
Cassandra
Cassandra, Cassandra. Sei o que sentiste...
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"Risco da dívida portuguesa é o que mais sobe hoje" e "Função pública exige aumentos entre 2 e 4,3 por cento" e ainda "Risco de Portugal bate recorde histórico".
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Gostei foi de ouvir a justificação do director do jornal económico do regime à TSF:
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O risco da dívida portuguesa subiu por que em Nova Iorque se especulou que os bancos europeus esconderam as contas reais durante os testes de stress.
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Um dia, hei-de recolher dinheiro para eleger uma estátua a homenagear Avoila, Picanço, Sócrates e tantos outros que fizeram o trabalho sujo, mas necessário, de dinamitar o resto do regime. Bem hajam!
Os resultados da inovação estratégica
Marc Sniukas, no seu livro "Reshaping Strategy -Exploring the Content, Process and Context of Strategic Innovation" escreve acerca dos resultados, das consequências da inovação estratégica:
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"three outcomes of strategic innovation can be identified. Strategic innovation leads to either
- new business models (including a new value chain architecture), or
- new markets (either by creating new ones or reshaping existing ones), or
- increased value for both the customer and the company
Quando penso nas empresas que conheço e que deram a volta, estando a competir com sucesso no mercado de bens transaccionáveis, vejo:
- que mudaram o seu modelo de negócio, passando a assentar as suas vantagens competitivas noutras actividades e atributos;
- que mudaram de clientes, passando a trabalhar com clientes mais exigentes; e
- que passaram a produzir bens ou serviços com um maior valor acrescentado.
Sobre a impossibilidade de prever o futuro e o paradoxo de Zenão (parte I)
Durante o jantar BSC, por momentos, falou-se sobre a impossibilidade de prever o futuro.
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Eu sei que é impossível prever o futuro.
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Mas talvez não precisemos de prever o futuro... talvez baste pensar sobre os hipotéticos futuros que podemos vir a ter pela frente, para nos tornarmos mais robustos.
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Já aqui escrevi várias vezes sobre este cenário de 2008 para o calçado. Cenário que recentemente revisitei por causa do anunciado regresso de clientes que tinham trocado Portugal pela China.
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Também em tempos, nesta série sobre o paradoxo da estratégia (parte VII, parte VIII, parte IX, e parte X) apresentei um sistema de factores que poderiam ser considerados para equacionar os hipotéticos futuros das escolas públicas e privadas.
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Hoje, no DN, encontro mais um artigo que era expectável "Fuga de alunos do privado entope escolas públicas". Sublinhei na figura os factores que estão em jogo neste artigo:
Sim, é verdade, não podemos prever o futuro, mas podemos viajar até aos futuros hipotéticos que podemos vir a ter pela frente, para nos prepararmos, para à medida que o vector tempo se desenrola, irmos reconhecendo alguns dos sinais que caracterizam um presente próximo de um dos futuros hipotéticos.
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Continua
Faz-me espécie
Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.
No meu modelo mental a coisa funciona assim:
Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:
Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.
Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.
Daí que prefira usar:
Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:
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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.
Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.
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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.
segunda-feira, setembro 06, 2010
Correlação não é o mesmo que causalidade
Hoje, por masoquismo, fiz questão de ouvir Peres Metelo no seu regresso ao comentário radiofónico na TSF.
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Ao ouvi-lo, consegui chegar a uma racionalização interpretativa do seu discurso que ainda não tinha alcançado.
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Peres Metelo, por exemplo aqui: "Investir 3% do PIB em I&D, como a própria UE quer fazer, só que nós partimos de um ponto mais recuado: 1,51% do PIB em I&D em 2008;" e os governos quando, por exemplo, falam sobre os números do investimento público, julgo que confundem causalidade com correlação.
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Uma boa explicação do tema pode ser encontrada aqui "Cargo Cult Marketers":
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"Correlation is often confused with causality. It’s an easy trap to fall into, because facts devoid of context can easily create an airtight argument. Anecdotal evidence can be extrapolated to a universal principle. Viola!
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As Feynman said, “The first principle is that you must not fool yourself – and you are the easiest person to fool.”"
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As Feynman said, “The first principle is that you must not fool yourself – and you are the easiest person to fool.”"
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Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos
Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.
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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:
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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
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Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
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Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
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Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
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The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
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Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
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I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.
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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...
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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.
- "Schwerpunkt"
- "Schwerpunkt (II)"
- "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
- "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"
Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"
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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.
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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"
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Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.
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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.
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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?
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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.
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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."
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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".
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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.
domingo, setembro 05, 2010
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
A estabilidade é uma ilusão!
O sonho de Cravinho para Lisboa... é como as SCUTS, pode virar pesadelo também para os lisboetas
Os habituais frequentadores deste espaço sabem que não sigo a mesma religião que Paul Krugman.
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No entanto, por vezes, as nossas opiniões coincidem, apesar das minhas estarem menos baseadas em equações matemáticas.
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Quando oiço os autarcas falarem do TGV ou das auto-estradas para o interior recordo sempre "Folhas na corrente (parte VII)". Pois bem, parece que Krugman chama a atenção para o mesmo fenómeno "Paul Krugman não defende o TGV":
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"De facto, Krugman demonstra que uma redução dos custos de transporte tenderá a conduzir à aglomeração da actividade económica nos centros económicos. Isto acontece porque, ao localizarem-se nos mercados centrais, os agentes económicos podem simultaneamente servir as regiões periféricas com taxas de transporte favoráveis e explorar as vantagens da aglomeração nos centros económicos (economias de escala e spillovers tecnológicos)."
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Claro que o raciocínio de Krugman e do autor do artigo, Armando Pires, propõe a continuação e o acentuar da drenagem das pessoas e do dinheiro para a economia lisboeta... por que seria a única com massa crítica para se tornar num centro ibérico capaz de competir com Madrid, Barcelona e o País Basco.
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Só que a economia lisboeta é a economia que não exporta, é a economia dos funcionários (públicos e de empresas do regime - empresas de bens não transaccionáveis) que vivem do saque impostado ao resto do país, ora se não houver resto do país, se todos emigrarem para Lisboa... de que é que vão viver? Há algo de Tragédia dos Comuns nesse cenário.
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Basta recordar os números "Cinco milhões de portugueses vivem do dinheiro do Estado"
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Por isto, voltando a Krugman e a Armando Pires, mesmo que Lisboa cumpra o sonho de Cravinho e tantos outros políticos e chegue aos 10 milhões de habitantes, nunca será sustentável, pois assenta num modelo que depende do saque a outras regiões.
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Ou seja, tal como um restaurante muito bom. Torna-se tão popular, tão popular,tão popular, que as pessoas deixam de o frequentar.
sábado, setembro 04, 2010
Emissão após emissão (parte II)
Parte I.
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Sou um visual, preciso de um gráfico, de uma tabela, de uma figura, de um esquema, de um modelo, para compreender muita coisa.
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Há dias, na parte I, escrevia "Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores."
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Pois bem, hoje, Edward Hugh fez-me o favor e deu-me a conhecer a evolução gráfica.
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Primeiro, agarrem-se às cadeiras!
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Figura retirada de "The Odd Couple"
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Com que então é uma demonstração de força? (ver comentários da parte I)
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E por que não, tendo em conta esta figura, extrapolar o que se escreve aqui (o gráfico deste postal é impressionante) sobre a Grécia... para o futuro de Portugal, aguardar um tempo para salvar os bancos que cometeram a imprudência de emprestar sem critério, para, depois, fechar a torneira.
Made to stick para motivar para a mudança
Ontem recebi um convite para desenvolver uma intervenção dedicada a desafiar 50/60 gerentes e colaboradores directos de PME's a descobrirem alternativas para o modelo de negócio que mantêm nas suas empresas.
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Escrevo este postal para me lembrar de focar a concepção da intervenção em algumas ideias importantes:
- na comunicação, o problema é sempre do emissor. O emissor é que tem de despertar e cativar o receptor;
- para despertar o desafio da mudança há algumas ideias importantes a ter em conta: aproveitar uma crise ou uma qualquer "burning platform" para gerar a motivação para a mudança transformadora; possuir uma visão clara e uma estratégia sem, no entanto, enfiar palas, ou seja, admitindo espaço para iterações; recordar que a mudança não acontece de um momento para o outro; centrar a transformação nas necessidades dos clientes-alvo; demonstrar aos mais cépticos que agir de forma diferente pode levar a resultados diferentes; e salientar a importância de comunicar-comunicar-comunicar. (checklist retirada daqui)
- recordar também o filme "Inception": "Their task: to plant an idea in the mind of a major energy conglomerate heir ... And they do it using a few of the SUCCESs principles that also map to the Decker Cornerstones:
Simple: The idea must be incredibly simple so that it can grow and thrive on its own. That means boiling your message down to the biggest change in how you want your listener to think/act about your idea – it’s your Point Of View.
Concrete: There must be some specificity and familiarity in the environment to allow the idea to grow. In other words, once you get someone to buy off on your Point of View, you must tell them what to do next. Include a Specific Action Step that is timed, physical and measurable.
Emotion: Use it! This is the get-someone-to-CARE-about-your-idea part. Why would they do this? Give them the benefits (to THEM), and remember that positive emotion trumps negative emotion. The movie really tugs at the heartstrings here – without giving away too much I’ll just say that parents, don’t throw out all the elementary school artwork." (paralelismo interessante retirado daqui) - voltar a reler as partes sublinhadas desse grande livro sobre comunicação "Made to Stick"
sexta-feira, setembro 03, 2010
Quanto menos, melhor
Coincidência!
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Não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos!
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Há dias reflecti sobre o risco de olharmos para o mundo ignorando as interacções.
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Ontem, à porta de uma empresa, enquanto aguardava pelo horário de uma reunião, encontrei um subcapítulo, no livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw, intitulado "Scientific management: ignoring interaction":
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"Frederick Taylor (1911) in the United States and Henri Fayol ([1916] 1948) in Europe, the founding figures of scientific management, were both engineers. Taylor’s central concern was with the efficient performance of the physical activities required to achieve an organization’s purpose. His method was that of meticulously observing the processes required to produce anything, splitting them into the smallest possible parts, identifying the skills required and measuring how long each part took to perform and what quantities were produced.
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His prescription was to provide standardized descriptions of every activity, to specify the skills required, to define the boundaries around each activity and to fit the person to the job requirement. Individual performance was to be measured against the defined standards and
rewarded through financial incentive schemes. He maintained that management was an objective science that could be defined by laws, rules and principles: if a task was clearly defined, and if those performing it were properly motivated, then that task would be efficiently performed." (Moi ici: Quantas pessoas estão de acordo com este recorte? E como ser coerente e continuar a ser consultor de sistemas de gestão sem acreditar nesta "prescription"?)
rewarded through financial incentive schemes. He maintained that management was an objective science that could be defined by laws, rules and principles: if a task was clearly defined, and if those performing it were properly motivated, then that task would be efficiently performed." (Moi ici: Quantas pessoas estão de acordo com este recorte? E como ser coerente e continuar a ser consultor de sistemas de gestão sem acreditar nesta "prescription"?)
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"The particular approach that the manager is then supposed to take toward the organization is that of the scientist, the objective observer, who regards the natural phenomenon as a mechanism.
The whole mechanism is thought to be the sum of its parts and the behavior of each part is thought to be governed by timeless laws. An organization is, thus, thought to be governed by efficient causality and the manager’s main concern is with these “if-then” causal rules. There is a quite explicit assumption that there is some set of rules that are optimal; that is, that produce the most efficient global outcome of the actions of the parts, or members, of the organization." (Moi ici: Comparar uma organização a um mecanismo... essa é demasiado puxada. Não ver que uma empresa é mais do que a soma das partes é ignorar a emergência dos sistemas. Acreditar em leis independentes do tempo e em causas suficientes é ignorar a realidade.)
The whole mechanism is thought to be the sum of its parts and the behavior of each part is thought to be governed by timeless laws. An organization is, thus, thought to be governed by efficient causality and the manager’s main concern is with these “if-then” causal rules. There is a quite explicit assumption that there is some set of rules that are optimal; that is, that produce the most efficient global outcome of the actions of the parts, or members, of the organization." (Moi ici: Comparar uma organização a um mecanismo... essa é demasiado puxada. Não ver que uma empresa é mais do que a soma das partes é ignorar a emergência dos sistemas. Acreditar em leis independentes do tempo e em causas suficientes é ignorar a realidade.)
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"The scientist discovers the laws of nature while the manager, in the theory of management science, chooses the rules driving the behavior of the organization’s members. In this way, Rationalist Teleology is brought into play but it is one that differs in important ways from Kant’s notion. First, this Rational Teleology applies only to the manager. It is he who exercises the freedom of autonomous choice in the act of choosing the goals and designing the rules that the members of the organization are to follow in order to achieve the goals. Those members are not understood as human beings with autonomous choice of their own but as rule-following entities making up the whole organization. Closely linked to this point about freedom is that of acting into the unknown. Kant argued that the choices humans make are unknown. In its use in scientific
management, Rationalist Teleology is stripped of the quality of the unknown, and also of the ethical limits within which action should take place, to provide a reduced Rationalist Teleology. In fact scientific management does what Kant argued against. It applies the scientific
method in its most mechanistic form to human action, whereas Kant argued that it was inapplicable in any form simply because human freedom applies to all humans."
management, Rationalist Teleology is stripped of the quality of the unknown, and also of the ethical limits within which action should take place, to provide a reduced Rationalist Teleology. In fact scientific management does what Kant argued against. It applies the scientific
method in its most mechanistic form to human action, whereas Kant argued that it was inapplicable in any form simply because human freedom applies to all humans."
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"Elton Mayo (1949), a social psychologist. He conducted experiments to identify what it was that motivated workers and what effect motivational factors had on their work. He pointed to how
they always formed themselves into groups that soon developed customs, duties, routines and rituals and argued that managers would only succeed if these groups accepted their authority and leadership. He concluded that it was a major role of the manager to organize teamwork and so sustain cooperation. Mayo did not abandon a scientific approach but, rather, sought to apply the scientific method to the study of motivation in groups."
they always formed themselves into groups that soon developed customs, duties, routines and rituals and argued that managers would only succeed if these groups accepted their authority and leadership. He concluded that it was a major role of the manager to organize teamwork and so sustain cooperation. Mayo did not abandon a scientific approach but, rather, sought to apply the scientific method to the study of motivation in groups."
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"From the 1940s to the 1960s, behavioral scientists (for example, Likert, 1961) continued this work and concluded that effective groups were those in which the values and goals of the group coincided with those of the individual members and where those individuals were loyal to the group and its leader. Efficiency was seen to depend upon individuals abiding by group values and goals, having high levels of trust and confidence in each other in a supportive and harmonious atmosphere. In extending freedom to all members of an organization and paying attention to motivational factors, the Human Relations school took up a fuller notion of Rationalist Teleology but still thought of this as encompassing an organizational whole driven by efficient causality with an implicit Natural Law Teleology in that the movement of the whole organization was toward an optimal state of harmony."
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"Taking scientific management and Human Relations together, we have a theory in which stability is preserved by rules, including motivational rules, that govern the behavior of members of an organization (a mixture of Rationalist Teleology and Natural Law Teleology). Change is brought about by managers when they choose to change the rules, which they
should do in a way that respects and motivates others (Rationalist Teleology) so that the designed set of rules will produce optimal outcomes (secular Natural law Teleology). Because they are governed by efficient cause, organizations can function like machines to achieve given purposes deliberately chosen by their managers. (Moi ici: Tanta ingenuidade!!!) Within the terms of this framework, change of a fundamental, radical kind cannot be explained.
should do in a way that respects and motivates others (Rationalist Teleology) so that the designed set of rules will produce optimal outcomes (secular Natural law Teleology). Because they are governed by efficient cause, organizations can function like machines to achieve given purposes deliberately chosen by their managers. (Moi ici: Tanta ingenuidade!!!) Within the terms of this framework, change of a fundamental, radical kind cannot be explained.
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Such change is simply the result of rational choices made by managers and just how such choices emerge is not part of what this theory seeks to explain. The result is a powerful way of thinking and managing when the goals and the tasks are clear, there is not much uncertainty and people are reasonably docile, but inadequate in other conditions. Truly novel change and coping with conditions of great uncertainty were simply not part of what scientific management and its Human Relations consort set out to explain or accomplish."
Such change is simply the result of rational choices made by managers and just how such choices emerge is not part of what this theory seeks to explain. The result is a powerful way of thinking and managing when the goals and the tasks are clear, there is not much uncertainty and people are reasonably docile, but inadequate in other conditions. Truly novel change and coping with conditions of great uncertainty were simply not part of what scientific management and its Human Relations consort set out to explain or accomplish."
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Depois, de tarde, estive a trabalhar nuns acetatos para uma acção de formação a realizar em Outubro próximo sobre a "Abordagem por processos". A certa altura construí este:
Ao fazê-lo, tinha em mente alertar os formandos para o absurdo de descrever processos em detalhe, querendo prever todas as situações, ter tudo "matematizado". Ás vezes encontro organizações com sistemas de gestão com longos procedimentos que tudo querem definir.
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Ao final do dia, neste blogue, encontrei esta frase que se ajusta bem ao tema:
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"Todos estes homens herdaram de Déscartes e dos racionalistas de seiscentos a firme convicção de que eram capazes de compreender integralmente a realidade, de conhecer e declarar as suas «leis», de a antever e de transformar os seus desígnios, tendo transposto para a política estas convicções."
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Agora que escrevo este postal ainda dou mais importância ao título dado por Rui Albuquerque no blogue acima referido "Quanto menos, melhor".
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Como respondo à primeira questão:
- "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" Este trecho é fundamental e poético "“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”" Mas não basta um mapa qualquer, tem de ser um mapa em que acreditemos à partida, ainda que depois o alteremos.
- "Confiar a razão? (parte I)"
- "Eclesiastes, acção e sensemaking"
- "O tempo de feedback associado a um plano (plano I)"
quinta-feira, setembro 02, 2010
A lata! A hipocrisia!
Hoje de manhã ao ouvir o noticiário radiofónico, por volta das 1oh, ia tendo um despiste com o carro de tanto me rir.
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O que pensaríamos de alguém que fugisse ao pagamento dos seus impostos mas que passasse a vida a invectivar os seus concidadãos para não o fazerem eles próprios?
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O que pensaríamos de alguém que vivesse uma vida de luxúria e deboche mas que pregasse moralidade para os outros?
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O que pensaríamos de alguém que se atrasasse a pagar as suas dívidas mas que se intrometesse nos negócios dos outros para lhes impor prazos de pagamento?
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A lata! A hipocrisia!
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Tinha acabado de ouvir na rádio que o Ministério da Agricultura se queria intrometer nas relações entre a distribuição e os agricultores para impor prazos de pagamento de 30 dias. O papá-Estado outra vez!!!
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Pobres agricultores, ainda não perceberam que vão ter de baixar os seus preços para encaixar mais este custo para a distribuição. (Afinal o que é que aconteceu com os preços dos lugares de estacionamento e as taxas bancárias quando o Governo interviu para "salvar" os clientes?)
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Aquele "«Com este diploma nós fixámos de forma imperativa uma obrigatoriedade de pagamentos a 30 dias para os produtos perecíveis e para 60 dias relativamente aos produtos não perecíveis», adiantou o ministro da Agricultura, António Serrano," é tão delicioso na lata e hipocrisia quanto horrível quanto à cultura de intromissão que denota.
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Qual será o prazo de pagamento das dívidas do Ministério da Agricultura?
Macedónia
- Enquanto que por cá, volta e meia, aparecem umas vozes do regime a apelar à fusão de bancos "Problema dos “bancos demasiado grandes para falirem” tem de ser resolvido, defende a Fed";
- Cool!!! Visualizar a história universal "The Flow of History"
- Sintomas do futuro "Disney Consumer Products Seeking to Establish Standards for Web-Connected Toys"
- Ele há coisas "Ancient beer brewed to include antibiotic"
Greve de zelo - uma anedota
Ainda me lembro do sorriso interno que fiz quando, ainda miúdo, ouvi na rádio o anúncio de uma greve de zelo, salvo-erro dos estivadores de Leixões, e percebi o seu sentido.
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Segundo a wikipedia temos: "Operação-padrão (ou greve de zelo em Portugal): Consiste em seguir rigorosamente todas as normas da atividade, o que acaba por retardar, diminuir ou restringir o seu andamento. É uma forma de protesto que não pode ser contestada judicialmente, sendo muito utilizada por categorias sujeitas a leis que restringem o direito de greve, como as prestadoras de serviços considerados essenciais à sociedade, por exemplo. É muito utilizada por ferroviários, metroviários, controladores de vôo e policiais de alfândega, entre outros."
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É espectacular este conceito!!!
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Não é de esperar que se sigam normalmente no dia-a-dia as normas previstas?
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Então, existem normas previstas, mas não se espera que as pessoas as sigam na realidade. Aliás, segui-las na realidade até prejudica o desempenho da organização...
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Isto quer dizer que as normas previstas existem mas não são para ser utilizadas?
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Estão a perceber porque sorri com a insanidade da situação?
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Então, para que é que existem essas normas? Por que é que não são postas em causa? Por que é que as organizações não têm normas previstas que as ajudem a realizar a sua missão no dia-a-dia?
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"We all know, however, that rules, procedures and systems on their own are not what make an organization function. One of the most reliable ways of bringing an organization to its knees is for its members to do precisely what the rules and systems stipulate and nothing more. In other words, systems in organizations can only function if the members of the organization weave their day-to-day interactions with each other through and around the rules of the systems they have designed. Systems work, to the extent that they do, because of the informal, freely chosen, ordinary, day-to-day cooperative interactions of an organization’s members, and this cannot be controlled. It seems that this is how they “get things done anyway.” If this is so, then such activity cannot be understood from either mechanistic or systemic perspectives because the underlying theories of causality upon which those perspective are built exclude the very human freedom upon which the kind of day-to-day cooperative interaction we are referring to depends. That ordinary, everyday freedom is not necessarily democracy or empowerment, but the ordinary choices people make as they weave their daily activities through and around systems guiding and constraining their work."
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Continuo, interessado e curioso, com a leitura de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw. Curioso em saber onde nos leva o pensamento dos autores.
Enredada nas suas próprias palavras
Carlota Perez, a venezuelana que escreve sobre revoluções tecnológicas, em entrevista ao jornal i em Julho de 2009 "Carlota Pérez: a economista que tem a solução para a crise" consegue, na mesma conversa, dizer uma coisa e o seu contrário:
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"O carácter de curto-prazo do capital financeiro prejudica economia. É preciso pensar a longo-prazo em projectos, infra-estruturas, mudanças relacionadas com ambiente e sociedade, e que não serão feitas pelas finanças onde tudo é lucro fácil."
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"A razão para investir em grandes infra-estruturas é criar emprego para aqueles que perderam emprego com a crise. E isso não acontecerá com pequenos projectos. Não se esqueça que estamos no tempo da terapia intensiva, em que a prioridade é salvar o doente."
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Krugman já está numa de "terapia intensiva em terapia intensiva", como Tarzan de liana em liana, o triunfo do curto-prazo.
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Um dia, o mainstream há-de perceber que o emprego não é um objectivo. O emprego é uma consequência. Tal como ao liderar uma empresa privada, o lucro não pode ser visto como um objectivo, o lucro é uma consequência.
quarta-feira, setembro 01, 2010
Emissão após emissão
As taxas de juro, emissão após emissão, ao longo do ano, vão subindo ligeiramente... "Juros sobem ligeiramente em duas emissões de Bilhetes do Tesouro"..
Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores.
Não, não é montagem daqui, é mesmo a capa do jornal i de hoje.
Apesar de não me iludir
Zapatero não me ilude, no entanto, tem ainda alguma lucidez para fazer afirmações deste calibre:
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"Espanha deverá aceitar sacrifícios para se preparar para o futuro."
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"Todos os países fazem hoje sacrifícios para conseguirem um amanhã melhor"
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Nesta última afirmação Zapatero falha rotundamente. Basta olhar para os seus vizinhos a oeste e perceber que se trata de um país governado por gente que resolveu o problema chutando os sacrifícios para as gerações futuras. Nesse país a afirmação é:
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"Para termos PIB e emprego hoje, decidimos transferir os sacrifícios para as gerações futuras"
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Trecho retirado daqui.
Jantar BSC
O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).
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Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final da manhã de quinta-feira 2 de Setembro, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt
Abraço
Carlos Pereira da Cruz
Por que está no calendário
Numa outra encarnação estudarei filosofia, sem dúvida:
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"If one thinks in terms of Rationalist Teleology then what happens now is an action chosen now to fulfill some selected goal for the future. Action is about filling the gap between what is desired for the future and what now exists. The movement of time is from the future to the living present. The meaning is located in the future, in the gesture made now as it points to the future.
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The experience of meaning is occurring in a micro-present and it accounts for the fact that we can experience presentness. What is happening here is truly paradoxical for the future is changing the past just as the past is changing the future. In terms of meaning the future changes the past and the past changes the future, and meaning lies not at a single point in the present but in this circular process of the present in which there is the potential for transformation as well as repetition.
O que fazem os gestores ou os líderes quando querem que uma organização atinja determinados resultados no futuro?
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"If one thinks in terms of Rationalist Teleology then what happens now is an action chosen now to fulfill some selected goal for the future. Action is about filling the gap between what is desired for the future and what now exists. The movement of time is from the future to the living present. The meaning is located in the future, in the gesture made now as it points to the future.
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The experience of meaning is occurring in a micro-present and it accounts for the fact that we can experience presentness. What is happening here is truly paradoxical for the future is changing the past just as the past is changing the future. In terms of meaning the future changes the past and the past changes the future, and meaning lies not at a single point in the present but in this circular process of the present in which there is the potential for transformation as well as repetition.
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Transformative Teleology in which movement is toward an unknown form; that is, to a form that is in the process of being formed, to a form that is itself evolving. Truly novel change is possible and self-organization is a paradoxical process of repetition and potential transformation. It is emergence of identity in a transformative, self-organizing process and the paradoxical experience of identity in transformation. Here teleology is not contained in the process since the teleological is itself being formed. In other words, identity, or organization, is evolving in unknowable ways, being created as it goes along. Here, the parts form and are formed by a whole that is under perpetual construction."
O que fazem os gestores ou os líderes quando querem que uma organização atinja determinados resultados no futuro?.
Por que é tantas vezes esses resultados não são atingidos?
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Há dias ouvi algures uma pergunta que ficou cá dentro a ecoar:
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"Por que é que a selecção natural permitiu que chegássemos a um cérebro que consegue ao mesmo tempo, perante um desafio, dizer-nos "faz isso" e "não faças isso"?"
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Desconfio que parte da resposta passa pela incapacidade da razão em apreender toda a realidade que nos rodeia. A razão é importante mas... é insuficiente para lidar com todos os desafios da vida, como, por exemplo, os deste vídeo.
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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.
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Uma das questões iniciais que os autores colocam no início do livro é uma que me assalta uma e outra vez ao longo de cada ano:
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"Why do managers think that they ought to be able to design control systems and act in accordance with procedures so as to be in control of what happens to their organization? Just as important, why do they keep finding that they are not nearly as much “in control” as they believe they should be? Even more important, what then are they actually doing to “get things done, anyway”? Then, why do they repeat the same search for improved procedures and systems every year, ignoring the failure to find them in any previous year? Why do they continue, each year, not to ask how they “got things done, anyway”?"
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Nas empresas com sistemas de gestão da qualidade, a revisão pela gestão acaba por ser uma oportunidade perdida... picam-se todos os itens da checklist da cláusula 5.6.2 da ISO 9001 e, relativamente às conclusões há, muitas vezes, medo de escrever a verdade, não vá isso, depois, ser usado como evidência pela equipa auditora da entidade certificadora, para levantar problemas acerca do sistema.
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Assim, corre-se o risco de ficar preso a rituais cada vez mais esvaziados de sentido e que se repetem por que tem de ser, por que está no calendário, sem questionar os fundamentos do que se continua a fazer.
Modelos mentais obsoletos
Quando olho para estes títulos:
Não posso deixar de pensar no modelo mental que os suporta.
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Um modelo mental que assume uma economia homogénea, com sectores intrinsecamente homogéneos...
Cost-cutting consequences
"Organizations focused on costs often seem to focus on price-cutting strategies. As a result, they risk training their customers to be concerned about price to the exclusion of value and often incite price wars.
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There is usually only one winner of a price war: the customer. Of the companies involved in the price war, the lowest-cost producer may do the best; but their financial results may or may not be attractive.
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Meanwhile, in such an industry, many customers become price-shoppers instead of value-shoppers. That simply intensifies the pressure to lower prices and accelerates the vicious spiral of price cuts. Price wars not only erode profits, but also train customers to expect the same prices and to assume that all products and services perform the same—even if that is not true."
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Trecho retirado de "Value Above Cost" de Donald Sexton.
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There is usually only one winner of a price war: the customer. Of the companies involved in the price war, the lowest-cost producer may do the best; but their financial results may or may not be attractive.
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Meanwhile, in such an industry, many customers become price-shoppers instead of value-shoppers. That simply intensifies the pressure to lower prices and accelerates the vicious spiral of price cuts. Price wars not only erode profits, but also train customers to expect the same prices and to assume that all products and services perform the same—even if that is not true."
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Trecho retirado de "Value Above Cost" de Donald Sexton.
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