O que diz o contexto competitivo?

Primeiro, comecemos por "Aumentar a produtividade com filosofia":

"Se queremos ser mais produtivos - e temos de o ser se queremos aumentar os rendimentos -, temos de questionar o nosso dia a dia, o "status quo", até porque a soma de pequenas mudanças dá, por vezes, origem a grandes resultados. Este foi, no fundo, o pensamento que esteve na base do desenvolvimento da filosofia Kaizen, que foi implementada pelas empresas japonesas a partir da década de 50 para recuperarem do pós-guerra. A filosofia consiste num esforço de melhoria contínua,
...
Quando cheguei à Olbo & Mehler – especialista e líder mundial na produção de têxteis técnicos para fins industriais"

Se uma empresa olhar para o seu contexto competitivo e concluir que não precisa de mudar de segmento de clientes, que não precisa de mudar de tipo de oferta, então, esta filosofia de melhoria contínua faz todo sentido.

Se uma empresa ao olhar para o seu contexto competitivo concluir que tem de mudar de oferta e de segmento de clientes, então, esta filosofia de melhoria pode desviar a empresa da prioridade real. Nesse caso, o esforço de melhoria contínua será um esforço inglório porque insuficiente. Recordar o caso da empresa de calçado que deixou de ser competitiva a vender sapatos de 20€ e passou a ser competitiva a vender sapatos de 300€. Agora, nesta altura, faz sentido apostar na melhoria contínua.

Acerca da Olbo & Mehler encontrei "Olbo & Mehler. Têxteis à prova de fogo":

"a Olbo & Mehler só quer reforçar a sua posição em três áreas de negócios específicas: têxteis técnicos para a indústria automóvel, para as aplicações industriais e para a construção.
...
Tecidos para correias de transporte, para correias de distribuição, para corrimões de escadas rolantes ou para coletes à prova de bala foram alguns dos artigos que estiveram em exposição. Bem como a estrela da empresa, um têxtil fabricado através de basalto tratado, um produto patenteado pela Olbo & Mehler, que se destina ao uso em situações que requerem elevada resistência ao calor e ao fogo
...
“Não operamos no mercado de baixo preço e o consumidor sabe ver a diferença. Os produtores chineses estão focados em elevados volumes e tentam conseguir economias de escala de modo a reduzir preços. Nós olhamos para a inovação e para o valor acrescentado. Usamos uma equipa de investigação e desenvolvimento com todo o conhecimento acumulado que 20 anos de experiência trazem para desenvolver novos produtos e acrescentar-lhes muito valor”, sublinha. Uwe Mrotzeck, adiantando: “Sabemos que os clientes americanos gostam dos nossos produtos e sabemos porque não os compram. Pela distância. Cada vez mais o tempo é um fator determinante no mundo dos negócios.”
...
“Se tivéssemos continuado como estávamos, concentrados no segmento das correias de transporte, que não passam de comodities, não teríamos durado muito mais. Os chineses teriam tomado conta do mercado. A transferência da produção da República Checa para Portugal de toda esta nova gama de produtos que hoje disponibilizamos permite-nos estar num mercado onde o cliente aprecia o valor do produto”, frisa Alberto Tavares."

10.Designar um processo

O que é um processo?

Recorro à definição da ISO 9000:2015:

"Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas"

As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.

Assim, esta definição pode ser melhorada:

"Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas tendo em vista uma finalidade! 

Olhando para uma empresa podemos pensar num elemento detonador com origem no exterior e que chega à interface: uma encomenda. Um processo é sempre iniciado por evento concreto:

• Pode ser quando alguém decide fazer algo;
• pode ser quando o calendário o dita;
• Pode ser quando uma condição ou regra é satisfeita

Um cliente coloca uma encomenda.

As empresas gostam de encomendas? Sim, se forem de clientes-alvo e sérios. E o que é que fazem com a encomenda? Transformam-na numa Ordem de Produção, põe a área produtiva a trabalhar. Com que é que ficamos no final do tratamento da encomenda? Com uma encomenda tratada!

Aqui vai a primeira regra que sigo ao cartografar os processos de uma empresa:

A designação de um processo está relacionada com a principal transformação de entradas (encomenda) em saídas (encomenda tratada). Assim, a designação do processo é uma inversão da designação da principal saída: Tratar encomenda.

Em vez de dar nomes como "Processo Comercial" fujo, como o diabo da Cruz, de designações que lembrem o organigrama (processos são fluxo, são caudal, são vontade de cumprir um desígnio, são horizontalidade. Organigrama é hierarquia, são relações de poder e autoridade, é verticalidade), uso a fórmula:

VERBO + SUBSTANTIVO

O que é um processo? É um método definido para atingir um dado resultado, e esse resultado é que é fundamental para a definição de um processo, muito mais do que o trabalho, as actividades que se desenvolvem no seu interior.
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As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.
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Muitas organizações confundem processos com departamentos atribuindo-lhes designações como: "Recursos Humanos"; "Comercial" ou "Aprovisionamentos".
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Um processo é uma realidade horizontal, transversal. Um departamento é uma realidade vertical, mais precupada com a gestão dos recursos e especialidades do que com o fluxo do trabalho.
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Um processo deve ser designado por um verbo + um substantivo (um processo é acção, é transformação), por exemplo:

• Formar colaboradores;
• Comprar matérias-primas;
• Planear produção;

O que é interessante com esta fórmula para a designação de um processo é que se trocarmos a ordem obtemos as saídas do processo:

• Colaboradores formados;
• Matérias-primas compradas;
• Produção planeada;

Ao escolher o verbo, escolher um que indique uma actividade única que ocorre num ponto em particular do processo e que nos ajuda a visualizar um resultado. Evitar usar verbos do tipo 'Gerir'. Verbos que indicam uma actividade, ou múltiplas actividades, que ocorrem ao longo do tempo e que não ajudam a individualizar um resultado concreto, único e específico.

Aqui vai a segunda regra acerca da designação de um processo, que aprendi em "Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development":

• o resultado de um processo deve ser discreto e identificável (é possível falar de diferentes encomendas e de diferentes tipos de encomenda);
• O resultado do processo deve ser fácil de contar (quantas encomendas tratamos?)
• O resultado deve ser relevante;
• A designação deve ser no singular para focar a atenção num resultado único, específico e contabilizável;
• A designação indica não só um resultado essencial mas o resultado que o cliente do processo pretende
• Sempre vi com maus olhos a utilização da palavra "Gestão" na designação dos processos

Um processo é como uma couve-flor, é como um fractal. As regras que aplico a um sistema (conjunto de processos) são as regras que aplico a um processo (conjunto de actividades) são as regras que aplico a uma actividade (conjunto de tarefas) são as regras que aplico a uma actividade:

Macro processo: 1.Ganhar obra

Processo: 1.1.Angariar negócio, 1.2.Entregar proposta; 1.3.Assinar contrato.

Próximo desafio: Finalidade de um processo

Curiosidade do dia

"É bom sempre lembrar que os tais "interesses instalados" que tomam o governo como refém não são bandidos, corruptos ou maldosos. São grupos sociais honestos, razoáveis e trabalhadores, que conseguem mais influência do que merecem. Precisamente por serem honrados e decentes, não têm escrúpulos em exigir aquilo que pensam lhes ser devido, e que o país não pode pagar. Assim caímos na paralisia actual, que permanece debaixo das recentes boas notícias."

Trecho retirado de "Salvar a democracia"

Monopólios informais e lucro

"There are many ways to drive profit. One way is to be the low-cost provider, or be the most efficient company in your marketplace. However, the most lucrative way to drive profits is through customer preference.
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When your customers prefer you to the competition, [Moi ici: Esta preferência é aquilo a que chamo monopólio informal. Um monopólio criado pelo cliente.] their willingness to pay you a premium, relative to the competition, increases. The more customers prefer you, the more profit you can make.

...
preference are not about products or services, but about the impact those products or services have on them. [Moi ici: Outra vez, não são os atributos mas o que a oferta ajuda o cliente a atingir, a progredir, a evoluir, a experienciar] A customer won’t prefer you just because you are the fastest, newest, or highest performing, but because of what those features do for them.[Moi ici: the customers]

...
Every customer has the permission to create their own personal reasons for why a product or service benefits them. For every 1000 customers who believe they benefit from a feature of your product or service, there are 1000 descriptions of what that benefit is.
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This means that creating strong customer preference is not just about effective marketing and sales messaging that describes your offerings, but is about framing your offerings in a way that is personally relevant to each customer.[Moi ici: E entramos assim na beleza de Mongo]
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If you are a mass marketer, this is really difficult, because you are stuck saying the same thing to thousands of customers.
...
Not only do I encourage you to recognize customer preference as the key driver of your profits, I encourage you to focus your sales and marketing efforts on personalizing your messages. Describe the impact of your offerings in ways that are personally relevant to each of your customers."[Moi ici: Fácil para quem cultiva a proximidade, a interacção e fomenta a co-criação]

Trechos retirados de "Preference and Profitability"

"muita areia para a camioneta de muitos"

À atenção de todos os totós de todos os quadrantes políticos e empresariais que anseiam e pedem uma  estratégia central para o país: lembrem-se, se alguém tivesse essa estratégia, se ela existisse, por que é que não a executaria ele próprio?

"Why does a logical strategy, methodically implemented by competent people, not succeed better? Active capital allocation carries a danger: it can be procyclical, magnifying the swings in sentiment that most industries face. Businesses that are performing well often have profits that are at cyclical highs and that are valued at inflated levels. As Warren Buffett puts it, “What is smart at one price is dumb at another.”
...
Bucking accepted wisdom is, however, extraordinarily hard for CEOs of big, iconic firms, who must built a consensus among executives, directors and shareholders.
...
The cost of churning capital in predictable ways can be significant.
...
A company’s capital expenditure can also be pro cyclical.
...
For businesses in aggregate, and their investors, churning portfolios brings some benefits. Firms must respond to changes in customer tastes and technology. They may be able to boost their market shares for some products, allowing them to raise prices. But it seems unlikely that hyperactive capital allocation greatly enhances wealth overall. Deals are often a zero-sum game. It is impossible for every firm to own only outperforming businesses. And the fees lawyers and bankers charge are a tax on corporate activity that corrodes value."

E não esquecer:

Any strategy is (at best) only temporarily correct.

— Clayton Christensen (@claychristensen) May 8, 2017

Claro que isto é muita areia para a camioneta de muitos. Estratégia é acreditar no optimismo não-documentado e sem rede!

Trechos retirados de "Jeff Immelt’s record shows the pitfalls of capital allocation"

Apostar nos pontos fortes

A minha mãe ia apresentar um livro da sua autoria na Feira do Livro na Rotunda da Boavista no Porto, ao visitar a Feira fui atraído por um livro em português, "Inovação e Gestão" de um tal de Peter Drucker.

Li-o, devorei-o e, depois, descobri que a biblioteca da minha empresa tinha um livro do mesmo Peter Drucker com mais de 900 páginas, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Li-o, devorei-o e comecei a pesquisar e a encomendar à editora Butterworth-Heinemann tudo o que havia de Peter Drucker. Estamos a falar de 1988-1991.

Uma das lições de "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" que nunca esqueci, e as empresas com que tenho trabalhado são testemunhas, diz respeito a Lincoln e ao general Grant. Os generais que Lincoln escolhia para liderar o exército nortista eram sucessivamente derrotados pelos Confederados. Os conselheiros do presidente sugeriam Grant mas Lincoln recusava-o por o considerar uma pessoa com pontos fracos, bebia demasiado.

Depois de várias tentativas fracassadas no campo de batalha, finalmente o presidente, sem alternativas, teve de escolher Grant... e Grant ganhou a Guerra. Qual a lição que Drucker me ensinou:

"3. Build on strengths.
Drucker preached a strength-based approach to talent decades before it became a corporate buzzword. Effective executives drive team productivity and results, he wrote, by building on "available strengths--the strengths of associates, the strengths of the superior, and one's own strength."
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Train yourself to focus on strengths instead of weaknesses by concentrating on what employees can do rather than what they can't do, advises Drucker. Seek out only the best-qualified people, instead of those who play well with others or who appear to have no flaws (they invariably do). And don't forget to apply this practice to yourself--identify your own strengths and use them to improve your performance."

Aproveitar o que as pessoas têm de bom sem nos prendermos ao seu lado menos bom.

E nas empresas é a mesma coisa, trabalhar para um futuro desejado passa por apostar em pontos fortes e não em tentar remediar pontos fracos.

Trecho retirado de "The 50-Year-Old Business Book You Need to Read (or Reread) Right Now"

9. SG um portfolio de iniciativas

Os 8 capítulos anteriores procuram descrever a primeira e a mais importante utilização que dou à abordagem por processos: uma ferramenta para incorporar a operacionalização de uma estratégia naquilo que é a realidade quotidiana de uma empresa.

Quando olho para um mapa de processos recordo sempre uma frase que aprendi com Deming:

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

E usamos o modelo para ancorar a transformação que a empresa precisa para atingir o futuro desejado.

Muitas vezes, quando olho para os sistemas de gestão (da qualidade ou do ambiente), vejo presente, vejo um estado estacionário, vejo um bibelô. Infelizmente, poucas vezes vejo ânsia de futuro, poucas vezes sinto a aspiração teleológica de ir mais adiante. No entanto, se consideramos a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes de uma organização para estabelecer políticas, objectivos e processos para atingir esses objectivos"

Uma organização estabelece políticas (define prioridades estratégicas) que converte em objectivos (desafios de desempenho) e cria os meios para os atingir (a norma fala incorrectamente em processos) Preferia a definição de sistema de gestão da ISO 9001:2008:

"Sistema para estabelecer a política e objectivos e atingir esses objectivos"

No dia em que deixei de a recitar acriticamente e mergulhei profundamente no seu significado a minha abordagem sobre os sistemas de gestão mudou.

Sistema de gestão passou a ser um porfolio de projectos (iniciativas) que nos transportam/transformam no futuro desejado.

Mas a riqueza da abordagem por processos não se fica por aqui. Nos próximos capítulos vamos descrever como se pode caracterizar um processo para depois mostrar como a abordagem por processos se relaciona com a formação das pessoas e não só

Curiosidade do dia

Dizem que Portugal é um dos países mais envelhecidos do mundo. Segundo o Pordata em 2015 a população com 65 ou mais anos representava 20% do total.

Segundo a Wikipedia, dados de 2016, (The following demographic statistics are from Italy's Istituto Nazionale di Statistica[54] and Cia World Factbook) em Itália a população com 65 ou mais anos representava 22% do total.

Agora descubro esta figura:

Como é possível suportar esta demografia sem impor pesado jugo às gerações mais novas? Sem legiões de xerifes de Nottingham a taxar tudo o que mexa e a criar barreiras à entrada dos pequenos?

Prisioneiros do passado

Recordar ""a historic transition in capitalism is unfolding"" ao ler:

"The greatest barrier most organizations have in moving into the future, is their inability to recognize how deeply mired their present thinking and practices are in a worldview belonging the distant past.
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Moreover, because organizations, and the people that lead them, are so deeply focused on tangible processes and bottom-line results, there is often little time or tolerance for stepping back to think about their thinking, and how that thinking frames their perception of obstacles and opportunities.
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For example, in a world increasingly defined by the non-linear interactions of multiple interdependent systems and individuals, coherence and effectiveness depend on the ability to discern context and sense the emergence of novel patterns. However, even with its relentless focus on innovation, contemporary business thinking remains deeply anchored to the sequential logic and predictability of Newtonian-era thought."

Trecho retirado de "To Think into the Future , We Must Begin Questioning the Past"

Olhar-se ao espelho é que não está com nada

"O governo é que terá de definir essas prioridades, mas penso que Portugal pode ter uma voz na Europa em três setores muito importantes. Primeiro, naquilo que são os mercados de capitais, ou seja, os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados por um mercado de capitais e uma união bancária que não aconteceu."

Quando ouvi este trecho esta manhã no noticiário das 10h na rádio sorri. Sorri e completei a frase de Carlos Moedas de formas diferentes:

• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando os bancos emprestam dinheiro a empresários para investirem e, depois, out of thin air, "duas pessoas" lembram-se e propõem alterar a legislação que torna não rentável o investimento feito
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando uma empresa não tem poder para fazer o que acha mais adequado à sua rentabilidade "Governo "não dará qualquer autorização" para despedimentos na Altice"
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando um banco procura racionalizar a sua oferta e cai-lhe logo o presidente da república e toda a inteligentzia do sistema em cima
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando temos uma legislação que induz os empresários a usar dívida em vez de capital
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando ...

Aposto que quem lê a frase de Moedas consegue sem esforço encontrar mais justificações

Trecho retirado de "Com a saída do procedimento por défice excessivo, Portugal volta a ter voz na Europa"

Agilidade estratégica

"most organizations implementing Agile are still preoccupied with upgrading existing products and services through cost reductions, time savings or quality enhancements for existing customers (i.e. what one might call operational Agility). What they — and the wider management community — need to realize that the main financial benefits from Agile management will flow from the next frontier: generating innovations that create entirely new markets by turning non-customers into customers, i.e. Strategic Agility.
...
Make no mistake: operational Agility is still a good thing. In fact, it’s increasingly necessary for a firm to survive. [Moi ici: ???] And it’s also the foundation for Strategic Agility. But it is not enough. In a marketplace where competitors are often quick to match improvements to existing products and services and where power in the marketplace has decisively shifted to customers, it can be difficult for firms to monetize those improvements. Amid intense competition, customers with choices and access to reliable information are frequently able to demand that quality improvements be forthcoming at no cost, or even lower cost. In addition, firms need to master Strategic Agility."

Quando se deu o choque chinês, no início deste século, e as PME ficaram impossibilitadas de competir pelo preço:

Tiveram de usar esta agilidade estratégica:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura"

Trechos retirados de "The Four Keys You Need To Achieve Strategic Agility"

Adeus Okun (parte II)

Parte I.

Já depois de ter lançada a pré-publicação da parte I, na passada Sexta-feira tive oportunidade de reunir-me ao jantar com gente que já não via, alguns desde 1982.

Um dos presentes, pessoa a quem muito devo e de quem me afastei por causa da minha impetuosidade juvenil tardia, contou-me que tem uma casa de turismo rural no interior. A casa tem 5 quartos e tem 2 funcionários.

Atentemos agora nestes trechos retirados de "Vieira da Silva: “Aprendi nos livros que a economia tinha de crescer a 2,5% para que aumentasse o emprego”":

"“Esse é o mistério”. A classificação é de Vieira da Silva sobre já não ser preciso crescer dois ou três por cento para o emprego aumentar. “sou economista e aprendi nos livros durante muitos anos que a economia tinha de crescer a 2,5% para que aumentasse o emprego”, afirmou o ministro em entrevista
...
Além disso, o ministro socialista explicou que este fenómeno alarga-se a outros países. “Esta diferença entre o emprego a crescer mais rapidamente do que aparentemente a economia está a desenvolver-se não acontece só em Portugal”, alertou."

Quando no Sábado de manhã juntei as duas peças surgiu-me uma pergunta: Quantos funcionários tem um hotel por cada x hóspedes que recebe?

Goglei a pergunta e surgiu-me logo este título "Sindicato diz que uma trabalhadora de hotel não pode limpar 26 quartos por dia". Talvez este título não seja representativo da realidade. No entanto, julgo que permite ilustrar a mensagem da parte I.

O crescimento da facturação das unidades de turismo local gera naturalmente muito mais emprego que o mesmo aumento numa "linha de montagem" da hotelaria.

Curiosidade do dia

"Não sei se os socialistas foram vencidos pela realidade ou se, finalmente, estão convencidos sobre as virtudes do equilíbrio das contas públicas para a economia. O certo é que nunca como hoje foi tão amplo o apoio a uma política orçamental que tenha como objectivo principal a redução do défice do Estado, com vista à sua eliminação.
...
Saúda-se esta viragem e só se lamenta que, para termos chegado a esta convicção, tivéssemos que ter passado por mais um resgate externo e a consequente carga de austeridade para pôr as contas em ordem. E não foi por falta de aviso prévio que caímos no buraco.
...
O equilíbrio orçamental a médio prazo – o que implica conseguir excedentes orçamentais na fase boa do ciclo económico para que possamos ter défices e ajudar a economia nas fases de recessão – devia ser um dado de partida para a generalidade das propostas partidárias alternativas e não uma variável de diferenciação dos programas eleitorais. Dentro de um orçamento equilibrado há espaço de sobra para que os diferentes partidos desenhem políticas alternativas.
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Mas esta é uma abordagem que nos é muito estranha. Tão estranha que nem entendemos como é que em certos países europeus o rigor da política orçamental é seguido independentemente do espectro ideológico do partido que governa.
...
Por cá, esquerda que é esquerda tem que abrir a torneira da despesa, aumentar impostos sobre as empresas e desprezar o controlo do défice. Qualquer esforço para tentar o rigor orçamental é visto como um desvio ideológico neo-liberal ou, no mínimo, uma “política de direita”. E, claro, depois a dívida vem logo atrás, já que resulta do somatório dos défices.
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O exercício orçamental que está a ser feito por este governo, até contra o seu próprio programa, mostra que não tem que ser assim. Como os resultados estão a aparecer, deixando toda a gente satisfeita, esperemos que seja o incentivo definitivo para que se assuma que o objectivo de ter orçamentos equilibrados não é de direita nem de esquerda, é simplesmente uma gestão decente que se exige a qualquer governo. E que diabolizar esse objectivo também não é de direita nem esquerda, é simplesmente estúpido e sinal de delinquência orçamental.
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Chamem-lhe o que quiserem, mas o esforço terá que continuar. Se não gostam da palavra “austeridade” escolham outra. "

Trechos retirados de "O desprezo pelo rigor orçamental não é ideológico. É só estúpido"

Asneira

Mal vi o título, "H&M lança nova marca para dar luta à Inditex", pensei:

-Asneira!

Como não recordar Dastardly:

Recomendaria à H&M que não se preocupasse tanto com a Inditex mas se preocupasse mais com os seus clientes-alvo e as suas aspirações.

"You don’t have to dance on anyone else’s stage"

Um dos preconceitos que alimento é relativo aos empresários que integram comitivas governamentais ou presidenciais.

Eu sei que por vezes para entrar em certos países, é preciso que a abertura de portas seja feita a nível de governos mas essa não é a regra. Depois, a esmagadora maioria dos empresários bem sucedidos que fui conhecendo ao longo da vida nunca participou nessas comitivas. Alguns, como um aniversariante de ontem, até ficam aborrecidos quando um ministro invade o seu pavilhão numa feira em Itália:

"Cada minuto que o ministro lá está é um minuto a menos em que estou disponível para os clientes e potenciais clientes e, é um minuto a mais em que me afugenta do stand potenciais clientes por causa da entourage."

Porque tudo isto? Por causa deste artigo delicioso, "Why we choose profit":

"Profit buys you time and flexibility. Profit is the ultimate flexibility because it buys you the ultimate luxury: time. As long as you remain profitable, you can go in any direction you want and take as much time as you need.
...
Profit is the ultimate shield against bullshit. When you’re profitable you don’t have to play games, succumb to substitutional metrics, cross your fingers, or grovel for other people’s money, validation, or acceptance. You simply make more money than you spend — and run a fundamentally sound, economics 101 business. When profit’s a requirement, it becomes a lot harder to step in the bullshit.
...
$1 in profit is the ultimate FU money. ... all you need is $1 in annual profit. Because once your company is self-sustaining and profitable, and you don’t owe anyone anything (in my book, if you owe money you aren’t truly profitable), then you can say FU to just about anything. You don’t need to do anything you don’t want to do when you don’t have to rely on anyone else to be sustainable. You don’t have to dance on anyone else’s stage, or play by anyone else’s rules. FU money isn’t about buying an island, it’s about being an island — your own sustainable entity.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é um aparte acerca do problema do fragilismo. O fragilismo coloca-nos sempre no fio da navalha, sem margem de manobra] Profits provide insulation. When tastes change, when trends shift, when the markets flutter, funding freezes up. That happens whether your particular business is unaffected or not. And you might well be caught out in the cold and freeze to death. Remember 2008? 2009? The nuclear winters of funding? Those were some of our best years! Profits insulated us from jittery investors, and our customers still kept paying for Basecamp."

Para reflexão: proteja-se contra a treta

Como promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais vibro quando deparo com empresas que conseguem ter sucesso, num mar de tubarões, apesar de serem pequenas e mesmo micro.

Por trás do sucesso de uma PME está uma idiossincrasia qualquer que a Economia do século XX nunca considerou porque nunca conseguiu matematizar.

Assim, foi com especial contentamento que li na revista Exame deste mês de Maio, no texto "Saldo optimista no 1º trimestre":

"O peso das pequenas e médias empresas (PME) nas exportações portuguesas é dominante. Se não vejamos: os valores exportados por estas atingem perto de 57% das exportações totais que saem do país.
...
No ano passado [2015], as exportações foram responsáveis por 1,2% do crescimento do PIB (em volume), 79.6%, com a procura interna a contribuir com apenas 0,3% (20,4%). Este é um cenário diametralmente oposto ao que se vivia na economia portuguesa há duas décadas, quando a procura interna representava 76,1% do crescimento do PIB e as exportações 23,9%.
...
Ainda de acordo com aquele estudo, são as microempresas que fundamentam o novo modelo de crescimento da economia portuguesa assente nas exportações. Em 2015 esta tipologia de empresas representou 87% do total das empresas exportadoras nacionais, quando há duas décadas não ultrapassavam os 37%.  De 1995 a 2015, as pequenas e médias empresas perderam peso, passando de um valor conjunto de quase 62% para 12,9%"

Como não recordar os economistas reputados deste país, reunidos nos tais Encontros da Junqueira, enterrados nos modelos que aprenderam quando tinham 20 anos, incapazes de ver que já estamos em Mongo, com um novo paradigma económico. Lembro o que dizia Vítor Bento, pessoa muito respeitável mas que há anos profere asneira atrás de asneira nos média sem nunca ter contraditório, e bastava a um jornalista olhar para os números:

"Temos, de facto, um grande problema da cauda. Não é apenas um problema de má gestão. É um problema de pequenez. Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante. Na China, uma empresa pequena não deve ter menos de mil trabalhadores e, portanto, isso faz uma diferença muito grande devido às economias de escala. Se em algumas actividades não é significativa, no geral, as empresas pequenas, em Portugal, não têm escala para ser competitivas.
...
Se for possível substituir essa cauda, seja através de concentrações, seja através de substituições, fazendo as mesmas actividades de uma forma mais eficiente, temos uma oportunidade de aumentar a produtividade da economia"

TRETA!!!

Só em 2017 acerca da obsolescência da crença na escala e no volume publicámos aqui, por exemplo:

Maio de 2017

• Adeus Okun
• "a historic transition in capitalism is unfolding"
• "the dawning of the era of the independent"

Abril de 2017

• "Da 'comoditização' para os artesãos - subir na escala de valor "

Março de 2017

• Portugal não tem a escala necessária para o preço

Fevereiro de 2017

• "It's not "less."
• Small is the new

Janeiro de 2017

• Um mundo bem diferente

Adeus Okun

Há dias escrevi:

"Atenção, não pretendo diminuir nem um cêntimo a importância do turismo, ainda para mais com o sucesso dos modelos AirBnB há muito dinheiro a entrar e a dinamizar a economia de pequenas empresas e pessoas. Um milhão de lucro via AirBnB está muito mais disperso do que o mesmo milhão obtido por cadeias de hotelaria multinacionais."

De que falo quando escrevo sobre o advento de Mongo e sobre o abandono progressivo da filosofia do século XX (Magnitograd)?

• o abandono da escala e da eficiência como factores críticos para ganhar competitividade

Em "Ignorância, politiquice ou a idade? (parte II)" sublinhei o impacte do turismo na reabilitação das cidades e consequente diminuição do desemprego.

1 milhão de euros gastos em reabilitação urbana promovida por indivíduos tem um impacte no emprego muito superior a 1 milhão de euros gastos pelo Estado numa obra pública.

No século XX, com a escala e a eficiência como vectores fundamentais, a criação de emprego exigia um certo crescimento da produção para tornar necessário o crescimento do emprego. Estamos a falar de linhas de montagem eficientes a produzir grandes séries, ... o mundo das bolas azuis:

No século XXI, no mundo das bolas negras, a eficiência não é um factor crítico, a eficácia comanda.

O século XXI não é o século das linhas de montagem, é o século da diversidade, das pequenas séries, da produção para nichos, tudo factores que contribuem para a necessidade de mais pessoas para produzir a mesma quantidade (com preços unitários superiores) ou distribuída por lotes mais pequenos e variados

Assim, a Lei de Okun deixa de ter a força que tinha nos anos 60 do século passado.

Curiosidade do dia

Sinto-me pequenino com a coragem física desta gente, "Sinal de esperança na Síria: Consagram a cidade de Aleppo à Virgem de Fátima".

Isto neste dia:

ISIS slaughter 35 Coptic Christians, including children, as they drove to a monastery in #Egypt. Why isn't this in the headlines everywhere?

— Sarah Abdallah (@sahouraxo) May 26, 2017

Como não recordar:

"So, in the Eastern Mediterranean pagan world (Greco-Semitic) no worship was done without sacrifice. The gods did not accept cheap talk. Also, burnt offerings were precisely burnt so no human would consume them."

skin in the game

"Skin in the Game is about symmetry under random outcomes: just as you should treat others in the way you’d like to be treated, you would like to share the responsibility for random outcomes without unfairness and iniquity. If you inflict risk on others, and they are harmed, you need to pay some price for it.
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to this author, skin in the game is mostly about justice, honor, and sacrifice, as something existential for humans.
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Skin in the game, applied as a rule, reduces the effects of the following divergences that arose from civilization, those between: action and cheap talk (tawk), consequence and intention, practice and theory"

Próximo livro de @nntaleb tem o primeiro capítulo dedicado a Louçã, o avatar do interventionista sem skin in the game

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 25, 2017

Retirado do próximo livro de Nassim Taleb sobre o tema Skin in the Game

"and got back to what we’re good at"

"after the initial excitement wore off, Wayne got worried. Children’s bikes were a commodity and the big retail chains were interested only in getting the lowest price possible.
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I was out there, selling product to Sears and trade shows with big booths and I was this big deal. But my wife knew better. I’d come home at night crying, knowing that I was in financial problems, why did I do this, this is more than I can take on. I was making a good living as a rep. What did I need this responsibility for? He said, I sort of feel, Wayne, that that’s what you’re doing with children’s bikes. Do what you’re good at. You don’t have to be the biggest. And that was a really good piece of advice that I got. I knew in his heart he was right. We closed down the children’s bikes factory and got back to what we’re good at, making industrial grade bikes and trikes, making niche products for consumers. It was one of those things where we had to come to the realization that we’re in a market that’s never going to become huge. We understand that.
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We’re not gonna become the next Apple or IBM. We’re just Worksman Cycles and in our own little world, we do a great job and we have a great reputation, so we don’t have to be the next great thing."

Trechos retirados de "The Business Cycle, Part 1"

"a historic transition in capitalism is unfolding"

Um texto, "Creating value in the age of distributed capitalism", em linha com a mensagem deste blogue acerca de Mongo:

"As mass consumption gives way to the wants of individuals, a historic transition in capitalism is unfolding.
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Capitalism is a book of many chapters—and we are beginning a new one. Every century or so, fundamental changes in the nature of consumption create new demand patterns that existing enterprises can’t meet. When a majority of people want things that remain priced at a premium under the old institutional regime—a condition I call the “premium puzzle”—the ground becomes extremely fertile for wholly new classes of competitors that can fulfill the new demands at an affordable price.
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The consumption shift in Ford’s time was from the elite to the masses; today, we are moving from an era of mass consumption to one focused on the individual.
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I believe they represent much more: a mutation in capitalism itself. What’s the difference? Innovations improve the framework in which enterprises produce and deliver goods and services. Mutations create new frameworks; they are not simply new technologies, though they do leverage technologies to do new things. Historically, mutations have superseded innovations when fundamental shifts in what people want require a new approach to enterprise: new purposes, new methods, new outcomes.
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In the same way that mass production moved the locus of industry from small shops to huge factories, [Moi ici: o modelo do século XX da escala, do volume, dos Encontros da Junqueira] today’s mutations have the potential to shift us away from business models based on economies of scale, asset intensification, concentration, and central control. That’s not to say factories are going away; their role in supplying quality, low-cost goods, including the technologies underpinning the shift to more individualized consumption, is secure. Yet even mass production is becoming less homogenous (consider the ability to order custom sneakers from Nike).
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Winning mutations—those that create value by offering consumers individualized goods and services at a radically reduced cost—express a convergence of technological capabilities and the values associated with individual self-determination.
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Inversion [Moi ici: O que se segue é mais um reforço da visão deste blogue acerca da importância da determinação dos clientes-alvo]
The old logic of wealth creation worked from the perspective of the organization and its requirements—for efficiency, cost reductions, revenues, growth, earnings per share (EPS), and returns on investment (ROI)—and pointed inward. The new logic starts with the individual end user. Instead of “What do we have and how can we sell it to you?” good business practices start by asking “Who are you?” “What do you need?” and “How can we help?” This inverted thinking makes it possible to identify the assets that represent real value for each individual. Cash flow and profitability are derived from those assets."

Parece escrito por este vosso amigo...

8. Contexto e críticos

Continuando "7. Função Objectivo", voltamos a olhar para a matriz:

Retomemos daqui a seguinte lista de tópicos a considerar para melhorar:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Desenvolver colecção própria" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 

Podemos equacionar que o processo "Acompanhar subcontratado" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Podemos equacionar que o processo "Comprar matéria-prima" tem de ser melhorado para eliminar/reduzir:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde.

Podemos então dizer que estes três processos são fundamentais para a execução da estratégia. Ou seja, estes três processos são críticos.

E que dizer dos processos "Ganhar cliente" e "Tratar encomenda", por exemplo?

São processos que a empresa tem de ter mas que nesta fase da vida da empresa não são críticos para a execução da estratégia. para os diferenciar chamo-lhes processos de contexto.

Processos críticos e processos de contexto têm uma particularidade: procurar ser excelente com um processo de contexto é quase sempre sinal de desperdício. Uma empresa deve ter a preocupação de ser eficiente com os seus processos de contexto. O equivalente a não dar tiros nos pés. Por mais que uma empresa invista num processo de contexto isso não se vai traduzir em melhorias relevantes para a execução da estratégia e satisfação dos clientes. Ninguém fica satisfeito com a EDP ao final do dia só porque a energia não falhou. No entanto, se a energia falhar ... tal gera insatisfação. Processos de contexto têm esta particularidade: nunca gerarão satisfação mas podem gerar insatisfação.

Já com os processos críticos a estória é outra. Quase que é "pecado poupar" nestes processos porque ser excelente neles gera satisfação e diferenciação.

Por vezes, uma empresa precisa de investir nos processos críticos e consegue fazê-lo indo buscar recursos aos processos de contexto.

E a pergunta final de "7. Função Objectivo":

"Que dizer do Objectivo D e dos processos que para ele contribuem? Não há nenhum processo a contribuir para o objectivo D."

Ainda recentemente num projecto vivi uma situação deste tipo. A estratégia da empresa passa por lançar uma marca própria. No entanto, a empresa não tem nenhum processo sistemático para desenvolver e trabalhar essa marca. Ou seja, a empresa teve de criar um processo novo para lidar com essa nova necessidade.

Curiosidade do dia

Ao ler "Alojamento local. Parlamento vai discutir autorização prévia dos condomínios" fiz logo a ligação para trecho lido de manhã cedo nas páginas iniciais do novo livro de Nassim Taleb acerca dos interventionistas:

"A collection of people classified as interventionists
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these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse.
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Their three flaws: 1) They think in statics not dynamics, 2) they think in low, not high dimensions, 3) they think in actions, never interactions."[Moi ici: Algo que me faz logo pensar na analogia com os jogadores amadores de bilhar]

Ainda recentemente mostrei o impacte do turismo na criação de emprego na Construção, na Restauração e Alojamento e na Imobiliária.

Unintended consequences:

Como não recordar “Nós não estudamos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

A atracção pelo futuro

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

Recordo muitas vezes esta frase irónica de Sir John Harvey-Jones.

Fascina-me o desafio de pensar, de influenciar, de construir proactivamente o futuro, em vez de esperar como folha na corrente. Por isso, atrai-me o tema das estratégias-trajectória.

Fascina-me algum pensamento de Heidegger, daí este sublinhado:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

E recordar "future-back" approach to strategy", "Como o tempo flui?" e "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro"

Por tudo isto, recomendo a leitura de "We Aren’t Built to Live in the Moment":

"it is increasingly clear that the mind is mainly drawn to the future, not driven by the past. Behavior, memory and perception can’t be understood without appreciating the central role of prospection. We learn not by storing static records but by continually retouching memories and imagining future possibilities. Our brain sees the world not by processing every pixel in a scene but by focusing on the unexpected.
...
Most prospection occurs at the unconscious level as the brain sifts information to generate predictions. Our systems of vision and hearing, like those of animals, would be overwhelmed if we had to process every pixel in a scene or every sound around us. Perception is manageable because the brain generates its own scene, so that the world remains stable even though your eyes move three times a second. This frees the perceptual system to heed features it didn’t predict, which is why you’re not aware of a ticking clock unless it stops. It’s also why you don’t laugh when you tickle yourself: You already know what’s coming next.
...
The brain’s long-term memory has often been compared to an archive, but that’s not its primary purpose. Instead of faithfully recording the past, it keeps rewriting history.
...
The fluidity of memory may seem like a defect, especially to a jury, but it serves a larger purpose. It’s a feature, not a bug, because the point of memory is to improve our ability to face the present and the future. To exploit the past, we metabolize it by extracting and recombining relevant information to fit novel situations.
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This link between memory and prospection has emerged in research showing that people with damage to the brain’s medial temporal lobe lose memories of past experiences as well as the ability to construct rich and detailed simulations of the future."

I rest my case: competitividade e CUT (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"We address in this study the question of the efficiency of different measures of HCIs [harmonised competitiveness indicators] in driving exports and imports of goods and services, thereby estimating standard export and import equations for each euro area country. Exports of goods and exports of services are found to be insensitive to the changes in price competitiveness or their sensitivity is relatively small. Estonia, Finland, Spain, France and Malta are the only countries with high reaction of exports of goods to the changes in relative prices. An important finding is that, in general, the marginal effects of the broad economy's price measures on exports are higher than the impact of measures based on manufacturing only. This implies that we should go beyond cost and price developments in the tradable sector to explain a country's exports.

...
the relationship between imports and exports has become stronger over recent years due to the integration of many euro area economies into global value chains, altering the traditional view about the way prices and costs are affecting import flows.
...
The fact that a significant part of exports and imports cannot be explained in some countries by the traditional explanatory factors (demand measures and price competitiveness) as well as a small historical contribution of HCIs to export growth calls for the improvements in the so called non-price competitiveness, i.e. in the quality of products/services traded."

Trechos retirados de "Measuring the Effectiveness of Cost and Price Competitiveness in External Rebalancing of Euro Area Countries: What Do Alternative HCIs Tell Us?"

Muito para aprender (parte II)

Recordar "Muito para aprender".

Os produtores transmontanos deviam aproveitar isto:

"The price of extra virgin olive oil has surged almost a quarter this year, as drought afflicts production at big producers around the Mediterranean. Output in Greece, Italy, Tunisia and, to a lesser degree, Spain is forecast to fall sharply this year.
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The jump in wholesale prices has put upward pressure on what consumers are having to pay. Retail olive oil prices across Europe have risen an average of 26 per cent in the two years to 2016, with those in Spain recording the steepest rise of 36 per cent, according research group IRI.
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This year’s advance in wholesale prices has yet to reach supermarket shelves because of a time lag, but industry executives warn it is likely to happen."

Trecho retirado de "Five markets charts that matter for investors"

7. Função objectivo

Voltemos ao ponto de partida.

Queremos que a nossa empresa atinja, cumpra o certo número de objectivos estratégicos, um certo número de objectivos macro. Macro porque têm a ver com o desempenho da empresa no seu todo:

Sabemos que a empresa pode ser modelizada como um sistema de processos interrelacionados e interactuantes:

Então, podemos imaginar que qualquer um dos objectivos estratégicos resulta da operação dos processos. Ou seja, podemos conceber uma função objectivo:

(em que Pi significa o processo i)

Assim, se uma empresa tiver 4 objectivos estratégicos (designados aqui por A, B, C, D) e sentir-se representada por um modelo com 6 processos (designados aqui por P1, P2, P3, P4, P5, P6) podemos criar a seguinte matriz:

(não confundir objectivo estratégico com objectivo processual)

Será que todos os processos contribuem para o cumprimento de um objectivo estratégico?

Numa abordagem científica alguém pode defender que sim, que todos os processos, que a empresa no seu todo, contribui para o desempenho à luz do objectivo A. No entanto, numa abordagem à “engenheiro” isso não é verdade. Alguns processos contribuem muito mais que outros para o cumprimento de um objectivo e, em termos práticos, podemos mesmo defender que alguns processos não têm relação com um determinado objectivo.

Assim, podemos relacionar os processos com cada um dos objectivos estratégicos da seguinte forma:

Em que XX significa que o processo 4 contribui mais do que o processo 1 para o cumprimento do objectivo A.

E relacionar os processos com cada uma das iniciativas (projectos)?

Vamos imaginar um caso em que a empresa com os 4 objectivos estratégicos e com um modelo baseado em 6 processos, determinou o desenvolvimento de 3 iniciativas estratégicas (3 projectos).

O processo 1 vai ser modificado pelas iniciativas I1 e I3, por exemplo.

Que dizer dos processos 3 e 6 da figura versus os outros? Estes dois processos não estão relacionados com nenhum objectivo estratégico. E?

Que dizer do Objectivo D e dos processos que para ele contribuem? Não há nenhum processo a contribuir para o objectivo D. E?

Curiosidade do dia

"Las exportaciones crecen un 14,1% y marcan el mejor trimestre de la historia"

Efeito das políticas de Costa e Centeno? LOL

Efeito do refluxo da globalização.

A China a deixar de ser a fábrica do mundo.

I rest my case: competitividade e CUT (parte III)

Parte I e parte II.

"When we focus attention on the traditional measure of gross exports of goods, the analysis shows that advanced economies lost non-price competitiveness relative to emerging economies over the period from 1995 to 2011. This picture changes when the fragmentation of production is considered. We find that the relative quality of production from the US, Canada, Germany and the UK, when tracing value added in exports, remained unchanged or even increased over this period. Likewise, the seemingly unchanged or improving relative quality of Brazil, Russia and India's export goods largely arose from outsourcing rather than from improvements in the quality of domestic production. However, gains in Chinese non-price competitiveness remain impressive even after accounting for global value chain integration.
...
Competitiveness can no longer be assessed by simply looking at price and cost factors nowadays; it is even not sufficient anymore to control for the changing quality of a country's export goods or to assess a country's ability to react to changes in consumer demand (i.e. meeting tastes). In today's globalised world, competitiveness is also affected by a country's ability to integrate and position itself well in international production chains. Data on gross trade flows may provide misleading conclusions on a country's competitiveness, as internationalisation of production diminishes the domestic component of exports.
...
Our results also show that non-price competitiveness losses of developed countries are in fact lower than claimed before, as they remain important suppliers of high quality intermediates in fragmented production lines."

""Made in China" - How Does It Affect Measures Of Competitiveness?"

Será que o problema é meu?

De acordo com os dados do INE as importações de "Papel e Cartão, e suas Obras; Obras de Pasta Celulose" no 1º trimestre de 2017 cresceram 10 milhões de euros (4%).

Num texto tipicamente encomendado pelos eucaliptófilos, "Importações de papel disparam em 2017" [Moi ici: um crescimento de 4% catalogado como "disparam"... enfim] temos:

"Em 2013 Portugal importava de todo o mundo mais de 945 milhões de euros em papel e pasta, [Moi ici: Primeiro, esta mistura de papel e pasta é de desconfiar. Nesta fonte, pode comparar-se o valor de cada uma. Entre Janeiro e Junho de 2015 importaram-se 31 milhões de euros de pasta de papel e 578 milhões de euros em "Papel, cartão e publicações"] mas o valor tem vindo a aumentar de ano para ano. Em 2016, as importações neste setor chegaram mesmo a mais de 990 milhões de euros e muitos admitem que a tendência seja continuar a importar cada vez mais matéria-prima.[Moi ici: O que é isto de matéria-prima? Matéria-prima para as papeleiras ou para a indústria que usa o papel?]
...
Uma fonte ligada ao setor explica que «os preços do papel em Portugal começaram a aumentar e houve extinção de alguns tipos de papel que eram fabricados em Portugal. A solução foi procurar em outros países como a China. Mesmo com as deslocações, acaba por sair mais barato comprar lá».[Moi ici: Dois vectores. preços a aumentar e extinção de alguns tipos de papel que se fabricavam em Portugal. Ao mesmo tempo, aumento de barreiras alfandegárias nos Estados Unidos obrigaram os produtores asiáticos a procurar mercados alternativos. Recordar que empresa papeleira portuguesa levou multa dos EUA por acusação de dumping]
...
Os papéis  revestidos (também designados coated papers ou papel couché) não são produzidos em Portugal e são naturalmente importados. Alguma importação extracomunitária, de papéis do tipo dos produzidos no país é feita com produtos de gamas de qualidade inferior e a preços consequentemente mais reduzidos».[Moi ici: Nos papéis mais caros não têm produção. Nos papéis mais baratos não conseguem competir com a Ásia]
...
[Moi ici: Notável esta afirmação que se segue. Parece que é pecado um empresário pensar por si próprio e procurar o melhor para a sua empresa] Ainda assim, há empresários que apostam cada vez mais em comprar papel a outros países, a preços que consideram mais acessíveis."

Estranho!!!

O sector tem problemas de escoamento da sua produção e continua no seu modo canceroso concentrado na expansão da capacidade de produção a todo o custo... gente que ainda não descobriu Marn e Rosiello?

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

Ignorância, politiquice ou a idade? (parte II)

Para reforçar a Parte I recomendo a leitura prévia de "Exportações: mergulhar nos números" para se ter uma ideia da onda actual da indústria.

Os números do IEFP ilustram a força da redução do desemprego na indústria.

Depois de estabelecermos que o crescimento e o emprego é mais do que só o turismo... olhemos para o turismo.

Aqui, contra o que é habitual neste blogue e na minha natureza, vou olhar para o que o governo de Passos Coelho, Adolfo Mesquita Nunes e Álvaro Santos Pereira fizeram:

• Liberalização do sector do turismo
• Vistos Gold
• Paraíso fiscal para quem não ganha dinheiro em Portugal

Olhando para aquela tabela ali em cima o que salta à vista?

• Construção
• Imobiliária
• Alojamento e restauração
• Comércio por grosso e a retalho

Facilmente consigo relacionar os 3 primeiros sectores com aquelas 3 medidas acima.

Quadro retirado do Boletim do IEFP acerca do mercado do emprego relativo ao mês de Abril de 2017.

Curiosidade do dia

"Um crescimento com consolidação orçamental, com um défice abaixo dos 3%. Um crescimento sem renegociação de dívida, pagando os juros da mesma. Um crescimento com cativações robustas, convertidas em cortes permanentes, nos serviços públicos. Um crescimento sem qualquer reforço, antes pelo contrário, do investimento público. Um crescimento sem qualquer revogação da lei laboral, anteriormente tida como uma catástrofe. Um crescimento assente em exportações e turismo, que supostamente não chegavam.
 .
A oposição [Moi ici: E os media] pode ter de explicar algumas coisas, e já lá vou, mas parece-me que o Governo e as esquerdas é que têm de explicar como é que tudo o que antes condenavam faz hoje parte do seu modelo de crescimento, como é que tudo o que antes consideravam crucial faz hoje parte da sua gaveta, como é que tudo o que antes enchia linhas de manifestos serve hoje de arquivo, como é que tudo o que antes era sinal de insensibilidade social é hoje sinal de prudência.
 .
Perante isto, podemos, ao menos, sentar-nos a uma mesa para definir alguns consensos sobre a importância da consolidação orçamental, sobre o controlo do défice, sobre a credibilidade internacional, sobre a relevância da iniciativa privada e das exportações?
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Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o que estão a fazer. Mas não estão, fazem pela calada, cortam nos serviços ao mesmo tempo que os juram defender. Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o caminho que o governo anterior teve de trilhar, sem o qual nunca sairíamos do procedimento por défice excessivo, e isso as esquerdas jamais admitirão.
 .
Vamos à oposição. Então a oposição não propunha um ritmo mais lento na reposição de rendimentos? Ora aí é que está. A oposição não se negava a repor rendimentos. Propunha que estas se fizessem a um ritmo que acompanhasse sinais consolidados da economia, para que não fossem transitórias, para que não obrigassem a cortes tão radicais no investimento e nos serviços. É que é preciso não esquecer que as reposições feitas nestes anos foram pagas por duas coisas que as esquerdas juravam não fazer: cortes no investimento público e nos serviços sociais."

Trecho retirado de "Então e o crescimento?"

Facilitar a mudança

"Forget efficiency. Motivating true change requires unhurried, face-to-face, one-on-one conversation. Email doesn’t do it, nor do memos or webcasts. If a specific work group or person is very important to your organization’s future, and they are resisting needed change, you have to take the time to talk with them in person, and to do it under as little time pressure as possible.
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Focus on listening. No matter how brilliant your plan or persuasive your argument, you must make everyone feel understood. That starts and ends with listening. When you’re in these conversations, make sure to take up no more than 20% of the airtime, and when you do speak, try to repeat back what you’ve heard as much as possible.
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Be open to change yourself. A resistor who senses you are listening only so you can get what you want won’t open up and definitely won’t get onboard. You must have an open attitude — be ready to learn something new and, if necessary, modify your plans. Show that resistors’ opinions and feelings matter to you and will shape your thinking and actions.
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Have multiple conversations. We’ve found that effective dialogue with resistors typically requires a minimum of two conversations. In the first conversation, you listen and diagnose the roots of the resistance. In the second conversation, your goal is to make clear that you have reflected on what you heard; to outline what will be different, or not, in your approach to the change based on that conversation; and to explain why. Even if you’re not changing your overall plan, we’ve found that anyone who truly listens to opposition will have their thinking changed in some way. So you can at least be genuine about that.
The time in between these two conversations is critical. We recommend at least two days, depending on the scale of the change. If you respond immediately, either during the initial talk or within a few hours, resistors won’t believe, perhaps rightly, that you’ve fully considered their point of view. But don’t wait more than seven days, because at that point the person feels dismissed and forgotten.
Effective change management is critical to the vitality and progress of every organization. Where most people trip up is in failing to manage resistance effectively. Doing so requires an ability to listen to your opposition, diagnose their antipathy, consider their thoughts and feelings, and explain how it has changed your thinking, if not your plan. This is a time-consuming but effective process."

Trecho retirado de "Overcome Resistance to Change with Two Conversations"

I rest my case: competitividade e CUT (parte II)

Parte I.

"The CESEE countries have demonstrated tremendous gains in international competitiveness during their transition from centrally planned to market economies. Per capita income levels are substantially higher today than twenty years ago, marking impressive improvements in productivity levels. However, their catching- up process implied convergence in both income and price levels towards Western Europe. The convergence process was in fact accompanied by a real appreciation trend of CESEE currencies over the past two decades, which could suggest a loss in price competitiveness as a result of the catching-up progress.
...
Very often, the analysis of price and cost measures therefore dominates the policy discussion. In particular, the real effective exchange rate is often used as a general proxy of competitiveness despite the fact that price measures ignore important non-price aspects of competitiveness such as quality improvements or shifts in consumer preferences. [Moi ici: Como não pensar logo na procissão de membros da tríade sempre a prever a nossa falta de competitividade porque não estamos preparados para competir no século XX] Further, price and cost measures may show divergent developments, making it difficult to identify even a single price indicator of competitiveness. Clearly, individual indicators illuminate different aspects of competitiveness, which should also be acknowledged.
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In this analysis, we try to incorporate important non-price features of a country's competitiveness, and namely the quality of exported goods as well as changes in the set of competitors, into a measure of price competitiveness. In other words, we correct a country's export price index for any bias, which might arise from non-price factors such as physical quality, variations in consumer tastes, and competitive pressure arising from newly entering competitors. While the proposed measure still neglects many important aspects of competitiveness, we hope that it gives a more unbiased picture of a country's ability to sell goods on a certain market.
...
All indicators are signalling losses in price competitiveness between 1999 and 2010 for all CESEE10 countries.
...
we observe a rather strong impact of changes in quality on export competitiveness.
...
Although their export unit values were increasing faster than those of their main rivals, the quality of their exports was rising even faster. This, of course, includes tangible as well as intangible components of quality, as our methodology does not allow disentangling of the two. Most probably, the CESEE10 countries were able to improve both the physical quality of their output and its image, branding and market placement."

Da esquerda à direita, de Ferreira do Amaral ao bafiento Fórum para a Competitividade... todos embrulhados e metidos no bolso por este anónimo engenheiro da província.

Trechos retirados de "Evaluation of non-price competitiveness of exports from CESEE countries in the EU market"

CESEE - Central, Eastern and Southeastern Europe"