Qualificações vs instituções

Ontem, antes da minha caminhada do final da tarde, li este artigo, "Do topo à base, as empresas precisam de mais qualificações para garantirem o seu futuro", onde encontrei esta pérola:

"Tal como os países, as empresas produzem mais riqueza quanto maiores forem as qualificações de quem as compõe.
...
A opinião é unânime entre os especialistas, que apontam o défice de qualificações como uma das debilidades da economia nacional."

Depois, durante a minha caminhada, li mais uns trechos de "Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty" de Daron Acemoglu e James Robinson, nomeadamente o capítulo 2, "Theories that don't work". Nesse capítulo, os autores explicam várias teorias que, segundo eles, não explicam a pobreza no mundo:

• não é por causa da geografia;
• não é por causa da presença ou ausência de recursos naturais;
• não é por causa da adopção ou não adopção de novas tecnologias;
• não é por causa da presença ou ausência endémica de animais ou cereais para alimentação;
• não é por causa de diferenças culturais;
• não é por causas de diferenças religiosas.

Depois destas hipóteses todas aparece mais uma, "The Ignorance Hypothesis":

"The final popular theory for why some nations are poor and some are rich is the ignorance hypothesis, which asserts that world inequality exists because we or our rulers do not know how to make poor countries rich.
...
if ignorance were the problem, well-meaning leaders would quickly learn what types of policies increased their citizens’ incomes and welfare, and would gravitate toward those policies. [Moi ici: Atentar no discurso, na exortação de Vasco Cordeiro aos pescadores açorianos. Se se sabe, por que não acontece?]
...
The ignorance hypothesis differs from the geography and culture hypotheses in that it comes readily with a suggestion about how to “solve” the problem of poverty: if ignorance got us here, enlightened and informed rulers and policymakers [Moi ici: Ou Patróes e empregados no caso das empresas] can get us out and we should be able to “engineer” prosperity around the world by providing the right advice and by convincing politicians of what is good economics. ... the main obstacle to the adoption of policies that would reduce market failures and encourage economic growth is not the ignorance of politicians but the incentives and constraints they face from the political and economic institutions in their societies."

Depois da caminhada, à noite, li este artigo "Where are Greece’s missing exports?", onde encontrei:

"Institutional weaknesses are mainly to blame for Greece’s dire trading performance, with exports around a third smaller than they should be, according to a new paper from staff at the European Commission.
...
“Competitiveness depends crucially on a more comprehensive notion of the cost of doing business – which in turn depends on the rule of law, property rights, the ability to enforce contracts, flexible labour market arrangements, the available transport infrastructure and many other factors besides the recorded cost of capital and labour. Customs formalities, administrative procedures, and regulatory transparency are directly linked to the trading process.”"

À luz da hipótese de Acemoglu a explicação para a pobreza das nações reside nas instituições:

"Countries differ in their economic success because of their different institutions, the rules influencing how the economy works, and the incentives that motivate people.
...
Inclusive economic institutions foster economic activity, productivity growth, and economic prosperity. Secure private property rights are central, since only those with such rights will be willing to invest and increase productivity.
A businessman who expects his output to be stolen, expropriated, or entirely taxed away will have little incentive to work, let alone any incentive to undertake investments and innovations. But such rights must exist for the majority of people in society.
...
This book will show that while economic institutions are critical for determining whether a country is poor or prosperous, it is politics and political institutions that determine what economic institutions a country has."

 Estou a recordar "The Predator State"

O que pensa desta alternativa?

Já por várias vezes critiquei aqui o movimento de concentração em mega organizações hospitalares, para aumentar a eficiência.
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Aumentar a eficiência na Saúde pode ser um desígnio louvável; contudo, acredito que na maioria das vezes o tiro sai pela culatra.
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A culpa não é dos profissionais, ou dos governos, ou até mesmo dos utilizadores. A culpa é da incapacidade humana de gerir mega organizações plenas de complexidade.
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Acredito em organizações mais pequenas, e mais concentradas, mais focadas em certas especialidades. Na folha de cálculo, podem parecer mais caras; no entanto, na realidade o resultado deve ser outro.
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Entretanto, encontrei um exemplo que não conhecia e que me deixa a pensar, "Inside India's 'No-Frills' Hospitals, Where Heart Surgery Costs Just $800".
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Fico a pensar que isto só funciona num país pobre habituado a valorizar o custo do dinheiro, desde que me disseram que na mesma universidade, na mesma faculdade, no mesmo edifício, mas em pisos diferentes, tem de haver duplicação de equipamentos caríssimos, pois os catedráticos não se entendem entre si.
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O que pensa desta alternativa?

"in strategy there is no single right answer to find"

Este texto, "Why Smart People Struggle with Strategy", de Roger Martin, sintetiza muitas das razões porque gosto de trabalhar no desenvolvimento da estratégia das empresas.

"The problem with smart people is that they are used to seeking and finding the right answer; unfortunately, in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

Primeiro, não existe estratégia certa a estudar nos livros, a copiar dos casos, a observar na concorrência. Como consultor, desenvolver uma estratégia implica trabalhar em interacção com a equipa de gestão e co-desenhar, co-formular, co-construir um roteiro para a viagem rumo ao futuro desejado. Implica atender à especificidade de cada empresa, da sua dimensão, da sua história, do seu campo de possibilidades e ajudar a conceber uma escolha. Uma escolha com possibilidades de sucesso num segmento de mercado e, que esteja em sintonia com a individualidade da organização.

"To be a great strategist, we have to step back from the need to find a right answer and to get accolades for identifying it. The best strategists aren’t intimidated or paralyzed by uncertainty and ambiguity; they are creative enough to imagine possibilities that may or may not actually exist and are willing to try a course of action knowing full well that it will have to be tweaked or even overhauled entirely as events unfold."

Segundo, não existe sucesso estratégico sem imaginação e criatividade, sem imaginar possibilidades. E, cada vez mais, olhar para o mundo, olhar para a realidade, olhar para o ecossistema e, em vez de o considerar um dado do desafio, considerá-lo como mais uma variável que podemos tentar manipular, convidando outros actores para uma dança simbiótica.

"The essential qualities for this type of person are flexibility, imagination, and resilience. But there is no evidence that these qualities are correlated with pure intelligence." 

Por isso, dá-me um gozo enorme mostrar que o mundo da estratégia não é o das folhas de cálculo.

Curiosidade do dia

Fico triste com estas cenas...
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Quantos ratinhos não serão comidos por esta cobra morta?
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Quantos kg de milho serão comidos por esses ratinhos?

"Old men forget; yet all shall be forgot, But he'll remember, with advantages"

Acerca da variedade intra-sectorial.

Uma economia saudável funciona assim, sem caminho único, sem a Grande Estratégia delineada por um Grande Planeador e que todos devem seguir. De um lado, o caminho da eficiência, da escala, do volume, da organização, da logística:

• Grupo Aquinos investe 30 milhões em nova fábrica no concelho de Tábua

Do outro, o caminho da personalização, do pessoal, da autenticidade, da narrativa:

"Todos os produtos são produzidos por encomenda em Portugal. Desta forma conseguimos corresponder a pedidos de personalização do móvel, respeitando sempre a qualidade de desenho. Alterações de dimensões, acabamentos, cores são possíveis. Alterações mais profundas poderão estar sujeitas a uma comissão de desenvolvimento/produção. Todo o mobiliário é produzido manualmente por oficinas de pequena escala e por artesãos. Grande parte dos fornecedores são empresas familiares locais. Fazemos um esforço para que os nossos fornecedores estejam sediados perto do nossa unidade de produção. Neste momento, grande parte dos nossos fornecedores distam cerca de 15km."

Há bocado, numa conversa no Twitter, lembrei-me disto:

 'Amateurs talk strategy, Professionals talk logistics' 

Aqui os termos amador e profissional estão relacionados com a aplicação dos conceitos estratégia e logística no ambiente militar. Um amador pode entreter-se com cogitações estratégicas sobre como vai ganhar uma guerra. Contudo, sem uma logística capaz de suportar o exército, qualquer estratégia é um ídolo de pés de barro, porque os soldados precisam de comer e beber.
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A malta da Aquinos deve ser craque, mas craque mesmo, de  logística.
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Quantas empresas em Portugal podem dizer que controlam essa vertente de forma profissional? Faz sentido impor um modelo de negócio único a todos? Uma economia saudável é esta diversidade...
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E volta a 2003, a Setembro de 2003, nunca me esqueço desse mês:

"Every business is successful until it’s not. What’s amazing is how often top management is surprised when “not” happens. This astonishment, this belated recognition of dramatically changed circumstances, virtually guarantees that the work of renewal will be significantly, perhaps dangerously, postponed.
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Why the surprise? Is it that the world is not only changing but changing in ways that simply cannot be anticipated—that it is shockingly turbulent? 

Como reduzir o risco de obsolescência de um sector económico?

"Valuing Variety
 Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it pos-sesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Permitindo, promovendo e valorizando a diversidade, a variedade intra-sectorial.

Do Twitter

Tweets favoritados nos últimos tempos:

"Creativity is ruthlessly inefficient."

Por isso é que foi tão difícil às PMEs portuguesas dar a volta quando a China invadiu com sucesso o campeonato do custo baixo onde eram muito boas. Era impossível competir de igual para igual com a China no terreno onde ela tinha vantagem. Migrar para outros segmentos implicava ir contra o que ouviam os "doutores" dizer em todo o lado: "Há que ser eficiente!"
Dar a volta, fugir do campeonato com a China implicava estar no campeonato da diferenciação e criatividade, logo, menos importância para a eficiência.

" No love = no excellence, no wow, no customer cuddling, no employee respect and growth. Can we please talk about love already? :) "

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a necessidade de desenvolver relações amorosas com clientes e fornecedores, como a forma de ultrapassar a linearidade básica e asséptica da folha de cálculo.

"No product deserves its price because of its features or your costs to make it"

O Evangelho do valor passa por aqui, por uma história, por uma narrativa, por calçar os sapatos do cliente e oferecer-lhe recursos que ele possa operar para criar os resultados que procura e valoriza.

"Don't be the first, be the only one" 

Fugir da concorrência, fugir do Salon, procurar um nicho, um segmento, uma diferenciação, uma tribo.

"Storytelling has become story yelling. It should be about engagement through interaction." 

Há anos que promovo aqui o poder da interacção. O ginásio não vende equipamentos para que os clientes façam exercício, o ginásio vende o sonho da transformação, que é pessoal, que é único. Só a aposta na interacção evita a homorragia da rotação e a vulnerabilidade face à guerra de preços.
 

Vai ser uma leitura interessante

Actualmente, aproveito as minhas caminhadas para ler "Why Nations Fail - The Origins of Power, Prosperity and Poverty" de Daron Acemoglu e James Robinson.
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Um primeiro tópico é a colonização da América Latina:

• Muito interessante a descrição do colonialismo espanhol e inglês na América do Norte sob uma perspectiva que nunca tinha visto, a dos modelos de negócio e, porque é que o que resultou numa não resultou na outra;
• Fiquei a pensar no que poderá acontecer aos terrestres se alienígenas-espanhóis, ou portugueses, entrarem em contacto connosco...
• Nunca me esqueço que o triunfo português, espanhol e de outros na colonização, é uma história alternativa do filme Avatar, aquela em que os humanos tomam efectivamente o controlo de Pandora como os seus donos.

Um segundo tópico, enquanto leio as notícias do BES, enquanto recordo os postais que aqui costumo escrever sobre assar sardinhas com o fogo dos fósforos, enquanto recordo os defensores dos "campeões nacionais", enquanto recordo Daniel Bessa a defender há oito dias que alguns sectores deviam ser protegidos (de quem e para quem? Ele que fale com as empresas que, sem apoios, tiveram de aguentar a concorrência da Aerosoles, apoiada em dinheiro impostado aos contribuintes emprestado ao Estado e que agora está a ser impostado aos contribuintes para o pagar com juros), é este trecho:

"When the elite invested, the economy would grow a little, but such economic growth was always going to be disappointing"

É uma descrição de toda a primeira década do século XXI em Portugal
Por elite entenda-se dinheiro emprestado ao Estado e "despejado" por este em projectos ruinosos para o país mas bom para as elites. E começo logo a pensar na motivação para regular o crowdfunding... como a protecção dos bancos...
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Vai ser uma leitura interessante...
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Entretanto, a meio da caminhada, a minha mente começou a processar a diferença entre a economia americana e mexicana do século XIX e, aquilo que ainda hoje se vê por cá e imagino um programa tipicamente português. Em vez de Shark Tank, o Tanque dos Robalos (nome proposto pelo Tiago Pascoal no Twitter). Em vez de lucros obtidos no mercado servindo clientes, no Tanque dos Robalos, os entrepreneurs seriam substituídos por rentistas que procurariam financiar projectos onde fosse possível sacar mais rendas ao Estado. Imagino banqueiros, políticos da oposição e da situação, jornalistas, economistas, académicos...

Curiosidade do dia

Restos do paradigma colonial.
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Num país não-católico o burburinho e a celeuma que isto originaria, agora.

Dois universos distintos

Há dias, ao consultar o portefólio de organizações com as quais já desenvolvemos e implementamos um balanced scorecard, comecei, instintivamente, a nomear numa palavra ou pequena frase a motivação por detrás do projecto.
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Um dos motivos destacava-se claramente: "o mundo mudou". O mundo onde essa empresa operava mudou e alguém sentiu necessidade de dar uma sapatada.
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Interessante verificar que os primeiros projectos com esta motivação apareceram em 2004 e diziam respeito a PMEs no sector de bens transaccionáveis e, os mais recentes, de 2013, já incluíam uma maioria de empresas de sectores não-transaccionáveis.
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Lembrei-me disto ao ler no DE "Negócios nos têxteis e transportes foram os que resistiram melhor à crise" e, em particular, este trecho:

"antes da crise, eram sobretudo as empresas mais jovens que iam à falência, enquanto no período seguinte a idade média de empresas que deixaram de estar activas foi de 16 anos, o que demonstra que empresas que tinham conseguido ultrapassar períodos de crise anteriores, nomeadamente a recessão de 2003, acabaram por sucumbir à violência das contracções registadas em 2009 e 2011."

 Penso que são dois universos distintos. O primeiro, afectou sobretudo as empresas sujeitas à concorrência internacional, independentemente de operarem no mercado interno ou externo, ou em ambos. O segundo, afectou sobretudo as empresas protegidas da concorrência internacional.

Vão ter de pensar de forma mais geral

Quando os políticos, de forma genuinamente bem intencionada, falam da necessidade de investimento directo estrangeiro em Portugal, sonham em emular o investimento da Autoeuropa.
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Investimentos como o da Autoeuropa trazem emprego e contribuem muito positivamente para o PIB, com os anos podem ter um efeito de spill-over interessante para o ecossistema da procura no país onde estão instalados.
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Talvez seja de reflectir sobre estas palavras:

"Is your job high volume, well defined, and repetitive; one that needs tight quality control and involves a lot of lifting and moving? If yes, you’re likely in greater danger of being replaced by a robot. Robots won’t replace workers in jobs that require imagination, creativity, empathy, solution making and a “human touch.” But they will take on work that’s dull, dirty, and dangerous."

Vantagem da mão-de obra barata? Irrelevante.
Preço da energia? Preço da burocracia? Preço da instabilidade legislativa? Risco fiscal?
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Que ambiente facilitará o aparecimento e o investimento não de gigantes mas de empresas mais pequenas que requeiram "imagination, creativity, empathy, solution making and a “human touch."?
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Não vai dar para soluções caso-a-caso, personalizadas para cada empresa, vão ter de pensar de forma mais geral.
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Trecho retirado de "Use Robotics to Reimagine Your Business, Not Re-Engineer It"

Cuidado com as pessoas que querem fazer engenharia social nos países, na economia,...

Ontem, no DN encontrei este texto "A iconomia" de André Macedo.
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André Macedo percorreu um longo caminho...
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Hoje usa o sector do calçado como um exemplo do que o país precisa fazer.
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Em 2008 o mesmo André Macedo, cheio de certezas, escrevia:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Nós, trabalhamos com empresas não com países, ajudamos as empresas a reflectirem sobre como podem ter futuro e o que devem fazer para o construir.
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Daí a querermos trabalhar com países vai um grande salto... fico a pensar numa outra pessoa que muda de opinião sem retratação, João Cravinho:

imagem retirada daqui

 (um excelente repositório de informação)

Cuidado com as pessoas que querem fazer engenharia social nos países, na economia, ...

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BTW, recordar esta opinião de André Macedo de 2011, ainda não tinha mudado de opinião.

As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos

Há muitos anos que este é o nosso Evangelho junto das PMEs:

• rapidez;
• flexibilidade; 
• pequenas séries;
• diversidade;
• diferenciação;
• personalização.

Agora, vêm-nos dizer em "Flexibilidade é um dos maiores trunfos da indústria de engenharia portuguesa":

"A flexibilidade é um dos principais trunfos das empresas portuguesas da indústria de engenharia, cujo desempenho está “ao nível do que melhor se faz internacionalmente”
...
as três principais vantagens comparativas da indústria de engenharia portuguesa são a flexibilidade (enquanto capacidade de resposta a prazos de entrega curtos e/ou a quantidades de produção pequenas), a qualidade, a entrega e o custo/produtividade.
...
“Medimos quatro dimensões que cobrem o espectro da performance industrial e, em todas elas, Portugal estava ao nível do que de melhor se faz em todo o mundo. Ficámos surpreendidos com os resultados porque, por exemplo, em comparação com o inquérito anterior, o estudo revelou em Portugal não só um desempenho ao nível (se não melhor) do que se faz internacionalmente, mas também “níveis de desempenho muito elevados” em relação à Europa,"

As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos:

• O regresso dos clientes (II) ou confecção made in America (Maio de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007);
• Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade (Julho 2007)
• Proximidade + flexibilidade = Oportunidades (Janeiro 2009);
• Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã (Novembro 2009)
• Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade (Setembro 2010)
• Fazer batota! (Junho 2011)
• Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo (Julho 2012)

Acerca das desvantagens

Agora percebo porque é que o livro de Gladwell, "David & Goliath" levantou tanta polémica.
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Quando entramos na segunda parte, que começa com uma citação da II Carta de S. Paulo aos Coríntios, 12:7-10, entramos numa proposta diferente:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Depois, Gladwell apresenta várias histórias de pessoas que, porque tinham uma desvantagem, a dislexia por exemplo, conseguiram algo que a maioria não consegue.
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E penso nas empresas que, para quem está de fora e só conhece uma forma de competir - servir econs - são vistas como sem futuro. Para os que não conhecem outra alternativa de actuação no mercado, uma empresa que não prima pela eficiência, pelos muito baixos custos, pelos volumes elevados, está condenada, é uma empresa cheia de desvantagens e condenada a morrer.
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E, no entanto, todos os dias encontro exemplos de empresas sem hipóteses, segundo os outsiders, e que encontram um nicho, um segmento, onde fazem a diferença.
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Um pouco como o que Laurence Gozales escreveu sobre os que sobrevivem num desastre numa zona remota, os que sobrevivem não são os mais fortes, ou os mais inteligentes, são os que deixam de estar perdidos... não são os que são encontrados, são os que se encontram. São os que em vez de copiar os outros e tudo fazer para entrar no Salon, encontram o seu espaço próprio, onde podem fazer a diferença.
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Já quase no final do capítulo que inicia a segunda parte do livro Gladwell escreve:

"being on the outside, in a less elite and less privileged environment, can give you more freedom to pursue your own ideas"

E fico a pensar em algo que escrevi, não sei se aqui no blogue ou num outro lugar, quando ouvi a notícia de que a Roménia queria aderir à UE e percebi que a UE ficaria composta por 27 países. O que vai dar, é estar fora da UE e aproveitar essa situação.

"Não obstante a valorização do euro"

Apesar das Cassandras que não acreditam, ou por motivação política, ou por terem modelos mentais formados no tempo das commodities:

"Não obstante a valorização do euro, Portugal saiu da recessão e do programa da troika com uma quota de mercado ligeiramente superior à que tinha antes da crise e antes da adesão à moeda única, refere o Banco de Portugal (BdP) no Boletim de Junho, divulgado nesta quarta-feira.
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"O ganho de quota de mercado das exportações de bens e serviços acumulado no período 2011-2013 foi de cerca de 10 pontos percentuais, o que implicou uma recuperação da quota para um valor marginalmente superior ao observado no início da área do euro", escreve o BdP.
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"Importa realçar que desde 2011 se verificaram ganhos de quota de mercado significativos nas exportações portuguesas,
...
No boletim económico de Junho, o banco central repete que a "evolução recente das exportações traduz um desempenho marcadamente mais favorável do que o observado na maioria das economias da área do euro".
 .
Para ilustrar esta afirmação, é recuperado um gráfico que apresenta uma comparação da evolução da quota de mercado das exportações portuguesas com a de outros cinco países da Zona Euro – Alemanha, Espanha, França, Irlanda e Itália –, concluindo-se que Portugal apresentou o melhor comportamento do grupo, com um aumento da quota de mercado de 12,1% desde 2007."

Texto retirado de "Quota das exportações já está acima dos níveis anteriores à crise"
Gráfico retirado de "Boletim Económico de Junho 2014 do BdP"

Disrupção, disrupção, disrupção

Ao ler, "Universities Are Missing Out on an Explosive Growth Sector: Their Own":

"The business models of universities are being challenged, and it looks like the universities are out to lunch."

Fiz logo a associação com as manifestações de ontem "Taxistas europeus em guerra contra aplicação para telemóvel"
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Por fim, triangulei a coisa ao recordar que estava a ler a notícia no Público na Internet. O que está a acontecer na imprensa em papel?

• "Controlinveste avança para o despedimento de 160 trabalhadores"

3 sectores e 3 disrupções.
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Os incumbentes tentam defender o status-quo e o que acontece é isto:

• "This Wasn't Supposed To Happen: European Cab Protests Lead To 850% Increase In New Uber Users"

A razão de ser de qualquer negócio é o cliente, só as tribos e famílias existem para servir os seus membros, todas as outras organizações humanas só existem para servir alguém no exterior da organização.E o que é que a maioria dos servidos experiencía?

• "Road-testing the taxis: Uber was cheaper and quicker than a black cab"

Nenhum negócio está protegido de uma qualquer disrupção, pode estar a acontecer agora mesmo com a sua empresa.

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A alternativa é nunca estar confiante de que o futuro vai ser um prolongamento do passado e estar aberto a testar novos modelos de negócio.

Curiosidade do dia

Concentração na finalidade, teleologia em prática.
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Isto "Why a California judge just ruled that teacher tenure is bad for students" seria impossível acontecer em Portugal.

"Evidence has been elicited in this trial of the specific effect of grossly ineffective teachers on students. The evidence is compelling. Indeed, it shocks the conscience."

A coragem dos Impressionistas

Todos os dias encontro o mesmo padrão:

"Para o especialista, apesar de os vinhos do Porto e da Madeira serem já bastante conhecidos, outros “continuam a ser largamente ignorados e muitas vezes injustamente”. E explica porquê. “Os portugueses, para seu grande crédito, recusaram amplamente acentuar castas internacionalmente populares”, preferindo “a sua miríade de oferta indígena”."

Uns aderem ao mainstream e tentam fazer tudo e mais alguma coisa, para fazerem parte de um todo global onde competem com regras estabelecidas que protegem os incumbentes.
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Outros conscientemente ou não, não se integram nesse mainstream, mantêm a sua individualidade e, por isso, mais tarde são reconhecidos e valorizados por serem diferentes.
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É sempre o mesmo padrão, quem faz parte, ou quer fazer parte do mainstream, perde, muitas vezes, a sua individualidade e, por isso, acaba a competir pelo preço.

""Nunca conseguiremos competir no preço"
Manuel Évora é muito taxativo: "Tenho muito orgulho no meu país, mas Portugal nunca conseguirá competir no preço e nunca seremos um player de grande dimensão. Esse não deve ser o nosso caminho." Se é assim, então como é que Portugal pode dar cartas num mercado globalizado e cada vez mais exigente? [Moi ici: Conseguem ver aqui o caminho menos percorrido? O caminho de David? A concorrência imperfeita?] "Devemos orgulhar-nos e apostar na crocância, na cor, no aroma e, principalmente, no sabor inolvidável da fruta que produzimos." Algo que os estrangeiros já reconhecem."

Já o tinha adquirido há vários meses mas só ultimamente é que comecei a ler com alguma disciplina o livro de Malcolm Gladwell, "David & Goliath". O capítulo I, intitulado "Vivek Ranadivé", conta a história de uma equipa americana juvenil de basquetebol feminino, treinada pelo pai de duas das jogadoras, Vivek programador profissional em Silicon Valley e, treinador de basquetebol sem nunca ter jogado o jogo. A equipa quase ganhou o seu campeonato, não fora umas jogadas de bastidores, porque em vez de jogar como toda a gente jogava, jogava de uma forma diferente.
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Depois, no Capítulo III, intitulado "Caroline Sacks", Gladwell em breves pinceladas conta a fantástica história de como um punhado de pintores rejeitados pelo mainstream, deu a volta ao poderoso Salon e criou o seu próprio espaço. A história dos Impressionistas mostra como tantas vezes:

"we strive for the best and attach great importance to getting into the finest institutions we can. But rarely do we stop and consider - as the Impressionists did - whether the most prestigious of institutions is always in our best interest."

Texto inicial retirado de "Portugal é o país produtor de vinho “mais negligenciado”. E isso é injusto"
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Segundo texto retirado de "€60 milhões em fruta a partir da Freixoeira" publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado.

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita" (parte II)

Parte I.
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Antes de entrar dentro daquilo a que chamo concorrência imperfeita, aqui vai a segunda parte do texto sobre a concorrência imperfeita.

2. implicações da concorrência perfeita from Carlos da Cruz

E não resisto a repetir o que escrevi ontem aqui:
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O que ficou a ocupar o espaço no palco da minha atenção mental foi um pequeno trecho de Malcolm Gladwell no seu livro "David & Goliath":

"Why has there been so much misunderstanding around that day in the Valley of Elah? On one level, the duel reveals the folly of our assumptions about power. The reason King Saul is skeptical of David's chances is that David is small and Goliath is large. Saul thinks of power in terms of physical might. He doesn't appreciate that power can come in other forms as well - in breaking rules, in substituting speed and surprise for strength. Saul is not alone in making this mistake."

A concorrência imperfeita passa por esta capacidade de quebrar as regras cristalizadas nas mentes dos incumbentes. 

As forças anti-Mongo...

Acerca das forças que atrasam o advento de Mongo:

• "Fomento avisa: usar servicios de coche compartido se multa con hasta 600 euros"

Espanha é um país ainda mais regulamentado que Portugal:

• "Uber Protests Poised to Block Roads From London to Madrid"
• "City of Detroit butting heads with blight-eating Brightmoor goats"
• "The Danger in Europe's Culture War"
• e um exemplo de como os organismos reguladores actuam ao serviço das empresas grandes "FDA Bans Use of Wood for Cheese Aging", a seu tempo virá o Inferno para a cerveja artesanal, e ...

"power can come in other forms as well - in breaking rules"

O que aprendemos em certos momentos da nossa vida fica marcado para sempre, fica a fazer parte de nós, cristaliza dentro de nós e faz parte dos mapas cognitivos que nos ajudam a lidar com o quotidiano da realidade onde vivemos.
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Acontece que a realidade não é estática, a realidade é uma paisagem enrugada em constante movimento. Houve um tempo em que a paisagem podia ser representada, sem grande erro, pela figura da esquerda:

Hoje, a paisagem competitiva é mais semelhante à da figura da direita.
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No tempo em que economia era transacção de commodities, escreveram-se as suas leis e teorias bem como as suas regras de polegar.

Continuam a existir commodities mas hoje, a economia é muito mais do que transacções e do que commodities.
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Por isso, quem foi educado num outro tempo, continua com os mecanismos do passado a interpretar uma realidade muito diferente. Por isso, Daniel Bessa em 2005 previa o fim do calçado (recordar "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?")
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Ontem, o Boletim Mensal do INE sobre o comércio internacional trazia um anexo dedicado ao calçado onde se pode ler o bom momento atravessado pelo sector. Além do calçado, com frequência podemos encontrar números animadores sobre muitos outros sectores.
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O que diz Daniel Bessa, guiado pelo que aprendeu quando era muito mais novo e o mundo era diferente?

"“Não tenho a certeza de que estas empresas que estão a exportar estejam a ganhar dinheiro. Perderam o mercado interno, viram-se aflitos e viraram para o exterior”, começa por afirmar na Renascença, no programa “Conversas Cruzadas”.
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“Fizeram muito bem, mas talvez estejam a vender a preços muito esmagados e não estejam a ganhar dinheiro. Essa, para mim, é que é a pedra de toque", insiste, sublinhando que “se não estão a ganhar dinheiro, não têm dinheiro para investir”."

Eu sou o primeiro aqui no blogue, há vários anos a lamentar a quantidade de dinheiro que os empresários deixam em cima da mesa (por exemplo aqui) por não perceberem quais são as suas vantagens competitivas. Contudo, a experiência que tenho no terreno não é a de que sistematicamente as empresas não ganham dinheiro.
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O que ficou a ocupar o espaço no palco da minha atenção mental foi um pequeno trecho de Malcolm Gladwell no seu livro "David & Goliath":

"Why has there been so much misunderstanding around that day in the Valley of Elah? On one level, the duel reveals the folly of our assumptions about power. The reason King Saul is skeptical of David's chances is that David is small and Goliath is large. Saul thinks of power in terms of physical might. He doesn't appreciate that power can come in other forms as well - in breaking rules, in substituting speed and surprise for strength. Saul is not alone in making this mistake."

Será que Bessa é uma espécie de Rei Saul incapaz de perceber que existem outras formas de competir, para além do preço puro e duro?
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Esta manhã no Twitter apanhei uma série de pérolas em torno das conversas de Tom Peters, coisas como:

"Creativity is ruthlessly inefficient" 

No tempo das commodities reinava a eficiência pura e dura.
Será que as PMEs portuguesas podem competir com a eficiência da escala, da disciplina, do volume das empresas que operam na Ásia dos dinossauros azuis?
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Claro que não! O campeonato é outro, o fuçar e o desespero permitiu-lhes descobrir alternativas de vida. E volto a Gladwell:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

Será que Bessa acredita no que disse, ou fê-lo como táctica para evitar um choque frontal e, esvaziar o discurso de Carvalho da Silva?
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BTW, na legislação portuguesa, não é fiscalmente lesivo para as empresas investirem com o seu próprio dinheiro em vez de o usarem dinheiro emprestado? E os bancos emprestam dinheiro? De onde veio o dinheiro que as empresas usaram para pagar dividas fiscais no final de 2013?

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.
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A versão ISO / DIS 9001 acaba com a referência às acções preventivas. Passa a referir acções correctivas e a melhoria contínua. O que vem em linha com o que tenho escrito por aqui e no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".
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Monitorizar e medir não é um fim em si mesmo, é um instrumento para nos ajudar a tomar decisões.
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Monitorizamos e medimos para tomar decisões. A tomada de decisões inicia-se quando comparamos os resultados reais obtidos com os resultados desejados, com as metas.
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Quando os resultados reais obtidos não correspondem às expectativas, estamos perante uma não-conformidade. Uma não-conformidade é uma falha, tem de ser corrigida. Uma vez corrigida, temos de avaliar a necessidade de melhorar o sistema, para minimizar a possibilidade dessa não-conformidade se repetir. À acção de melhoria que se realiza para minimizar a repetição de uma não-conformidade chamamos acção correctiva.
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Sempre que um resultado concreto, um resultado individual desencadear uma acção de melhoria estamos perante uma acção correctiva.
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Quando analisamos conjuntos de dados e avaliamos tendências, e decidimos desenvolver uma acção de melhoria para melhorar a tendência, a essa acção chamamos acção preventiva.
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Muitas empresas confundem acção correctiva com correcção, confundem acção correctiva com o tratamento da não conformidade, e em boa verdade cada auditor, cada consultor tem a sua versão do que é uma acção correctiva e, ainda maior a entropia, do que é uma acção preventiva.
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São discussões nas listas de e-mail das ISO 9000 na internet, são revistas e mais revistas, livros e mais livros cada um com a sua versão. Quanto aos artigos publicados em revistas mensais, cinco e seis meses depois, as secções das cartas dos leitores continuam a debater acaloradamente os prós e os contras das versões dos autores sobre a diferença entre acção correctiva e preventiva.
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Por exemplo:

Livros:

• “After the quality audit” de J.P. Russel e Terry Regel, ASQ (versão apresentada nas páginas 3 a 11, versão que aqui seguimos)
• “The ISO 14000 SEM Audit Handbook” de Gregory P. Johnson, St. Lucie Press (versão apresentada nas páginas 134 a 139, versão com a qual não concordamos)
• “Implementing ISO 14000” Editado por Tom Tibor e Ira Feldman, McGraw-Hill (versão apresentada na página 131, versão com a qual não concordamos – exemplo de não conformidade: falta uma licença, acção correctiva: obter a licença!!! Onde se actua sobre as causas, neste caso???)
• “Coment mettre en oeuvre des actions préventives” de Mouvement Français pour la Qualité.

Revistas

• "Quality World”, Setembro de 1999, artigo “Corrective action still misunderstood” de Bob Sansbury,
• “Quality Progress”, Março de 1998, artigo “ Preventive Action vs. Corrective Action: The horse, the barn door, and the apple” de C. Michael Taylor
• “Quality Engineering”, Volume 12, Number 2 1999-2000, artigo “The Deming cycle provides a framework for managing environmentally responsible process improvements”, Richard Reid e Elsa L. Koljonen.

Não temos a veleidade de apresentar aqui a Verdade, a Definição, apresentamos uma versão, que cremos, ser útil para que as organizações melhorem o seu desempenho. E a minha versão pode ser encontrada aqui 

Um outro olhar sobre os números das exportações (parte II)

Dois pontos prévios:

• O facto de defender que o emprego não é um objectivo mas uma consequência, não me impede de considerar o emprego como uma consequência muito importante.
• Já por várias vezes escrevi aqui no blogue que o PIB, para mim não é muito relevante. É claro que convém que cresça mas dou mais importância ao défice do que ao PIB.

Por isso, na sequência de "Um outro olhar sobre os números das exportações", contínuo a ver a evolução das exportações portuguesas com bons olhos.
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No Boletim Mensal do INE sobre as exportações pode ler-se:

"Em abril de 2014, as exportações de bens diminuíram 4,9% e as importações de bens 6,6% face ao mês homólogo (respetivamente -1,3% e +1,4% em março de 2014).
...
Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que em abril de 2014 as exportações cresceram 3,4% e as importações 2,1% face ao período homólogo (respetivamente +5,6% e +11,5% em março de 2014)."

Quando olho para os números das exportações o meu foco não é nem a crítica ao governo, nem o incensamento do governo. O meu foco é o sucesso, ou insucesso, do esforço dos anónimos para levarem os seus projectos em frente. E, olho novamente para o Boletim do INE:

O crescimento de 6,9% dos "Produtos alimentares e bebidas" não terá criado emprego?
O crescimento de 8,1% das "Máquinas, outros bens de capital e seus acessórios" não terá criado emprego?
O crescimento de 6,2% do "Material de transporte e acessórios" não terá criado emprego?
O crescimento de 11,2% dos "Bens de consumo NE outra categoria" não terá criado emprego?
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Ou seja, continua a ser premiado o esforço dos anónimos deste país.
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Para o Jornal de Negócios (o nome faz cada vez menos sentido com os conteúdos) em "Há seis anos que exportações líquidas não prejudicavam tanto o PIB":

"São necessários mais alguns meses para perceber se este contributo negativo da procura externa líquida se prolongará ao longo do ano ou se ficou, de facto, a dever-se apenas ao encerramento da refinaria."

Não terão visto o quadro acima ou estarão noutro campeonato?

Dos media

Li com interesse a entrevista com Daron Acemoglu no semanário Expresso, "A economia portuguesa não está orientada para criar emprego".
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Fiquei a matutar num tópico, todas as culpas da situação actual em Portugal, Grécia e Espanha são atribuídas ao euro, nem uma palavra sobre a entrada da China no mercado mundial.
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De Daniel Bessa já espero tudo:

"Ainda durante o debate, os dois intervenientes [Daniel Bessa e Carvalho da Silva] concordaram com a ideia de que seria importante que o Estado protegesse alguns sectores da economia de mercado, para assim criar emprego, o que seria compensado por outra parte da economia."

Aliás, sinto que há qualquer coisa de contraditório ao usar numa mesma frase, "Estado protegesse alguns sectores da economia de mercado".
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O emprego não é um objectivo, o emprego é uma consequência.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII e parte IX.
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Ler esta secção deu-me um gozo!
Basta ler o Capítulo X do livro que escrevemos, "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio". Vamos deixar isso para a parte XI.
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Secção 10 - Melhoria
10.1 Generalidades

A organização deve determinar e seleccionar oportunidades de melhoria e implementar as acções necessárias para satisfazer os requisitos dos clientes e melhorar a sua satisfação.
Isto pode traduzir-se na melhoria de processos para prevenir não-conformidades; na melhoria de produtos e serviços para satisfazer requisitos conhecidos ou previsíveis ou, na melhoria dos resultados do sistema de gestão da qualidade.

10.2 Não-conformidade e acção correctiva
10.2.1

Quando ocorre uma não-conformidade uma organização deve primeiro tratar da não-conformidade. Depois, deve avaliar a necessidade de desenvolver acção para eliminar a causa da não-formidade, de modo a evitar a sua repetição ou ocorrência noutro local. Não esquecer os requisitos clássicos de verificação da implementação e verificação da eficácia da acção correctiva.

10.2.2

A organização deve reter informação documentada sobre a natureza das não-conformidades, das acções tomadas e dos resultados obtidos

10.3 Melhoria contínua

A organização deve melhorar continuamente a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade.
A organização deve considerar as saídas da análise e avaliação e as saídas da revisão pela direcção, para confirmar que existem áreas com desempenho inferior ou oportunidades de melhoria que devam ser objecto de melhoria continua.
Quando aplicável, a organização deve seleccionar e utilizar ferramentas aplicáveis para a investigação das causas do baixo desempenho e para apoiar a melhoria continua.

Continua.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)
Na secção 9: O que monitorizar, medir analisar e avaliar?
Na secção 10: As acções correctivas, para lidar com as não-conformidades que o mereçam. E a melhoria continua para melhorar as tendências. [Moi ici: Sim, acabou a referência às acções preventivas, voltaremos ao tema na secção XI]

O fuçar pode ser melhorado

Em anglo-saxónico chamam-lhe "Prototyping". Eu, em português chamo-lhe fuçar:

"há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos""

Ou este:

"O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor." 

E o que é isto de fuçar?

"Managers have no way of predicting with any certainty what will happen with respect to an industry and its likely evolution, customers and their likely preferences, a firm itself and its potential capabilities and cost structure, and competitors and their likely responses/actions.  We just can’t do it.
...
The third approach is to recognize that while the world is complex and uncertain, abdication of choice is not a productive response. This third way treats strategy as prototyping. ... A strategic possibility — a set of answers to the five key questions of strategy (what is our winning aspiration, where will we play, how will we win, what capabilities must we have, and what management systems are required) — is, in fact, a prototype. At first, it is a conceptual prototype. Strategy can be thought of as moving from the conceptual realm to the concrete realm through the process of iterative prototyping.
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The first iteration of prototyping involves asking what would have to be true in order for the initial answers to those five questions to be sound and then testing those answers without actually putting the strategy into action. [Moi ici: Este é o ponto fraco da maioria do fuçar das nossas PMEs. É, por isso, aquele onde talvez possamos dar uma ajuda, ser o advogado do diabo contratado para matar testar essa ideia à nascença] The answers can then be modified and enhanced."

Fuçar é acreditar que quando o mundo muda, e os portões escancarados do passado se fecham, não adianta chorar pelo retorno aos tempos gloriosos, não adianta gritar por hipotéticos direitos/queijos históricos adquiridos, não adianta forçar e tentar fazer mais do mesmo, não adianta pedir ajuda ao papá-Estado...
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É preciso rever as pistas e apelar à criatividade para encontrar uma alternativa... quem é que apesar da debandada nos continua a comprar? Por que continuam a comprar? Quem é que precisa daquilo que sabemos fazer? Onde é que nos perdemos e abandonamos a nossa essência?
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Este tipo de reflexão leva a conclusões. Essas conclusões são materializadas em teorias sobre como podemos criar uma testa-de-ponte para uma nova vida.
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Muitas PMEs fazem essa escolha quase diria de forma inconsciente, por isso vemos taxas de turbulência tão altas, durante anos e anos, em sectores como a restauração, o retalho, ou a construção. Empresas são criadas, num acto voluntarista de quem não sabe viver à custa dos outros, mas sem pensamento estratégico, sem intenção estratégica, sem diferenciação...
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Li há muitos anos, e nunca mais esqueci, uma frase em que Popper dizia que os outros animais são hipóteses e quando a hipótese falha, o animal morre. Continuava ele dizendo que os humanos não precisam de se expor como hipóteses, os humanos podem expor as suas ideias ao teste da realidade, se resultam óptimo, se não resultam, testam outras.
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Fuçar é bom, fuçar é um acto de crença no futuro, apesar das adversidades do presente. Fuçar é um acto de independência. Fuçar é ser optimista. No entanto, o fuçar pode ser melhorado, o fuçar pode ser tornado menos dispendioso, menos arriscado se, em vez de se avançar com a ideia escolhida, consciente ou inconscientemente, se testar essa ideia, primeiro, numa espécie de túnel de vento. Para onde pode estar a ir o mundo onde operam? Essa ideia faz sentido nesse mundo? Quem é que vão servir nesse mundo? Por que é que eles hão-de optar pela vossa oferta? E qual é a vossa essência? Em que é que se distinguem? Em que é que são bons? Que alinhamento no universo se tem de verificar para que essa ideia tenha pernas para andar, para valer a pena ser testada?

Trechos retirados de "Strategy Is Iterative Prototyping"

47 dias incipientes e depois, de repente...

Há dias, ao ler "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, dou comigo a ler a história de como o autor, ainda pré-adolescente, aprendeu o valor da função exponencial.
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Esta manhã choquei de frente com esta expressão de Albert Bartlett:

"The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function."

E fiz logo a ponte entre o pensamento dos governos, linear, e o efeito da actuação de milhares de anónimos no terreno, exponencial.
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Vemos, de vez em quando, uns governantes todos aperaltados em cerimónias onde assinam com empresas grandes, contratos que poderão resultar no futuro emprego de algumas centenas de pessoas e, fazem uma festa e, concedem uns subsídios e apoios a essas empresas que, muitas vezes, consideram confidenciais.
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Entretanto, sorrateiramente, segundo os números do IEFP, os anónimos, entre ofertas de emprego e colocações, só em Abril deste ano tinham disponibilizado quase 30 000 empregos..
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Mongo também vai acontecer assim, fruto da função exponencial... lentamente e, de repente.
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Como a história do lago e dos nenúfares.

Num lago, há uma mancha de nenúfares. Todos os dias, a mancha duplica o tamanho. Se a mancha levar 48 dias a cobrir o lago inteiro, quanto tempo demoraria a mancha a cobrir metade do lago?

47 dias incipientes e, depois, de repente...

Voltamos ao exemplo do mobiliário

Em linha com o escrito na série "O exemplo do mobiliário", em linha com o exemplo do calçado, no paradigma de Mongo, no mundo económico em que a concorrência imperfeita permite fazer frente ao rolo compressor do volume, do eficientismo e da comoditização.
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Empresas mais pequenas, empresas que não produzem "a granel" saídas indiferenciadas, empresas que sobem na escala de valor e produzem bens e serviços com maior valor acrescentado. Daí:

"As exportações de mobiliário de lar subiram 10% em 2013, comparativamente ao ano anterior, atingindo 482 milhões de euros, revela um estudo da Informa D&B, divulgado esta quinta-feira.
...
Bem mais negativa é a evolução do número de empresas fabricantes de mobiliário de lar em Portugal e do emprego: o sector perdeu 20 empresas e perto de 12 mil postos de trabalho nos últimos 10 anos.
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Os dados da Informa D&B mostram que cerca de 85% do total de empresas empregam menos de 10 trabalhadores e apenas três empregam mais de 250 pessoas. Perto de 65% das empresas concentram-se na zona norte de Portugal."

Bem adequado este título "‘Alfaiates’ lusos exportam mobiliário à medida dos clientes"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 9 - parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.
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Secção 9 - Avaliação do desempenho
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação.
9.1.1 Generalidades

A organização deve determinar: o que precisa de ser monitorizado e medido; os métodos de monitorização, medição, análise e avaliação, conforme aplicável, apara assegurar resultados válidos; quando monitorizar e medir; quando é que os resultados da monitorização e medição serão analisados e avaliados.
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Reter informação documentada com evidência dos resultados.
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A organização deve avaliar o desempenho da qualidade e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. 

9.1.2 Satisfação dos clientes

A organização deve monitorizar a percepção dos clientes quanto ao grau de cumprimento dos requisitos.
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A organização deve obter informação relacionada com os pontos de vista e opiniões dos clientes acerca da organização e dos seus produtos e serviços.

9.1.3 Análise e avaliação

A organização deve analisar e avaliar os dados apropriados e informação resultante da monitorização e medição e outras fontes.
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As saídas da análise e avaliação devem ser usadas para: demonstrar conformidade dos produtos e serviços com as especificações; avaliar e melhorar a satisfação dos clientes; assegurar a conformidade e eficácia do sistema de gestão da qualidade; demonstrar que o planeamento foi implementado com sucesso; avaliar o desempenho dos processos; avaliar o desempenho dos fornecedores externos; determinar a necessidade de oportunidades de melhoria dentro do sistema de gestão da qualidade.
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Os resultados da análise e avaliação devem ser usados para proporcionar entradas para a revisão do sistema.

9.2 Auditoria interna

Os requisitos clássicos, embora mais detalhados

9.3 Revisão pela direcção
Os requisitos clássicos. [Moi ici: Algo que me faz espécie é a alínea b) da cláusula 9.3.1 "changes in external and internal issues that are relevant to the quality management system including its strategic direction". O que é que isto quer dizer? Direcção estratégica? Então qual é a orientação estratégica da empresa? Qual é a sua relação com a política da qualidade? Estão alinhadas? Por que é que os objectivos da qualidade não têm relação com a orientação estratégica?... Pano para mangas para auditores!!!]


Continua.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)
Na secção 9: O que monitorizar, medir analisar e avaliar?

A marca Portugal

Há cerca de um mês em "Strategy is not about the competition" escrevemos:

"Espanha encarou a agricultura de forma profissional há muitos anos e tem a coisa massificada e preparada para a produção em massa. Portugal tem propriedades mais pequenas,. não pode competir de igual para igual no campeonato em que a Espanha é boa, deve apostar em mercados mais exigentes e dispostos a pagar mais."

Agora, encontro isto:

"Ser português é bom? Até nas embalagens
Houve tempos em que um produto ter a marca Portugal no invólucro era uma menos-valia para o produto. Agora a realidade parece ser diferente.  A Vítacress, também pelo nome, ainda está a fazer esse trabalho com a marca no mercado interno. Mas na exportação, o ser português até já foi uma exigência.
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O cliente era russo. E a distinção que desejava era anti-massificação. "Vendemos hortícolas para a Rússia em que nos exigiram a colocação de uma bandeira portuguesa para não sermos confundidos com os produtos espanhóis que naquele mercado estão muito massificados", lembra Luis Mesquita Dias." 

Não vale a pena tentar enfrentar e chocar com Golias num terreno que lhe dá vantagem. O truque é, sempre, pensar como o pastor, procurar uma alternativa.
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Trecho retirado do suplemento sobre o Alqueva publicado pelo JdN no dia 5 de Junho.

BTW, o Miguel Barbot recentemente, em conversa referiu-me exactamente o mesmo, o valor da marca Portugal em Londres.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Ainda na secção 8!!!
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Secção 8 - Operação
8.6 - Liberação de produtos e serviços

A organização deve implementar o que planeou, nas etapas apropriadas, para verificar se as especificações dos produtos e serviços foram cumpridas. A evidência dessa conformidade deve ser mantida.
Os produtos e serviços não devem ser entregues sem as verificações planeadas terem sido realizadas, a menos que tal seja autorizado por entidade com autoridade relevante, como por exemplo, o cliente. A documentação retida deve permitir identificar quem aprovou e autorizou a entrega dos produtos e serviços ao cliente.

8.7 - Controlo de não-conformidade nas saídas dos processos, nos produtos e serviços.

A organização deve assegurar que as saídas dos processos [Moi ici: Interessante, a inclusão deste ponto no texto da norma... será necessário? A definição de produto/serviço e saída já relaciona tudo], que os produtos e os serviços que não estejam conforme os requisitos especificados, são identificados como tal e controlados para prevenir o uso inadvertido.
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A organização deve desenvolver as acções correctivas apropriadas, com base na natureza da não-conformidade e o seu impacte na conformidade dos produtos e serviços. [Moi ici: Hmmm, será que passa a ser obrigatório desenvolver uma acção correctiva em resposta a uma não-conformidade? Não será exagero? É que mais abaixo a cláusula refere a correcção do produto ou serviço. Assim, a norma distingue, como seria de esperar, e bem, correcção de acção correctiva] O mesmo se aplica aos produto e serviços em que a não-conformidade só é detectada após a entrega do produto ou a prestação do serviço.
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Segue-se a enumeração das actividades que podem ser desenvolvidas para lidar com uma não-conformidade: correcção; segregação; contenção; devolução ou suspensão do fornecimento; informar o cliente; obter autorização para usar tal e qual, ou para liberação, continuação ou re-aprovisionamento dos produtos e serviços; aceitação sob condição. [Moi ici: Esqueceram-se do downgrade?]
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A organização deve reverificar a conformidade dos produtos e serviços após correcção.
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A organização deve manter informação documentada das acções e decisões tomadas e das pessoas ou autoridades envolvidas. 

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)

Finalmente podemos passar à secção 9, a penúltima.

"who has more strength and purpose than we ever imagine"

"You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine."

Trecho retirado de "David and Goliath" de Malcolm Gladwell.

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita"

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita", no Facebook perguntaram-me:

"Porquê imperfeita? Sei que é um acérrimo defensor da mesma, mas porquê imperfeita?"

Inicio aqui uma série de postais sobre a concorrência imperfeita. E, para melhor passar a mensagem, começo pela concorrência perfeita.

1. A concorrência perfeita - Introdução from Carlos da Cruz

"with a *get shit done* attitude""

O Miguel Pires voltou a referir-me mais um lugar para a Uber Portugal, este.
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E, perante esta linguagem colorida:

"Creative solutions driven mindset, with a *get shit done* attitude"

Fiquei a pensar na malta que alinha nos CVs com um tal de design europeu

Prá frente é o caminho

Hoje de manhã publicamos um postal sobre o bom exemplo das exportações do sector Metalúrgico e Metalomecânico:

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013"

Agora, ao almoço encontro em "Mobiliário: Saldo com o exterior dá 14 pulos em sete anos":

"No último ano, as exportações de mobiliário de lar atingiram os 482 milhões de euros, mais 11,1% do que no ano anterior, enquanto as importações decresceram 12,6% para cerca de 100 milhões de euros."

E encontro "Portugal já vende no estrangeiro mais de 40 por cento do vinho que produz"
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E encontro "Portugal reforça liderança nas exportações europeias de louça de mesa"
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E encontro "Setor do calçado satisfeito com atividade até março"
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E recordo o exemplo do têxtil e do vestuário, e tantos outros...
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Acham que é por causa do preço mais baixo?
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Como competir sem ser pelo preço mais baixo?
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Estratégia, marca, foco, clientes-alvo, proposta de valor... alinhamento, equipa, feedback, ...

Mais um bom exemplo

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013, de acordo com os dados da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal).
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Segundo uma nota da associação em fevereiro deste ano verificou-se um crescimento de 10,8% face ao mesmo mês de 2013, e em março o crescimento foi de 3,6% face a fevereiro e de 5,2% em período homólogo, totalizando um total de 1.144 milhões de euros em exportações."

Não é pelo preço por e duro que isto acontece.
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E, apesar da valorização do euro:

"No mês de março as exportações cresceram de forma significativa nos países não europeus. O peso das vendas ao exterior para fora da União Europeia voltou a ser superior a 30% do total das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico nacional." 

Como é que isto ainda pode melhorar mais?
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Quando cada empresa definir quem são os seus clientes-alvo, qual é a sua proposta de valor, qual é a sua estratégia...
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Trechos retirados de "Exportações do setor Metalúrgico e Metalomecânico crescem"

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso?

Um fenómeno que se previu neste blogue, quando a globalização ainda não era assunto em Lisboa, o retorno dos clientes B2B perdidos para a Ásia, não por causa do preço mas por causa de outros factores:

"Intriguingly, the study also indicates that cost factors are no longer the key consideration for many companies deciding where to locate their manufacturing. The leading factors driving companies to manufacture in the U.S. include a growing desire to locate their manufacturing near their customers so they can respond quickly and efficiently to customer needs and drive growth, while simultaneously de-risking the supply-chain. A corporate strategist for one manufacturer told us: “It’s tough to get the same quality level and cycle time to serve your customers if your supplier networks are far away.” At the same time, these companies are continuing to invest in manufacturing outside the U.S., particularly in emerging markets, for many of the same reasons."

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso? Está a vender minutos de trabalho apenas, ou algo mais? Está a promover o potencial que os seus clientes podem retirar do factor interacção? Está a promover o potencial da co-criação?
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Isto não é conversa da treta num blogue, para passar tempo. Isto é dinheiro que é deixado em cima da mesa!!!

Trecho retirado de "The Rebirth of U.S. Manufacturing: Myth or Reality?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Secção 8 - Operação
8.5 - Produção e prestação de serviço

8.5.1 Controlo da produção e prestação de serviço
A organização deve implementar condições controladas para a produção e prestação do serviço, incluindo as actividades de entrega e pós-entrega.
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Por condições aplicáveis entenda-se, quando aplicável:

• disponibilidade de informação documentada que defina as características dos produtos e serviços;

• disponibilidade de informação documentada que defina as actividades a serem realizadas e os resultados a atingir; [Moi ici: Será que isto quer dizer que as instruções de trabalham passam a ser obrigatórias, independentemente da opinião da organização?]

• actividades de monitorização e medição em etapas apropriadas, para verificar se os critérios para controlo dos processos e das suas saídas e, os critérios de aceitação de produtos e serviços foram atingidos;

• o uso, e controlo de infraestruturas e ambiente adequado aos processos;

• a disponibilidade e uso de de meios de monitorização e medição adequados;

• a competência e, quando aplicável, a qualificação requerida para as pessoas;

• a validação, e a periódica revalidação, da capacidade dos processos de produção e de prestação de serviço atingirem os resultados planeados quando as saídas resultantes não puderem ser verificadas por monitorização ou medição subsequente.

8.5.2 Identificação e rastreabilidade

A clássica identificação das saídas dos processos; a identificação do estado de monitorização e medição das saídas dos processos e, quando requerido, a rastreabilidade.

 8.5.3 Propriedade pertencente aos clientes ou a fornecedores externos

A clássica preocupação com o cuidado para não usar incorrectamente, perder, ou danificar essa propriedade e, o que fazer quando tal ocorrer. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade dos clientes ou de fornecedores externos.

8.5.4 Preservação

A organização deve assegurar a preservação das saídas dos processos durante a produção e prestação do serviço, na extensão necessária para manter a conformidade com os requisitos.

8.5.5 Actividades pós-entrega

A organização deve determinar a extensão das actividades pós-entrega que são requeridas e considerar: os riscos associados aos produtos e serviços; a natureza, o uso e tempo de vida previsto dos produtos e serviços; o feedback dos clientes e requisitos estatutários ou regulamentares.

8.5.6 Controlo de alterações

A organização deve rever e controlar as alterações não planeadas essenciais para a produção ou prestação do serviço na extensão necessária para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos especificados. Manter informação documentada dos resultados dessas revisões, quem autorizou as alterações e quaisquer acções consideradas necessárias.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço)

Curiosidade do dia

Esta tarde tive o gosto de visitar o templo dos duendes, a loja da Velo Culture no Mercado de Matosinhos.

É sempre um gosto falar com gente apaixonada pelos seus projectos, gente que conhece os seus clientes, gente com pensamento estratégico.
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Voltarei a falar sobre mais alguns projectos do Miguel.

O indicador mais importante

O indicador mais importante "Taxa de desemprego em Portugal atinge mínimo de 27 meses nos 14,6%".

Have the flair

"In the long run, to be the cheapest is a refuge for people who don't have the flair to design something worth paying for, who don't have the guts to point to their product or their service and say, "this isn't the cheapest, but it's worth it.""

Trecho retirado de "The tyranny of lowest price"

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte II)

Parte I.

"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment.
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The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company.
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In a dynamic business world, a firm has to co-evolve in collaboration with others. Only if a company co-evolves with its environment, can it benefit from change and new developments and harness the energy that resides within the system, such as collaborative synergies in costs and innovation or by co-creating the business environment pro-actively.
...
3. The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition. Companies are embedded into a network that consists of many other actors like suppliers, local community, alliance partners, unions, and the final customer, who seems to be the only one accounted for by the BSC.
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Business is more and more based on networks of firms or so called business ecosystems in which successful firms, such as Microsoft, collaborate within their network and thereby improve their own performance significantly.
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The BSC is based on the view of the firm in relative isolation and adversarial in relationships with suppliers. Such limitations with regard to a systemic systems orientation become more pronounced, the more a company has to deal with rapid and disruptive change as well as a networked environment such as in today’s business world.
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The four perspectives of the BSC are mainly focussed on a single organization and do not take the activities of the co-performing industry into account. Even though the customer perspective does take external actors into account, it remains focused on the individual company."

Isto é o que encontro em "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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E o problema é do BSC ou de quem usa o BSC sem acompanhar a evolução dos tempos?
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Recordar:

• A escolha dos pivôs (parte I)
• Trabalhar o ecossistema da procura
• Slide 9 desta apresentação  
• Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

 Continua.