A mudança que queremos ver no mercado começa na nossa associação

Primeiro, atentar no discurso de Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota, neste artigo "Produção de bicicletas ameaçada pela China" para perceber o sentimento do sector e descobrir onde está o locus de controlo:

.

"A situação difícil da Sirla, empresa que dá nome a uma das marcas nacionais de bicicletas mais reconhecidas, é apenas um sinal da crise que afecta este sector em Portugal. A firma fundada em 1965 e sediada em Águeda, município que vem sendo rotulado de "capital da bicicleta", está em processo de insolvência. Mas existem outras empresas do sector a viver dias complicados.

…
A principal ameaça é a "concorrência desleal" que advém dos países asiáticos. Para os dirigentes da Abimota urge avançar com medidas de controlo do dumping no sector, até porque as contas feitas não deixam grande margem para dúvidas.

"Só no dumping comercial estamos a falar de uma taxa de 40 por cento. E não é possível contabilizar os efeitos do dumping ambiental, social e político", traçou Paulo Rodrigues, secretário-geral da Abimota. "Portugal é pouco rigoroso na forma como deixa entrar outros produtos" (Moi ici: Somos uma União, Portugal já não pode isolar-se. Os outros países também são pouco rigorosos?), exemplificou.

A associação que conta com um laboratório de ensaios para certificação dos produtos das suas associadas alerta ainda para a necessidade de separar o trigo do joio em matéria de qualidade. E tal só será concretizável com uma legislação que determine que "uma determinada entidade possa actuar no mercado, seleccionando os produtos que são certificados", defendeu o secretário-geral da associação representativa do sector. (Moi ici: Ilusão... basta recordar a investigação da DECO sobre os centros de inspecção automóvel)

…
Paulo Rodrigues não deixa de destacar o facto de o cenário da produção nacional só não ser pior por força da aposta de uma grande empresa francesa (Decathlon) nas empresas portuguesas. "Caso não houvesse esse efeito da Decathlon, a crise no sector podia ser pior", analisa.

A redução da taxa de IVA (hoje nos 20 por cento) aplicada actualmente às bicicletas poderia constituir, segundo os responsáveis da Abimota, uma "medida prática" de ajuda ao sector. "Devia ser uma taxa equiparada à dos ginásios [cinco por cento], uma vez que a bicicleta tem um papel fundamental no bem-estar e na saúde", argumentou Paulo Rodrigues."

.

Conclusão?

.

.

.

.

Conversar com este senhor deve ser deprimente... vê o seu mundo a desaparecer e, como acredita que o poder de mudar, de alterar o rumo dos acontecimentos está nas mãos de outros (locus de controlo no exterior) tenta contaminar o mais possível os outros para que se crie uma onda de contestação na defesa das suas ideias.

.

O senhor não diz, não profere uma única palavra sobre o que as empresas têm de fazer elas próprias para ganhar clientes.

.

Imagino que o tom de voz se "iluminou" um pouco quando se referiu à Decathlon... mas reparem, o que quer a Decathlon? Vender a marca Decathlon. Quando o consumidor chega à loja... pede, procura, espera a marca Decathlon. Quem manda na relação é a Decathlon, quem fica com o grosso da margem é a Decathlon.

.

A única mensagem de esperança vem da conversa com um industrial no final do texto:

.

"No caso concreto da Órbita, assume Aurélio Ferreira, a salvação tem sido o facto de o volume de exportação se situar nos 60 por cento. Outro dos "segredos" passa, segundo o empresário, pela constante procura de "nichos de mercado e de produtos de maior tecnologia onde outros têm dificuldade em chegar"."

.

A nova equipa de lance Armstrong tem 2/3 portugueses. Algum deles alguma vez foi convidado por uma marca portuguesa para fazer a sua promoção? Alguma fábrica portuguesa tem ao seu serviço estilistas, designers?

.

Querer triunfar no novo mundo continuando a fazer o mesmo que sempre se fez não me parece solução. Há que fugir de uma proposta de valor assente no preço/custo como o diabo da Cruz.

.

Atentemos agora no discurso de um outro sector de actividade ilustrado no Público no artigo "Empresas de calçado querem dar um pontapé na crise":

.

"Na Feira Internacional de Calçado de Milão (Micam), Itália, na qual 79 empresas nacionais do sector estiveram representadas, ouviu-se muito falar de crescimento e de esperança de melhoria para 2010, e muito pouco de dificuldades. O ano poderá, assim, ser de afirmação da indústria, apostada em consolidar os mercados para onde já exporta e em encontrar novos. Rússia e os países do Médio Oriente são alguns dos países mais apetecidos.

Carlos Santos, fabricante da Mack James e de uma marca de calçado de luxo com o seu nome, diz que 2009 foi "um dos melhores anos" da empresa. Miguel Abreu, da Abreu & Abreu, que em 2008 lançou a Goldmud, garante que no ano passado (o primeiro ano completo de vida da Goldmud), a marca vendeu quase 800 mil euros, e tem registado um crescimento constante. Na Felmini, Joaquim Moreira afirma não ter "qualquer dificuldade" e desfia os valores que confirmam o crescimento - de 7,5 milhões em 2008, a empresa passou para uma facturação na ordem dos 10 milhões em 2009.

Todas estas marcas estiveram presentes na Micam e todas têm um ponto em comum - são quase desconhecidas do consumidor português, porque o seu grande mercado é internacional. Na Harlot, Ademar Silva explica que o seu calçado pode ser encontrado "em boutiques para o segmento alto, muito especializado".

…
A queixa ficou isolada no meio de um certame onde todos pareciam querer acreditar num futuro mais optimista. E em que foi notória que a indústria portuguesa do calçado está, cada vez mais, a investir em marcas próprias.

Reinaldo Teixeira é um exemplo. (Moi ici: O trecho que se segue é importante para as empresas que trabalham para a Decathlon, aprendam com os outros, para que consigam evitar o que lhes aconteceu ou, consigam tomar as decisões de futuro mais rapidamente) A Carité, de que é responsável, trabalhou durante anos apenas como fabricante de outras marcas, mas a necessidade de se tornar mais independente dessas encomendas levou-o a lançar, há dez anos a Tentoes e, agora, a Stiletto. "É um sufoco, já passei por grandes marcas na Europa e perdi-as, estão na Ásia. O objectivo número um é depender menos das marcas com quem trabalho", disse. No último dia da feira, o balanço feito ao PÚBLICO era claramente positivo.

…

No final da Micam, o balanço da APPICAPS acompanhava o sentimento geral dos fabricantes. Paulo Gonçalves, porta-voz da associação, avaliava o certame como "muito positivo". "Não houve nenhuma empresa que dissesse que 2010 vai ser pior que 2009", observou. A expectativa é que a indústria de calçado se afirme internacionalmente, não só nos mercados tradicionais como em alguns onde a presença portuguesa não era comum."

.

Não seria possível à ABIMOTA investigar, junto da APICCAPS, como é que foi possível chegar aqui? Um bom ponto de partida seria ler com calma o Plano Estratégico para o sector 207-2013.

Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem

Basta digitar a etiqueta 'leite' que se encontra no final deste postal para recordar o que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o sector leiteiro: falta de abordagem estratégica; falta de reflexão e falta de coragem para dizer e encarar a verdade.
.
Sendo o leite a commodity alimentar por excelência e havendo um excesso de produção de leite na Europa é fácil traçar o futuro do sector produtivo para quem não se adapta à nova realidade. As fórmulas que resultaram no passado estão condenadas ao fracasso porque a realidade mudou. E ignorar isto é uma receita para a falência.
.
O DN de hoje traz os seguintes artigos sobre o tema:

• "Menos um terço de produtores portugueses em 10 anos" de onde retiro:
  

("O presidente da Leicar (Associação de Produtores de Leite e Carne), José Oliveira, disse que os agricultores "atravessam a mais grave crise que há memória, com mais de 1.000 explorações leiteiras em situação de falência"."
.
Há ainda, neste momento, três mil agricultores em pré-falência", num universo de cerca de "sete mil que existem em Portugal continental", defendeu.
.
Da parte da transformação, o secretário-geral da ANIL (Associação Nacional dos Industriais dos Lacticínios), Pedro Pimentel, referiu à Lusa que são 50 a 60 as unidades com dimensão industrial, "num sector muito heterogéneo e, portanto, com problemas diferentes", consequência da dificuldade de escoamento."Algumas empresas pequenas estão a trabalhar a 15 ou 20 por cento da sua capacidade" e correm "risco de fechar por inexistência de mercado", enquanto aquelas de maior dimensão "estão a acumular stocks", disse Pedro Pimentel.") (Moi ici: O DN não devia misturar a produção do leite com a sua transformação. O leite é uma commodity e, por isso o negócio é preço, a preocupação é custo, a táctica é eficiência, é escala, é dimensão e ponto. A transformação é completamente diferente, podemos ter empresas a competir pelo preço ou pela diferenciação. A produção produz leite, a transformação produz leite embalado, manteiga, iogurtes, queijo, natas, .... onde pode recorrer às marcas, onde pode criar diferenciação, onde pode inovar)

• "Preço baixo, excesso de oferta e crise económica afectam sector" de onde retiro:

("As dificuldades são "agravadas pela opção de algumas cadeias de distribuição por leite importado para as marcas próprias" e, com a entrada de produtos importados a preços baixos, a indústria enfrenta um outro problema relacionado com a rentabilidade, especificou") (Moi ici: como se o leite que vem da Alemanha fosse importado!!! O leite que vem da Alemanha é europeu, pertence à UE, é tão português quanto o leite romeno, é como se um produtor de leite do Texas argumentasse que o leite produzido no Arizona era estrangeiro. É claro que é demais exigir, ou esperar que um produtor de leite que tenha lido "New and improved: the story of mass marketing in America" de Tedlow, mas seria de esperar que algum consultor, algum funcionário do ministério da Agricultura o tivesse feito e transferido essa informação para o sector. Segundo Tedlow o mercado americano começou por estar dividido em incontáveis fragmentos geográficos. Por causa de uma rede ferroviária incompleta e um deficiente aproveitamento do telefone e do telégrafo, até cerca da década de 1880 só os produtos que eram fáceis de transportar tinham um mercado nacional (chamemos-lhe mercado continental, de costa a costa). Nestes limitados mercados geográficos as empresas podiam praticar margens muito elevadas. A esta fase Tedlow chamou a fase da fragmentação, seguiu-se-lhe a fase da unificação que terminou na década de 1950 com um mercado continental com boas infraestruturas e estabilidade económica e política. Nesta fase, as estratégias ganhadoras assentavam em características que incluíam tópicos como: elevados volumes e margens mais baixas dada a maior concorrência entre as empresas. segiu-se a terceira fase, a fase da segmentação, em que os consumidores se foram dividindo em grupos com exigências e características distintas, o que permitiu a abordagem estratégica em torno da diferenciação. Voltando à UE dos nossos dias e ao seu mercado leiteiro, com o fim das quotas estamos a assistir ao desagregar rápido do modelo anterior fragmentado e ao aparecimento do modelo unificado.)

• "Sector do Leite: Ministros da Agricultura dos 27 reúnem-se" de onde recorto:

("A posição da Comissão Europeia não pode ser mais clara: "Não recuaremos na supressão das quotas, que se fará de forma progressiva", disse há um mês a responsável pela pasta da Agricultura, Marian Fischer-Boel, sustentado-se numa decisão do Conselho da União Europeia (UE) de "aumentar progressivamente as quotas com vista à sua supressão em 2015".
Em alternativa, o executivo de Bruxelas propõe um conjunto de medidas para enfrentar a crise no sector, como o aumento até ao dobro das ajudas estatais à produção.") (Moi ici: fixes that fail, típico dos políticos de todo o mundo. Perante as forças da unificação o que farão as ajudas estatais à produção? Adiarão o inevitável e torrarão dinheiro dos contribuintes saxões.)
("Outro dos remédios possíveis é a intervenção no mercado, através da compra pública de manteiga e leite em pó.") (Fixes that fail... esconder o problema debaixo de um tapete à custa do dinheiro impostado aos súbditos saxões.)
("Bruxelas defende ainda ser "fundamental melhorar a eficiência e eficácia da cadeia de abastecimento de leite e produtos lácteos, a fim de aumentar a sua competitividade, atenuar a quebra dos preços no produtor e garantir que as alterações de preços se reflictam no consumidor final".
Dados da Comissão mostram que enquanto os preços ao produtor dos produtos lácteos baixaram, desde o final de 2007, -39% para a manteiga, -49% para o leite em pó desnatado, -18% para o queijo e -31% para o leite, do lado do consumidor esta quebra não se reflectiu, uma vez que o preço do leite e derivados só diminuiu em cerca de 2%.
"A magnitude, o intervalo e a assimetria no ajustamento descendente dos preços dos produtos lácteos no consumidor - particularmente acentuados em alguns Estados-Membros - revelam claramente que a cadeia de abastecimento de produtos lácteos da UE não funciona eficazmente", lê-se numa comunicação da Comissão sobre a situação do mercado do leite e produtos lácteos, divulgada no mês passado.") (Moi ici: O que está a acontecer é precisamente o que Bruxelas defende: "melhorar a eficiência e eficácia da cadeia de abastecimento de leite e produtos lácteos, a fim de aumentar a sua competitividade," como existe um excesso de produção, os produtores menos competitivos estão a ser empurrados pelas circunstâncias para fora do mercado. Enquanto existir um excesso de produção é impossível que os preços na produção aumentem... a não ser que mais dinheiro impostado aos pobres saxões seja transferido para adiar o inevitável e manter produtores não competitivos no mercado.)
.
Onde está o locus de controlo desta gente?
.
.
.
.
.
.
Já adivinharam?
.
.
.
.
.
.
No exterior!!! Está sempre no exterior!
.
.
.
Comportam-se como uns coitadinhos, umas pobres vítimas dos maus ...
.
.
.
.
Quando é que resolvem agarrar o toiro pelos cornos e meter o locus de controlo no interior?
.
.
.
Será pedir muito?

Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não.

Nem de propósito! Na sexta-feira de manhã publiquei o postal "A destruição criativa" onde escrevi:

"Havendo falta de mão de obra, já o escrevi aqui, o tema do salário mínimo desaparece, as empresas têm de pagar o valor de mercado, sendo a mão de obra escassa, quem não puder suportar o preço de mercado tem de fechar."

Sexta-feira de tarde apanho no Jornal de Notícias, "Setores-chave como turismo e construção têm falta de 140 mil trabalhadores":

"As empresas portuguesas querem crescer mas continuam a debater-se com a falta de mão de obra em setores-chave da economia. Só na construção e imobiliário estão em falta 70 mil operários, número que sobe para os 140 mil se lhe juntarmos as atividades de alojamento e restauração, a metalurgia e metalomecânica e a indústria têxtil e do vestuário. Apenas o calçado assume não ter grandes necessidades imediatas, a não ser "pontuais" e em "zonas de forte concentração" do setor."

Qual a alternativa? Como sobreviver quando falta mão de obra e não se quer, não se sabe, não se pode subir na escala de valor? Não esquecer a bofetada!!!

O texto da bofetada diz tudo:

"Reis Campos, presidente da AICCOPN, reclama um "regime especial de mobilidade transnacional" que permita trazer para o país profissionais que trabalham nas construtoras portuguesas no exterior, mas também que se atue na formação profissional, lamentando a concentração desta nas escolas, que orientam os alunos para cursos profissionais sem correspondência com as efetivas necessidades."

O grupo que me dá bofetadas aparece sempre com cada argumentação tão irracional, que ganha sempre apoios do governo de turno. Vejam a razoabilidade desta proposta:

"O turismo é outra das actividades em forte expansão, pelo que a necessidade de trabalhadores se agudiza. Só no alojamento e restauração o setor criou mais de 69 mil empregos, entre 2015 e 2018, mas a Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal estima que a carência de recursos humanos seja da ordem dos 40 mil.
.
Na agenda política que apresentou em setembro, com100 propostas para melhorar o turismo e as suas empresas, a associação liderada por Mário Pereira Gonçalves pede a criação de uma rede especifica para o turismo que analise e comunique todas as ofertas e procuras de emprego, bem como de formação, e a retoma de programas de apoio financeiro para manter a empregabilidade."[Moi ici: Sector a bombar como nunca esteve, sector com falta de pessoal para trabalhar e pede que os contribuintes lhe dêem dinheiro para manter a empregabilidade!!! O que é isto? Acham que somos burros? E somos!] 

Pena que falte mais locus de controlo interno ao empresariado português.

Como não recordar Kafka.

BTW, não é só por cá, "Europe Is Hiring—But Workers Aren’t Ready"

Calimeros - não obrigado!

Há vários anos, desde uma formação que tive sobre "Inteligência Emocional", que escrevo aqui sobre o locus de controlo:

• a culpa é do árbitro;
• a culpa é dos chineses;
• a culpa é dos estrangeiros;
• a culpa é dos judeus;
• a culpa é dos palestinianos;
• ...

Quem tem o locus de controlo no exterior é um autêntico Calimero mimado que culpa tudo e todos pelos males que lhe acontecem.

.

Recentemente escrevi dois postais (parte I e parte II) onde relacionava o locus de controlo no interior com o optimismo e com a capacidade de criar oportunidades de negócio e um outro onde chamava a atenção para o papel das associações sectoriais para fugir a esse sentimento de dependência de outros e de acontecimentos que não podemos controlar.

.

Assim, este artigo "The No Whining Rule for Managers" não podiam passar despercebido no meu radar de interesses:

.

"Yet most managers don't utilize the "no whining" rule. Today it's easy to whine and deflect responsibility, because so much seems out of our control — the economy, regulatory requirements, technological changes, costs of raw materials, and many others. (Moi ici: Li isto, caro André, e lembrei-me do caso que me contou há dias... a culpa é do câmbio? Mas as exportações suíças estão a crescer?) Even inside organizations many managers feel disempowered by the complexity of matrix structures, slow decision-making, and extra layers of reporting.

...

Locus de controlo no interior é a base do sucesso empresarial (parte II)

Costumo chamar a atenção para a importância do locus de controlo. E, sobretudo, para a sua localização:
.
Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
.
Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
.
Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
.
Assim, como não apreciar esta reflexão:
.
"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
...
What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
...
As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
.
Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
.
Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
...
But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
.
Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
...
Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
.
Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
.

O resto do texto pode ser encontrado aqui "Cognitive Biases in Times of Uncertainty"

.

Há tempos aqui no blogue reflecti sobre quem devia estar à frente das associações sectoriais ... quem está habituado a olhar para a frente, para o novo. Quem está habituado a descobrir, a perseguir oportunidades em vez de defender o status-quo... quem vive narrativas de oportunidades e não quem vive narrativas de ameaças.

"pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior"

Quando o mundo muda e destrói os alicerces da realidade em que vivemos há duas respostas possíveis:

• a dos Pigarros, e como nós somos um país de Pigarros, temos direito ao queijo e é preciso que alguém nos arranje o queijo, dê por onde der, queremos o queijo! Tragam-nos o queijo a que temos direito. Mudar? Que horror! Isso não é connosco.
• a dos que têm o locus de controlo no interior, percebem que o mundo mudou, percebem que com o modelo anterior é insustentável, percebem que estão perdidos e percebem que têm de meter pés ao caminho para construir uma nova abordagem sustentável com o novo modelo do mundo

Por mais do que uma vez já desabafei com a minha irmã que vive há quase 10 anos em Inglaterra a surpresa que foi para mim a leviandade com que os ingleses escolheram o Brexit sem plano. Pois encontro agora, pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior, "Reino Unido admite novo modelo económico para competir com a União Europeia".

Será suficiente? Talvez não... talvez seja apenas um mapa dos Pirinéus para quem está perdido nos Alpes. Ou seja, o ponto de partida para uma viagem de descoberta e co-construção:

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)." (fonte)

Ou:

"Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.” (fonte)

Paciência e locus de controlo

"We cannot predict the future. But we can create it.
...
None of us can predict with certainty the twists and turns our lives will take. Life is uncertain, the future unknown.
...
what distinguishes those who perform exceptionally well from those who underperform or worse?
...
This study grabbed us because of our own persistent angst and gnawing sense of vulnerability in a world that feels increasingly disordered.
...
Yet some companies and leaders navigate this type of world exceptionally well. They don’t merely react; they create. They don’t merely survive; they prevail. They don’t merely succeed; they thrive. They build great enterprises that can endure. We do not believe that chaos, uncertainty, and instability are good; companies, leaders, organizations, and societies do not thrive on chaos. But they can thrive in chaos.

...
Why did the 10X companies achieve such spectacular results, especially when direct comparisons — companies operating in the same fast-moving, unpredictable, and tumultuous environments — did not? Part of the answer lies in the distinctive behaviors of their leaders.

.

Amundsen and Scott achieved dramatically different outcomes not because they faced dramatically different circumstances. ... If they faced the same environment in the same year with the same goal, the causes of their respective success and failure simply cannot be the environment. They had divergent outcomes principally because they displayed very different behaviors. (Moi ici: Por maior que passa desconhecido aos macroeconomistas. Por isso, são incapazes de conceber, ou mesmo perceber, a distribuição de produtividades intra-sectorial)

...

Let’s first look at what we did not find about 10Xers relative to their less successful comparisons: They’re not more creative. They’re not more visionary. They’re not more charismatic. They’re not more ambitious. They’re not more blessed by luck. They’re not more risk-seeking. They’re not more heroic. And they’re not more prone to making big, bold moves. To be clear, we’re not saying that 10Xers lacked creative intensity, ferocious ambition, or the courage to bet big. They displayed all these traits, but so did their less successful comparisons. (Moi ici: O que aí vem é um tema recorrente neste blogue!!! Preparem-se)

.
So then, how did the 10Xers distinguish themselves? First, they embrace a paradox of control and noncontrol. On the one hand, 10Xers understand that they face continuous uncertainty and that they cannot control, and cannot accurately predict, significant aspects of the world around them. On the other hand, they reject the idea that forces outside their control or chance events will determine their results; they accept full responsibility for their own fate.  (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)
...

(Moi ici: Pensar no destino da Aerosoles, da Salsa e tantas outras empresas que deram saltos maiores que a perna... recordar, também, as lições de Hsieh no que se segue) When we began this study, we thought we might see 10X winners respond to a volatile, fast-changing world full of new opportunities by pursuing aggressive growth and making radical, big leaps, catching and riding the Next Big Wave, time and again. And yes, they did grow, and they did pursue spectacular opportunities as they grew. But the less successful comparison cases pursued much more aggressive growth and undertook big-leap, radical-change adventures to a much greater degree than the 10X winners.

...

The 20-Mile March creates two types of self-imposed discomfort: (1) the discomfort of unwavering commitment to high performance in difficult conditions, and (2) the discomfort of holding back in good conditions. (Moi ici: Sinto que esta história de ontem também se encaixa aqui. Crescer a um ritmo demasiado obriga a alargar a gama de clientes e a cair nos braços da grande distribuição para escoar  volume e escala, o que implica perda de margens... ao princípio isso não se sente porque fica camuflado pelo aumento da facturação. Quando se acorda... é um pesadelo!!! Já não se produz arte... tem-se uma linha de montagem entre mãos que tem de estar constantemente a vomitar material para o mercado... material cada vez mais apelativo para as massas, ou seja, mais indiferenciado, mais sujeito à lei do preço mais baixo)

...

Some people believe that a world characterized by radical change and disruptive forces no longer favors those who engage in consistent 20-Mile Marching. Yet the great irony is that when we examined just this type of out-of-control, fast-paced environment, we found that every 10X company — unlike their less-successful peers — exemplified the 20-Mile March principle during the era we studied.

...

Do you need to accomplish your 20-Mile March with 100% success? Progressive and its fellow 10X companies didn’t have a perfect record, only a near-perfect record, but they never saw missing a march as “okay.” If they missed it even once, they obsessed over what they needed to do to get back on track: There’s no excuse, and it’s up to us to correct for our failures, period. (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)

.

Trechos retirados de "Jim Collins: How to manage through chaos"

Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo

Na sexta-feira passada, a trabalhar com uma empresa de calçado, comentei que apreciei a análise do contexto interno e externo que fizeram (requisito da ISO 9001). Em vez do habitual extenso rosário de banalidades concentraram-se em poucos tópicos, mas bons.

Depois do elogio disse algo como: Conhece aquela frase, no longo prazo estamos todos mortos?

Talvez ainda não seja um problema para a empresa agora, mas de onde virão os trabalhadores que vão operar esta fábrica daqui a 10 anos?

Anuíram com a cabeça, falaram na falta de subcontratados, falaram na remota possibilidade de importação de gáspeas da Índia ou do Brasil.

Este é um tema que vagueia pela minha mente há algum tempo: 

• Por que é que um jovem no futuro há-de querer ir trabalhar para uma fábrica de sapatos?
• A pressão do salário mínimo vai ser cada vez maior
• Qual a rentabilidade que é possível retirar do negócio dos sapatos?
• Como competir pelos futuros trabalhadores?

Claro que também convém não esquecer as chapadas que se podem apanhar. Se lerem este link pensem no que se esconde de "esquisito" nas Odemiras de Portugal.

Há uma técnica de busca de soluções chamada programação linear, onde diferentes condicionantes são representadas por rectas que vão limitando o campo de escolha (cada recta representa uma limitação diferente):

Uma empresa de calçado para atrair um jovem tem de considerar:

• o aumento do salário mínimo
• a falta de gente para trabalhar (por exemplo, na semana passada numa empresa cheia de trabalho contaram-me que quatro, sim quatro trabalhadores tinham-se despedido para ir trabalhar para a Suiça)
• a falta de atracção por trabalhar numa fábrica para um jovem, ainda para mais agora que é obrigado a estudar até ao 12º ano
• a crescente competição de concorrentes em países mais baratos e também próximos do centro da Europa (recordar a Turquia e a Albânia, por exemplo) 

Algo que reduz a velocidade a que o problema para as empresas de calçado se manifesta é a incapacidade de Portugal competir com a Europa de Leste na atracção de empresas de produtividade elevada. Se não fosse esse travão, as empresas de calçado portuguesas estariam perante o mesmo problema que as empresas de calçado alemãs nos anos 60 e 70, obrigadas a fechar ou a deslocalizar-se para um Portugal qualquer por ficarem incapazes de pagar os salários que a concorrência de outros sectores mais produtivos conseguia pagar.

Agora vejamos o que é que algumas empresas de calçado pensam sobre o tema, a partir deste artigo "Fábricas de calçado querem contratar e não arranjam mão-de-obra": 

"Há uma série de empresas a precisar de contratar, para dar resposta aos clientes, mas sem sucesso. Luís Onofre, presidente da associação do calçado, pede ao governo que crie apoios à deslocalização, que fomente a transferência de famílias para distritos onde haja falta de mão-de-obra. [Moi ici: Portanto, o problema é para ser minimizado pelos contribuintes]

...

Por exemplo, sugerimos também que pudéssemos ter uma mão solidária com os refugiados, dando-lhes emprego nas nossas fábricas, mediante algum controlo obviamente" [Moi ici: Truque de Odemira ou pagar o salário mínimo? Se for o truque, é uma race to the bottom, se for o salário mínimo, só resulta enquanto o negócio gerar rendimento para o pagar. Também podem trazer a Ásia para a Europa à custas das bofetadas lá de cima, veja o exemplo italiano]

...

[Moi ici: Agora reparem na argumentação que se segue, faz-me recuar aos delírios de argumentação de um presidente da câmara de Guimarães em 2008] "a indústria só consegue ser atrativa através do salário, mas compete com países onde o custo salarial é metade, ou menos". Para o empresário, compete ao governo encontrar uma solução, mas sempre vai dizendo que "tem que haver uma forma de subsidiar os setores tradicionais, que empregam muita gente, já que ajudam a diminuir os níveis de desemprego do país"". [Moi ici: Oh boy!!! Portanto o problema é do governo ... Reparar, o artigo começa com a dinâmica de crescimento, com a dinâmica de encomendas e retoma e, mesmo assim, é preciso subsidiar. O mindset é que o problema não é de cada empresário, ou das associações do sector ... é do governo. E depois o remate final à presidente da câmara de Guimarães em 2008: Por que o desemprego é alto é preciso subsidiar a criação de emprego em empresas que querem empregar. BTW, oficialmente o desemprego está baixo!] 

Este artigo exemplifica bem o tema que abordei várias vezes esta semana aqui no blogue. Por exemplo em ""Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"":

Estamos com conversas de empresas no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade.

A cultura portuguesa é uma cultura que evita o choque, que prefere esconder as verdades nuas e cruas, que assume a esperança como a principal estratégia. Trabalhar no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade é trabalhar sem autonomia estratégica, as empresas sobrevivem mais ou menos tempo em função da velocidade de aumento do salário mínimo, em função da velocidade da hemorragia demográfica, e da competição de outros sectores.

Se a nossa economia estivesse saudável e fosse capaz de atrair empresas produtivas, o destino das empresas de calçado no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade, seria o inevitável encerramento a curto prazo. As conversas dentro destas empresas devia ser sobre o que podem fazer para contrariar o destino normal e saltar para o quadrante da elevada competitividade e elevada produtividade. 

Ah! O velho problema do locus de controlo... uma doença tuga.

Mindset positivo e locus de controlo no interior

Uma notícia interessante, se não for apenas para sacar mais uns milhões em apoios e subsídios, "Indústria de processamento de tomate planeia centro de excelência de I&D no País":
.
Quando um país pequeno como Portugal chega a esta situação:

"Portugal está hoje com uma produção de 1,2 milhões de toneladas (números finais da campanha de 2012), registando nos últimos anos "aumento de produtividade de 2% e 3% da cultura" de tomate. Os dados da AIT apontam para a venda para o exterior de quase 95% daprodução (que lhe confere a classificação de quarto maior exportador de toma­te transformado, a seguir à China, EUA e Itália), gerando um volume de negócios anual de 250 milhões de euros."

Se calhar, a indústria já não tem muito a crescer em quantidade, em toneladas, por falta de terra. Então, como é que se pode crescer nessas circunstâncias?
.
Subindo na escala de valor, encontrando novas aplicações para o tomate, ou aumentando a produtividade dos terrenos, ou seja, inovando:

""A estratégia" passa então por fa­zermos aquilo que os outros não querem fazer", a saber, "formalizar um sistema de Investigação e Des­envolvimento" (I&D) que reúna "agricultores, produtores e univer­sidades" para "criar algum 'expertise' em Portugal". "É espantoso como conseguimos ultrapassar as dificuldades" encontradas na cul­tura e na indústria, afirma, "quan­do, do ponto de vista humano Por­tugal não tem uma grande escola para o sector-'. A indústria, em que hoje quatro empresas controlam 90% da produção, acaba por "ir bus­car gente muito nova e treiná-la dentro das própria companhias". Também neste aspecto, "era me­lhor não ter tanta dependência", neste caso, da "escola de Itália", onde o sector está enraizado tam­bém no currículo académico.

Num cenário em que, reconhe­ce, "algumas universidades [portu­guesas] têm sofrido muito nos últi­mos dois anos por falta de verbas", Martin Stilwell defende que a in­dústria está determinada no seu in­vestimento em excelência de I&D no país: 'Todos reconhecemos que temos de o fazer, já avançámos mui­to, agora só falta definir o modelo a adoptar - o que vamos fazer, quando, como e onde"."

Esta linguagem faz-me logo recordar o mindset positivo de Carol Dweck e um locus de controlo no interior.

Atitude, atitude, atitude e ...

Como ali tenho na coluna de citações:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Como ontem sublinhamos, a atitude é cada vez o mais importante no negócio, o que ajuda a fazer a diferença.
.
Desde há algum tempo que, com agrado, verifico que o discurso de quem está no sector agrícola se aproxima cada vez mais do que encontro no sector do calçado há vários anos: confiança, discurso positivo e até locus de controlo no interior. Tão distante da conversa de Pigarro de 2009.

"“Os nossos produtos têm uma aceitação extraordinária no estrangeiro. Trata-se, naturalmente, de uma questão de qualidade, mas também do resultado de uma certa carga de exotismo que os nossos produtos transmitem.” A firmação é de António Santos Andrade, administrafor da associação de produtores LusoMorango, que exporta 90 por cento da produção.
A ideia de que os produtos portugueses, nomeadamente a fruta e os legumes, têm um grande sucesso nos mercados internacionais é partilhada por José Bastos, administrador da Prosa, entreposto de kiwis.
…
Essa é também a percepção de José Manuel Gomes, director comercial da Casa da Prisca, que coloca também a tónica na tecla da qualidade. “Quando vamos a feiras internacionais, enche-nos de satisfação ver o agrado com que apreciam os nossos produtos e as referências elogiosas que lhes emprestam”, afirma.
…
Quanto à Lusomorango, trata-se de uma associação de produtores criada precisamente com o objectivo da exportação, por isso, a quase totalidade do que os seus associados produzem destina-se ao mercado internacional.
“Se mais produzíssemos, mais conseguiríamos vender. Posso, dizer-lhes, sem qualquer receio que nós não chegamos, de forma alguma, para as encomendas”, diz António Santos Andrade.
Pelo mesmo diapasão afina José Bastos, lembrando que “a produção de kiwi português tem aumentado, mas o kiwicultores portugueses também têm procurado, com insistência e sucesso, novos mercados.”

Contudo, infelizmente, ainda se encontram restos da mentalidade antiga de algum locus de controlo no exterior:

“Nós ganhámos o prémio ‘Inovale’, em Barcelona, a candidatos poderosíssimos e, por cá, ninguém deu qualquer destaque a isso”, lamenta o gestor. (Moi ici: Esperar que sejam os outros a dar destaque a isso é insuficiente. Ganharam um prémio importante? Óptimo! Agora, façam uso dele, ponham o vosso departamento de marketing a trabalhar, não esperem que sejam os outros a fazer o trabalho dele. Esta falha, explica o discurso que se segue)
Mas o que José Manuel Gomes mais lamenta é a circunstância de a grande distribuição baixar os preços muito à custa dos produtores. “A grande distribuição” não pode continuar a esmagar as margens dos produtores. Isso arruína as empresas”, afirma.
(Moi ici: A grande distribuição é como o escorpião. Não fazem isso por maldade, está-lhes na sua natureza, está no seu ADN, está no âmago do seu modelo de negócio. Se a Casa da Prisca aproveitar os prémios que ganha para fazer marketing junto dos clientes dos seus clientes, junto dos consumidores que compram à grande distribuição. Então, a Casa da Prisca deixa de empurrar o seu produto para as prateleiras da grande distribuição e passarão a ser os consumidores a puxar o produto das prateleiras. Nessa altura, o dono da prateleira deixa de fazer um favor ao produtor, ao deixá-lo ocupar a prateleira, e passa a ter interesse em que o produtor esteja na sua prateleira, pois os consumidores procuram-no. Basta estudar o exemplo da Purdue aqui, aqui e aqui. Por que vendem à grande distribuição? Por causa dos volumes escoados? Quanto mais vendem à grande distribuição, mais querem vender e a adição instala-se e, para o fazer, entram no canto de sereia da grande distribuição, começam a cortar no marketing dirigido aos consumidores, os únicos que podem mandar no dono da prateleira, e começam a ficar cada vez mais dependentes do dono da prateleira até que se tornam reféns)É por isso que nos últimos anos, a Casa da Prisca se tem dedicado cada vez mais à exportação, participando nas maiores feiras internacionais da alimentação.
“Já colocamos no mercado internacional 22 por cento do que produzimos, e o nosso objectivo é continuar a aumentar as exportações”, afirma José Manuel Gomes…"

Trechos retirados do suplemento "Um sector com grande futuro - Agricultura" publicado pelo Correio da Manhã.

Quando o mundo muda e o locus de controlo

Quando o mundo muda as empresas... as organizações com o locus de controlo no exterior viram-se para o papá-Estado a pedir apoios, a pedir protecção, a pedir arranjinhos, a pedir ... crony capitalism.

Quando o mundo muda as organizações com o locus de controlo no interior fazem perguntas, tomam decisões, avançam e testam:

"Anyone in retail needs to ask themselves a set of important questions that weren’t relevant post–World War II because in that era they were obvious questions. Stepping outside and reconsidering the dynamics of the retail world, these questions include:
.
Price strategy. Do you want to compete on price? If the answer is yes, then it’s going to be increasingly difficult to retail in physical stores. There’s an extra step in the supply chain, and the economics simply don’t make sense. In a market of near-perfect pricing knowledge, price-sensitive buyers gravitate to the cheapest price unless the warehouse and the store are one and the same. ... They are more a bulk warehouse pick-up system than a traditional retailer. In general, online will win the price battle because price leadership is about low-cost infrastructure, and extra links in the retail chain do not make for low cost.
.
Product range strategy. Do you want to have a large or lean product range? Clearly, online will win the large-range battle. It doesn’t have the physical constraints of shelves and the cost of big stores. Online needs fewer places for the actual goods. In this world bricks-and-mortar retail can’t win a product-range battle, it can only win a uniqueness and customised one. It’s only a matter of time before widely distributed product brand owners start competing with retailers.
.
Location strategy: What’s our physical location about? For online players it’s an easy decision: find a location that facilitates effective delivery. For stores it’s much more than that. If the store is merely about acquiring the product, then in a connected world it has no reason to exist. A physical store needs to be a place of entertainment, education, co-creation and socialisation — a maison and experience that satisfies the five senses. Stores need to be events, not re-sellers.[Moi ici: Dedicado a leitora de Aveiro]
.
Attention strategy: Will people use their feet or their fingers to find us? If it’s fingers (online), we have two simple choices: have an über niche audience that loves what we do because it’s unique, or have a kicking SEO (Search Engine Optimisation) strategy that’s first-page worthy. Both of these realities show a clear strategy: survival in retail is about being the cheapest or the nicest. Anything in between can’t compete or will get lost in a world of infinite supply."

Imaginem o tempo perdido com o papá-Estado, que aproveita para dar o seu abraço pedófilo com a impostagem normanda como contrapartida para o suposto apoio, tempo que não pode ser dedicado a reflexão e acção interna.

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Alguma esperança, sempre que alguém confia em si e nas suas capacidades.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana traz um artigo de página dupla muito interessante, um artigo que devia ser distribuído a muita gente, sobretudo a muitos gestores.

.

"Dar a volta por cima"

.

O artigo começa com uma introdução que faz prever o pior da mentalidade portuguesa: o choradinho; o coitadinhismo; o locus de controlo no exterior.

.

"A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses. Comerciantes tradicionais, de norte a sul do país, apontam o dedo a estas duas ameaças, que nos últimos anos têm forçado muitas lojas a fechar portas."

.

Depois, a aurora começa a despontar:

.

"Há quem não se resigne e procure alternativas investindo em novos conceitos ou apostando em produtos tradicionais de valor acrescentado."

.

Então, seguem-se cinco exemplos de comércio tradicional que deram a volta por cima... como? Oferecendo produtos diferentes, prestando serviços personalizados e introduzindo novos conceitos. Ou seja, locus de controlo no interior, acção:

.

Lisboa

"o que faz a diferença nos centros históricos das cidades é um comércio mais original, lojas de autor e com personalidade, diferentes do que existe nas grandes superfícies"

.

Porto (dois exemplos)

"preferiu especializar-se nos enchidos e tornar-se "o rei da orelheira", que combina com vinho, queijo da serra, leitão da Bairrada e outros produtos regionais"

...

(loja de discos) "Aqui também não há medo dos centros comerciais. À oferta massificada das grandes superfícies, o Mr Cool contrapõe atendimento personalizado, a atenção de quem gosta do que faz e tem "um gozo enorme" em responder a pedidos difíceis." ... "Sabe que a flexibilidade é um dos segredos do sucesso nos negócios, por isso vai começar a fechar mais tarde à sexta-feira e ao sábado para aproveitar..."

...

Braga

"alargar a oferta e as actividades, num convite ao cliente para se deixar estar, a conversar, a folhear livros, a ver uma exposição ou a comer uma fatia de bolo de chocolate." ... "Acreditam que as actividades paralelas ajudam a trazer gente e a fidelizar clientes e fazem questão de contrariar "a uniformização da oferta das grandes superfícies, procurando responder aos pedidos específicos dos clientes, apostando na internet para chegar a todo o país."

...

Viseu

"A dona da Casa Catedral é das poucos lojistas que não se queixam do impacto da abertura do Palácio do Gelo, o mega-shopping do grupo Visabeira, por comercializar produtos muitos específicos."

...

Faro

"O segredo está no bolo-rei especial, uma "receita da casa", repleto de amêndoas e outros frutos secos" ... "Temos de ter a porta sempre aberta. Esse é um ponto forte e uma aposta nossa como factor de diferenciação."

.

Acabo de escrever estas linhas e a introdução não deixa de dançar na minha mente "A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses" ... quando uma loja tradicional é vencida por uma loja chinesa... o que é que isso significa? Já não há nenhuma vantagem para o cliente... a relação sofreu tamanha erosão que... acabou, deixou de ter qualquer valor.

.

As organizações devem investir os seus recursos para aproveitar as oportunidades em vez de os queimar com os problemas, a solução é a diversidade, a diferenciação, a resiliência, são os protozoários e a flora que dão as grandes lições.

.

Contra a massificação, diversificar, especializar, personalizar, diferenciar, flexibilizar, ...

Pergunta ingénua do dia (parte VI)

Continuado daqui.
.
Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
.
E o que fazem as associações empresariais?
.
"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
.
Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
.
Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
.
"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
.
Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
.
"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.

O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
...
Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.

Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.

Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
.
Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
.
Continua.

Um retrato fiel do Portugal que tem de desaparecer

O Jornal de Negócios de hoje traz um retrato fiel de uma parte do que está mal na nossa economia portuguesa.
.
Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
.
O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
.
Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
.
"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
.
O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
.
Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
.
No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
.
Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.

Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

• crescimento significativo das exportações
• a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos

Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:

• há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.

Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:

• escassez de mão-de-obra qualificada

Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.

Locus de controlo interior

"As seis unidades de produção que tem em quatro países diferentes produzem 45 mil toneladas, mas, depois de um ano de quebras acentuadas - o consumo dos seus produtos caiu entre 18 e 20 por cento - a empresa prepara-se para investir dois milhões de euros num laboratório de inovação e tecnologia, desenvolvimento e aplicação, instalado na Maia, com cerca de mil metros quadrados. "Servirá para apoiar o cliente, antecipar as tendências de mercado e encurtar o time to market."

.

Comparar este discurso com o deste artigo.

.

As encomendas caíram entre 18 a 20%!

.

Em vez de recorrer ao papá Estado, em vez de recorrer ao Governo, em vez daquelas "medidas prioritárias reclamadas" no artigo acima referido, em vez de colocar o poder para inverter a sequência dos acontecimentos nos outros, locus de controlo no exterior, agarrar o touro pelos cornos e formular e desenhar uma alternativa de maior valor acrescentado para sair por cima.

.

Há certezas absolutas de que vai resultar? Não!!!

.

Mas há confiança de que novos negócios poderão ser obtidos e com maior valor acrescentado, recorrendo a esta opção estratégica.

.

Texto retirado de "É das fábricas da Frulact que sai a fruta enriquecida com cálcio para os iogurtes"

Conversa de fragilista com locus de controlo no exterior

"O secretário de Estado das Finanças afirmou nesta segunda-feira em Bruxelas que o Governo "obviamente" acompanha os riscos que podem condicionar o ritmo de crescimento da economia portuguesa, mas salientou que Portugal "pouco pode fazer" contra riscos externos."

Tão previsível...

Recordar daqui:

"A principal crítica que faço a este governo é a de agir como um fragilista, alguém que acredita que o futuro não vai ter stress, não vai ter problemas e, por isso, avança sem acautelar como reagir ao que pode correr mal. A verdade é que shit really happens." 

E recordar daqui:

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
...
Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

mentalidade de fragilista. os astros vão-se alinhar em nosso favor https://t.co/Uw7HtRQ7MF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 21, 2016

Espero que na sua empresa não siga esta abordagem.
Primeiro, assuma um locus de controlo no interior - a responsabilidade por tudo o que acontece na sua organização é sua e de nada vale culpar outros pela falta de preparação que não foi capaz de planear ou realizar.

Segundo, assuma que o futuro pode sempre trazer consigo choques negativos e que a sua empresa tem de ser capaz de os aguentar. Não acredite que têm de ser os outros a alombar com os seus compromissos, não venda a sua independência por um prato de lentilhas, tenha cuidado com os apoios pedo-mafiosos do estado.

BTW, ontem no noticiário das 7 da manhã a Antena 1 referia este número "Portugueses pedem oito milhões por dia para comprar carro"e também o forte crescimento do crédito à habitação. Agora relacione isso com "Há mais 73 mil precários do que no ano da "troika"", com a desaceleração económica em curso, e com a avidez do monstro-estado em impostar cada vez mais e mais.

Trecho inicial retirado de "Portugal pouco pode fazer contra riscos externos, afirma Mourinho Félix"