Acerca do balanced scorecard

"How do executives expect to realize their strategic objectives if all they look at is financial results like product profit margins, return on equity, earnings and interest before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA), cash flow, and other financial results? These are really not goals – they are results. They are consequences. (Moi ici: aqui, aqui, aqui, a cereja no topo do bolo) Measurements are not about just monitoring the summary dials of a balanced scorecard. They are about moving (Moi ici: monitorizar para tomar decisões, tomar decisões é o essencial) the dials of the dashboard that actually move the scorecard dials.
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Worse yet, when measures are displayed in isolation of each other rather than with a chain of cause-and-effect linkages, then one cannot analyze how much influencing measures affect influenced measures. This is more than just leading indicators and lagging indicators. Those are timing relationships. A balanced scorecard reports the causal linkages, and its key performance indicators (KPIs) should be derived from a strategy map. (Moi ici: Ainda se vêem muitos casos destes, um balanced scorecard que não assente num mapa da estratégia é um embuste..., um balanced scorecard da 2ª geração) Any strategic measurement system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling.

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I repeat my earlier statement. Any strategy management system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling."

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Pessoalmente, gosto de começar pelo desenho do mapa da estratégia. Dentro do mapa da estratégia gosto de começar pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema de procura em que estão envolvidos. Depois, há que identificar a proposta de valor que vamos oferecer a cada um desses intervenientes no ecossistema, para que tenham algo a ganhar com o funcionamento da cadeia da procura. Por fim, segue-se a identificação das actividades que formam o mosaico sinérgico que vão produzir as propostas de valor e os investimentos em recursos e infra-estruturas que potenciarão essas actividades.
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Trecho retirado de "A Kite with a Broken String – The Balanced Scorecard"

Os clones de Paulo Campos

"É notório, nas conversas com as personalidades do cavaquismo, o crescendo de preocupação sobre o que vêem como a "desestruturação da economia", pela ausência de investimento."

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Esta frase é o retrato do paradigma que nos trouxe à beira do abismo, 30 anos de cainesianismo não resultaram na Madeira, não resultaram nos Açores e não resultaram por cá.

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30 anos a assar sardinhas com a chama de fósforos é o que estes encalhados entendem por economia estruturada.

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Estes cavaquistas pertencem, sem dúvida, ao mesmo clube de vultos como Paulo Campos, um grande estruturador de economias.

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Frase retirada de "Cavaquistas defendem saída de Vítor Gaspar do Governo"

Dois percursos divergentes

"the Sinos Valley in the southern Brazil had a cluster of small shoe manufacturers in the 1960s producing for the domestic market. In the 1980s, buyers from the US arrived and integrated Brazilian firms into the US footwear value chain. This facilitated upgrading as the “US buyers studied the market, developed models and product specifications, helped producers in the choice of technology, and organisation of production, inspected quality on site, and organised transport and payment.” Process and product quality rose. The author note: “The danger of this strategy became evident when Chinese producers undercut Brazilian products in the US market in the early 1990s, and Brazilian producers were faced with sharply declining prices.”

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The largest local firms upgraded in terms of production process by not in terms of design and marketing. Local business associations promulgated plans for raising the image of Brazil’s footwear and reinforcing design capabilities, but these came to nought."

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Foi isto que sucedeu em Portugal nos anos 80, 90 e 00.

(recorte do jornal Público em Setembro de 2009)

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Não me consta que o Brasil tivesse aderido ao euro... não me consta que o Brasil estivesse impedido de fazer batota e não pudesse desvalorizar artificialmente a sua moeda.

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O desafio era o nível de custos que se podiam obter na China.

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Qual a diferença na evolução do cluster do calçado português e do brasileiro?

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Suspeito e especulo que em parte se deve:

• à proximidade do mercado do norte da Europa, com uma massa crítica de consumidores que apreciam e conhecem um bom produto;
• ao discurso e acção das respectivas associações sectoriais;
• reduzidas barreiras alfandegárias no caso português e elevada protecção no caso brasileiro. 

Trecho retirado de "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters".

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Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte III)

Parte I, parte II.
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"If it feels scary and lonely, you're probably on the right track

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We all want to start a disruptive company or invest in disruptive ventures, but in reality an innovation that takes place at the low-end of the market or where there is no market (yet) is just not that sexy. ... Hence, the Innovator's Dilemma: whether you innovate or not, you risk downward mobility.

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Be assured that you have no idea what will come next
Because disruptive innovations are in search of a yet-to-be-defined market, we can't know the opportunity at the outset. "What you can know is that the markets for disruptive innovations are unpredictable, and therefore your initial strategy for entering a market will be wrong," ...  for 90 percent of all successful new businesses, the strategy the founders initially pursued didn't lead to the business' success.

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Throw out the performance metrics you've always relied on
"A disruptive innovation must measure different attributes of performance than those in your current value networks,"

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Your odds of success will improve when you pursue a disruptive course
... firms seeking growth via new markets are 6x more likely to succeed than firms seeking growth by entering established markets, and the revenue opportunity is 20x greater. It's counterintuitive, isn't it? When we start in a place where no one else wants to play, where the scope of the opportunity appears limited, the odds of success actually improve."

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Competir para ser o melhor significa competir no campeonato onde está toda a gente, competir para ser o melhor significa procurar um espaço disputado por muitas outras PME's, pelo menos tão diligentes e inteligentes quanto a nossa.

Trechos retirados de "Disrupt Yourself"

Pensamento contrário

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

• Por que não podemos ser uma Arca de Noé
• Polarização dos mercados
• Stuck-in-the-middle
• Fantasmas estatísticos

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss. 

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Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

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Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

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Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro. 

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Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

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Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

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Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer. 

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Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

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Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

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Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

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E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia. 

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OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?

O offshoring mudou o mundo

Uma leitura interessante "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters":
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"Today, nations can industrialise by joining a supply chain – there is no need to build a supply chain. Indeed in some industries the concept of a one-nation supply chain has disappeared. No nation today produces all the parts and components necessary to make aircraft, cars, or electronics. Some nations are headquarter-economies, others are factory-economies, but no one has the whole value chain. This matters.
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Globalisation is often viewed as driven by the gradual lowering of natural and manmade trade costs. This is a serious misunderstanding.

• Globalisation made a giant leap when steam power slashed shipping costs;
• It made another when ICT decimated coordination costs.

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Steam power changed (this) by radically lowering transport costs.

• Railroads and steamships made it feasible to spatially separate production and consumption.
• Once the separation was feasible, scale economies and comparative advantage made it inevitable.

This was globalisation’s 1st great unbundling. Trade theory was developed to understand its

economic impact.

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i) cheap transport favoured large-scale production, ii) such production is very complex, and iii) close proximity lowers the cost of coordinating complexity.

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Plainly some of proximity’s cost-savings are related to communications. As telecommunications became cheap, reliable, and widespread from the mid-1980s, the ‘coordination glue’ began to loosen. Telecom advances united with vast strides in computing power, transmission capacities, and software to create the information and communication technology (ICT) revolution.

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• It became increasingly economical to geographically separate manufacturing stages – to unbundle the factories.
• Once the separation was feasible, scale economies and comparative advantage made it inevitable.This was globalisation’s 2nd unbundling; production stages previously performed in close proximity were dispersed to reduce production costs. Theories to understand its implications are only now emerging.

The unbundling, however, was not global. It was regional.

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• Production dispersion did not end the need to coordinate production stages – it internationalised it

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• 20th century trade is the selling of goods made in factories in one nation to customers in another; the trade system is largely about demand, i.e. selling things.

In this world, goods are ‘packages’ of a single nation’s productive factors, technology, social capital, governance capacity, etc. Of course, 20th century trade is still with us.

• 21st century trade involves continuous, two-way flows of things, people, training, investment, and information that used to take place within factories and offices; the trade system is also about supply, i.e. making things.

Goods are ‘packages’ of a many nations’ productive factors, technology, social capital, and governance capacity; a nation’s trade pattern is inseparable from its position in the supply chain."

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Depois, o artigo lista uma série de exemplos asiáticos com diferentes desfechos, Coreia, Malásia, Tailândia, e procura relacionar esses resultados com o momento temporal em que foram feitos.

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Quando a Coreia se industrializou, os custos de comunicação/coordenação eram suficientemente elevados para obrigar a que o "cortex cerebral" acompanhasse fisicamente esses projectos de industrialização. Nos países seguintes tal já não foi necessário. Interrogo-me se não foi o mesmo que se passou com a Renault e a Autoeuropa em Portugal. Quando a Renault veio para Portugal teve de arranjar o máximo de fornecedores locais por necessidade económica, quando a Autoeuropa veio para Portugal o arranjar fornecedores locais era uma imposição política (falhada) e não resultou.

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O offshoring minou por completo este modelo de industrialização que procurava substituir importações com o desaparecimento do conceito de supply-chain num único país.

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Lê-se o texto sobre a agonizante industria automóvel malaia e tailandesa e não conseguimos deixar de pensar nos exemplos de "queima" de dinheiro dos contribuintes para acarinhar o ego de sucessivos governos portugueses.

O labirinto dentro do rato

A propósito de "Filme de terror" fica-me na mente uma frase que li recentemente, algo do género:
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Mais problemático do que o labirinto onde o rato está, é o labirinto que está dentro do rato.
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E mudar de paradigma?

Um caso (parte I)

A revista HBR vai publicar proximamente este caso "Case Study: When to Drop an Unprofitable Customer".
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Espero proximamente apresentar os meus comentários ao caso. Contudo, para já, gostava de começar por recortar um trecho do caso e pô-lo à consideração de quem vier ler este postal:
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"With 6,000 SKUs and 2,500 customers, the team had to crunch reams of data
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Just 1% of Egan's SKUs accounted for 100% of its operating profits. The most profitable 20% generated more than double that amount, but the extra gains were canceled out by the company's unprofitable products, which generated losses equivalent to 120% of profits. The customer story was similar: The most profitable 1% of accounts generated 100% of profits, and the top 10% accounted for nearly double that amount. The remaining 90% of customers were either break-even or a drag on the bottom line.".
Os valores são impressionantes. É claro que isto é um caso, mas um caso, para ser útil, tem de ter alguma aderência à realidade. Quando aqui referimos a curva de Stobachoff (aqui e aqui), quando aqui referimos os trabalhos de Jonathan Byrnes, quando recordamos a nossa experiência pessoal, podemos perceber que estes casos são mais comuns do que possa parecer.
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Kaplan, Storbacka e Byrnes não escrevem sobre empresas portuguesas.
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E na sua empresa? Como será o cenário?

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte II)

Parte I.

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Competir para ser o melhor leva, inevitavelmente, a uma competição destrutiva de soma nula que ninguém pode vencer. À medida que as ofertas convergem, o ganho de uns é a perda de outros. Esta é a essência de um jogo de soma nula. Eu só ganho se tu perderes.
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Nesta competição convergente, de cada vez que uma empresa faz um movimento, os seus rivais saltam logo para o igualar. Com todos a correrem atrás do mesmo cliente, cada venda será um autêntico concurso sobre quem desconta mais no preço. Assim, ao longo do tempo, os rivais começam a parecer-se cada vez mais uns com os outros à medida que as suas diferenças se esbatem.
…
Os clientes não ficam com mais nada senão com o preço como base para fazerem uma escolha entre fornecedores.
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Esta inevitável descida para a competição pelo preço é, nos negócios, o equivalente da destruição mútua assegurada. E não são só os produtores que sofrem. Clientes, fornecedores, e empregados tornam-se muitas vezes danos colaterais quando os rivais são espremidos para serem forçados a cortar nos custos. Quando tudo o resto falha e a pressão nos preços acabou por destruir a rentabilidade de uma indústria, muitas vezes o remédio passa pela limitação da concorrência através da consolidação.
…
Naquilo a que a teoria económica clássica chama de “concorrência perfeita,” rivais mais ou menos equivalentes vendendo produtos mais ou menos equivalentes enfrentam-se e fazem descer os preços (e lucros). Esta é a essência da competição para ser o melhor. De acordo com a teoria clássica, a concorrência perfeita é a forma mais eficiente de promover o bem-estar social. A lição ensinada no primeiro ano de Economia é a de que o que é bom para os clientes (preços mais baixos) é mau para as empresas (lucros mais baixos), e vice versa.
…
Os clientes podem beneficiar de preços mais baixos à medida que os rivais se imitam entre si e igualam as ofertas, mas também podem ser forçados a sacrificar a possibilidade de escolha. Quando uma indústria converge em torno de uma oferta standard, o cliente “médio” pode tirar um bom partido da situação. No entanto, é preciso lembrar que as médias são compostas por alguns clientes que querem mais e outros que querem menos. Assim, existirão indivíduos em ambos os grupos que não serão bem servidos pela média. As necessidades de alguns clientes podem ser claramente excedidas pelas ofertas disponíveis enquanto que as necessidades de outros podem não ser atingidas pelas ofertas existentes. (Fantasmas estatísticos e aqui também)
…
Sempre que a escolha é limitada há valor que é destruído. Como cliente, ou se paga demasiado por extras que não fazem falta, ou se é forçado a ficar com o que é oferecido, ainda que não seja o que verdadeiramente se quer.
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Na prática, a concorrência perfeita nunca é perfeita, quer para os clientes, quer para as indústrias que os servem. Contudo, Porter sublinha, com algum alarme, que é precisamente este tipo de concorrência de soma nula que representa o pensamento dominante no mundo da gestão. (e aqui)


Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Uma harmonia de propostas de valor recíprocas

Parte II - Actividades, experiências, valor e promessas.
Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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O postal anterior terminou com estas três perguntas:

• Quem são os actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
• Que experiências procuram e valorizam?
• Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Consideremos este exemplo:

Tendo em conta só uma das experiências que um prescritor-alvo procura e valoriza, o cumprimento do prazo de execução de uma obra (porque é uma das formas de ganhar currículo junto dos seus potenciais clientes, ao ficar conhecido como um gabinete que cumpre os prazos de execução de obra, para quem isso é relevante), é possível identificar um pequeno conjunto de promessas a fazer aos intervenientes na cadeia da procura. Se sistematizarmos todas as experiências significativas que os intervenientes na cadeia da procura valorizam e, definirmos que promessas a empresa (nós) pode fazer para dar resposta a cada uma dessas expectativas, então, temos a matéria-prima para a formulação da proposta de valor a apresentar a cada elemento da cadeia da procura.

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A solução associada ao produto X pressupõe a produção em fábrica da encomenda customizada para cada obra, ou seja, face ao produto tradicional, é feito o by-pass às prateleiras da distribuição. Por que não tornar o dono da prateleira num parceiro divulgador do novo produto se o integrarmos no modelo de negócio? (lifetime royalties)

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A solução associada ao produto X representa uma alteração no modelo de negócio tradicional, representa um avanço tecnológico. Será que uma escola, desde que tenha a confiança que não se trata de uma sessão de vendas, não terá vantagem em disponibilizar aos seus alunos o contacto com novas soluções tecnológicas com potencial para alterar a forma tradicional de trabalho?

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Ainda podemos aprofundar mais a descrição do ecossistema, por que não incluir motoristas que adquiram veículos, acessórios e até formação, que facilite a entrega customizada, rápida e segura em obra (peças numeradas, carregadas e descarregadas segundo uma sequência, segundo desenhos). O que é que a empresa lhes pode oferecer para que façam esse esforço de especialização?

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A ideia é uma relação simbiótica, uma relação em que todos possam ganhar. 

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Mais do que vender um produto é criar uma harmonia de propostas de valor recíprocas. 

A alternativa à terraplanagem chinesa

Enquanto por cá os encalhados da academia continuam a viver no tempo em que o preço era única variável a accionar para seduzir um cliente (será que alguma vez o foi, verdadeiramente?), noutro sítio fazem isto "MIT faculty see promise in American manufacturing".
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Qual a abordagem de Suzanne Berger e do seu grupo?
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"Not long ago, MIT political scientist Suzanne Berger was visiting a factory in western Massachusetts, a place that produces the plastic jugs you find in grocery stores. As she saw on the factory floor, the company has developed an innovative automation system that has increased its business: Between 2004 and 2008, its revenues doubled, and its workforce did, too. Moreover, the firm has found a logical niche"

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Quantos dos encalhados que botam faladura nos media e peroram sobre a necessidade de reduzir salários, ou de desvalorizar a moeda, para tornar a economia portuguesa mais competitiva, fazem isto?

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Escolher 1, 2, 3, 4, 5, ... empresas industriais bem sucedidas na exportação, em diferentes sectores de actividade, e visitá-las, para perceber a lógica do seu sucesso. Visitar, ver e perceber (veni, vidi, vici), esquecer as sebentas obsoletas e descobrir como é que quem não estudou por elas, quem nunca ouviu falar delas efectuou o seu "milagre".

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Ficariam surpreendidos com o que iriam encontrar...

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Suzanne Berger escreveu o livro que me iniciou na descoberta da lógica por detrás da alternativa à terraplanagem chinesa "How we compete".

Lidar com a crescente diversidade do mercado

Na viagem para Mongo, a diversidade de grupos de clientes, mais ou menos homogéneos, vai aumentar cada vez mais.
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Cada grupo vai ter necessidades e expectativas cada vez mais específicas e individualizadas. Assim, será cada vez mais crítico perceber para quem é que a nossa empresa trabalha. Se não está definido para quem se trabalha, corre-se o risco de não se trabalhar para ninguém em concreto:
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"At a time of increasing competition and the rise of new methods to capture immense amounts of data about customers, every company must raise its ability to anticipate and respond to customer needs and wants. Segmentation will be essential to the process of managing the complexity of continually evolving and fragmenting customer groups and their different demands. Creation of a company-wide operating model that can convert this flood of data to useful information in order to make better go-to-market decisions will be critical. Companies that achieve this will have a substantial advantage in making customer-centricity more than a slogan."

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Trecho retirado de "Making Customer Segmentation Deliver"

Algo está a mudar no oceano da globalização

• "Is U.S. Manufacturing Really Back?"
• "Business returns to US as Asia loses edge"
• "Apple and the American economy" (Muito se escreveu sobre isto e o que li, quase sempre me fez recordar a frase "because collectively we observe selectively", a Apple não é exemplo.No mundo da cauda longa, em Mongo, as "Apples" terão o seu lugar mas não representarão muito em termos de emprego agregado)
• "Criminalidade atinge vestuário" (Interessante como num país que vai de vento em poupa a exportar têxteis made in Mexico para os Estados Unidos, pode, simultaneamente, ser invadido por importações têxteis chinesas. Fácil de explicar se pensarmos em diferentes clientes-alvo atraídos por diferentes propostas de valor. O mesmo se passa por cá, e vai acelerar, dado que a política vigente é a de criminalizar o consumo numa corrida louca para o fundo)
• "Call for German approach to manufacturing industry in Britain"
• "Will German Growth Stall in 2012?
• "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters"

Outra dúvida

A propósito desta dúvida, esta notícia de hoje "Novas encomendas às fábricas nacionais sofreram queda recorde em Novembro" (ver também aqui e aqui) vamos ver qual a evolução.
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Novembro de 2010 tinha tido este desempenho notável "Encomendas à indústria registam a maior subida em 9 anos"

Acerca da evolução na distribuição

Enquanto por cá se ainda se discute a última guerra, a concorrência entre comércio tradicional e grande distribuição, noutras paragens é interessante perceber como a grande distribuição começa a recear o efeito "showrooming" e a perca de mercado para a distribuição digital. Apetece repetir aquele ditado: quem com ferros mata, com ferros morre.
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Quem leva o campeonato para o mundo da eficiência, não se deve admirar quando esse mesmo mundo serve para levar o jogo para o nível seguinte:

• "What Target told its vendors about 'showrooming'"
• "The online shopping company is helping US retailers sell to Australian consumers without establishing any operations here, while domestic retailers struggle to get shoppers to spend money in stores"

Engraçado, a minha suspeita é a de que o caminho para a Loja 3.0 é o mesmo de sempre, o mesmo que sempre propusemos ao comércio tradicional, para fazer face à grande distribuição:

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"While online sales for retailers are still a small percentage of total sales across all channels, online sales growth rates are greatly outperforming the traditional brick-and mortar channels every year. In fact, the average growth rate of online sales has been about 20% annually, while the growth rate for traditional retail sales lags far behind, averaging about 3% per year."

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É preciso desenhar uma experiência pessoal, é preciso co-produzir uma solução, é preciso co-criar valor, mais do que pagar o salário mínimo a quem guarde SKUs emprateleirados e transaccione-os por dinheiro. É preciso mais do que arranjar umas pechinchas made in Cambodia, ou Vietname, ou China.

Não se arranja melhor?

Isto também já se fez por cá no passado "Governo espanhol reúne-se com empresas para fomentar exportações"... e para mim é anedótico.
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Quando um governo pensa em algo relacionado com o comércio e vai, já os empreendedores mais activos, os da vanguarda, estão a vir.
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Até parece que é preciso a exortação de um governo para que uma empresa tente melhorar a sua vida.

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor"

Uma estratégia explica, descreve, ilustra, como é que uma empresa, operando num meio, num ecossistema, num habitat, num mercado, apesar da concorrência, e da escassez de "nutrientes", consegue alcançar um desempenho superior.
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O que se pensa acerca da concorrência vai influenciar não só as escolhas que se fazem sobre como uma empresa vai competir, mas também vai influenciar a capacidade de avaliar essas mesmas escolhas.
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Por isso, antes de se começar a falar acerca de estratégia, é preciso abordar a questão da concorrência e da vantagem competitiva..
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A ideia de concorrência mais em voga é a que teima em empurrar as empresas para que concorram entre si para ser a melhor. (Moi ici: Não existe um concorrente universal, não existe um óptimo) Esta é, segundo Michael Porter, a pior maneira de pensar acerca da concorrência. Se se começa com uma ideia deficiente sobre como funciona a concorrência, seremos levados a estratégias, também elas, deficientes. E isso, conduzirá as empresas a um desempenho medíocre.
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Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.
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Nos negócios, múltiplos vencedores podem prosperar e coexistir. A concorrência pode focar-se mais em servir as necessidades dos clientes do que em aniquilar os rivais, Basta olhar em volta. Por que existem tantas necessidades por servir, existem tantas formas de vencer. (Moi ici: E a hipótese Mongo significa que a diversidade de necessidades vai aumentar muito mais, nichos, nichos, nichos.)
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Nos desportos existe uma prova com um conjunto de regras. Só pode existir um vencedor por prova. A concorrência nos negócios é muito mais complexa, mais aberta, mais multidimensional. Dentro de uma mesma indústria, podem existir várias provas em simultâneo, em vez de uma única, tendo por base que clientes, com que necessidades, servir.
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As empresas, em vez de entrarem numa competição específica com um determinado rival, podem, pura e simplesmente, decidir criar a sua própria competição. (Moi ici: Os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos)
É sempre difícil quebrar um modelo mental, mas mais difícil ainda quando não se está ciente da sua existência. Esse é o problema da mentalidade focada na competição para ser o melhor. É uma forma de pensar, mais do que um modelo mental. A natureza da concorrência é aceite como um dado adquirido sem grande escrutínio. Mas, diz Porter, não devia nem tem de ser assim. Na maior parte dos negócios, simplesmente não existe tal coisa como "o melhor."
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Basta pensar em todas as indústrias da economia. Em quantas delas faz realmente sentido  pensar em "ser o melhor"? Na maior parte das indústrias, existem muitos diferentes clientes cada um com diferentes necessidades. (Moi ici: Mongo, um mundo de diversidade)
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Também não se pode falar de um melhor absoluto quando se pensa na realização de funções como produção, logística ou marketing. (Moi ici: Não existem boas-práticas!!! )
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O melhor, ser o melhor, depende do que se está a tentar alcançar. Assim, a primeira deficiência da lei da concorrência para ser o melhor, é que se uma empresa se prepara para ser a melhor, prepara-se para um objectivo impossível.
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Mas não é tudo. Se os rivais perseguem todos "o melhor meio" para concorrer, vão colocar-se todos em rota de colisão. Todos os actores da mesma indústria irão ouvir os mesmos conselhos e seguir as mesmas receitas. As empresas irão copiar-se umas às outras, fazendo o benchmarking dos produtos e práticas. (Moi ici: Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes-alvo) )
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Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter"  de Joan Magretta.

PIPA e PL118 não são nada

Já por várias vezes escrevi aqui que as printers 3D, num mundo a caminho de Mongo, vão alterar o mundo em que vivemos e estabelecer o produtor/consumidor.
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Associada a essa revolução virá uma revolução do que entendemos por marca, direitos de autor, propriedade intelectual, design registado... este podcast (40 minutos) dá uma ideia do que aí vem:
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"Michael Weinberg on 3D Printing"
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"It Will Be Awesome If They Don’t Screw This Up: 3D Printing, Intellectual Property, and the Fight Over the Next Great Disruptive Technology"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XX)

"Se ainda têm as vossas fábricas abertas, mantenham-nas assim"

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Os encalhados, se estivessem atentos ao fluxo dos acontecimentos...

Ainda acerca dos designers e do seu futuro

Enquanto os designers novos de idade mas que se comportam como velhos decrépitos nas suas mentes, choram por protecção do Estado (aqui e aqui), podemos ler:

• "Why Designers Will Become the Next Gen of CEOs"
• "Ruby Lerner: Preparing Artists for a D.I.Y.W.O. World" onde se pode ler:

"It doesn’t seem like there’s much business or entrepreneurial training incorporated into arts programs.
Well, that’s changing a little bit. But I will tell you that at some of the top schools there is resistance. They consider it to be vocational, and maybe that was justifiable when there were three artists walking the earth. But, in a time where it is a very crowded, noisy environment, I would think that you would want your students to succeed.
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I don’t think you can send people out without some sense of what the world that they’re going to be inhabiting is going to look like. Therefore, you need people [teachers] who are very present in those worlds – not people who were successful in the world 10 years ago, or 20 years ago. It is a dynamic universe, and it’s changing all the time. (Moi ici: A maioria dos professores terá saído da escola?)

• "Strategic Shift" onde se pode ler este pensamento que já aqui escrevi várias vezes acerca do advento das printers 3D:

"The trend toward design will only become more pronounced in coming years as new technologies like additive manufacturing and programmable matter come online. When we can economically “print out” objects that a design specifies (additive manufacturing) and reprogram objects to form new shapes and functions (programmable matter) efficiency loses its meaning.
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Design then, is rapidly becoming the product itself and design is dependent on ideas, not atoms. Ideas, of course, can’t be controlled, but must be enabled."
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I rest my case!!!