O título do artigo é "Everything is a service"... tudo, repito, TUDO é serviço.
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Há anos que escrevo aqui sobre a importância da proximidade e da vantagem que as PMEs podem retirar desse factor.
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Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria.
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"Most companies today are designed to produce high volumes of consistent, standard outputs, with great efficiency and at low cost. Even many of today’s services industries still operate in an industrial fashion. (Moi ici: A nossa luta constante contra o pensamento único, contra a batalha da eficiência à custa da eficácia, contra a superioridade do denominador (dos custos) em detrimento do numerador (do valor), contra a treta dos CUTs assumindo que a qualidade, os atributos do que se produz mantém-se constante)
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Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences. (Moi ici: Este "services are not processes" é poderoso e merece um postal só para ele, faz-me lembrar o ... greve de zelo) (Moi ici: Serviços são experiências! Quais são as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam? Recordam-se desta frase, tantas vezes repetida aqui no blogue?)
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Unlike products, services are often designed or modified as they are delivered; they are co-created with customers; and service providers must often respond in real time to customer desires and preferences. Services are contextual – where, when and how they are delivered can make a big difference. They may require specialized knowledge or skills. The value of a service comes through the interactions: it’s not the end product that matters, so much as the experience. (Moi ici: Proximidade, intimidade, relações amorosas, relação, parceria... quem está a contar os cêntimos da eficiência acha tudo isto perda de tempo)
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To this end, a company with a service orientation cannot be designed and organized around production processes; it must be designed and organized around customers and experiences. (Moi ici: Recordar, como abordamos o desafio estratégico? Primeiro, quem são os clientes-alvo? Segundo. que experiências desejam, procuram, valorizam? Tudo parte daí... o mosaico de actividades que constitui os processos existe para produzir as experiências, não para ser eficiente... ) This is a complete inversion of the mass-production, mass-marketing paradigm that will be difficult for many companies to adopt.
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In product-dominant logic, production is the core of the value-creation process, while customer service is a cost to be minimized. But in service-dominant logic, products are the cost centers, and services become the core value-creation processes.
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In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar.
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Products come with knowledge and services embedded within them.
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Products aren’t just things. They are servants.
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In a product-dominant world, value is exchanged in transactions between buyers and sellers. But in a service-dominant world, value is co-created by companies and customers working together. (Moi ici: Esta é, IMHO, a grande força por detrás do regresso dos clientes que foram para a Ásia, como aqui abordei em 2006, muito antes de se falar em crise e de aumento de salários chineses. Não se pode co-criar com gente do outro lado do mundo e, como sublinha Ghemawatt, com uma cultura tão diferente) This kind of exchange requires a relationship, and the product is only an intermediate step in the value-creation process.
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Value is co-created: A company can’t create value. Value is only created through exchange. The customer must participate in defining and determining that value.
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Co-created value requires a relationship: Products can play a role in relationships – even a key role – but products can’t have relationships. The relationship between a company and its customers develops gradually, as customers build trust in the company and its ability to deliver on their promises over time.
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The product is an intermediate step, not an end in itself: Even after a customer buys a product, they must learn how to use it, maintain it, repair it, and enjoy it. If the company is lucky, they will like it enough to tell friends about it, educate others, promote it, buy additional services around it and so on.
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A service-dominant world changes the game significantly. Service-orientation is a fundamental shift and creates opportunities for new business strategies, new sources of competitive advantage, new ways of interacting with customers, and new ways of organizing work."
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Por fim, Dave Gray vai cair em... já adivinharam? Mongo!!!
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"As if change wasn’t already difficult enough, service orientation for many companies will require a whole new approach to business partnerships.
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Because services map to increasingly demanding customer preferences, companies must find ways to make them more granular, as well as easier to bundle with other services. Customers want services to be convenient for them, not for you."
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BTW, para os políticos e todos aqueles que não fizeram o reset mental:
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“This economic crisis doesn’t represent a cycle. It represents a reset. It’s an emotional, raw social, economic reset. People who understand that will prosper. Those who don’t will be left behind.”
terça-feira, novembro 22, 2011
O mecanismo de selecção natural no modelo capitalista.
"At the dawn of the automobile industry, two thousand firms were operating in the United States. Around 1 per cent of them survived. The dot-com bubble spawned and killed countless new businesses. Today, 10 per cent of American companies disappear every year. What is striking about the market system is not how few failures there are, but how ubiquitous failure is even in the most vibrant growth industries.
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Why, then, are there so many failures in a system that seems to be so economically successful overall? It is partly the difficulty of the task. Philip Tetlock showed how hard it was for expert political and economic analysts to generate decent forecasts, and there is no reason to believe that it is any easier for marketers or product developers or strategists to predict the future. In 1912, Singer’s managers probably did not forecast the rise of the off-the-peg clothing industry. To make things even more difficult, corporations must compete with each other. To survive and be profitable it is not enough to be good; you must be one of the best. Asking why so many companies go out of business is the same as asking why so few athletes reach Olympic finals. In a market economy, there is usually room for only a few winners in each sector. Not everyone can be one of them.
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The difference between market-based economies and centrally planned disasters, such as Mao Zedong’s Great Leap Forward, is not that markets avoid failure. It’s that large-scale failures do not seem to have the same dire consequences for the market as they do for planned economies. (The most obvious exception to this claim is also the most interesting: the financial crisis that began in 2007. ... Failure in market economies, while endemic, seems to go hand in hand with rapid progress.
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The market has solved the problem of generating material wealth, but its secret has little to do with the profit motive or the superior savvy of the boardroom over the cabinet office. Few company bosses would care to admit it, but the market fumbles its way to success, as successful ideas take off and less successful ones die out."
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Retirei estes trechos de "Adapt - Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford e gosto de os relacionar com o discurso de todos aqueles que pedem apoios e subsídios... protecção contra o mecanismo de selecção natural no modelo capitalista.
segunda-feira, novembro 21, 2011
Locus de controlo no interior é a base do sucesso empresarial (parte II)
Costumo chamar a atenção para a importância do locus de controlo. E, sobretudo, para a sua localização:
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
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Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
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What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
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As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
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Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
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Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
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But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
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Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
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Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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Qual a sua localização? Está no interior ou no exterior?
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Ainda há dias relacionei locus de controlo com o optimismo e com a capacidade de olhar mais para as oportunidades do que para as ameaças.
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Por outro lado, considero importante a visão de longo-prazo, como relatei acerca da bosta e das corridas de trás para a frente.
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Assim, como não apreciar esta reflexão:
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"In times of high uncertainty, we all have a natural tendency to magnify risk and discount reward.
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What's the consequence of this risk/reward bias? We dramatically shorten our time horizons.
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As we shorten our time horizons, we become prisoners of a zero sum mindset. If we only focus on the short-term, we must accept things as they are. There's a given set of economic value – it's a fixed amount. If we only have a fixed amount of economic value, then we start to focus on who will get what share of the pie. If you get a larger share, then by definition I'll get a smaller share. You win, I lose. If I win, well then you must lose.
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Creating new economic value takes time and requires a longer-term horizon. A positive sum view of the world, one where we can increase overall value by working together, only becomes viable if there's time. And time becomes much too uncertain when risk and return perceptions magnify risk and discount returns.
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Here’s the really bad part. This zero sum mindset folds back on our perception of risk and reward and the shortening of our time horizons. If there are only a fixed set of rewards, then we must move quickly to grab our share. We have no time to lose. Our time horizons become even shorter.
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But, there’s more. Zero sum mindsets naturally lead us to focus on threat, rather than opportunity. If there’s only a fixed set of resources and rewards, there’s limited upside. Our attention shifts to protecting what we already have, however little it might be. In a zero sum world, we are constantly vulnerable to the efforts of others to grab our share of the pie.
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Threat based narratives take root – enemies are gathering force and intent on destroying or appropriating what we have. We need to be vigilant and band together to protect our interests.
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Threat based narratives again have a pernicious effect – they reinforce our tendency to focus on the short-term. They lead us to further magnify risk and discount potential rewards. The threat is imminent – we must focus on protecting ourselves now from the enemies gathering force. We can't afford to be diverted by longer-term issues – the battle is here and now. If we don’t win today, we will have no tomorrow.
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Threat based narratives lead to a further consequence.They motivate us to seek out those who agree with us. We can't tolerate divergent views when we are under attack."
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O resto do texto pode ser encontrado aqui "Cognitive Biases in Times of Uncertainty"
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Há tempos aqui no blogue reflecti sobre quem devia estar à frente das associações sectoriais ... quem está habituado a olhar para a frente, para o novo. Quem está habituado a descobrir, a perseguir oportunidades em vez de defender o status-quo... quem vive narrativas de oportunidades e não quem vive narrativas de ameaças.
O velho Maquiavel
Ao ler a versão inglesa de Maquiavel que diz:
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"The innovator "makes enemies of all those who derived advantage from the older order and finds but lukewarm defenders among those who stand to gain from the new one"
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Lembrei-me logo dos protestos de banqueiros e ... jornalistas (weird, jornalistas contra conferências de imprensa) contra as conferências de imprensa da troika.
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"The innovator "makes enemies of all those who derived advantage from the older order and finds but lukewarm defenders among those who stand to gain from the new one"
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Lembrei-me logo dos protestos de banqueiros e ... jornalistas (weird, jornalistas contra conferências de imprensa) contra as conferências de imprensa da troika.
O campeonato que importa
Os consumidores compram salários?
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As empresas competem entre si com salários?
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Pensei que o truque era seduzir os clientes com a promessa, com a proposta de experiências: UAU!!!
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Há quase 10 anos desenhei este gráfico:
Para relatar a evolução do desempenho de uma fábrica.
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Uma empresa ganha dinheiro é a trabalhar, quanto mais as suas máquinas trabalharem mais a empresa ganha (algumas por acaso é ao contrário, quanto menos trabalho menos perdem... mas isso é outra história), por isso, um dos indicadores escolhido para medir o desempenho da empresa foi o tempo de paragem (o somatório) mensal das suas máquinas.
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O gráfico, feito no final do ano, retratava a história de mudança que a empresa tinha vivido.
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FASE 1: Durante o primeiro trimestre as máquinas estava muito tempo paradas. A análise dos factos, dos números, dos motivos das paragens, permitia uma conclusão clara: a maior parte das vezes as máquinas estavam paradas por falta de encomendas.
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De que adianta querer produzir mais se a capacidade instalada está subutilizada às moscas?
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Muita gente, longe da realidade do dia-a-dia empresarial acha que as empresas não ganham dinheiro porque se trabalha pouco, porque o seu pessoal é preguiçoso.
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Guardo para mim uma máxima que aprendi com o futebol brasileiro: não tentar marcar o 2º golo antes de conseguir marcar o 1º.
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Ao olhar para o desempenho desta empresa interrogamos-nos:
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Onde está a principal restrição? Porque é que esta empresa não ganha o dinheiro que podia?
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É por perder tempo internamente? É por estar indevidamente organizada internamente?
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A empresa precisa de organização interna, precisa de produzir melhor mas, neste momento, essa não é a principal restrição. Perder tempo com isso, agora, é um desperdício de tempo!!!
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A principal restrição é a falta de encomendas.
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Por que é que a empresa não consegue seduzir os seus clientes?
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Qual a falha na sua proposta de valor que a impede de ir ao encontro dos desejos e ansiedades dos seus clientes? Será que escolheu os seus clientes-alvo? Será que os estudou? Será que desenvolveu um proposta de valor? Será que preparou o seu pessoal para a utilizar?
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No próximo ano, com o colapso do mercado interno, a maioria das empresas, as que trabalham só para o mercado interno, vão viver esta situação... mais meia-hora de trabalho por dia, menos feriados, mais facilidade em despedir os "preguiçosos" e ... cada vez menos encomendas...
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Não é o Estado que salva as empresas, é cada empresa que encontra maneira de se salvar.
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O primeiro passo não é trabalhar mais, não é fazer mais do mesmo, não é produzir mais produtos que não são comprados. O primeiro passo é descobrir a resposta à pergunta: Quem são os nossos clientes-alvo?
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Para, depois, responder a uma outra pergunta: Que experiências procuram e valorizam? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
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Na empresa do gráfico, depois de se ter resolvido o problema da falta de encomendas surgiu outra restrição: FASE 2: a falta de pessoal nos turnos nocturnos.
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FASE 3: Só depois de resolvido o problema da falta de pessoal nos turnos nocturnos é que, finalmente, a restrição passou a ser a forma como a empresa trabalhava na produção, a forma como trocava de moldes, o tempo de set-up, o tempo desde a paragem de uma produção até ao arranque da produção seguinte.
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Quantas empresas estão a tentar marcar o segundo golo antes mesmo de ter marcado o primeiro?
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Quantas empresas pensam que os clientes compram minutos, salários, custos e estão nesse campeonato, sem perceber que o campeonato que importa é o do valor?
Jobs: Sobre clientes-alvo e proposta de valor
Steve Jobs respondendo às perguntas:
- Quem são os clientes-alvo?
- Por que vão comprar o nosso produto?
Viajar ao futuro mentalmente e regressar ao presente e contar o que se viu. Ajudar as pessoas a perceberem por que é que alguém é cliente-alvo, quais são os argumentos a utilizar, quais os pontos fortes a utilizar.
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Quantas empresas explicam isto aos seus comerciais? Não, não falo de técnicas de venda ou de negociação, falo de informação, de reflexão, sobre os clientes-alvo e sobre a proposta de valor.
Primeiro estranha-se, depois entranha-se!
Aquando da primeira vez que o presenciei "Quando as galinhas tiverem dentes" era estranho...
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Agora, "Exportações no Japão caem 3,7%" e "Saldo da balança comercial da segunda maior economia do mundo é, agora, negativo" já não é estranho, já não é novidade... entranhou-se.
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Agora, "Exportações no Japão caem 3,7%" e "Saldo da balança comercial da segunda maior economia do mundo é, agora, negativo" já não é estranho, já não é novidade... entranhou-se.
domingo, novembro 20, 2011
NÃO
A arte de saber dizer não! A disciplina da focalização
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NÃO
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Na linha de quais são as encomendas mais importantes
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NÃO
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Na linha de quais são as encomendas mais importantes
Diluição de salários
Sou contra subsídios, apoios e outras tretas.
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A maior parte das vezes são para estancar e atrasar o inevitável e, no entretanto fazer concorrência desleal a quem não recebeu subsídio.
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"A Valsan vai despedir 200 trabalhadores. A empresa metalomecânica de Perosinho já comunicou a insolvência aos funcionários que não entendem as razões do encerramento, já que a empresa recebeu nos últimos dez anos cerca de 2,5 milhões de euros do Estado."
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Desconheço a empresa e o caso em particular, por isso, vou apenas especular brincando com os números:
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200 trabalhadores x 14 salários por ano x 10 anos = 28 000 salários pagos em 10 anos
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Vamos agora diluir os 2,5 milhões de euros de forma igual por cada salário:
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2500000 / 28 000 = 89,3 euros
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No limite, 2,5 milhões de euros podiam ter sido utilizados para tornar a massa salarial menos pesada.
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Assim que acaba o apoio à diluição...
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Não estou a dizer que este foi o problema da Valsan, só quero mostrar como os 2,5 milhões podiam ter sido utilizados.
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De certa forma, este é o problema de muita agricultura europeia não competitiva ou excedentária, os subsídios impedem a subida na escala de valor e a divergência na produção.
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O problema de muitas empresas e de muitas mentes é de pensar que os consumidores compram salários, ou que as empresas competem entre si por salários... o truque é seduzir clientes com propostas de valor atraentes e irresistíveis.
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A maior parte das vezes são para estancar e atrasar o inevitável e, no entretanto fazer concorrência desleal a quem não recebeu subsídio.
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"A Valsan vai despedir 200 trabalhadores. A empresa metalomecânica de Perosinho já comunicou a insolvência aos funcionários que não entendem as razões do encerramento, já que a empresa recebeu nos últimos dez anos cerca de 2,5 milhões de euros do Estado."
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Desconheço a empresa e o caso em particular, por isso, vou apenas especular brincando com os números:
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200 trabalhadores x 14 salários por ano x 10 anos = 28 000 salários pagos em 10 anos
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Vamos agora diluir os 2,5 milhões de euros de forma igual por cada salário:
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2500000 / 28 000 = 89,3 euros
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No limite, 2,5 milhões de euros podiam ter sido utilizados para tornar a massa salarial menos pesada.
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Assim que acaba o apoio à diluição...
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Não estou a dizer que este foi o problema da Valsan, só quero mostrar como os 2,5 milhões podiam ter sido utilizados.
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De certa forma, este é o problema de muita agricultura europeia não competitiva ou excedentária, os subsídios impedem a subida na escala de valor e a divergência na produção.
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O problema de muitas empresas e de muitas mentes é de pensar que os consumidores compram salários, ou que as empresas competem entre si por salários... o truque é seduzir clientes com propostas de valor atraentes e irresistíveis.
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Sacerdote não-praticante
O número de Setembro último do jornal da APICAPS pergunta a Daniel Bessa o que diferencia o sector do calçado. Como é que nos últimos 4 anos, com uma crise internacional pelo meio, um sector consegue crescer o triplo da média do país praticamente só à custa de exportações.
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Eis alguns excertos da resposta:
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"Na sua opinião, que mais-valias apresenta o sector de calçado para, num clima de forte concorrência, conseguir um desempenho relativo melhor do que a média dos sectores da economia portuguesa?
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Alguns anos atrás, na sede da APICCAPS, disse que o meu sonho era ver a indústria do calçado portuguesa atacar directamente os mercados italiano e espanhol, dois grandes mercados europeus onde se encontravam, então, e ainda se encontram (sobretudo em Itália) os nossos principais concorrentes. Por “atacar directamente” esses mercados queria significar “bater à porta dos clientes dos nossos concorrentes, dentro da sua própria casa, e dizer algo do género: aqui estamos nós, capazes de produzir tão bem ou melhor do que o seus actuais fornecedores, e mais baratos”. (Moi ici: Por mais tempo que passe... 2 falhas graves: 1ª Não rever os modelos mentais, não confrontar o que pensamos com a realidade; 2ª Mandar postas de pescada, a técnica portuguesa de não suportar o que afirmamos com números. Ora vejamos, World Footwear Yearbook 2011 Qual o preço médio? Um par de sapatos produzido em Portugal tem o preço médio de 29,65 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Espanha? 16,36 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Itália? 33,36 USD. O calçado português está a ganhar quota de mercado a Espanha e a Itália. Qual é o sonho da APICCAPS? Que dentro em breve Portugal tenha o preço mais elevado... como é que isso se relaciona com o "e mais baratos"? Não tem nada a ver com isso e Bessa não o percebeu há 6/7 anos e continua a não perceber. O truque não é a concentração no custo, o truque é a concentração no valor aos olhos do cliente)
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O ponto a que chegamos está muito perto de realizar este sonho, então perfeitamente descabido. Os ingredientes, foram os necessários, na dose necessária. Ambição. Estratégia, começando por questões
de posicionamento. Uma associação sectorial imparável e um centro tecnológico do que há de melhor no nosso País. Uma mão-de-obra competente e sacrificada (a quem, um dia destes, teremos de começar a pagar melhor, compartilhando o sucesso)." (Moi ici: O mesmo Daniel Bessa que diz isto é o mesmo que há dias disse que era preciso embaratecer a economia portuguesa... go figure)
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Nunca esquecer este "Para reflectir"
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Poucas coisas são piores do que um sacerdote de uma religião (inovação), continuar a servir a Cúria e, no entanto, não acreditar na mensagem que se prega.
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Eis alguns excertos da resposta:
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"Na sua opinião, que mais-valias apresenta o sector de calçado para, num clima de forte concorrência, conseguir um desempenho relativo melhor do que a média dos sectores da economia portuguesa?
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Alguns anos atrás, na sede da APICCAPS, disse que o meu sonho era ver a indústria do calçado portuguesa atacar directamente os mercados italiano e espanhol, dois grandes mercados europeus onde se encontravam, então, e ainda se encontram (sobretudo em Itália) os nossos principais concorrentes. Por “atacar directamente” esses mercados queria significar “bater à porta dos clientes dos nossos concorrentes, dentro da sua própria casa, e dizer algo do género: aqui estamos nós, capazes de produzir tão bem ou melhor do que o seus actuais fornecedores, e mais baratos”. (Moi ici: Por mais tempo que passe... 2 falhas graves: 1ª Não rever os modelos mentais, não confrontar o que pensamos com a realidade; 2ª Mandar postas de pescada, a técnica portuguesa de não suportar o que afirmamos com números. Ora vejamos, World Footwear Yearbook 2011 Qual o preço médio? Um par de sapatos produzido em Portugal tem o preço médio de 29,65 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Espanha? 16,36 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Itália? 33,36 USD. O calçado português está a ganhar quota de mercado a Espanha e a Itália. Qual é o sonho da APICCAPS? Que dentro em breve Portugal tenha o preço mais elevado... como é que isso se relaciona com o "e mais baratos"? Não tem nada a ver com isso e Bessa não o percebeu há 6/7 anos e continua a não perceber. O truque não é a concentração no custo, o truque é a concentração no valor aos olhos do cliente)
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O ponto a que chegamos está muito perto de realizar este sonho, então perfeitamente descabido. Os ingredientes, foram os necessários, na dose necessária. Ambição. Estratégia, começando por questões
de posicionamento. Uma associação sectorial imparável e um centro tecnológico do que há de melhor no nosso País. Uma mão-de-obra competente e sacrificada (a quem, um dia destes, teremos de começar a pagar melhor, compartilhando o sucesso)." (Moi ici: O mesmo Daniel Bessa que diz isto é o mesmo que há dias disse que era preciso embaratecer a economia portuguesa... go figure)
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Nunca esquecer este "Para reflectir"
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Poucas coisas são piores do que um sacerdote de uma religião (inovação), continuar a servir a Cúria e, no entanto, não acreditar na mensagem que se prega.
A natureza tem horror ao vazio
"“As empresas turcas devem agir rapidamente para adquirir empresas italianas de calçado a preços reduzidos, na sequência das dificuldades económicas na Europa”. A declaração é de Cumhur Isbırakmaz, representante da Câmara e Comércio da Turquia em Milão.
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“Estamos interessados em comprar empresas italianas e marcas”, defendeu Isbırakmaz na MICAM. De acordo com o responsável turco este é o momento ideal para investir. “Vários investidores chineses já adquiriram empresas italianas a preços bastante razoáveis”, revelou o responsável da Câmara de Comércio turca, dando como exemplo a aquisição recente de uma PME italiana de vestuário. “Custava 30 milhões de euros e acabou por ser adquirida por apenas quatro milhões. As empresas turcas devem apressar-se”.
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Trecho retirado do número de Setembro último do jornal da APICCAPS.
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O título encerra em si tanta, mas tanta verdade, só que infelizmente para o mundo, não é só em Portugal:
"A economia portuguesa é viciada em crédito, diz Poul Thomsen"
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“Estamos interessados em comprar empresas italianas e marcas”, defendeu Isbırakmaz na MICAM. De acordo com o responsável turco este é o momento ideal para investir. “Vários investidores chineses já adquiriram empresas italianas a preços bastante razoáveis”, revelou o responsável da Câmara de Comércio turca, dando como exemplo a aquisição recente de uma PME italiana de vestuário. “Custava 30 milhões de euros e acabou por ser adquirida por apenas quatro milhões. As empresas turcas devem apressar-se”.
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Trecho retirado do número de Setembro último do jornal da APICCAPS.
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O título encerra em si tanta, mas tanta verdade, só que infelizmente para o mundo, não é só em Portugal:
"A economia portuguesa é viciada em crédito, diz Poul Thomsen"
sábado, novembro 19, 2011
Exemplos por todo o lado...
Abstraiam-se do caso concreto "Mestres vinagreiros querem mudar hábitos de consumo"
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"A empresa que nasceu há 30 anos na terra dos cavalos, na Golegã, criou recentemente uma série de novos sabores e texturas de vinagre e reduções de vinagre que promete mudar os hábitos dos portugueses. A ideia é que os vários sabores em embalagens apelativas sejam levados para a mesa e possam ser escolhidos por qualquer convidado, conforme o gosto.
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A inovação - que passa por uma linha de produtos de redução de vinagres com sabores tão diversos como o figo, a manga ou os frutos silvestres, e por uma outra linha de vinagres em spray, com sabores como o champanhe
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Na fábrica há já uma equipa de investigação para analisar produtos e tendências."
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"A empresa que nasceu há 30 anos na terra dos cavalos, na Golegã, criou recentemente uma série de novos sabores e texturas de vinagre e reduções de vinagre que promete mudar os hábitos dos portugueses. A ideia é que os vários sabores em embalagens apelativas sejam levados para a mesa e possam ser escolhidos por qualquer convidado, conforme o gosto.
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A inovação - que passa por uma linha de produtos de redução de vinagres com sabores tão diversos como o figo, a manga ou os frutos silvestres, e por uma outra linha de vinagres em spray, com sabores como o champanhe
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Na fábrica há já uma equipa de investigação para analisar produtos e tendências."
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Divergência, divergência, divergência por todo o lado.
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Vinagre... um produto tradicional... e mais um exemplo de Mongo.
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Em qualquer sector é possível abrir caminhos menos percorridos e apostar na diferenciação, na estratégia da inovação.
Democracias Tuteladas?
"They conclude: “Italy saw phases of rapid economic growth while the currency was either undervalued or in equilibrium. On the other hand, undervaluation did not necessarily bring about sustained GDP growth. Overall, these results are consistent with the hypothesis that an undervalued currency is rather a facilitating condition, but not an engine, for economic growth.”
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It’s interesting to think about the benefits of an undervalued currency as a “facilitating condition” for growth. Some people argue that even if a country like Greece could leave the euro zone, it wouldn’t be able to benefit from a cheaper currency because its export industries are so poorly developed. But perhaps a currency that stays undervalued for long enough would encourage the development of new industries that didn’t exist before."
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Devo ser eu que sou muito lento a perceber as coisas ... um país com uma economia de mercado, com uma moeda fraca e com empresários bem sucedidos nesse meio abiótico que tipo de indústrias cria?
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As que mais partido tiram dessa condição de moeda fraca. Qual o gatilho, qual o mecanismo que iniciará uma revolução com massa crítica, para que esses empresários avancem para novas indústrias? Estão bem, para quê mudar... a não ser que sejam ameaçados por um outro ecossistema capaz de competir pelo mesmo nicho com vantagem competitiva... (E julgo que muitos macro-economistas não são sérios, ou suficientemente exaustivos na sua análise, quando deitam as culpas da falta de competitividade para o euro, para a moeda forte, sem nunca referir o impacte da abertura chinesa nas economias europeias. Mesmo com escudo, a economia portuguesa sofreria as consequências da China, os salários chineses eram tão baixos, tão baixos... que um país com uma moeda fraca e salários mais altos, entraria numa race-to-the-bottom desvalorizadora, a coisa é aditiva, como o crawling-peg o era e impediu as empresas de subir na escala de valor porque não precisavam, para, no fim, esmagado perceber que não tinha hipótese... nunca tentar competir com a China no custo nem com a Wal-Mart no preço)
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Um país com uma economia de mercado, com uma moeda forte e com empresários bem sucedidos num passado de moeda fraca, como vai se comportar? Os mais próximos do poder vão migrar para nichos onde possam estar protegidos da concorrência. Os mais longe do poder vão desaparecer ou ... como a natureza tem horror ao vazio, vão fazer tentativa e erro até que descubram como ter sucesso no novo ecossistema de moeda forte. Muitos vão perecer mas alguns vão descobrir o truque, depois, esse conhecimento novo vai propagar-se exponencialmente, primeiro dentro de um sector e, depois, timidamente começa a contaminar outros sectores. Como se começa do zero, o tipping point leva o seu tempo.
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Se Portugal, ou a Grécia, ou a Itália, com moedas fracas nunca criaram essas indústrias, o que é que haveria agora de diferente a funcionar, para que tal sucedesse se começarem a fotocopiar bentos?
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Nunca se interrogaram porque é que a Alemanha criou o ecossistema: Um país com uma economia de mercado, com uma moeda forte e com empresários bem sucedidos nesse meio abiótico.
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Há algum tempo que nutro uma teoria maluca... porque foram um país ocupado, porque como país ocupado a democracia era tutelada por "outsiders".
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Ainda há tempos alguém comparava a nossa economia à de um país destruído por uma guerra, como a gente não vê casas, fábricas, cidades destruídas de um dia para o outro não notamos a semelhança.
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O que é que a troika vem cá fazer?
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Por exemplo, quais foram as últimas palavras da troika relativamente à Madeira?
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Passar naturalmente uma economia assente numa moeda fraca para uma economia assente numa moeda forte custa, há uma energia de activação a vencer. Essa energia de activação tem um custo que os demagogos que raptaram a democracia... ou se calhar é um defeito genético do sistema democrático... aproveitam para diluir, mascarar, eliminar, em troca de votos. Assim, nunca há pressão suficientemente forte para que uma massa crítica de empresas dê o salto. A não ser que a democracia esteja tutelada e, por isso, impedida de bloquear esse esforço.
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Trecho inicial de "Growth and Italy’s Exchange Rate"
Mongo invade-me a fita do tempo do twitter cada vez mais vezes
Esta manhã:
- "The Future of Work 2.0"
- "Digital Slices: Atomizing the Business of Segmentation"
- "Mass Production for the Masses: Shapeways CEO Peter Weijmarshausen on the Rise of Personal Manufacturing"
- "A fully automatic desktop 3D printer"
A "electronic cottage" sobre a qual os Toffler escreveram nos anos 80 do século passado já cá está, está agora é a espalhar-se de uma forma exponencial, algures, não sei quando, dar-se-á o ponto de viragem (the tipping point) e de um dia para o outro o mundo vai estar irreconhecível para alguém que acorde de um coma prolongado.
sexta-feira, novembro 18, 2011
Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)
Parte VIII.
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"Ferreira de Oliveira prefere aumento da produtividade a cortes salariais"
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Primeiro, olhem só para o título do artigo... Ferreira de Oliveira, presidente executivo dessa empresa grande e rica chamada Galp Energia, com uma porrada de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros.
.
Há o grupo que defende que a produtividade aumenta se cortarmos salários - grupo onde se enquadram personalidades do mundo da inovação e da competitividade como Daniel Bessa ou Ferraz da Costa (parece que estou a brincar mas não, isto é mesmo a sério. O primeiro é director-geral da COTEC, o segundo é presidente do Forum para a Competitividade. É que se eu inventasse isto ninguém acreditaria, é demasiado inverosímil)
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Ferreira de Oliveira está num outro grupo, o grupo que defende que a produtividade aumenta se os trabalhadores forem menos preguiçosos, se tiverem mais brio... eheh, deve ser isto que aprendeu em Harvard:
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"Ferreira de Oliveira lembrou que muitos trabalhadores mudam de comportamento quando passam a efectivos nas empresas e "essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho". (Moi ici: Reparem, não é uma doença, é a doença!!!)
...
Na Hora H, do Negócios, o gestor foi questionado sobre a recomendação feita pela troika para que o sector privado possa cortar salários. “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho”, afirmou Manuel Ferreira de Oliveira. (Moi ici: Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho"" no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate)
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O presidente da Galp referiu que muitas vezes um trabalhador ao passar de contratado a prazo para quadro da empresa “muda o comportamento”. Na opinião de Manuel Ferreira de Oliveira, “essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho”.
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Ainda assim, o presidente da Galp garante que no grupo a gestão procura cortar os custos do trabalho “todos os dias”. “Temos de ser permanentemente rigorosos nos custos”, notou o gestor."
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Sr presidente da Galp, permita-me uma pergunta: Os salários na sua empresa são um custo? Então se reduzir os custos aumenta a produtividade, aumentar os salários diminui a produtividade... certo?
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Se o sr presidente da Galp quiser, ofereço-me para, gratuitamente, lhe mostrar como é que o aumento da produtividade não precisa de ser uma guerra do gato e do rato.
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Os alemães, que são muito produtivos, recebem salários de miséria... e trabalham de sol a sol...
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Isto é Portugal no seu melhor, a CIP quer mais horas de trabalho para aumentar a produtividade das empresas... deve ser para seguir o exemplo alemão do trabalho-escravo.
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Quando escrevo que é Portugal no seu melhor, é por causa de ser o Portugal das postas de pescada, o Portugal das propostas coladas com cuspo e sem qualquer estudo sério prévio.
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas trabalham pouco - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque o salário é muito elevado - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas têm pouca escolaridade - mandem-nas para o Luxemburgo, ou para a Alemanha.
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Portugal é pouco produtivo porque a legislação - já estudaram o fenómeno da distribuição de produtividade intra-sectorialmente? (Empresas sujeitas à mesma legislação, ao mesmo "pobo", à mesma língua e costumes)
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Estes grupos quando olham para o cálculo da produtividade só olham para o denominador da equação e cometem um erro crasso, partem do princípio que a qualidade das saídas, a qualidade, os atributos, o valor do que se produz, aos olhos dos clientes mantém-se constante. Esse é o universo onde os dois grupos lá em cima operam.
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Só que no mundo em que vivemos, os alemães, os dinamarqueses, os suecos, ganham mais do que nós, trabalham menos horas e são muito mais produtivos porque passaram a produzir coisas diferentes, subiram na escala de valor, apostaram no numerador da equação da produtividade, olhem para os números da Felmini... a quantidade produzida baixa e a empresa ganha cada vez mais dinheiro. Olhem para a figura nº 1 do artigo de Marn e Rosiello.
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Mas isto é pregar o Evangelho do Valor a pagãos...
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Escusado será dizer que no grupo em que me insiro, o grosso do esforço do aumento da produtividade está nas mãos de quem tem poder e autoridade para decidir quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor a oferecer e o serviço a prestar.
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"Ferreira de Oliveira prefere aumento da produtividade a cortes salariais"
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Primeiro, olhem só para o título do artigo... Ferreira de Oliveira, presidente executivo dessa empresa grande e rica chamada Galp Energia, com uma porrada de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros.
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Há o grupo que defende que a produtividade aumenta se cortarmos salários - grupo onde se enquadram personalidades do mundo da inovação e da competitividade como Daniel Bessa ou Ferraz da Costa (parece que estou a brincar mas não, isto é mesmo a sério. O primeiro é director-geral da COTEC, o segundo é presidente do Forum para a Competitividade. É que se eu inventasse isto ninguém acreditaria, é demasiado inverosímil)
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Ferreira de Oliveira está num outro grupo, o grupo que defende que a produtividade aumenta se os trabalhadores forem menos preguiçosos, se tiverem mais brio... eheh, deve ser isto que aprendeu em Harvard:
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"Ferreira de Oliveira lembrou que muitos trabalhadores mudam de comportamento quando passam a efectivos nas empresas e "essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho". (Moi ici: Reparem, não é uma doença, é a doença!!!)
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Na Hora H, do Negócios, o gestor foi questionado sobre a recomendação feita pela troika para que o sector privado possa cortar salários. “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho”, afirmou Manuel Ferreira de Oliveira. (Moi ici: Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho"" no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate)
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O presidente da Galp referiu que muitas vezes um trabalhador ao passar de contratado a prazo para quadro da empresa “muda o comportamento”. Na opinião de Manuel Ferreira de Oliveira, “essa é a doença que nós temos no mercado de trabalho”.
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Ainda assim, o presidente da Galp garante que no grupo a gestão procura cortar os custos do trabalho “todos os dias”. “Temos de ser permanentemente rigorosos nos custos”, notou o gestor."
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Sr presidente da Galp, permita-me uma pergunta: Os salários na sua empresa são um custo? Então se reduzir os custos aumenta a produtividade, aumentar os salários diminui a produtividade... certo?
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Se o sr presidente da Galp quiser, ofereço-me para, gratuitamente, lhe mostrar como é que o aumento da produtividade não precisa de ser uma guerra do gato e do rato.
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Os alemães, que são muito produtivos, recebem salários de miséria... e trabalham de sol a sol...
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Isto é Portugal no seu melhor, a CIP quer mais horas de trabalho para aumentar a produtividade das empresas... deve ser para seguir o exemplo alemão do trabalho-escravo.
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Quando escrevo que é Portugal no seu melhor, é por causa de ser o Portugal das postas de pescada, o Portugal das propostas coladas com cuspo e sem qualquer estudo sério prévio.
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas trabalham pouco - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque o salário é muito elevado - quais são os factos?
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Portugal é pouco produtivo porque as pessoas têm pouca escolaridade - mandem-nas para o Luxemburgo, ou para a Alemanha.
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Portugal é pouco produtivo porque a legislação - já estudaram o fenómeno da distribuição de produtividade intra-sectorialmente? (Empresas sujeitas à mesma legislação, ao mesmo "pobo", à mesma língua e costumes)
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Estes grupos quando olham para o cálculo da produtividade só olham para o denominador da equação e cometem um erro crasso, partem do princípio que a qualidade das saídas, a qualidade, os atributos, o valor do que se produz, aos olhos dos clientes mantém-se constante. Esse é o universo onde os dois grupos lá em cima operam.
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Só que no mundo em que vivemos, os alemães, os dinamarqueses, os suecos, ganham mais do que nós, trabalham menos horas e são muito mais produtivos porque passaram a produzir coisas diferentes, subiram na escala de valor, apostaram no numerador da equação da produtividade, olhem para os números da Felmini... a quantidade produzida baixa e a empresa ganha cada vez mais dinheiro. Olhem para a figura nº 1 do artigo de Marn e Rosiello.
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Mas isto é pregar o Evangelho do Valor a pagãos...
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Escusado será dizer que no grupo em que me insiro, o grosso do esforço do aumento da produtividade está nas mãos de quem tem poder e autoridade para decidir quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor a oferecer e o serviço a prestar.
É tão fácil manipular as pessoas ou a troika e a fofinha
"Um juiz de direito cível com mais de 15 anos de experiência foi afastado dos tribunais com a reforma compulsiva pelo Conselho Superior de Magistratura (CSM). O magistrado que, no final da leitura de uma sentença, em 2010, disse, como consta da nota da acta: «Pelo M.mo Juiz foi dito oralmente ¿absolvida a ré fofinha...». "
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Leram ou ouviram isto? Reparem no título "Como disse? Está «absolvida a ré fofinha»"
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Com que ideia ficam do juiz?
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Sabem quem era a fofinha?
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Fofinha - Fios e Tecidos, Lda
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Leram ou ouviram isto? Reparem no título "Como disse? Está «absolvida a ré fofinha»"
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Com que ideia ficam do juiz?
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Sabem quem era a fofinha?
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Fofinha - Fios e Tecidos, Lda
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É tão fácil manipular os sentimentos das pessoas...
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Há muitos anos um programa televisivo na RAI em Itália apresentou um documentário onde provava por A mais B que o referendo feito no final da II Guerra Mundial, e que tinha dado a vitória ao regime republica em vez de monarquia, tinha sido manipulado e apresentava as provas.
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O volume de telefonemas para a RAI foi aumentando exponencialmente até ao intervalo.
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Ao intervalo o país estava em estado de choque, algo que hoje é difícil de perceber, agora que existe internet, saídas à noite e mais do que um canal televisivo controlado pelo Estado.
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Depois do intervalo, o documentário, o programa deu lugar a um debate... tudo o que tinha sido dito na primeira parte era mentira e o tema era ... a manipulação da informação.
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Ah! Eureka!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Por isso é que querem evitar as conferências de imprensa da troika!!!
The systemic nature of customer value
Ao longo da minha evolução profissional, que de certa forma se vai espelhando neste blogue, passei de clientes para clientes-alvo.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
.
Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
.
Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
.
"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
...
"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
.
Nunca esquecer aquela frase:
.
NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
.
.
.
Às vezes é demasiado cedo!!!
.
Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
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Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
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Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
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"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
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"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
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Nunca esquecer aquela frase:
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NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
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Às vezes é demasiado cedo!!!
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Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.
Portugal versus Brasil
Este blogue tem relatado o desempenho do sector do calçado português nos últimos anos, um sucesso importante.
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Comparem os salários em Portugal e no Brasil...
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Um operário de calçado em Portugal ganha mais ou menos do que um operário de calçado no Brasil?
.
Têm dúvidas?
.
Quando fizerem contas na comparação de salários, não se esqueçam de considerar que em Portugal são pagos 14 meses por ano, no Brasil não sei se tal também se verifica.
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Agora reparem no desempenho do sector do calçado brasileiro:
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"Foi um primeiro semestre particularmente agitado aquele que a indústria brasileira de calçado enfrentou. Nos mercados internacionais, as vendas de calçado brasileiro recuaram de forma significativa. Para complicar, as importações aumentaram em catadupa.
.
No primeiro semestre de 2011, as importações brasileiras de calçado cresceram 50% em valor, totalizando 217 milhões de dólares (19,2 milhões de pares importados). Este crescimento deve-se, em especial, ao crescimento das importações a países como a Indonésia (crescimento de 125% em relação ao primeiro semestre de 2010, o que corresponde à aquisição de 2,8 milhões de pares, no valor 47,6 milhões de dólares) ou o Vietname (mais 44% em valor para 87 milhões de euros referentes a 5 milhões de pares).
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Da China, o Brasil importou 6,8 milhões de pares de calçado, no valor de 38,5 milhões de euros. A Associação Brasileira da Indústria de Calçado olha com bastante desconfiança para estes dados, uma vez que, desde que foram introduzidos direitos Antidumping ao calçado importado da China, se assiste a um aumento galopante das importações provenientes de outros países asiáticos.
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Para Milton Cardoso, Presidente da Abicalçados, há claramente desvio de tráfego (da China para outros países asiáticos) que deverá ser analisado. (Moi ici: Sintoma do problema, demasiada concentração nos produtores asiáticos... locus de controlo no exterior... a culpa é dos asiáticos, a culpa é dos ...)
.
No domínio das exportações, o Brasil colocou no exterior 78,5 milhões de pares de calçado, no valor de 663 milhões de euros, havendo a reportar quebras, respectivamente, de 27,6% em volume e 11,5%, em valor."
.
Penso que o salário mínimo no estado de S. Paulo era equivalente, quando pesquisei, a 275 euros e pago 12 vezes por ano.
.
A troika se estivesse no Brasil diria que era preciso baixar os salários dos operários brasileiros para tornar o calçado brasileiro competitivo... a CIP lá do sítio diria que seria preferível trabalhar mais horas... eheheh
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Acham que o problema do calçado brasileiro é um problema de custo?
.
E o calçado português em que um operário recebe de salário mínimo 485 euros 14 vezes por ano... (Mentira, recebe mais do que isso, em prémios de produtividade, assiduidade e outros)
.
IMHO, a troika erra quando diz que os salários no privado têm de baixar para que a indústria se torne mais competitiva. IMHO, a troika não andaria longe da verdade se afirmasse que os salários no privado poderiam baixar, (flexibilidade decidida caso a caso), para salvar postos de trabalho e empresas que operam no mercado interno... a maioria.
.
Não liguem ao que escreve o macro-economista Daniel Amaral, façam by-pass ao texto e vejam o gráfico esquerdo no final do artigo... imaginam o colapso da procura interna e das suas consequências.
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Trabalhar mais?
.
Há um princípio que os sistemas de gestão devem seguir:
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Abordagem à tomada de decisões baseada em factos.
.
Trabalhar mais? O que nos dizem os factos?
.
Trabalhar mais? Aposto que tem a ver com o aumento da produtividade.
.
Voltaremos ao tema.
.
Trecho retirado do número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS.
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Comparem os salários em Portugal e no Brasil...
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Um operário de calçado em Portugal ganha mais ou menos do que um operário de calçado no Brasil?
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Têm dúvidas?
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Quando fizerem contas na comparação de salários, não se esqueçam de considerar que em Portugal são pagos 14 meses por ano, no Brasil não sei se tal também se verifica.
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Agora reparem no desempenho do sector do calçado brasileiro:
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"Foi um primeiro semestre particularmente agitado aquele que a indústria brasileira de calçado enfrentou. Nos mercados internacionais, as vendas de calçado brasileiro recuaram de forma significativa. Para complicar, as importações aumentaram em catadupa.
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No primeiro semestre de 2011, as importações brasileiras de calçado cresceram 50% em valor, totalizando 217 milhões de dólares (19,2 milhões de pares importados). Este crescimento deve-se, em especial, ao crescimento das importações a países como a Indonésia (crescimento de 125% em relação ao primeiro semestre de 2010, o que corresponde à aquisição de 2,8 milhões de pares, no valor 47,6 milhões de dólares) ou o Vietname (mais 44% em valor para 87 milhões de euros referentes a 5 milhões de pares).
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Da China, o Brasil importou 6,8 milhões de pares de calçado, no valor de 38,5 milhões de euros. A Associação Brasileira da Indústria de Calçado olha com bastante desconfiança para estes dados, uma vez que, desde que foram introduzidos direitos Antidumping ao calçado importado da China, se assiste a um aumento galopante das importações provenientes de outros países asiáticos.
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Para Milton Cardoso, Presidente da Abicalçados, há claramente desvio de tráfego (da China para outros países asiáticos) que deverá ser analisado. (Moi ici: Sintoma do problema, demasiada concentração nos produtores asiáticos... locus de controlo no exterior... a culpa é dos asiáticos, a culpa é dos ...)
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No domínio das exportações, o Brasil colocou no exterior 78,5 milhões de pares de calçado, no valor de 663 milhões de euros, havendo a reportar quebras, respectivamente, de 27,6% em volume e 11,5%, em valor."
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Penso que o salário mínimo no estado de S. Paulo era equivalente, quando pesquisei, a 275 euros e pago 12 vezes por ano.
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A troika se estivesse no Brasil diria que era preciso baixar os salários dos operários brasileiros para tornar o calçado brasileiro competitivo... a CIP lá do sítio diria que seria preferível trabalhar mais horas... eheheh
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Acham que o problema do calçado brasileiro é um problema de custo?
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E o calçado português em que um operário recebe de salário mínimo 485 euros 14 vezes por ano... (Mentira, recebe mais do que isso, em prémios de produtividade, assiduidade e outros)
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IMHO, a troika erra quando diz que os salários no privado têm de baixar para que a indústria se torne mais competitiva. IMHO, a troika não andaria longe da verdade se afirmasse que os salários no privado poderiam baixar, (flexibilidade decidida caso a caso), para salvar postos de trabalho e empresas que operam no mercado interno... a maioria.
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Não liguem ao que escreve o macro-economista Daniel Amaral, façam by-pass ao texto e vejam o gráfico esquerdo no final do artigo... imaginam o colapso da procura interna e das suas consequências.
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Trabalhar mais?
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Há um princípio que os sistemas de gestão devem seguir:
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Abordagem à tomada de decisões baseada em factos.
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Trabalhar mais? O que nos dizem os factos?
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Trabalhar mais? Aposto que tem a ver com o aumento da produtividade.
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Voltaremos ao tema.
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Trecho retirado do número de Julho/Agosto deste ano da revista da APICCAPS.
quinta-feira, novembro 17, 2011
Go ahead punk make my day - os turcos esperam
Isto "Especialistas divididos sobre legalidade de corte de salários" fez-me recordar logo isto:
"Em 1453, durante a tomada de Constantinopla, a atual Istambul, na Turquia, pelos turcos otomanos, o imperador Constantino XI comandava a resistência e o negócio estava feio. Enquanto uma verdadeira guerra era travada (na batalha final, na tomada da cidade, os cristãos mal contavam com 7 mil soldados, enquanto os turcos dispunham de mais de 80 mil homens), as autoridades cristãs estavam reunidas num concílio. Entre os diversos assuntos das acaloradas discussões teológicas, os clérigos debatiam sobre o fato de os anjos terem ou não sexo. O imperador acabou morto durante a defesa da capital, assim como milhares de cristãos.
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O Império Bizantino teve fim e os conquistadores estabeleceram o Império Otomano, comandado por Maomé II. E a conclusão do concílio? Eles não descobriram se os anjos tinham ou não sexo."
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Sinto-me mais um turco a assistir à treta bizantina... brinquem, brinquem e façam-me o favor.
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"Em 1453, durante a tomada de Constantinopla, a atual Istambul, na Turquia, pelos turcos otomanos, o imperador Constantino XI comandava a resistência e o negócio estava feio. Enquanto uma verdadeira guerra era travada (na batalha final, na tomada da cidade, os cristãos mal contavam com 7 mil soldados, enquanto os turcos dispunham de mais de 80 mil homens), as autoridades cristãs estavam reunidas num concílio. Entre os diversos assuntos das acaloradas discussões teológicas, os clérigos debatiam sobre o fato de os anjos terem ou não sexo. O imperador acabou morto durante a defesa da capital, assim como milhares de cristãos.
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O Império Bizantino teve fim e os conquistadores estabeleceram o Império Otomano, comandado por Maomé II. E a conclusão do concílio? Eles não descobriram se os anjos tinham ou não sexo."
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Sinto-me mais um turco a assistir à treta bizantina... brinquem, brinquem e façam-me o favor.
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Publicidade descarada
"Sessão Técnica - Indicadores de Monitorização de Processos"
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A 16 de Novembro no Porto. (Confirmada)
Dado o sucesso da procura para a sessão de 16 de Novembro, marcada nova sessão no Porto para 13 de Dezembro.
A 15 de Dezembro em Lisboa. (Confirmada)
Dado o sucesso da procura para a sessão de 16 de Novembro, marcada nova sessão no Porto para 13 de Dezembro.
A 15 de Dezembro em Lisboa. (Confirmada)
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