Momento, preço, valor, modelo de negócio e futuro

O que se segue é-me doloroso. Amanhã escreverei sobre emigração qualificada, marketing gerador de cinismo e sucesso de uns inocentes como sinal de fracasso da comunidade.

"With the economy at a turning point, companies should be thinking more critically about growth—concentrating on growing better rather than simply getting bigger. [Moi ici: Como bebi por volta de 2007 em "Manage for profit, not for market share" e depois demorei a refinar com Marn e Rosiello para seguir a máxima "Volume is Vanity, Profit is Sanity" desde 2006]

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As inflation and costs have risen, it has become harder for most businesses to grow.

Yet that is exactly what makes this the right moment to think critically about growth. 

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“If you want to find growth in a world where costs are rising, the key is to understand what customers really value today and what they will value in the future.” [Moi ici: Que tempo, que espaço, que paz de espírito é guardada para esta reflexão profunda e de longo prazo? Então com empresas familiares é muitas vezes doloroso ... A única pessoa que pode dedicar tempo a isto está a conduzir um empilhador para arrumar paletes, ou está a substituir um operário especializado que está de baixa... e quem pensa no futuro da empresa? Quem encara de frente o monstro da erosão competitiva?]

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Understanding how to identify and unlock better growth is the key to sustainable success in business.

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If value is key, we need to ask what value really means.

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you can’t even begin to form your growth strategy until you stand in the customer’s shoes and understand how people make trade-offs between price and something much more subtle which is perceived value.” [Moi ici: Claro que isto implica escolher, conhecer quem são os clientes-alvo. Claro que isto implica pôr o output nos bastidores e dar primazia aos outcomes ou inputs e isso é areia demais para muita camioneta]

Some companies tend to confuse value with price, although they are very different concepts. The problem is that price is easy to state, but value is harder to calculate. 

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“Firms need to understand that pricing should be a strategy, not a tactic,”  [Moi ici: Citação poderosa. Muitas vezes, demasiadas vezes usamos o preço como táctica, como resposta ao próximo desafio imediato e não como estratégia. Ainda recentemente vi este trecho como exemplo do preço como estratégia]

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“You need to think about what information you are trying to convey with price, because price not only captures value for the consumer, it can also create value for the firm.” [Moi ici: "also create value for the firm" nem comento. Não posso comentar... demasiados casos de destruição de valor, de desperdício de recursos, de irresponsabilidade infantil]

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Many things influence value—including brand, quality and not just what is offered to the customer, but how it is offered and when. [Moi ici: Também relacionado com o o tema da primazia dos outcomes sobre os inputs, porque o foco deixa de ser o produto acabado e passa a ser a situação do cliente-alvo, o seu contexto, os seus objectivos]

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Growth for growth’s sake is a recipe for staff burnout and overall corporate exhaustion: sustainable growth should be about creating opportunities for everyone.

Knowing how to explain value to your customers and understanding how your customer data can tell you exactly what value people are prepared to pay for and what to forego is the essence of a balanced strategy for sustainable growth

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The trade-offs that underlie growth strategy go to the heart of a company, shaping the kind of business it wants to be. “Better growth is about finding a growth model that treats volumes and margins in a way that keeps stakeholder interests in balance and reduces the pressure in the business,” 

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“What we find with companies that adopt a pure volume mindset and market-share mindset is that they often fail to see the real implications for growth,” adds Dr. von der Gathen. “It is what we call getting ‘too hungry to eat.’ Sales are growing, but the company doesn’t have enough inherent revenue stability or profitability, and eventually their business model runs out of juice.” [Moi ici: Que sina!!!]

Creating better growth opportunities

Better growth, therefore, is about building business models with long-term, sustainable revenues and the headroom for innovation. It is about going beyond the math of market share and sales volumes, and finding a growth model designed to nurture the business as a real value-provider."

Entretidos e amparados pelas esmolas dos apoios comunitários, as dores de parto necessárias para a ascensão a um novo nível do jogo não passam de picos de urtigas mansas. 

Trechos retirados de "How businesses can unlock better growth" 

Acerca dos ecossistemas

Parece que o tema dos ecossistemas de partes interessadas continua a bombar.

"Ecosystems for the rest of us"

"Digitally enabled ecosystems are a vital part of the modern business landscape. They open the door to new customers and markets, and broaden and enhance a firm’s value proposition through the seamless bundling and integration of goods and services. Last but not least, ecosystems help companies become more innovative. It’s little wonder so many want to get involved."

"Ecosystems"

"Participating in ecosystems allows organizations to reach new customers by complementing (or even replacing) traditional value chains with environments in which companies work with multiple partners in different ways to create value."

"How to Create a Stakeholder Strategy"

"firms can use data—which is increasingly accessible and rigorous—to craft and implement effective growth strategies that recognize the complex interdependencies among stakeholders, create mutual benefits for them, and increase the net value generated collectively for their constituents."

Recordo um dos primeiros postais sobre o tema aqui no blogue em 2007, Subir na escala de valor e este resumo de 2016, Balanced Scorecard (parte V). 

De volta a alguma racionalidade (parte II)

De volta a alguma racionalidade ... (parte I) 

"For many direct-to-consumer brands, e-commerce marketplaces and resale platforms, the path to profitability is less of a marathon and more of an Indiana Jones-style sprint to stay ahead of the giant boulder threatening to crush any stragglers. Most of the fashion and beauty start-ups that went public in the last few years are struggling to convince investors they have what it takes to weather the current period of sluggish growth and elusive profitability. Patience is wearing thin for some of the worst-off names, and a few, like Poshmark, have already been acquired at a discount."

Trecho retirado de Which Start-Up Will Win the Race to Profitability? 

Interessante, em menos de uma semana mais um artigo sobre o tema da importância do lucro logo no arranque de uma marca, em vez do volume como critério de sucesso.

Uma mudança importante nos critérios de decisão e gestão.

Clientes em vez dos concorrentes

 "Ten major changes characterize the transition from industrial-era strategy practices to today.

1. The Shift In Focus From Competitors To Customers

The practice of business strategy is often said to have begun with Michael Porter’s 1979 HBR article, “How Competitive Forces Shape Strategy.” The article opened with the fateful sentence, “The essence of strategy formulation is coping with competition.” [Moi ici: Recordar Dick Dastardly - Live and let live]

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Porter’s main mistake was his concept of “the essence of strategy.” The essence of strategy is not coping with competition—a contest in which a winner is selected from among existing rivals. The essence of business strategy is to add value for customers. [Moi ici: Desde o princípio deste blogue temos focado a nossa atenção na  determinação dos clientes-alvo, em deixar de ver os clientes como "miudagem no recreio" - Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I) ] Porter’s five-force model of strategy misses the basic point that ultimately customers are the determinant of business success."

Trechos retirados de "What's New About Strategy In The Digital Age"

O que aconteceu? (com as calças na mão)

Auditar uma empresa e perceber que não alteraram a análise do contexto feita em 2022. Segundo a empresa não há mudanças relevantes.

O que podemos pensar disto?

Primeiro, deste artigo de Abril passado, "Building optionality: Balance sheet discipline is both timely and timeless", sublinho:

"The macroeconomic outlook might be even more uncertain now than it was a year ago, which is saying something. Geopolitical risks, strong labor markets, persistent inflation, yo-yoing consumer sentiment, and a host of other confused signals have left business leaders with little certainty about the future. [Moi ici: Mais incerteza significa mais riscos e mais oportunidades] As central banks lift rates, external financing is becoming more difficult for companies across sectors."

Segundo, também de Abril passado, este postal, "Understanding the growth opportunity presented by volatile times", sublinho:

"Today, many companies are experiencing a global economy that feels different to anything they have ever encountered before. It is not just that firms are cutting forecasts, cutting headcount and beset with uncertainty. It is that uncertainty has become the default.

"Businesses are facing all sorts of volatility," says Brad Soper, Partner and Head of Industrials at the commercial growth specialist Simon-Kucher. "There is geopolitical uncertainty, there is banking volatility, there is demand volatility. This is systemically different to what has gone on before, in terms of the frequency and the amplitude of the ups and downs. And there is no doubt that makes it very difficult to sit down and just run a business."

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"When you have periods of great volatility, that's when a company should be looking at what made them competitive in the first place," says Prof. Kavadias. "Look at what has added value. You can't cut your way out of a downturn, you can only innovate your way out. Cutting without innovating only sets you up for bigger failures in the future.""

Terceiro, também de Abril passado, esta reflexão, "Why uncertainty is your friend if you're looking for big returns", sublinho:

"It's tempting to invest in areas that promise certain returns for a given investment. Unfortunately, by the time an opportunity has become so well understood that anyone could pursue it, it is well on the way to commoditization. To find big payoffs, you must be willing to explore high uncertainty bets.

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So yes, the transformational space is where the big returns are to be made. But only if you manage them as options on a transformational outcome, not as tweaks to an existing process you understand well.

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And if you don’t invest in transformation? The commodization monster awaits." 

Os que abraçam a mudança em vez de lhe resistir são os que ganham um lugar no futuro. 

Recuo a 2007 e a "Perceber o futuro" onde escrevi:

"A frase é conhecida "Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: "O que vai acontecer?". Outros perguntam: "O que está a acontecer?". Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: "O que aconteceu?""

Slowbalization (parte II)

E se for mais do que isso? 

"A.P. Moller-Maersk on Thursday posted a sharp drop in first-quarter net profit as inventory corrections in Western economies sent shipping demand falling, pushing freight rates and volumes lower.

The Danish shipping giant expects the destocking effort, the result of an enormous inventory buildup last vear that left retailers swamped with goods, to wind down by the end of the second quarter but that trade volumes are still contracting.

"So far we don't see a strong move towards normalization. Some customers are getting to the end of destocking, but it's not consistent," Chief Executive Vincent Clerc said."

Recordo os recentes:

• Turn, turn, turn - versão de 2023
• Slowbalization
• O choque chinês, não o euro

Trecho retirado de "Maersk Hit by Drop In Freight Demand" publicado no WSJ de ontem.

De volta a alguma racionalidade ...

Julgo que tenho acertado numa série de previsões ao longo dos anos, mais do que as vezes que falho. Onde costumo falhar é quando se mete o custo do dinheiro. A manipulação do custo do dinheiro pelos políticos, leva a comportamentos irracionais, ou a exageros exuberantes.

Este artigo, "Why There May Never Be a Gen-Z Glossier or Warby Parker", por um lado, veio-me recordar estas falhas, por outro fez-me voltar a Mongo e aos seus nichos.

"Millennial brands kicked off a decade-long direct-to-consumer gold rush, only to watch their prospects collapse with rising interest rates and the end of the pandemic’s e-commerce boom. Now, Gen-Z brands are trying to avoid the same mistakes.

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If millennial products were known for their sleek packaging in muted colours, their Gen-Z successors tend to go bold, with splashy fonts in vibrant hues and often an intentionally kitschy vibe. Brands like Everlane and Bonobos were for everyone; skincare brand Topicals, swimwear label Raq Apparel and other Gen-Z companies are all about owning their niche.

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 Gen-Z brands are coming of age in a difficult economy where “free money” is an increasingly distant memory. Investment in apparel and beauty brands fell by 50 percent globally, to $2 billion last year, according to Pitchbook. That figure is on pace to fall another 40 percent this year. And that cash comes with more strings: a clear, and short, path to profitability matters as much as growth.

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Whether it's by necessity or design, Gen-Z brands may be setting themselves up for a less-bumpy run than their predecessors. Going after niche audiences is a tried-andtrue way to build a business. It's also cheaper - hyper-local Instagram ads and payouts to micro-influencers are more realistic for brands whose backers have them on a tight leash. So is relying on a big retailer for exposure rather than going it alone. Owning a niche can mean better serving customers - such as providing skin care for textured skin prone to flare-ups (Topicals) or producing undergarments for a range of sizes and gender identities (Parade) - to connect with a generation of values-driven shoppers.

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“This young cohort of founders are going to have to do a lot more with less,” said Bill Detwiler, managing partner at Fernbrook Capital Management, which invests in e-commerce brands and software and services firms. “You’re going to see a more resilient class of companies come out of this.”

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Still, investors say Gen-Z brands as a group appear to be scaling at a slower pace, but achieving profitably faster.

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"The real unicorn in the world today is one that is profitable.""

Volume is vanity, profit is sanity. 

Turn, turn, turn - versão de 2023

Recentemente escrevi, O choque chinês, não o euro. Agora, imaginem o impacte da reversão deste choque... por isso, tenho escrito esta série de postais - Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V).

Para reflexão:

"China’s days of being the Western world’s go-to manufacturing hub may be coming to an end. This has serious ramifications for China, and the world. Depending on where you focus, this is a good thing, or a bad thing. In fact, it’s probably both.

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For those with contacts in China, stories of laid off young people struggling to afford their apartments, taking on two jobs in gig economies, or becoming escorts in karaoke bars is becoming commonplace. This is not the country that the CCP once held together with promise of opportunity and quick climbs up the Chinese social ladder. This is starting to turn into America of the late 1990s-2000s, reeling for China’s take over of American tooling and steel, textiles and furniture manufacturing. Many people here know what that feels like.

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The problem is geopolitics. [Moi ici: Recordar Taiwan como espelho da Ucrânia - Cash, then value, then growth] That should scare China’s investors more. They know the drill already. Companies are slow walking out of China because of those tensions. This includes Chinese companies investing in Southeast Asia to avoid trade tariffs, sanctions, and growing political risk. [Moi ici: Recordar Lembram-se do "banhista gordo"?]

To keep its business with the Americans (and to a lesser extent, the Europeans) Chinese companies are moving off the mainland.

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In a country with roughly 900 million workers, many of whom are blue collar and not about to “learn to code”, these job losses tear at the social contract between the CCP and its people. Roughly 17% of Chinese people have a college degree compared to around 36% in the U.S., according to Chinese and U.S. government stats.

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Either China figures out a way to consume what it produces at home rather than relying on the U.S. consumer, [Moi ici: Eu pensei nisto em 2008. Recordo Especulação. No entanto, Peter Zaihan alerta-nos para o colapso demográfico chinês, O futuro da globalização. Só para ter uma ideia do impacte da coisa repito aqui o número tremendo "The Chinese are going to lose a greater percentage of their population in the next 20 years from aging than Europe did in the Black Plague, according to Peter Zeihan"] or Beijing makes it less attractive for companies to set up shop in Vietnam. If they cannot do those things, the bloodletting will continue. If this trend goes on, it should be seen as a harbinger of worse things to come.

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China used to make almost all of our clothes. Not anymore. That’s job losses for China.

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U.S. imports of China made apparel decreased from about $25 billion in 2018 to about $17 billion in 2021, according to a March 2023 report by the International Trade Commission (ITC).

Imports of these goods from China declined but imports from the rest of the world grew by 25.2%. The ITC estimated a sizable decline in apparel manufacturing imports from China of 40% between 2020 and 2021, while U.S. production increased by up to 6.3% in 2021 in response.

The ITC study looked at 10 different sectors. In all 10, China exports to the U.S. fell. Computer equipment from China fell around 7%; furniture imports fell 25%; electronics equipment imports fell by 40%. Automotive parts imports fell a whopping 50%, according to the ITC.

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China and Hong Kong’s investment into Mexico rose six-fold from $117.1 million in 2015 to nearly $700 million in 2022, according to the Mexican government.

Chinese manufacturing growth might have peaked.

China’s future growth industries could pick up some of this labor, but very little. Robotics will be good for China blue collar labor, but biotech, pharma, and AI will not as making the shift from seamstress to scientist is quite the stretch. So is going from Chinese solar panel maker to AI coder. It is also unlikely that lower skilled office jobs can pick up the blue collar workforce losing out to outsourcing.

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China is surely not a dying manufacturing power. Europe would be in worse shape, for sure. China can turn the ship around, but if it comes at America’s expense, that will be totally unsustainable.

But China’s days as manufacturer of nearly everything in your house and garden shed look to be pretty much over. That’s a lot of workers whose future is in question for the first time in a generation.

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the bad news is that the erosion of China’s role as go-to manufacturer will likely become a matter of life and death — for industries, for businesses, for some people."

Trechos retirados de "China's Big Troubles: Its Days As Global Go-To Manufacturer May Be Coming To An End"

Optimizar processos!

Nos últimos meses várias empresas de vários países contactaram-me por causa de projectos na área da optimização de processos. 

Interessante este artigo, "The Boss Wants to Make You More Efficient", publicado no WSJ do passado Sábado:

"For years when AT&T Inc. threw a retirement party, employees had to enter the names of attendees in the telecom company's expense-reporting system. It was the kind of small annoyance that is an accepted part of office life for millions of whitecollar workers.

But a technology team at AT&T figured the requirement, plus a similar one for service-anniversary parties, was costing its workers 28,500 hours a year that they could be spending on more important tasks. So the company scrapped it, and in the past two years has made more than 160 similar moves it estimates are saving employees nearly 3 million hours a vear.

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The threat of an economic contraction has put companies under growing pressure from investors to reduce waste and boost productivity. That has led to a wave of layoffs and other cost cutting. Many companies are also moving bevond broad austerity measures and homing in on the minutiae of everyday work. They are rethinking processes and how employees do their jobs, with the goal of getting workers to make better use of their time. The efforts are permeating U.S. companies to a degree that executives say they haven't seen in years.

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Efficiency is about how work is done, and it is closely linked with productivity. If workers are more efficient -reducing the time and resources needed to complete a task-productivity should theoretically improve, too. Productivity, as narrowly defined by macroeconomists, measures the amount of output produced in one hour of labor.

How companies measure productivity varies. Some businesses consider the revenue or profit generated per employee. Others focus on projects delivered or new products shipped. Improved processes could also pave the way for companies to employ fewer people.

At some point, however, shaving time off workers' tasks in microdoses reaches a limit in terms of cost savings. Companies ultimately still need innovation and investment to fuel long-term growth, said Roger Martin, [Moi ici: Nunca esquecer esta achega de Roger Martin, aumentar a produtividade à custa da eficiência tem limites, são "peaners". Aumentar a produtividade a sério tem de passar pelo numerado da equação da produtividade] former dean of the Roman School of Management at the University of Toronto and now an author and adviser to executives.

Labor productivity has largely led by Toyota Motor Corp., which popularized an approach to manufacturing defined by an obsessive commitment to efficiency and constant self-assessment. Elements of that playbook are now being adopted in sectors well beyond manufacturing, from tech to finance to food service. [Moi ici: Costumo dizer isto muitas vezes, a abordagem por processos é muito mais eficaz a nível de serviços do que na fabricação. Na fabricação as coisas vêem-se, as coisas circulam. Nos serviços, é muito mais impactante e revelador transformar as coisas intangíveis em algo palpável. Mapear um processo é como levar uma organização a tomar consciência de como é, de como funciona e esse é o primeiro passo para a batota]"

Imagem retirada deste postal Uma saudade enorme ... 

Como é que ninguém fala disto?

Recordo o postal recente O que será utilizar bem os fundos comunitários?

O que será preciso para aumentar a produtividade num sector tradicional como o têxtil?

Não é preciso inventar, basta olhar para o sector têxtil alemão, sim alemão.

Recuo a 2015 e ao artigo citado em Diferenciação permite coabitação:

"Estive há tempos num congresso da indústria em Dresden [Alemanha] e quase não se falou de roupa. Falou-se sim da indústria automóvel, da aeroespacial ou da construção", nota Braz Costa, administrador do Citeve e do Centi, um centro de investigação nas áreas da nanotecnologia e dos materiais inteligentes com sede em Famalicão. Não admira por isso que o maior produtor e exportador têxtil da Europa seja a Alemanha. Não de peúgas ou de t-shirts, mas de materiais com que se fazem os painéis dos automóveis, próteses médicas, peças de motores ou asas de aviões."

Qual o salário médio de um trabalhador têxtil alemão? Em 2020 foi de 2971 euros de acordo com dados do Statista. Qual o salário médio de um trabalhador têxtil português? Em 2020 foi de 939 euros de acordo com dados do INE.

Como é que ninguém fala disto?

Cada vez mais vou-me convencendo que os fundos comunitários funcionam como algo que torna esta evolução mais, muito mais lenta.

Mais uma vez, não se chega lá trabalhando no denominador da equação da produtividade, mas no numerador.

Slowbalization

 Imagem retirada daqui.

Slowbalization, uma palavra a entrar no nosso vocabulário.

Acerca de impostos

Da próxima vez que lhe vierem dizer que na Noruega, e sobretudo na Dinamarca, se pagam mais impostos do que em Portugal lembre-se deste gráfico:

Modelos de negócio em transição - um exemplo

Já este ano, li algures que a fórmula mais certeira para ter uma pequena fortuna é: começar com uma grande fortuna e abrir um restaurante.

Julgo que tem a ver com o risco de abrir mais um restaurante numa paisagem já sobrepovoada, e com a dificuldade em obter ganho de escala. 

Daí que tenho achado interessante este artigo, "Why the future of restaurants runs through the grocery store":

"part of an ever-growing portfolio of restaurants that are producing frozen foods and pantry staples.

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All are flocking to the promised land of consumer packaged goods (CPG). 

...

One obvious push factor for this headlong rush into the grocery store is that the business model of a restaurant is fundamentally, and perhaps fatally, flawed. Margins have always been slim, between 3% and 5%. But as the costs of labor, real estate, and food have continued their skyward jag, even the most successful restaurateurs have struggled to stay solvent. Many of lesser luminosity have packed it in.

“Restaurants have always needed to find new means of making ends meet,”"

Depois, o artigo ilustra com uma série de exemplos esta tendência.

O que será utilizar bem os fundos comunitários?

Em julho passado escrevi aqui no blogue este postal: Por que é então uma das [regiões] mais pobres de toda a UE?

Nele voltei a usar esta imagem:

Muita gente usa indistintamente as palavras competitividade e produtividade. Fui recordado disso ao ler no semanário Vida Económica este texto "Empresas enfrentam obstáculos ao aumento da competitividade" sobre uma intervenção do presidente da AEP na Ordem dos Economistas. Confesso que não sei se a responsabilidade é do orador ou do jornalista.

Vejamos:

"A situação das empresas e da indústria, em especial no Norte do país, levanta preocupações. Há falta de competitividade e de produtividade e estamos ainda longe da convergência com as regiões mais desenvolvidas da União Europeia. As políticas públicas não têm ajudado a tornar o tecido empresarial mais competitivo. 

...

o PIB per capita é maior nas regiões mais competitivas, os jovens desempregados praticamente não existem e são regiões muito atraentes para os recém-formados. Portugal melhorou em termos de competitividade, mas a região Norte e Centro teve um crescimento anémico nas duas décadas antes da pandemia. [Moi ici: Ver na figura acima a imagem que ilustra a conjugação de competividade sem produtividade]

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O problema continua a ser o mesmo, que é o da produtividade. O país está cada vez menos competitivo e atrativo, tem cada vez menos pessoas e terá dificuldade em atrair quadros de outros países."

Como se compara a produtividade entre países? Podemos acompanhar as estatísticas e analisar os resultados. E percebemos que em 25 anos a produtividade agregada do país não saiu da cepa torta.

Como se compara a competitividade entre países? O BdP usa um indicador compósito, eu prefiro comparar a evolução das taxas de crescimento das exportações.

Entre 2004 e 2019 as exportações portuguesas de bens e serviços cresceram 68%, as alemãs 60%, as italianas 45%, as francesas 38%.

Somos competitivos, mas não somos produtivos. O tal reparo que Reinert faz sobre o Uganda...

Vamos a uma segunda parte do artigo:

"Para Luis Miguel Ribeiro, as empresas são o fator principal para criarmos condições para sermos competitivos. "A criação de riqueza deve ser um desígnio nacional, não se pode continuar a viver num sistema de subsidiação. [Moi ici: Será do orador ou do jornalista? A criação de riqueza não tem sido facilitada pelo sistema de subsidiação de fundos comunitários? É isto que o orador está a dizer?]

...

Para o presidente da AEP, um outro problema é a falta de atratividade para captar mais investimento. [Moi ici: Não podia estar mais de acordo. E este é um factor mais importante, na minha opinião, para fazer aumentar a produtividade agregada do país. Não o peçam aos empresários portugueses. Recordar a lição irlandesa] 

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Também se coloca a questão do que se anda a fazer, na indústria, em termos de formação e qualificação ao nível dos recursos domunitários. É preciso apostar na valorização dos recursos humanos. [Moi ici: Brincamos!!! Quantos milhões foram distribuídos ao longo dos anos para formação. Formação que acredito foi dada na esmagadora maioria dos casos. De pouco serve dar formação e esperar que a produtividade dê um salto. A formação pode contribuir para incrementos marginais de produtividade, mas não para ganhos "quânticos" como os que precisamos quando nos comparamos com a média europeia, por que isso requer outro tipo de empresas, com outro tipo de produtos e de preços] "Este problema coloca-se com maior impacto no Norte do país, ainda que contribua com 35% para as exportações. Esta é uma região que tem sido altamente penalizada. Temos agora mais uma oportunidade que é utilizar bem os fundos comunitários, [Moi ici: O que será utilizar bem os fundos comunitários? Usá-los de forma limpa e transparente? Claro, mas e usá-los de forma eficaz? Usá-los para chegar aos tais ganhos de produtividade desejados? Como dizer aos associados que distribuir os fundos tal como têm sido distribuídos até aqui não resulta? Eheheh seria apeado em três tempos. Qualquer coisa em torno de "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it". Fundos comunitários atribuidos e usados de forma limpa, transparente e honesta acabam por servir de apoio à competitividade como tão bem explicou Spender] no sentido de uma maior coesão territorial. São grandes desafios que se colocam. Ainda vai demorar algum tempo para a situação se altere, mesmo com algum otimismo", concluiu Luís Miguel Ribeiro."

Repito-me ... Zombies, produtividade e subsídios

O choque chinês, não o euro

Antes de mais, recuo neste blogue:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• O que acho caricato (Julho de 2016)
• Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro (Agosto de 2016)
• E Trump foi eleito (Novembro de 2016)

"The impact of international trade on labour markets is a classical question that is currently subject to greater interest.

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In this paper, we approach this topic from a novel perspective. In contrast to earlier research, we study the indirect effects stemming from the increased competition that one country can generate in the export markets of other economies, focusing explicitly on the effects of China's exports. In other words, China may affect the labour market of country A not only because of its exports to that country; such effects can also emerge by reducing the exports of country A to country B when China increases its exports to country B. [Moi ici: A mensagem que abre It's not the euro, stupid! (parte I)] In our study, we propose different measures of this indirect effect and analyse their labour market effects.

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Our empirical evidence on both the direct and indirect labour market effects of China's emergence in international trade is based on the case of Portugal. As a (small) open economy with a comparative advantage profile more comparable to that of China than most other developed economies, Portugal is an interesting country not only to revisit the direct relationships examined in the literature but also to illustrate the largely undocumented indirect effects that we study here.

Portuguese imports from China grew strongly over the period 1993-2008, reaching a level in 2008 that was more than eleven times higher than that of 1993. A different direct impact, also examined as a robustness exercise, comes from the enhanced export opportunities to China. Over this period, Portuguese exports to China grew strongly, but are still around six times smaller than Portuguese imports from China in 2008, suggesting that the impact of the export channel should be smaller. At the same time, the share of total employment in manufacturing in the country nearly halved over the period that we consider (1993-2008). and economic growth during this period was low (except for 1996-2000). [Moi ici: Recordar os gráficos de It's not the euro, stupid! (parte IV) ou de O desassossego é bom!]

On top of the direct effects, stemming from much larger increases in exports from China to Portugal than the other way around, Figure 2 highlights the potentially intensified competition from China faced by Portuguese firms in terms of exports to the other 14 original member states of the European Union (EU14).

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The rise of the export share of China in the EU14 market was also much stronger than the increase of China's share in Portuguese goods imports. Hence such a strong increase in competition in a key destination market like the EU14 can have a big impact in the Portuguese manufacturing sector, possibly larger than the effect of direct import competition, [Moi ici: Só não estou de acordo com o "possibly"] unlike for other countries with different exporting profiles.

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larger increases in the EU14 market shares of China’s exports tend to be associated with larger losses in the market shares of Portuguese exports."

By the way, ainda ontem escrevi em Por alma de quem? e em Novembro passado em A grande reconfiguração sobre o efeito do reshoring na inflação actual. Interessante ler neste artigo:

"study the effects of increased Chinese trade exposure on earnings and employment of US workers from 1992 to 2007. Their findings suggest that workers employed in industries that were subsequently exposed to greater Chinese import competition experienced lower cumulative earnings. [Moi ici: Bom momento para recordar as parvoíces políticas tugas, quando lhes tremem as pernas, Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! de Agosto de 2009. O artigo cita uma série de estudos nos Estados Unidos, Alemanha, Finlândia, Dinamarca e Reino Unido, todos concluindo acerca do forte impacte chinês no emprego, e sua qualidade, dos trabalhadores com menos habilitações]

...

for Portugal, we find that a rise, from the bottom to the top quartile, of an industry’s exposure to Chinese indirect import competition in a group of 14 EU countries is associated to a drop of 25% in workers' cumulative wages and a 17.4% reduction in employment years.

The negative labour market effects of increased trade exposure to China are robust to a number of tests but are also heterogeneous across individuals. The impact falls disproportionately on older workers, females and workers without tertiary education. Moreover, the negative effects are also stronger for individuals working in larger, older and domestic-owned firms." [Moi ici: Quanto maiores, menos flexíveis para um golpe de asa estratégico, com mudança de clientes-alvo, mudança de proposta de valor, subida na escala de valor. Perfeitamente alinhado com a minha experiência. Recordo o gráfico "Evolução do n° de trabalhadores nas empresas de calçado em Portugal" deste postal de 2010, O choque chinês num país de moeda forte (parte II). No entanto, julgo recordar que em alguns países (México?), quanto maiores as empresas, mais protegidas da concorrência chinesa] 

Trechos retirados de "Collateral Damage? Labour Market Effects of Competing with China--at Home and Abroad" 

Por alma de quem?

Ontem no JdN comecei por ler:

"A inflação está a diminuir e a principal razão é que é uma inflação estranha, causada pelos lucros. A inflação está elevada porque as margens estão a subir e isso não é sustentável. Mais cedo ou mais tarde há concorrentes a entrarem no mercado com preços mais baixos e no final, as margens acabam por comprimir. Já está a acontecer nos EUA."

Achei uma justificação estranha.

Depois, mais à frente o mesmo entrevistado afirma:

"Ignacio de la Torre, cconomista-chefe da Arcano Partners, espera um movimento de "reshoring" regresso da produção para o pais de origem ou para próximo, em oposição à deslocalização para outras geografias -, que poderá beneficiar paises como Portugal e Espanha. Em entrevista ao Negócios, explica que este processo terá implicações na evolução salarial. 

...

Por causa da demografia. Não há jovens suficientes a entrar no mercado de trabalho. Com o processo de "reshoring", os trabalhadores começam a exigir salários mais elevados. A implicação disso é que provavelmente as margens vão sofrer no futuro, porque hoje temos as margens mais elevadas de sempre e isso não é sustentável. Penso que a evolução salarial vai começar a melhorar."

E a inflação vai baixar? Por alma de quem?

A inflação veio para ficar. Durante mais de 20 anos a globalização reprimiu a inflação à custa do nível de vida dos trabalhadores. Agora, com o reshoring o ajuste vai ter de ser feito

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) April 24, 2023

 

Cuidado com as modas (parte II)

Parte I.

"The maker of Post-It notes, automotive adhesives and roofing granules said on Tuesday that it would eliminate 6,000 jobs as Chief Executive Officer Mike Roman follows through on a pledge to take a “deeper look at everything we do” after a series of disappointing earnings updates and a more than $50 billion slide in 3M’s market value during his tenure."

Conversa de académico

"Perante isto, a minha expectativa é que vamos manter algum consumo e as exportações continuarão a crescer razoavelmente bem. A actual política monetária vai afectar as famílias mas de um modo geral eu penso que podemos sobreviver. Precisamos de sair para uma economia diferente.[Moi ici: Sim, concordo, precisamos de uma economia diferente. No entanto, como é que se consegue isso sem deixar morrer as empresas da economia de baixa produtividade?]

O que é que defende para se conseguir essa saída diferente?

Os empresários portugueses têm que ter uma noção muito clara que têm que investir em valor acrescentado por unidade de posto de trabalho. [Moi ici: Recordo Maliranta e Nassim Taleb em Deixar a produtividade aumentar] Porque só assim é que conseguem remunerar bem o trabalhador. Qual é a diferença entre um café no centro de Lisboa ou na Praça de São Marcos, em Veneza? O café é igual, mas lá paga-se cinco euros porque se consome um enorme intangível, [Moi ici: Eheheheh! Baboseiras!!! Paga-se 5 euros pela mesma razão que um motorista de autocarros tuga sai de Portugal e vai para a Suécia conduzir autocarros e recebe 4 ou 5 vezes mais por fazer o mesmo, ou um barbeiro tuga sai de Portugal e vai para Londres ganhar 5 ou 6 vezes mais. Como escreve Reinert "Why is the real wage of a bus driver in Frankfurt sixteen times higher than the real wage of an equally efficient bus driver in Nigeria, as the World Bank recently calculated? I set out to find an answer, and this book is the result." Ver citação abaixo] além de que nós ainda não temos marca. É esse valor acrescentado por posto de trabalho que depois permite remunerar bem. Alguns sectores conseguiram, como o tecnológico, o calçado, o vinho.[Moi ici: Eheheheh! A sério?! Produtividade é uma coisa, competitividade é outra. Pode-se ser competitivo sem ser produtivo. Recordo o Uganda. Acerca do vinho recordo Subir na escala de valor. Acerca das tecnológicas recordo "É só fazer as contas!". E sobre o calçado, volto a Reinert e à cidade de St. Louis, "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!"]

O que defende é sempre um trabalho em valor. O tecido empresarial português ainda olha mais para o volume em detrimento do valor?

De um modo geral, sim. Olho para a economia portuguesa e o que vejo é que o valor acrescentado, nomeadamente nas nossas exportações, não é o que poderia ser. Se todos os sectores fossem exportadores de elevado valor acrescentado por unidade produzida ou trabalho criado. Mas há bons nichos e esses sectores deviam ser estimulados. Devia-se estimular a escala das empresas." [Moi ici: Acreditar que são as empresas nos sectores existentes mas maiores que resolvem a baixa produtividade é ... desesperante. Não é isso que nos conta a experiência irlandesa e os flying geese]

Eis o que escreveu Erik Reinert em "How Rich Countries Got Rich . . . and Why Poor Countries Stay Poor":

"Rising wages and inflation made it very profitable to substitute capital for labour. Higher real wages came back as increased demand and consequently created more jobs, while the very same increasing wages also gave incentives for new mechanization, which created new productivity increases, which again increased wages, all in an ever increasing spiral of increasing welfare. People employed in sectors with little productivity increase, such as barbers, got richer by increasing their prices in step with increasing industrial wages. Even if the barbers have experienced relatively little productivity increase, barbers in rich countries could improve their welfare dramatically compared to their equally productive counterparts in poorer countries. In other words, wage increases in the service sector rode on the wave of the productivity increase of the industrial sector. The real wages of a barber became dependent on who he shared a labour market with, not on his own efficiency. Based on these mechanisms, wages in the richest and poorest countries thus went from a ratio of 1 to 2 to one of 1 to 16 over time. Barbers who had no manufacturing in their labour markets stayed poor."

Trecho inicial retirado de entrevista com João Duque no número de Fevereiro deste ano da Executive Digest.

Como se faz frente a aumentos de 20% ao ano nos salários?

Lembram-se da festa nos jornais tugas que referi em Ultrapassados pelo Leste ?

Vamos ter mais festa, suspeito. 

Depois de ler, "How important is an adequate EU minimum wage in a high-inflation context? The Latvian case":

"The minimum wage has recently increased across Europe. In Latvia, it rose by 24% in 2023, the highest increase in the European Union. But is it enough to cope with the rising cost of living?"

Por cá não ouvi falar disto:

"To fight against in-work poverty, a new European directive requires member countries to ensure that their minimum wage is adequate." 

Como se faz frente a aumentos de 20% ao ano nos salários sem morte de empresas? 

Empresas que não conhecem os seus clientes-alvo

"When stakeholder capitalism demands you be everything to everyone, you become nothing to anyone."

Li e sorri.

Sexta ao final da tarde, alguém me dizia que o seu chefe estava farto de ir atrás de todos os pedidos dos clientes e, no fim, ficar com uma empresa frankenstein, sem uma linha coerente.

Na última quarta-feira, durante um coffee-break, alguém me referia o mesmo a propósito do efeito de dizer sim a todos os pedidos dos clientes.

O que é que aprendi em 2008 e nunca mais esqueci? The Most Important Orders are...

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Não acredito que um capitalismo que tem em conta as partes interessadas obrigue as empresas a serem tudo para todos. Acredito é que muitos "líderes" empresariais ainda não percebem que não podem ser tudo para todos, que têm de ter uma estratégia, e que uma estratégia a sério começa com a escolha de quem são os clientes-alvo, de quem são as partes interessadas que nos podem ajudar e porque é que o farão.

Acredito que estes episódios tipo Gillette e agora Bud Light revelam empresas que não conhecem os seus clientes-alvo.

Citação inicial retirada de "Have a Cold Bud Light, Not a Woke One" 

Uma pergunta inocente

A propósito de "Multipessoal está a recrutar 200 para a hotelaria nos Países Baixos"

Uma pergunta inocente, mas inocente mesmo: estes 200 que vão trabalhar para os Países Baixos vão com salários tugas mais um cheirinho ou vão com salários holandeses?

Keeping optionality

"Successful businesses have always endeavored to satisfy customers. But the customer was traditionally treated as a separate entity whose needs were knowable only partially and episodically. Since physical and informational limitations made it infeasible to address each customer - or each usage episode - individually, companies typically aggregated customers into market segments according to features such as age, social status, gender, and geography. The tastes and interests of each group were averaged:

...

Companies are not competing for theoretical market segments anymore but rather for the attention and expendable cash of the individual consumers or organizations that they target. Doing so means emphasizing personalized and tailored offerings.

...

Business strategy has been predicated on the individual firm as the unit of competition, within relatively stable industry boundaries. Companies made strategies and developed products and services internally, only occasionally and selectively partnering with specific customers and suppliers.

...

But in a more dynamic and uncertain era of competition, owning a proprietary asset can easily turn into a liability; there’s a higher risk of obsolescence, and companies have less flexibility. Therefore, the ability to build or leverage digital platforms and ecosystems is key to achieving high optionality. Firms can multiply their options by complementing their capabilities with those of other ecosystem participants, which means that they can avoid being locked into a specific offering.

...

In a stable context, it is efficient to strive for standardized offerings in order to achieve economies of scale and experience. However, creating optionality for an uncertain future means turning variation from an expensive inconvenience into a valuable source of information, leading to greater optionality and differentiation.

Companies need to treat the execution of routine tasks and customer interactions as opportunities for learning. Standardizing tasks or offerings becomes counterproductive since it suppresses variance, which is the grist for new ideas. [Moi ici: Vejo esta confusão muitas vezes. Escrevem variância (variabilidade) quando deveriam escrever variedade. Variabilidade não é o contrário de variedade] Instead, firms need to leverage their digital presence and use learning algorithms to capture and process lessons from each interaction.

...

Most firms focus on satisfying the immediate and explicit needs of customers. Some go further and try to predict future needs using the techniques detailed above. But few companies interact directly with the customer’s own process of exploration. Serving the exploration needs of customers offers various avenues toward value creation. By facilitating the customer’s search for products or services, companies can learn more about the customer’s needs, which can serve as crucial input for their own search process (akin to Google’s approach). Helping customers find the best solutions to their explicit needs has become the core business for some firms."

Trechos retirados de "Radical Optionality" publicado na HBR de Maio-Junho de 2923. 

"Strategy slowly but surely morphs into planning"

"Those who seek reliability attempt to do so by restricting themselves to reliance on objective quantitative data to make their decisions. They believe (often implicitly but sometime explicitly) that the past will be a good predictor of the future. [Moi ici: As pessoas que acham que basta fazer figas e esperar que o resultado que se deseja apareça por artes mágicas. Escrito assim parece estúpido. No entanto, é mais comum, muito mais comm do que parece. Conheço gente respeitável que pensa assim. Gente que acha que não cumpre as metas por causa do azar, A conspiração da realidade] For this reason, they like to plan based on the assumption (again often implicit) that all the important things in their world are controllable if one plans rigorously and comprehensively enough.

Those who seek validity utilize a wider array of information, because in addition to quantitative data, they also embrace qualitative, to which they add judgment, even if that judgment is always subject to bias. While they believe that the past can sometimes predict the future, they fully appreciate that sometimes it can’t and doesn’t. They are more inclined to attempt to create the future they would like to have happen rather than assume an extrapolation of the past.[Moi ici: Exemplo de balanced scorecard (parte zero)]

...

The tension between reliability and validity generates a critical leadership challenge. A company can generally make costs behave the way it intends because the company is the decision-maker on the costs it decides to incur. Hence it is worthwhile to plan for costs — and rigorously control them. There will virtually always be reliability-oriented team members that will focus on that — unless they are overtly discouraged.

But these reliability-oriented team members will also want to plan revenues and will dedicate countless person-hours to guesstimating revenues and then getting the company to commit to them. The great delusion of revenue forecasting is that you can make revenues occur by projecting them. But, of course, customers couldn’t care less that you projected that they would take cash out of their personal or business pocket and give it to you. They own that decision. Planning for that decision to happen is useless and delusional.

What is valuable, in stark contrast, is to make strategy choices that create an environment in which customers feel compelled to give their cash to your offer instead of the offers of your competitors. That set of choices makes a bet on the future, a future that is not a simple and assumed projection of the past into the future. Good strategy creates a future that is superior to the past and present. Strategy imagines possibilities and chooses the one for which the most compelling argument can be made. That is a validity-intensive endeavor.

...

In companies, there is an inexorable drift toward reliability. Companies typically start with a validity-driven burst of creative energy — and if it isn’t a relatively profound burst, the fledgling company expires pretty quickly. But those who prosper and grow tend to acquire an outside board, professional managers, public shareholders, capital market regulators, etc. Reliability tends to take a more prominent role as various actors ask for more ‘proof’ to justify decisions and the proof needs to take the form of rigorous data analytics.

Strategy slowly but surely morphs into planning, a migration that is heavily reinforced by modern business education, which itself is a creature of the modern science-obsessed world. In this world of business, there are many data analysts, but not so many validity-oriented strategists. And the data analysts in companies are supported and encouraged by the outside actors — like equity analysts and boards of directors."

Excelente artigo, mais um, de Roger Martin, "Strategy and Leadership #4" 

É complicado ...

Li ontem "Costa: "Portugal tem muito a ganhar com a reorganização à escala global das cadeias de valor"".

É complicado ...

Choca com a minha experiência do mundo? Não!!!

Ainda ontem contava o caso de empresa exportadora, há cerca de um ano, aumentou os preços para, polidamente, mandar embora um cliente. E ele foi. Entretanto, já no primeiro trimestre deste ano, esse ex-cliente voltou a bater à porta disposto a aceitar os tais preços. Ainda ontem mostrava os dados da tabela neste postal Evolução das exportações. Recordar ainda de Novembro último A grande reconfiguração

Então, por que é complicado?

Porque é mais do mesmo. Porque me faz lembrar a Lituânia e o postal Ultrapassados pelo Leste. O meu interlocutor ontem contava-me que tinha estado a observar uma equipa da concorrência a trabalhar. Pormenor, não viu um português, só chilenos e brasileiros.

É complicado porque o que penso não é linear, tem um lado positivo e tem um lado negativo. O lado positivo é dar trabalho a quem já está no terreno. O lado negativo é ser mais do mesmo, é continuarmos a ser um país que não consegue aumentar a produtividade agregada. Não porque os patrões ou os empregados sejam maus ou preguiçosos, mas porque o aumento da produtividade (num país onde a escala não funciona, país de PMEs) é limitado pelo preço máximo que se possa praticar ... como não recordar a foto e o texto de A brutal realidade de uma foto:

Com mais do mesmo teremos os portugueses a continuar a emigrar em busca de melhor remuneração.

É complicado.

"maximize value for the ecosystem"

"Is a company's value maximized by being shareholder centric, customer-centric, employee-centric, or some-otherstakeholder-centric? In a complex system where every stakeholder influences other stakeholders' outcomes-highly engaged employees improve customer satisfaction, which in turn helps accelerate profitable growth, and so on -are any stakeholders safe to neglect?

...

All that data was clear: The companies that create the greatest total value across all dimensions of performance don't do so at the expense of shareholder value."

Recordar:

"In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem." (Daqui, Think “outcome before output”) 

Trecho inicial retirado de "How to Create a Stakeholder Strategy" publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

Há falta de trabalhadores?

"The conventional wisdom in retail and other low-margin service industries has been that bad frontline jobs - with low pay, unpredictable schedules, and few opportunities for advancement are necessary to compete. Yet for decades a handful of companies - including Costco and QuikTrip in the United States and Mercadona in Spain - have been proving that false. They remain market leaders in their very competitive industries without the bad jobs on which those industries supposedly depend - and it's no secret how they do it: by adopting "good jobs" systems. Meanwhile, in a tight labor market, organizations with bad jobs are finding it hard to stay open because they can't attract and retain workers.

If good jobs can make companies more competitive, more resilient, and more humane, why don't more companies create them? I see doubt, fear, and a lack of imagination - which stem from misguided views of the value of frontline workers, how to make business decisions, and the risks of system change as the reasons. 

In my earlier work I have found that companies that continually improve the value and service offered to their customers and the productivity of their employees operate in a system with two key-and mutually dependent-components: (1) A heavy investment in people, in the form of higher-than-market pay, better-than-usual benefits, predictable schedules, full-time jobs whenever possible, and clearly described opportunities for advancement; and (2) an operational model that helps those workers be more productive and serve customers better. The system includes (a) identifying the value proposition and simplifying operations to eliminate wasteful and low-value-added activities, respect workers' time, and enable employees to serve customers well; (b) standardizing processes when that makes sense and empowering employees to help customers, improve their work, and manage customer flow; (c) cross-training employees to perform both customer-facing and noncustomer-facing tasks in an area they own; and (d) staffing units with enough people to handle unexpected surges ant allow time for developing employees and improving work. Companies with a good-jobs system have high customer satisfaction and loyalty, superior productivity, low employee turnover, and greater resilience. Those that rely on bad jobs risk falling-or have already fallen -into a vicious circle of high turnover, poor operational execution, customer dissatisfaction, low unit sales and profits, and vulnerability to a better-run competitor."

O autor chama a atenção para quatro falsas ortodoxias que impedem muitas empresas de criar "good jobs" systems:

1. Our business model won't support higher investment in people. 
2. We can't trust frontline employees.
3. Our financial analysis shows the investment won't pay off.
4. Implementing system change is too risky.

Trechos retirados de "The Obstacles to Creating Good Jobs" de Zeynep Ton e publicado no número de Maio-Junho de 2023 da HBR.

1.  

Para reflexão

"In 2021 companies convinced themselves that the labor shortages they were experiencing were a passing phenomenon, and in response they trotted out the standard short-term fixes: raising wages by a few dollars an hour, awarding signing and referral bonuses, and even offering more flexibility in working shifts. But none of those measures were particularly effective. So in 2022, with the labor situation worsening, some companies resorted to tactics that ran counter to their core strategies. CVS and Walgreens began closing stores earlier or shutting down on Sundays. Domino's, unable to find drivers, reversed its focus on deliveries and instead offered customers a $3 "tip" if they picked up their own orders. Others took extraordinary measures to fill frontline jobs. When it didn't have enough baggage handlers,

Qantas begged senior executives to volunteer to sort, scan, and transport baggage for three months.

Companies blamed everyone but themselves for the labor shortages:

The pandemic was a once-in-a-lifetime shock to the system that had provoked the scarcity. The government had exacerbated the problem by issuing stimulus checks. High rates of churn were a fact of life in the world of low-wage work. But that thinking was misguided.

After studying this topic for several years we have concluded that the real problem lies in the way that organizations mismanage their hourly workers: They are underinvesting in those employees and harming their own strategic interests.

How are companies going astray? By not recognizing the contribution that low-wage workers make to executing their strategies. By not measuring all the hidden costs of constant churn. By not implementing management practices that could improve the productivity of low-wage workers and encourage them to stay and prosper at the company. By devoting vastly more attention-when it comes to such basics as hiring, skill building, on-the-job feedback, career development, and mentorship-to salaried workers than to hourly workers, even though the latter constitute more than 40% of the U.S. labor force.

This pattern of denial and neglect hurts workers in ways that have profound societal costs. No matter how hard or how long they work, many low-wage workers cannot climb out of poverty. We studied the fortunes of 181,891 workers who started low-wage jobs in 2012, and we found that five years later 60% of them remained stuck in such positions. People who had managed to escape those jobs had most often done so by quitting industries such as hospitality, food services, and retail, which are classic low-wage traps. Across industries, women were overrepresented in low-wage jobs and most likely to stay impoverished.

The pattern also inflicts all sorts of direct and indirect costs on companies, including lower retention and higher absenteeism, more overtime, a reliance on staffing agencies to provide temporary workers, constant recruitment and training of new employees, a lowering of morale, a loss of institutional and process knowledge, a decline in customer goodwill, a damaged reputation among job seekers, stagnant or lower rates of productivity-and less revenue."

Trecho retirado de "The High Costof Neglecting Low-Wage Workers" na HBR de Abril-Maio.

Evolução das exportações

Evolução homóloga das exportações portuguesas nos dois primeiros meses de 2023.

É claro que dois meses é muito pouco e, por isso sujeito a volatilidade. No entanto, está em sintonia com o que vou obtendo do meu contacto com empresas concretas (calçado, maquinaria, farmacêutica). Fora da minha experiência em primeira mão está o sector agrícola. Interessante a evolução relativa a "Animais vivos" (tudo começou com umas vendas para Israel, não há muito tempo). E já agora as frutas, tudo começou com a invasão da Crimeia em 2014, impedidos de exportar fruta para a Rússia, algo obrigou o sector a mudar.

Diferentes forças em jogo

Na primeira página do WSJ do passado dia 12 de Abril pode ler-se:

"The idea came to Johnny Taylor Jr. early last year, after one of his employees made a case that her technology position could be done anywhere. She wanted to leave Virginia, where she held job at the Society for Human Resource Management, a professional association based in Alexandria. She asked to work remotely in North Carolina.

"Then a lightbulb went off," said Mr. Taylor, the association's chief executive.

Instead of having the employee work in another state, he outsourced her job to India, where his organization is saving around 40% in labor costs, he said.

Welcome to the next wave of remote work. During the pandemic millions of people in the U.S. worked from home and many decamped to cities such as Boise, Austin and Phoenix. Companies learned that employees could be productive from afar because of remote-working tech like Zoom and Dropbox.

Those moves were usually at the behest of workers who wanted a change of environment, sought more living space or somewhere cheaper. Companies agreed to these arrangements largely to retain employees in a competitive labor market.

Now companies are responding to lingering labor shortages and rising wages by sending jobs overseas, according to labor consultants.

...

The exodus of office jobs overseas is still a trickle. But it is accelerating and some economists see it as the beginning of a new era. About 10% to 20% of U.S. service support jobs such as software developers, human-resources professionals and payroll administrators could move overseas in the next decade, according to Nicholas Bloom, an economist at Stanford University."

Entretanto, ontem  durante a minha caminhada matinal li:

• Só 4% das empresas com alta maturidade em people analytics. Falta talento qualificado e compreensão sobre potencial dos dados
• Taxa de desemprego na OCDE em mínimo histórico dos últimos 22 anos
• Playing With Fire - ChatGPT (muito interessante)
• The Great Stapler Crisis: The End Of Tech Company Perks? (muito interessante)

Entretanto, nos últimos dias publicámos aqui:

• Qual será o resultado deste choque?
• Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (Parte II)

Diferentes forças em jogo e a provocar mudanças ao nível do mercado do trabalho, das empresas e dos trabalhadores. Como é que isto vai influenciar o futuro da sua empresa? 

Entretanto, Carga fiscal dispara para 36,4% do PIB e bate novo recorde em 2022.

Persuadir

"Not surprisingly, almost everyone is relying on the standard approach to drive change: Tell people what to do. Issue demands like: “Don’t go out,” “Stay six feet apart,” Wash your hands,” and “Wear face masks.”

...

Directives aren’t particularly effective in driving sustained behavior change because we all like to feel as if we are in control of our choices. Why did I buy that product, use that service, or take that action? Because I wanted to. So when others try to influence our decisions, we don’t just go along, we push back against the persuasive attempt. ... We avoid doing what they suggested because we don’t want to feel like someone else is controlling us.

...

So if telling people what to do doesn’t work, what does? Rather than trying to persuade people, getting them to persuade themselves is often more effective. Here are three ways to do that.

...

1. Highlight a gap.

You can increase people’s sense of freedom and control by pointing out a disconnect between their thoughts and actions, or between what they might recommend for others versus do themselves.

...

People strive for internal consistency. They want their attitudes and actions to line up. Highlighting misalignment encourages them to resolve the disconnect.

...

2. Pose questions.

Another way to allow for agency is to ask questions rather than make statements.

...

By encouraging them to articulate their opinion, they’ve had to put a stake in the ground — to admit that those things aren’t good for them. And once they’ve done that, it becomes harder to justify the bad behaviors.

...

3. Ask for less.

The third approach is to reduce the size of the ask.

...

A better approach is to dial down the initial request. Ask for less initially, and then ask for more. Take a big ask and break it down into smaller, more manageable chunks."

Trechos retirados de "How to Persuade People to Change Their Behavior" 

O contexto sempre a mudar

"Now we are in a different time, where capital is more expensive, and near-term profitability more necessary. We still need to innovate our way through the challenges ahead, and the management playbook is fundamentally the same, but there are enough nuances to attend to that it is worth revisiting the topic end to end.

...

In a downturn, crossing the chasm—not winning inside the tornado—represents the fulfillment of the Incubation Zone’s real option mandate. You want to create a cash-flow-positive entity that protects your franchise from disruption by coopting an emerging technology while at the same time solving a mission-critical problem for a customer who needs immediate help. That is value, in and of itself, over and above the optionality it creates for future category creation."

Trechos retirados de "Reengineering the Incubation Zone- For a Downturn" 

Qual será o resultado deste choque?

Há dias no WSJ apareceu este artigo sobre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Ontem em "7 Signs That We Have Entered the Age of Empowered Employees" li sobre mais um sintoma deste desfasamento entre o que as empresas procuram e o que as pessoas valorizam.

Qual será o resultado deste choque? O segundo artigo defende que estamos numa época de empoderamento dos trabalhadores. Claro que em Portugal a solução não passa pela evolução das empresas, mas pela importação de mão de obra dócil e barata.

Os culpados são os outros

"A falta de competitividade, de tecnologia, de trabalhadores qualificados e o excesso de legislação são os principais obstáculos para o crescimento da agricultura portuguesa. O problema não é a falta de dinheiro, mas sim a escassez de visão e de capacidade para utilizar os recursos disponíveis, alerta a Confederação dos Agricultores de Portugal."

Tantos culpados, todos externos. 

Estranho, os agricultores portugueses não têm nenhuma responsabilidade no estado da agricultura portuguesa. A culpa é dos outros, aka locus de controlo externo.

Trecho retirado de "Não há um rumo para a agricultura, é um barco à deriva, alerta CAP"

No Sábado passado, a propósito deste tweet:

Escrevi:

"agora fiquei no meio da ponte. trabalhar e ter de receber ajuda é também um subsídio a uma empresa que não consegue gerar riqueza suficiente para pagar aos seus trabalhadores. talvez seja um sinal de que a empresa precisa de mudar de vida ou fechar"

Uma pessoa que trabalha e é apoiada é uma pessoa que não procura um emprego melhor, é um empregador que não se esforça para aumentar a rentabilidade do negócio, é um outro empregador capaz e disposto a pagar mais que não encontra trabalhadores. Mas afinal o país que se queixa da baixa produtividade está cheio de exemplos do que dificulta a subida na escala de valor, e o aumento da produtividade. Empresas e sectores pouco produtivos são apoiados para manterem o perfil de produção actual e os modelos de negócios obsoletos. Como não recordar Spender e o seu trabalho dos anos 80:

• O intervencionismo ingénuo (parte II)
• Apesar das boas intenções

"Time to zag"

Há anos que escrevo sobre Mongo, como o que está a emergir sobre os escombros do modelo do século XX.

Lembro o que escrevi sobre a "suckiness" dos gigantes, uma série com 15 episódios: "Giants invariably descend into suckiness" (parte XV).

Agora em "The age of average" sublinho:

"I believe that the age of average is the age of opportunity.

When every supermarket aisle looks like a sea of sameness, when every category abides by the same conventions, when every industry has converged on its own singular style, bold brands and courageous companies have the chance to chart a different course. To be different, distinctive and disruptive.

So, this is your call to arms. Whether you’re in film or fashion, media or marketing, architecture, automotive or advertising, it doesn’t matter. Our visual culture is flatlining and the only cure is creativity.

It’s time to cast aside conformity. It’s time to exorcise the expected. It’s time to decline the indistinguishable.

For years the world has been moving in the same stylistic direction. And it’s time we reintroduced some originality.

Or as the ad agency BBH says.

When the world zigs. Zag."

Domingo de Páscoa

(Jo 20.1-9)

No primeiro dia da semana, Maria Madalena foi ao túmulo de Jesus, bem de madrugada, quando ainda estava escuro, e viu que a pedra tinha sido retirada do túmulo.

Então ela saiu correndo e foi encontrar Simão Pedro e o outro discipulo, aquele que Jesus amava, e lhes disse: "Tiraram o Senhor do túmulo, e não sabemos onde o colocaram"

Saíram, então, Pedro e o outro discípulo e foram ao túmulo. Os dois corriam juntos, mas o outro discípulo correu mais depressa que Pedro e chegou primeiro ao túmulo. Olhando para dentro, viu as faixas de linho no chão, mas não entrou.

Chegou também Simão Pedro, que vinha correndo atrás, e entrou no túmulo. Viu as faixas de linho deitadas no chão e o pano que tinha estado sobre a cabeça de Jesus, não posto com as faixas, mas enrolado num lugar à parte.

Então entrou também o outro discípulo, que tinha chegado primeiro ao túmulo. Ele viu, e acreditou.

De fato, eles ainda não tinham compreendido a Escritura, segundo a qual ele devia ressuscitar dos mortos.

Hódie siléntium magnum in terra est

"Lemos nos catecismos que a fé é um dom da graça de Deus.

Mas a fé é, ao mesmo tempo, um ato humano, uma fé peregrina que, enquanto caminhamos neste mundo e neste corpo, nunca pode libertar-se plenamente da penumbra das dúvidas, das limitações da nossa razão, da linguagem, da experiência e da imaginação. Se a fé for viva, será repetidamente ferida, exposta às crises, sim, às vezes até pode ser aniquilada. Dizendo de forma mais amena: há momentos em que a nossa fé, na sua configuração atual, morre - para que possa ser novamente ressuscitada e transformada. Sim, apenas uma fé ferida, na qual são visíveis as «marcas dos pregos», é credível; apenas esta pode curar. Receio que uma fé que não passou pela noite da cruz e que não foi atingida no coração não tem esse poder. Uma fé que nunca ficou cega, que nunca viveu nas trevas, dificilmente pode ajudar aqueles que não viram e não veem. A religião dos «que veem», farisaica, pecaminosamente autoconfiante, a religião não ferida dá pedras em vez de pão, ideologias em vez da fé, teorias em vez do testemunho, advertências em vez da ajuda, obrigações e proibições em vez do amor misericordioso.

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Não pode ser tudo claro para nós. Ainda não contemplamos a face de Deus. Se a nossa fé for viva e verdadeira, há nela lugar para perguntas, buscas e inúmeras dúvidas. Dizia Martin Heidegger que «o questionar é a piedade do pensamento». As nossas dúvidas não podem ser um obstáculo pecaminoso no caminho para Deus, porque não são dúvidas orgulhosas sobre Deus, mas sim dúvidas sobre as nossas próprias ideias religiosas. Podem ser, pelo contrário, consideradas uma manifestação de humildade que nos aproxima de Deus e nos abre ao seu mistério."

Trechos retirados de "O tempo das igrejas vazias" de Tomás Halík.