Uma questão de criatividade

Subir na escala de valor não é conversa da tanga e quase sempre nem requer tecnologia espacial.

Basta um pouco de criatividade e estar atento à evolução da procura e à evolução da oferta.

Por exemplo, capas para proteger PC ou Mac quem precisa?

Em que prateleiras as pessoas as compram?

E o que é que essas prateleiras disponibilizam?

Após meses de pesquisa não intensiva nas Worten, nas FNAC, nos quiosques e lojas de centros comerciais e até em lojas chinesas. Desistimos, fartos das monótonas capas pretas e monocolores e fartos das promoções. Como se o meu critério fosse escolher a capa mais barata.

Como nasceu a necessidade? Qual a minha luta? Que progresso queria fazer?

Comprei um novo computador com tampa metálica e colocava-o tal e qual na minha pasta de trabalho. Cedo reparei que se não tivesse cuidado o metal começaria a ficar riscado e manchado ao contactar e ser pressionado contra outras peças metálicas na pasta como as argolas de um caderno.

Estava criada a necessidade de progresso, deixar de ter esta preocupação, deixar ter um cuidado especial no arranjo das coisas na pasta. Posso dizer que tudo começou pelo "trabalho funcional por realizar" - arranjar uma protecção para o computador para me libertar da preocupação.

Com base no "trabalho funcional por realizar" começou a minha pesquisa. Só que o "trabalho funcional por realizar" no meu caso, descobri, não me chega. Queria a protecção mas também queria algo de diferente do que via e do que toda a gente tem ... um "trabalho emocional por realizar". Uma outra forma de expressar:

"Socks are the new neckties, the place where a man can, on a pretty risk-free basis, express his individuality. And the socks business is on fire. There is enormous growth in socks because consumers need to stock up to replace their all-black collections with something more thoughtful, interesting and fun. And buyers of companies are paying high multiples for successful sock companies. Will that last? Most likely, it will move like most trends towards something else in three years’ time."

O mesmo padrão que me levou a ser cliente das Happy Socks.

O que impede alguém de se expressar com os objectos que usa no dia a dia?

Um conselho recorrente neste blogue é o de convidar as PME a concentrarem-se nos segmentos underserved.

Clientes overserved são clientes que valorizam o "trabalho funcional por realizar" e pouco mais, para eles o preço é o critério de decisão.

Clientes underserved têm outros critérios além do preço. O preço, como aprendi com Hill naquele produtivo Verão de 2008, pode ser um factor higiénico, pode ser um order qualifyer em vez de um order winner.

Assim, quando falo em subir na escala de valor, penso, por exemplo, em empresas têxteis que em vez de apostar no monótono preto, assumem o desafio da cor e de trabalhar para as tribos de Mongo. Por exemplo, as Happy Socks apostam no design e na cor:

Cobram 9€ por um par de meias.

Como é que uma empresa portuguesa pode concorrer com a Happy Socks? Apostando na qualidade do tecido: as meias da Happy Socks são feitas na Turquia e a qualidade não é grande coisa. Apostando no serviço ao cliente: a última vez que encomendei, há 2 ou 3 anos, a encomenda demorou cerca de 3 meses a chegar, quando reclamei ao fim de um mês, responderam-me como se eu fosse um meridional europeu habituado a esquemas e a querer meias de borla.

Por que escrevo tudo isto agora?

Porque decidi saltar da pesquisa no retalho físico e espreitar na Amazon para ver se havia alguma capa de jeito para computador. E havia e chegou ontem:

Subir na escala de valor passa por fazer esta transição do overserved para o underserved. E, como relato neste exemplo, não é, quase sempre, uma questão de tecnologia. No entanto, é quase sempre uma questão de criatividade.

Curiosidade do dia

Assim que li o título "Empregados têm mais escola do que patrões" comecei logo a ironizar com as conclusões que se podem tirar dessa estatística. Por exemplo:

Se quer ser patrão não estude, fuja da escola https://t.co/7AGFir6xH5

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 12, 2016

Ou:

Isto https://t.co/7AGFir6xH5 devia fazer-nos reflectir no mal que a escola faz ;-)

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 12, 2016

No final do artigo pode ler-se:

"As contas, com base nos números do Eurostat, foram elaboradas pelo economista da CGTP Eugénio Rosa, que considera que a "baixíssima escolaridade dos patrões portugueses constitui um obstáculo sério à recuperação económica e ao desenvolvimento do País"."

E apeteceu-me rir.

A escolaridade dos patrões pode ser baixa mas não foram eles que levaram o país à falência 3 vezes em 40 anos.

E se a sua escolaridade é um problema. Então, de certeza que os doutores assalariados podem facilmente suplanta-los no mercado e levá-los à falência através da concorrência sã.

Está neste quadrante? (parte I)

"Opportunities for companies in every industry are occurring on two critical dimensions: knowledge of the end customer and business design, i.e., breadth of product and service offerings. These dimensions combine to form four business models for creating value (see exhibit): Suppliers, Multichannel Businesses, Modular Producers, and Ecosystem Drivers.

Suppliers, in the lower left quadrant, have little direct knowledge of the preferences of their end customers, and may or may not have a direct relationship with them.
...
they are vulnerable to pricing pressures and commoditization as customers look for less expensive alternatives.[Moi ici: A importância de se trabalhar o ecossistema!!!]
...
If you are a Supplier, you need to make sure your operations are as efficient as possible, but that’s only the first step. As digitization continues, end customers will increasingly expect you to cater to their likes and needs. So if you don’t know much about your end customers and aren’t intent on solving their problems, you’ll need to find other ways to ward off commoditization. That means making sure that your product is highly differentiated or that it goes through a distribution channel other than one controlled by an Ecosystem Driver, [Moi ici: Como não recordar a Purdue e a sua paciência estratégica] another of the business models, which has a broad supply base. Otherwise, you risk losing all the value your enterprise has created."

A sua empresa está neste quadrante? Como encara e trabalha o risco de ocupar essa posição?


Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Clarificar o posicionamento

"The two mistakes organizations and freelancers make:
.
They try for 'most' at things where 'enough' is just fine, and they waste their effort.
They settle for 'enough' when the market is looking for the one with the 'most'.
The only way to maximize your most is to be really clear where your enough is."

Um tema que ao longo dos anos acompanha o meu trabalho:

• o medo dos que quererem ser excelentes a tudo
• a importância de distinguir processos críticos para a estratégia dos processos contexto
• "where your enough is" é outra forma de esclarecer e clarificar onde fazemos questão de não sermos os melhores, aquilo a que renunciamos deliberadamente.

Trechos retirados de "Most vs. Enough"

Três sinais de aviso: para reflexão

Na sua empresa aplica-se o primeiro sinal?

Na maioria das empresas é o que acontece. Lembram-se?

Empurrar, empurrar e empurrar.

Imagem retirada de "Stop Letting Quarterly Numbers Dictate Your Strategy"

E os riscos da estratégia? (parte I)

O amigo @armando_moreira fez-me chegar a "Disruption in Manufacturing" de onde sublinhei:

"While disruption isn’t always welcomed, it may lead to unexpected opportunities that lie off the beaten path.
What if, rather than avoiding risk completely, an organization looked for value by anticipating and addressing disruptive forces head on? What if managing disruption was as much a part of the journey as reading a map or consulting a compass?...
Consider a producer that predicted the commoditization of the global industrial metals industry. [Moi ici: Leiam e reflictam nos avisos que aqui fazemos há anos. Sobre a China, sobre os fragilista, sobre a exportação para países como Angola com base no preço] By identifying the risks presented by the state-sponsored industry in China and effectively anticipating market changes, the company was able to adapt: reducing [Moi ici: Como não recordar a série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"] its mining and smelting operations and increasing its focus on specialty product manufacturing for specific sectors.[Moi ici: Como não recordar o destino da imprensa. Em vez de se especializar abastardou-se]
On the other hand, staying on course can be short-sighted. One manufacturer enjoyed tremendous growth when its unique technology gave it a cost advantage over rivals. [Moi ici: Shit Happens!] But when the cost of traditional materials decreased and low-cost overseas manufacturers entered the business, the market shifted. The manufacturer made a strategic bet on its own technology with little consideration of outside risks. And the company filed for bankruptcy protection in 2011."

Curiosidade do dia

Daqui:

"A opção pelo congelamento da despesa em 2016 pode ter impacto em 2017, Diz Teodora Cardoso, que lembra que "congelar não é gerir" e que "entre o dia 31 de Dezembro e 1 de Janeiro o que muda é o calendário porque tudo o resto tem continuidade"."

Daqui:

"A dificuldade em distinguir entre "ocupar o poder" e "exercer o poder" quando se observam os assuntos da política aparece com uma frequência surpreendente. É como se a diferença entre estar e ser não tivesse relevância para os que observam a política. Ou como se a política fosse um jogo virtual, em que os protagonistas vivem as histórias que eles próprios inventam.
...
Quem ocupa o poder pode impedir acontecimentos e revelações, mas não exerce o poder - isto é, não conduz estrategicamente a sociedade e, sobretudo, desistiu de a modernizar. E quem ocupa o poder para impedir o inevitável ou para evitar revelações condena-se a ser arrastado e afastado pela realidade da política. Uma solução política que funcione e evite o populismo de esquerda (ou de direita) só existe se exercer o poder - e isso exige que responda à questão prioritária dessa época. ... Hoje, a questão prioritária é a dívida e como estancar as fontes da dívida para poder ter investimento e crescimento."

Analógico e inteligência emocional

Por um lado, How Streaming Is Changing Music (Again) - Harvard Business Review.

Por outro,  Vinil ultrapassou pela primeira vez a música digital no Reino Unido ...

Ao longo dos anos temos relatado esta evolução do vinil mas cada vez surgem mais exemplos de uma segunda vida para o analógico.

Por isso, "‘The Revenge of Analog’: See It. Feel It. Touch It. (Don’t Click)":

"In an increasingly digital world where physical objects and experiences are being replaced by virtual ones, Mr. Sax concludes, “analog gives us the joy of creating and possessing real, tangible things”: the hectic scratch of a fountain pen on the smooth, lined pages of a notebook; the slow magic of a Polaroid photo developing in front of our eyes; the satisfying snap of a newspaper page being turned and folded back; the moment of silence as the arm of an old turntable descends toward a shiny new vinyl disk and the music begins to play.
In reporting this book, Mr. Sax says he found that it was less a case of older generations reaching back to familiar formats from their youth than teenagers and 20-somethings discovering turntables and LPs, paperback novels and film cameras. “The younger someone was, the more digitally exposed their generation was,” he writes near the end of this book, “the less I found them enamored by digital technology, and the more they were wary of its effects.” These kids were falling in love with analog."

A propósito de:

"A growing number of artists have noticed that music made on old tape machines and vintage studio equipment sounds different — “more heartfelt, raw, and organic,” in Mr. Sax’s words — than music made with the latest, most sophisticated technology. Listeners, too, as the musician Jack White has observed, find that vinyl has a romance, a magic that doesn’t come with the click of a mouse: “With vinyl, you’re on your knees.” He continued: “You’re at the mercy of the needle. You watch the record spin and it’s like you’re sitting around a campfire. It’s hypnotic.”" [Moi ici: Há uma frase que li há cerca de um mês e que não me tem saída da cabeça. Neste artigo li "this just feeds into Amazon's biggest problem: its reputation as a company that lacks emotional intelligence.". Agora, num contexto completamente diferente, é como se ao digital faltasse alguma "inteligência emocional", algo que decorre de ter falhas, de ser imperfeito, de ser contextual. Tudo coisas que acrescentam imprevisto e, por isso, magia. Mongo também passa por esta irracionalidade que algumas tribos partilham pela ausência de código]

Como é que a sua empresa se está a preparar

Primeiro as tendências:

"According to a U.S. Census Bureau report, within the next 15 years, the world will have close to a billion people over the age of 65, and for the first time in human history, people aged 65 and over will outnumber children under age 5 sometime before 2020."

Depois:

"os idosos representarão mais de 30% da população à distância de uma geração,
...
[Moi ici: E algo a fazer pensar no JTBD] Proximidade › Transporte Com constrangimentos de mobilidade, consumidores seniores escolhem fazer compras perto de casa. Até pelas dificuldades com pesos. Preços › Quantidade Constrangimentos financeiros e a menor dimensão dos agregados explicam a opção por menores gastos. Vão mais vezes às compras, mas compram em pouca quantidade e à medida das necessidades Socialização › Personalização Lojas de cidade, de menor dimensão e com maior personalização funcionam melhor junto dos mais idosos."

Como é que a sua empresa se está a preparar para este novo mundo?  Recordar "Push + pull + habit + anxiety" e "O que afasta os clientes".

Trechos retirados de "Idosos são consumidores fiéis e as promoções não os fazem mudar de lojas"

BTW, o texto é algo confuso: começa a sublinhar a relação dos idosos com as marcas brancas e acaba a sublinhar a relação dos idosos com as marcas próprias.

"to create an appropriate model of customer motivation "

"“Solutions come and go, but Jobs largely stay the same.”
...
the main intention of JTBD is to explain what the customer feels like they need to do to make their lives better. Zooming out reveals a more timeless struggle, but it’s vague, while zooming in is a little more granular and actionable, but also a lot more prone to modernization.
.
But the solutions we choose to help us get our jobs done come and go and vary depending on our situation.
...
JTBD is not about an individual. JTBD is about a market opportunity. ... But if there’s a market with that struggle today, it’s a pretty good bet there’s a market of people with that struggle tomorrow and a couple of years from now.
...
when we’re doing our research when we’re trying to apply the theory to innovation, we’re trying to build what I call a vector of progress. The whole idea is that we have to create an appropriate model of customer motivation that helps us predict what customers will buy in the future.
.
This thinking helps us understand what kind of data we need to gather, but also how we should model those data. Once we model those data, we can then figure out how to change the systems customers belong to. Not only that, but  we need a model that helps us change those systems in an evolutionary way. What I mean by that, is that if you don’t think in this evolutionary way, you can get too far ahead of your customers. This is what we call “out innovating” or building products that are ahead of their time."

Trechos retirados de "The North Star of an Enduring Business"

Acerca da maldição dos descontos

"said department stores have fallen back on sales promotions whenever business begins to slow.
.
“Sale[s] cannot be the only driver, it has to be a part of it. But product, presentation, excitement in the stores, the salespeople in terms of servicing the customer” all need to be part of the value proposition for department stores to succeed, he said.
...
“The dilemma all department stores face is that, while they would like to wean themselves from the heavy use of promotions, they run the risk of losing their customer base as long as their competitors continue to emphasize sales promotions,” Mr. Montgomery said. “Can it be done? The answer is yes, but to do so would require repositioning themselves in the marketplace.
...
“Stores fall back on discounts because discounts are simple and tend to meet short-term KPIs for the executives,” said Doug Garnett, founder and CEO of Atomic Direct. “It’s too bad because these other values [product, presentation, excitement in the stores, the salespeople …] build long-term success.”
...
“As it turns out, our recent data tells us that retailers are being run by Generation X, for Generation X,” Paula Rosenblum, managing partner at RSR Research. “So Millennials are turning out to be something like the weather — everyone talks about them, but there isn’t much anyone (besides the fast fashion guys) is doing about them.”
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“Most department stores have thrown Boomers under the bus and have expected us to respond to endless coupons and trim-fit shirts with abandon,” said Bob Phibbs, president and CEO of The Retail Doctor. “You have to earn our business — we’re not rats to the Velveeta cheese of discounts. We’re hungry for something better.”"

BTW, esta altura do ano é terrível para apanharmos o lado negro do retalho. Ontem à hora do almoço com cerca de 80 € de livros na mão desisti. A fila para pagar não era grande mas era apenas uma funcionária que fazia os embrulhos e tratava do pagamento. Para cúmulo, outra funcionária estava nas traseiras a arrumar não sei o quê. Já no feriado, numa loja Zippy estive uns 3 minutos na fila sem funcionário junto ao balcão de pagamento. Depois, lá apareceu uma funcionária muito lenta e que teve de refazer um embrulho duas vezes e tratar do pagamento. Entretanto, outra caixa estava fechada porque a outra funcionária "namorava" com amiga que estava na fila atrás de mim. Tanto esforço para atrair clientes e, depois, morrer na praia...

Trechos retirados de "Can Department Stores End Their Addiction To Discounting"

Curiosidade do dia

Nada que não esperássemos, os fragilistas são fáceis de perceber.

"Os juros associados às obrigações nacionais a 10 anos aproximaram-se de forma muito, muito próxima da fasquia psicológica dos 4% na sessão desta segunda-feira (tocaram nos 3,957%), estando a negociar há momentos nos 3,839%. Mas as yields nacionais subiam na generalidade dos prazos. Isto quer dizer que os investidores estão a exigir um retorno maior para deter dívida portuguesa. Mantendo-se a tendência de agravamento, da próxima vez que o Governo português for aos mercados vai pagar mais para vender a sua dívida.
.
A barreira dos 4% dos juros tinha sido identificada inicialmente como zona desconfortável para a DBRS, a agência norte-americana que mantém Portugal qualificado para o programa do BCE."

Trecho retirado de "Juros a 10 anos já estiveram resvés 4%"

O que afasta os clientes

A propósito desta figura:

Este texto "With Uber and Lyft Nearby, Rental Cars May Be Ripe for a Comeuppance" ilustra muito bem a quantidade de situações que criam ansiedade e podem afastar um cliente.

"Every time I’ve traveled since Lyft and Uber achieved near ubiquity — whether for work or pleasure, trips long or short — I’ve tried my level best to avoid renting a car. And there’s no better way to explain why than to catalog every negative feeling the industry inspires on any given itinerary."

Como é que a sua empresa se diferencia?

Recordando o exemplo do estudo sobre as PME exportadoras eslovenas e os conselhos habituais deste anónimo da província.

A diferenciação:

"A diretora de exportação da empresa [Herdmar] enaltece a atenção dedicada ao design, conseguindo que os seus produtos não sejam somente algo de corriqueiro e primem pela diferença e pelo arrojo: “O talher deixou de ser um mero utensílio para as pessoas comerem e passou a ser um objeto decorativo. Esse é um ponto diferenciador em relação aos nossos concorrentes quer nacionais, quer estrangeiros e tem sido muito apreciado. O nosso propósito foi transformar os talheres num complemento de moda na mesa”." [Moi ici: A aposta na diferenciação e subida na escala de valor para vender artigos com maior valor acrescentado potencial]

A diversificação de mercados e para mercados exigentes:

"Nos anos 80, passámos a participar em feiras internacionais e foi aí que se deu a grande entrada no campo das vendas para o exterior”.
.
Hoje, as exportações assumem uma preponderância central, sendo “em Espanha, Inglaterra, Estados Unidos ou Austrália que estão alguns dos principais parceiros”, refere Maria José Marques. No total, são 65 as nações que acolhem os produtos da Herdmar e que representam 90% do seu volume de negócios anual."

Como é que a sua empresa se diferencia? Se não se diferencia ... é pelo preço? E pode?

Trechos retirados de "Líderes nacionais na cutelaria vestem as mesas em 65 países"

"deviam aprender com estes casos da vida real"

Ontem o Aranha ligou-me a dizer que tinha de ver um programa que estava a dar no canal Travel. Na altura não podia ver televisão e, depois, confirmei que não tenho acesso ao canal Travel.

No entanto o Aranha tinha-me deixado com as coordenadas. Program "Hotel Impossible", temporada 4, episódio 12. Após uma breve pesquisa no youtube encontrei uma versão pirata aqui (perto do minuto 30).

Ao fim de pouco tempo percebi o porquê da insistência do Aranha. O episódio é sobre o caso de um hotel num bom local, um hotel arrumado e limpo, um hotel com trabalhadores dedicados ... mas um hotel que perdia dinheiro.

Uma das grandes lições que o consultor não se cansa de martelar na cabeça do gerente é: a importância do revenue management.

Outras lições que sublinho:

• a importância do ecossistema de parceiros. Desde o catering até à rede de gente capaz de criar experiências que valorizem o hotel como destino. Como se o hotel funcionasse como uma plataforma.
• a importância dos eventos. Uma outra forma de fazer do hotel uma plataforma, uma outra forma de aumentar a rentabilidade do hotel ainda que fugindo da função tradicional de um hotel. O que levanta a necessidade de desenvolver parcerias com entidades que possam fazer com que o hotel entre em novos ecossistemas.

Em lado nenhum se fala na necessidade de reduzir pessoal, de cortar nos custos, de aumentar a eficiência. Por todo o lado se aborda o tema do aumento da produtividade pela actuação no numerador.

Muitos académicos, jornalistas e comentadores económicos deviam aprender com estes casos da vida real.

BTW, lembram-se dos descontos nas portagens? OMG! Qual era o meu conselho em 2008?

"Como podem tornar a experiência da estadia memorável?"

Ah! Desconfio que no Algarve não havia na altura o tal ecossistema de parceiros em potência... e volto a recordar Theodor Levitte:

"Lembram-se do que Theodore Levitt  escreveu na HBR em 1960 sobre os gestores de caminhos de ferro? Pode ser dito o mesmo hoje sobre os da hotelaria."

Acerca do pricing

Um excelente apanhado de técnicas de pricing para empresas com modelo de negócio baseado na subscrição em "Improve Pricing and Revenue through Irrational Customer Behavior".

Gostei sobretudo de:

"Whenever a provider contacts customers about their current offer, customers “wake up” and think about what they are getting in return for their money. Inevitably, some customers will choose to leave, or “churn,” even if prices don’t rise. In fact, the wake-up effect is often the single largest contributor to churn—and sometimes it occurs even when prices go down or product value goes up. So if a price increase is too low, the incremental revenue from remaining customers can be insufficient to offset the loss of customers who have been “ [Moi ici: Até porque esta semana fui contactado pela Vodafone e é nesta altura que nos lembramos que o tempo de fidelização está a terminar]

E de:

"“turning the other cheek” may not seem like an effective response in a highly competitive market. It takes courage. But sometimes it is the least of all evils." 

Talvez a sua empresa possa reflectir sobre estas técnicas.

Curiosidade do dia

A propósito deste texto de António Barreto, "Causas do não crescimento...", como alguém escreveu no Twitter pode ser dividido em duas partes. Uma segunda parte que sublinhamos e amplificamos aqui:

"O crescimento permanente do Estado, da respectiva despesa e em especial das despesas sociais criou mais défice e aumentou o endividamento. Para que o Estado cresça sem travão, é necessária uma fiscalidade sem abrandamento. Tudo leva a crer que esta tenha chegado a níveis insuportáveis, incompatíveis com a expansão do investimento.
...
O colossal endividamento português é o lugar geométrico das políticas públicas erradas, do crescimento ilimitado do consumo e das prestações sociais e da debilidade do capitalismo português."

E uma primeira parte que este blogue está sempre a demonstrar, com números, que é factualmente incorrecta e que não resiste a um confronto com as estatísticas. Deixemos esta primeira parte para outra altura.

Para reflexão

Resultados interessantes sobre o sucesso e o insucesso de PME exportadores eslovenas ao longo de 6 anos, sobre características de umas e outras:

"Successful exporters tend to export higher values of exports altogether and per market, and more value intensive products than unsuccessful new exporters. Unsuccessful new exporters do not change their export intensities in time, implying their lack of export intensity is one of the reasons for not being successful in the long term. Without adding new markets they were not be able to increase the value of exports per product and without broadening their product portfolio (product varieties) they were not able to increase exports per market and total exports.
...
Variety of specifications confirmed that both market as well as product differentiation have a positive and significant impact on the performance of new exporters. Market differentiation showed an even greater impact on performance.
...
Firms are heterogeneous and so are their strategies for value creation and international growth.
...
Detailed analysis of new exporters revealed that diversification has proven to be a demanding but an effective way of value creation. Taken separately, both geographical as well as product diversification are positively related to the performance of new exporters, though with diminishing returns. Next, a complex strategy with simultaneous market and product diversification is also positively related to performance. Contrary to traditional approaches that focus on a single product in a single market and slow, gradual growth, based on our observations we suggest that this strategy brings risks to creating value."

Trechos retirados de "Growth and Value Creation Through Diversified Exporting" de Andreja Jaklič, Anže Burger, Aljaž Kunčič e Desislava Dikova

Uma novela sobre Mongo (parte III)

Parte I e parte II.

I understand and is noble
But is so XXth Century thinking https://t.co/89xwQhDJRx

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 9, 2016

Porque Mongo é tão estranho e mete medo a muita gente:

"the ability to create products that enable us to own the tools is where the economy is headed.
It’s what technology wants. It fragments down to the micro level and becomes personal. The job of the corporate hero of tomorrow is to provide a platform for customer independence.
.
The reason why it’s hard for companies to cope with this shift to micro businesses, is that it’s a multi-generational shift. Given that the dawn of the industrial revolution was in the late 1700s, and if we use 30 as an average age for a new parent (it used to be much lower), we’re living through a nine-times generational shift in lifestyle and economic understanding. This is a significant amount of indoctrination handed down from parents and employers of how things should be done and what works in this world. It’s pretty hard to unlearn all of this, especially when most of it has been proven empirically. [Moi ici: O modelo do emprego do século XX não é necessariamente a última Coca-Cola no meio do deserto, foi uma criação bem sucedida e ajustada a um certo tempo e desenvolvimento técnico-cultural. Muito provavelmente dará lugar a modelos mais assentes no empreendedorismo.]
...
The problem is that our business environment is changing quickly and the habits of large organisations are not [Moi ici: E não são só elas, é também o Estado habituado a esse modelo e todas as suas funções que dele dependem. Imaginem o impacte de algo deste tipo nas escolas, por exemplo, sem a protecção do Estado]. They prefer all replacement staff to have the same industry experience, the same education, the same previous job title, the same customer experience, and experience in the same channels of distribution, which is essentially a risk-reduction strategy for the hiring manager if things turn out badly rather than a growth strategy for the organisation. It’s not surprising, given that the primary role in large organisations is to protect against the financial downside rather than chase a revenue upside. This course of action works as long as the business and technology environments remain stable. The problem is that our business environment is changing quickly and the habits of large organisations are not."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

"já não precisamos da vossa ajuda"

A propósito de "China’s rust belt faces exodus of young talent" talvez alguns possam finalmente deixar de pensar nos trabalhadores chineses como escravos.

A propósito de "The Experience Economy with Chinese Characteristics" talvez alguns possam finalmente deixar de pensar no comércio internacional como um jogo de soma nula.

"The number of affluent Chinese consumers is set to grow. According to McKinsey, by 2022 over 700 million Chinese urbanites will have a middle-class purchasing power similar to that of the Italian middle-class consumer. These new consumers will continue to search overseas for the authentic shopping experiences their income stratum desires."

Faz-me uma confusão que tanta e tanta gente tenha estado calada enquanto a China foi uma concorrente directa das nossas PME, elegendo o euro como o culpado e, agora que já estamos a um outro nível do jogo e a China é, cada vez mais um mercado cliente do que um concorrente, é que aparecem uns cromos muito preocupados com os postos de trabalho na indústria.

Obrigado pela preocupação, já não precisamos da vossa ajuda. Voltem para os vossos gabinetes e não atrapalhem.

• It's not the euro, stupid! (parte I) (Novembro de 2011)
• It's not the euro, stupid! (parte II)
• It's not the euro, stupid! (parte III)
• It's not the euro, stupid! (parte IV)
• It's not the euro, stupid! (parte V) (Janeiro de 2012)

Para reflexão

"Was increased trade with China really pushing U.S. companies to become more innovative? For manufacturers, at least, they found that the answer was no. In fact, the relationship went in the opposite direction: U.S. manufacturers exposed to competition from Chinese imports became far less innovative."

Agora imaginem a frase aplicada às PME portuguesas em sectores tradicionais fortemente afectados pela entrada da China no mercado:

"Was increased trade with China really pushing Portuguese companies to become more innovative? For manufacturers, at least, they found that the answer was yes. In fact, the relationship went in that direction: Portuguese manufacturers exposed to competition from Chinese imports became far more innovative."

Um tipo lê as conclusões destes papers:

"The first takeaway from this paper is that more competition, from trade or otherwise, doesn’t necessarily lead to more innovation. While competition can force firms to innovate to fend off rivals, it can also cut profit margins, leaving companies with less to invest in research and development." 

E fica a pensar seriamente na experiência destes autores...  só devem estudar estatísticas, não devem sair das suas torres de marfim.

Voltando a Portugal, basta pensar no calçado ... lembram-se da empresa que deixou de conseguir vender sapatos a 20 euros e passou a vende-los a 230 euros?

Recordando a Austrália e a introdução de raposas para caçar os coelhos que tinham sido introduzidos anteriormente e eram uma praga sem predadores.

Trechos retirados de "Did Trade with China Make U.S. Manufacturing Less Innovative?"

Curiosidade do dia

No twitter:

or, more time for more nails in the coffin https://t.co/mCIBZ5uqWc

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 8, 2016

É isto, não saímos disto:

"O que se pede não é uma nova oportunidade para passar a fazer as coisas bem feitas. O que se quer é um esquema para perpetuar a nossa estranha forma de vida: os outros que paguem a nossa dívida e os encargos com os nossos públicos eleitorais.
...
A discussão sobre a sustentabilidade e eventual reestruturação da nossa dívida faz lembrar a história do jovem que mata os pais e depois vai a tribunal pedir clemência pelo facto de ser órfão.
...
O que tristemente não se vê, da parte dos mais acérrimos defensores da reestruturação da dívida, é a mínima vontade de tornar o Estado sustentável para que não se voltem a fazer novas dívidas."

Trechos retirados de "A dívida como modo de vida"

Um anónimo da província fica todo inchado (parte II)

Parte I.

Depois da leitura de "Everything we thought we knew about free trade is wrong" fica algum desapontamento.

Um longo texto que podia ser assinado por Francisco Louçã, passa 96% do tempo a culpar o comércio livre pelos problemas da economia americana para, no fim, rematar com:

"So does that mean that Trump is right in his anti-free trade crusade? No, says Dani Rodrik, economist at Harvard University.
.
“Trump is correct about the malaise that lower and middle class voters feel, but I cannot think of a single trade policy of his that I agree with. He is deluded in thinking that he can bring manufacturing jobs back to the US by changing trade policies,” Rodrik says. “And his belligerent, unilateralist tone on trade policy will do more harm than good.”
.
In this sense, Ricardian analysis is right: The jobs America lost in the last half-century would inevitably have been shed due to comparative advantage, as US productivity climbed. To bring them back now would cost the US economy enormously."

Outra incoerência ou falha do texto e que choca com a minha interpretação para o fenómeno, descrita na parte I, é esta:

"“What Ricardo imagined was you could easily move the capital from one country to another, and you simply can’t do it,” Keen says. “You can’t take a spinning jenny and wave a Harry Potter wand over it and get a wine press out of it. It’s simply nonsense.”" 

 Mas é isso precisamente o que acontece, é isso que provoca o desaparecimento das indústrias e impede a subida na escala de valor. Foi o capital chinês e os empresários chineses que criaram a "fábrica do mundo"? Nope!
A China tinha o ambiente e a mão-de-obra, o capital fluiu livre e facilmente dos EUA para a China. Capital e atenção empatado na China não tinha nem tempo nem necessidade de pensar em subir na escala de valor para fazer face à China porque a China era dos donos do capital. Apetece dizer Duh!!!

É como se no exemplo inicial de Ricardo, os detentores de capital inglês tivesse abandonado Inglaterra e viajado para Portugal para produzir vinhos e tecidos.

Onde é que a autora podia ter feito uma investigação mais cuidada?

Depois de escrever:

"Comparative advantage offers a great description of how the market will shift around countries’ finite resources as they respond to the cheapening of production abroad. But, says Keen, it tells us very little about what economies must do to keep growing. And as Baker points out, next to nothing about how to actually improve people’s living standards."

Devia estudar exemplos como o alemão, como o português e até americanos como o da Marlin, para perceber como sectores tradicionais conseguem subir na escala de valor.

A mentalidade da tríade, que só acredita no eficientismo, é mais culpada pela situação americana do que o comércio livre.


BTW, as acusações de manipulação do câmbio são de rir. Quem estiver inocente que atire a primeira pedra.

"como antropólogo invisível"

Quem acompanha este blogue sabe o que leio, reflicto e escrevo sobre temas como: jobs to be done, service-dominant logic, interacção, co-criação e customer-centric, só para nomear alguns temas.

Estudo-os, penso neles e tento aplicar o que posso e julgo fazer sentido nas empresas com que trabalho. Faço-o porque acredito que são mais do que mambo-jambo de consultor para enganar empresas.

Confesso que fico algo chocado quando, como antropólogo invisível, entro num bar repleto de comerciais e marketeiros honestos e trabalhadores e a trabalhar em empresas com nome e só oiço uma coisa: empurrar, empurrar, empurrar os produtos que produzimos.

"Align Prices with Value by Segment"

"Narrow your customer groups as tightly as possible. Segment them by how profitable they are now, by their willingness to pay, for the extras they request and more. Each transaction represents a different buying situation and therefore a different value proposition. Group these customers by the deal elements they value, and then dedicate a monetary price to these value propositions. Consider shipping rates, support fees, discounts, and allowances as potential value drivers.
.
During this process, you’ll find plenty of opportunities to raise prices for a handful of your smaller segments.
...
If (and let’s be honest when) customers balk at your effort to raise prices, your sales team won’t persuade them to pay up by just listing your product or service features. They need to explain why your customers need the products and/or services and what they get out of them. They have to sell on value.
.
You already know what your customers value from segmenting them during the pricing strategy process. It’s time to put that knowledge to good use during the sales process. As value propositions resonate different from customer to customer, so should your sales strategy."[Moi ici: Na sequência de uma auditoria recente a um departamento comercial fiquei a matutar nas eventuais vantagens e problemas da empresa ter comerciais não por áreas geográficas mas por segmentos de clientes]

Trechos retirados de "3 Ways to Raise Prices: The Grand Slam of Your Pricing Strategy"

Imaginem que o PS estava na oposição (parte II)

Parte I.

Mantendo a coerência da minha análise, o que me apraz dizer sobre as exportações de bens do ano até Outubro:

Vamos ao meu critério:

Outubro foi realmente pior para as PME apesar de 2016 continuar a ser um bom ano em termos de exportações de bens pelas empresas anónimas deste país e menos dependentes do Estado e das suas elites de tanga.

Um retrato do crescimento de alguns sectores:

Impressionante o crescimento agrícola, os produtos farmacêuticos, o vestuário de malha e as máquinas. Lá estão os F16 também.

Curiosidade do dia

"A política não é só a arte do possível, também é a arte de usar a evidência do impossível para reconduzir as sociedades e os sistemas políticos ao reconhecimento do possível. Quando os sistemas políticos ficam confrontados com um abismo que se abriu subitamente à sua frente - porque é disso que se trata quando o poder hegemónico que estruturava a ordem mundial existente renuncia à sua responsabilidade -, terão de se servir do impossível para tentar voltar ao possível."

Trecho retirado de "2016 - Fim de uma estrutura de ordem"

Um anónimo da província fica todo inchado

Um anónimo da província fica todo inchado quando lê coisas destas:

• Everything we thought we knew about free trade is wrong
• Did Trade with China Make U.S. Manufacturing Less Innovative?

Por um lado, podemos ver a coisa pelo lado irónico e, abalar a posição dos que culpam o euro de tudo com: Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro.

Espero comentar com mais tempo e profundidade aqueles artigos. No entanto, a minha explicação está aqui escrita desde Setembro de 2011 em "A bad economy can provide good opportunities for businesses". Um cheirinho aqui:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
.
O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes,"

E as empresas americanas?

"Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
.
Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... [Moi ici: Apostando na deslocalização para países de mão-de-obra barata onde é possível manter o modelo de negócio conhecido. Afinal, somos satisficers em vez de maximizers] esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram."

Fica todo inchado porque, muito antes destes académicos, já o anónimo tinha estudado a coisa e chegado a uma resposta empiricamente.

Fugir da conversa de pilha-galinhas

Para quem opera no B2B estes conselhos são importantes:

"Tie investments to outcomes. When you speak about your outcomes, tie the investment they are making to those outcomes. Explain exactly how the greater investment is necessary to producing the greater outcomes. Also, explain how a smaller investment puts those results at risk. Investments equal outcomes.
Help justify your price. If you want to protect your pricing, provide your contacts with the ability to justify the pricing inside their own organization. Give them the tools, the rationale, and the language to speak intelligently as to why your price is the right price to deliver the outcomes they need."

Recordo logo um caso com bombas centrífugas.

Recordo uma espécie de outcomes e outra.

E se ligarmos isto ao JTBD... é traduzir outcomes por progresso.

E se ligarmos isto ao pricing... é traduzir outcomes por value based pricing.

Recordo caso de um vendedor de soluções que tinha sucesso vendendo uma solução mais cara mas que permitia ao cliente menos tempo de paragem, menos transtorno para os clientes do cliente.

E não esquecer o conceito de ecossistema.

Trecho retirado de "How to Avoid the Need to Defend Your Price"

Cuidado com os descontos

"Discounting is often the only strategy that works when selling a commodity product – or at least when you think your product is a commodity.
.
When your value prop is a discount, you are making your product a commodity – look at the picture of the coupons I got in the mail recently: there is no expression of value other than the discount.  I encourage you to think about how you can be helpful and how can you educate your customers, avoiding the trap of discounting and helping them fall in love with your product, making them want to buy it because of its unique properties, not because of the latest discount or promotion."

Conhece o Evangelho do Valor?

Trecho retirado de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

Um tempero

"Let's be honest, there is a lot of bad customer service out there. But it doesn't need to be bad and in fact, it can even be a little ad hoc to make it more meaningful. This is where spontaneity comes into play. Building a customer service culture that revolves around spontaneity is good for business and mostly it is about doing little things, in a random way, that can't help but create engagement with your customers.
.
I'm a firm believe that it is always the little things that are often the most important when it comes to customer service. Combine little things with spontaneity and you're onto a winner."

Pequenas coisas que resultam de uma forte cultura de serviço e de autonomia para tomar decisões na hora.

Trecho retirado de "It's Time to Embrace a Little Spontaneity With Our Customers"

(Des)confiança (parte II)

Parte I.

Também há dias tive uma experiência deste tipo, com uma marca de renome a usar canal mixiruca a preços de combate. Já em Outubro contaram-me o caso de empresa de vinhos que tinha as garrafas nas garrafeiras à venda por 11 € e, próximo da adega, as mesmas garrafas eram dadas como brinde em gasolineira a quem enchesse mais de x litros.

O que me surpreende é isto acontecer em marcas com gestores com MBA, com departamentos e consultores de marketing...

"Riedel a German company and one of the best known manufacturers of high quality wine glasses.
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It is a premium brand: a pair of wine glasses especially designed for Cabernet and Merlot retails for about $50. Their customers are either wine enthusiasts or people with a lot of money who don’t mind spending $25 for a wine glass.
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It is a nice looking ad, but I was surprised to see the ad’s main message is an offer of  20% discount for a purchase of $100 or more. It does not seem to fit the brand. At the same time, it was not that surprising to see a discount oriented message: it is the easy answer.   ‘What should be the message? I know, let’s offer a 20% discount’
.
When a marketer’s creativity runs out he defaults back to price discounts."

Tiros nos pés... lá voltou a pedra outra vez ao ponto de partida... quem é o próximo Sísifo?

Trechos retirados de "Content Marketing as an Antidote to Discounting"

"been there done that bought the t shirt and wore it out"

"O grupo Bagir fechou as fábricas na China e na Roménia e agora está «a concentrar as suas instalações e operações em apenas três regiões geográficas – Egito, Vietname e Etiópia»."

Os têxteis portugueses deviam olhar para isto e sorrir. Sorrir e pronunciar aquela frase:

"been there done that bought the t shirt and wore it out" 

E reconhecer que hoje já se está num outro nível do jogo.

Entretanto, as multinacionais desmioladas continuam a sua saga numa corrida para o fundo, cada vez mais ocas. Agora a Etiópia.

Para reflexão

Imagem retirada de "Medium Leather Wrapped Stone"

"Who would have thought the idea of selling plain old rocks to Americans would have outlived him?"

Trecho retirado de "The Pet Rock Is Back (Only This Time it Costs $85)"

OK, há o lado folclórico do tema. E não há mais nada? Não há mais nenhuma lição a tirar deste exemplo?

Eu, tiro uma: os clientes são muito mais emocionais do que racionais. Demasiadas pessoas em demasiadas empresas só pensam no lado racional dos clientes e esquecem o lado emocional. Não estou a propor que apareçam na praia do Vouga, em Sernada ou no Carvoeiro, para apanharem pedras lisas do leito do rio. Estou antes a desafiar que se pense mais nos sonhos e nas emoções e menos nas contas. Se atinarmos com o sonho, as contas perdem peso. Se nos concentrarmos nas contas, se agirmos como Muggles... só as contas contam e estamos tramados.

(Des)confiança

"Confidence is not something that’s built after the customer has decided to buy; no, confidence is something that you must establish if the lead is going to become a prospect. A prospect who does not have confidence in you is not a prospect. I’ll argue they’re barely a contact!"

E a perda de confiança?

Quando vemos uma marca, que conhecemos de um canal onde aparece com aura e preço mais alto, aparecer num canal muito mais desqualificado e a um preço de entrada de gama.

Quantas desconfianças nascem assim?

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

Curiosidade do dia

"Estes dois textos são devastadores para os protagonistas políticos, económicos, sociais e culturais portugueses, explicando muito bem quem propôs determinadas medidas na anterior legislatura, se o Governo, se a troika. Mas também revelam a perplexidade dos observadores externos quando verificam que o ajustamento não foi concluído, que os factores geradores dos desequilíbrios continuam activos e que, apesar disso, os que ocupam os lugares do poder não se preocupam e até consideram que devem reverter as medidas de ajustamento que não foram finalizadas. A pós-verdade é um jogo de sombras para esconder os corpos, é a invocação da virtude para ocultar o pecado: é impensável que quem reverte o ajustamento tenha sido o culpado dos erros que exigiram o ajustamento.
 .
A pós-verdade não resolve o paradoxo triste dos soberanistas. Repudiam as recomendações dos observadores externos em nome da vontade nacionalista, mas condenam-se aos desequilíbrios do distributivismo e à estagnação da economia. Terão de aceitar as políticas de contracção da despesa logo que secarem as fontes da extracção fiscal e da dívida externa."

A sua empresa também comete este erro?

"I will compel you to look at your existing process and, more importantly, to think about whom your perfect customer is. A mistake far too many salespeople make is failing to identify characteristics of their perfect customers and then work backward to determine their perfect prospects. [Moi ici: Duas vertentes que estamos sempre a recomendar - identificar quem são os clientes-alvo e começar pelo fim, concentrar a atenção como o rafeiro] I also don’t think you  can copy each strategy shared and achieve superior results. Sales involves too many variables.
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If sales were a science, then it would be much easier for salespeople to be successful. All they would need to do is follow the process perfectly. But I say sales is an art, and that’s why so many people struggle to be successful and is especially why so many salespeople struggle with prospecting"

É tão comum este erro... ás vezes uma empresa investe anos e anos na subida na escala de valor, apostando na sua marca e ... de repente, um tiro nos pés.

Trecho retirado de "High Profit Prospecting - Powerful Strategies to Find the Best Leads and Drive Breakthrough Sales Results" de Mark Hunter

Para reflexão

A propósito de "Howard Schultz Stepping Down as Starbucks CEO to Focus on Higher-End Shops".

Vários pontos a reter:

• subir na escala de valor;
• apostar nas experiências;
• focalização

A propósito de "Middle-Market Woes Inspire Starbucks’s Bet on Luxury Coffee":

"Starbucks plans to open 20 to 30 giant Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room outlets—where rare, exotic coffee grown in small batches will be roasted on site and prepared using a variety of brewing methods—as well as up to 1,000 smaller stores under the Starbucks Reserve brand.
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“We’ve seen so-called ‘indies’ selling cups of coffee for a lot more than we’re charging and creating an interesting buzz,” Mr. Schultz said last week in an interview.
.
Some experts say the company’s plan to create a subbrand of luxury coffee shops aimed at the affluent is a good strategic move, given consumers’ growing interest in better-quality coffee.
...
Erich Joachimsthaler, chief executive of brand-strategy consulting firm Vivaldi, likens what is happening in the coffee business to what has happened in the beer industry, which has been hurt by the rise of craft breweries. “They never protected themselves on the high end,” he said of beer companies. “I think Starbucks sees that the middle is slowing down.”
.
It isn’t just wealthy consumers who might be willing to pay more for coffee marketed as a more gourmet product.
...
Starbucks created the high-end coffee category but the landscape has changed drastically in recent years. Starbucks now finds itself in the middle of the market, with independent coffee shops and larger companies such as Blue Bottle Coffee Co. serving an ever more discerning customer while McDonald’s Corp., Dunkin’ Brands Group Inc.’s Dunkin' Donuts chain and convenience stores are offering coffee and espresso drinks on the cheap."

Como não recuar a 2006 e ao fenómeno da polarização do mercado. Como não recuar a 2010 e perceber a aterragem da Starbucks no ponto 4 quando estava entretida a subir para o ponto 3:

Dedicado ao amigo de Mação

"It used to be that companies gained competitive advantage through optimizing their value chains. By building up proprietary resources and negotiating power with customers and suppliers, they could leverage power in the marketplace. Those incremental gains would then lead to greater competitive advantage, creating a virtuous cycle.
.
Yet today, it’s no longer about the resources you control, but those you can access and that’s no longer dependent on building market power, but by widening and deepening connections to ecosystems of talent, technology and information. So you can no longer think about your organization as a collection of tangible and intangible assets, you need to treat it as a platform.
...
Competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections."

Recordar de ontem: "Uma novela sobre Mongo (parte II)"

"Trechos retirados de "Today, Every Business Must Transform Itself Into A Platform"

A tríade também está em Wall Street

A tríade que povoa os media em Portugal faz parte deste grupo:

"Economists often suggest that the loss of jobs in U.S. manufacturing is simply the result of lower-wage labor in other countries and the inexorable impetus of automation as it eliminates employment in manufacturing just as it did a hundred years ago in agriculture. Nothing we can do. It’s just economics. [Moi ici: Muggles que só acreditam no eficientismo e nas folhas de excel pois tudo se resume ao preço mais baixo]
.
The inconvenient truth here is that not all countries have been equally affected by automation and global wage disparities.
...
Studies show that the USA lost proportionately more manufacturing jobs than comparable countries. For instance, between 2000 and 2009, U.S. lost 33% of its manufacturing jobs, while Germany only lost 11%. Why?
.
Like the U.S., Germany has generally played by the rules of the global trade system. But unlike the U.S., many German firms are privately owned. [Moi ici: Gente com paciência estratégica]
...
In effect, while Germany and Asian competitors were strengthening their capacity to compete, U.S. firms were focused on the short-term issue of maximizing the share price, at the expense of long-term competitiveness, and allowing the policy environment supporting the competitiveness of its manufacturing industries to wane."

Não se esqueçam, desde Pedro Ferraz da Costa num extremo até Francisco Louçã no outro extremo do espectro político, quase todos os comentadores e académicos em Portugal partilham da mesma cultura embora o manifestem de fora diferente. Um quer baixar salários e o outro quer sair do euro, outra forma de baixar salários.

Trechos retirados de "Why Does US Lose More Manufacturing Jobs Than Germany?"

Curiosidade do dia

Isto "Pão 100% português promove produção de cereais em Portugal" não passa de mais uma versão da já célebre frase do primeiro-ministro:

"não é para produzir EBITDA"

Com esta evolução recente do preço do trigo a nível mundial:

Só com muita subsidiação público-comunitária é que isto será viável.

É preferível que os terrenos sejam usados a produzir alimentos com mais valor acrescentado, em que tenhamos vantagem competitiva e menos destruidores ecológicos dos terrenos.

Acerca do valor

"Generally, the concept of value is associated with the usefulness and merit of something, be it an activity or its output. Thus, value is about what is important, whether in life in general, in human action or in the operations of an organization, and as such it can be associated with judgement. Consequently, value attains a universalist and a relativist meaning.
.
The most common universal meaning of value is benefit or worth. Yet, benefit always suggests a perspective, a direction, a beneficiary – someone, be it an actor, a party, an individual or a group of individuals of a sort, and as such value becomes relative, being dependent on the nature, resources and assets, bargaining power, interactions and interdependencies of that actor with others. This makes value actor-dependent and context-specific.
...
More recently, it has been widely recognized that an actor, who finds a product or service valuable, may also participate in creating and enhancing its value and consequently, co-create value in a value producing continuous and iterative process based on relational exchanges.
...
the value configuration perspective has emerged focusing on the way in which internal company activities are structured and organized to fit external relational attachments."

Trechos retirados de "Value Creation in the Internationalization of SMEs" de Svetla Marinova , Niina Nummela e Jorma Larimo

Sempre a meter código nisso

"let’s say you wanted to build an application that could monitor machines in your factory, respond to voice commands and verify users. No problem. You can access Amazon’s IOT platform to integrate sensors, pull speech recognition and voice identification from Microsoft and access IBM’s Watson to help you make decisions based on the data.A decade ago, even the world’s most sophisticated companies wouldn’t be able to access these capabilities at all. Even if they could, it would entail hiring teams of expensive consultants to spend months working to integrate the technology. Now, it can be done so easily that even non-technical teams can participate in designing solutions."

Trechos retirados de "Today, Every Business Must Transform Itself Into A Platform"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Most purchases are made through habit, with no real consideration of alternatives. People order the same type of coffee, in the same coffee shop, every morning, because the cost of reassessing their options every day isn’t worth it. In short people rarely switch, but when they do, there’s an interesting set of dynamics at play. Whether it’s coffee or software most companies take the myopic route, and simply try to make their product look better than everyone else’s. That’s only ever one part of what makes people switch.
.
Switching is also about removing fear or hesitation associated with trying out your product and making sure you remind them of the problems with their current solution.
...
The way you motivate somebody to make a switch is the same for a friendship, a relationship, or a software product – identify the struggling moments your customers are experiencing and build around that. Emphasize why the existing way does not make sense, why it’s safe to switch to your product, and why they don’t need to worry about leaving the existing way behind. If you can solve all those things, you’ll get customers to switch.
...
People don’t hate progress, they just prefer inertia. This stops them from buying your product, even when it’s the logical choice.
...
Switching is a big deal, you see. Customers don’t buy a product, they switch to it from something else. Most businesses try to motivate a switch by having the best design, the best performance, or the most features. That only affects your product quality, one piece of the puzzle."

Uma novela sobre Mongo (parte II)

Parte I.

"Knowledge exchange affects everything and redesigns the systems and infrastructure around us. The corporate infrastructure that used to provide a layer of protection now forms a legacy of financial burden in the form of assets that can rapidly become redundant and costly to carry. Probably for the first time since the commencement of the industrial revolution in the late 1700s, it’s better to be small than big in business. So the question any company should be asking is:
Would I build this same infrastructure today given the choice of a clean slate?
The simple reality of the technology revolution that we’re living through is that it requires ‘clean-slate’ business strategies.
...
The power base of industrial companies is breaking up. It’s flipping from the ‘few’ to the ‘many’.
What it means for business The industrial business playbook is being rewritten. Industrial legacy infrastructure is no longer a business advantage."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Curiosidade do dia

Nada que o Capoulas não contrarie com mais subsídios e apoios:

• Why Agriculture Could Be Automated Before Other Industries;
• It turns out designing a Facebook for farmers makes growing food cheaper
• How the IoT is creating 'precision farming'
• Unused TV spectrum and drones could help make smart farms a reality

Uma novela sobre Mongo (parte I)

"So we handed in our craftsman and artisanal skills to help build the one-size-fits-all economy and the consumables that fill it up. It was the only way all of us would be able to own everything. It meant we had to trade in the very personal touch of a craftsman and become part of the machine itself. By becoming part of the machine we were able to have more. We were handed everything earlier generations could only dream about, a standard of living beyond that of gentries and kings when we take into account the upgraded living standards we all acquired. But there was a price to pay: we had a job to do. Our job was to help churn out the items that built the industrial world and to buy the items we churned out. We had to become consumers.
...
The industrial revolution didn’t come with a set of terms and conditions; however, there were some unspoken rules that weren’t covered in the text book. The textbook was so focused on how to make widgets and money, it forgot about why any of that mattered. We abided by these terms for the best part of 200 years. The two most important terms were: We’ll enable a more materialistic lifestyle but You’ll need to follow the rules set by the owners of the capital.
.
This was a simple way of saying that our individual creativity can’t compete with the industrialists’ aggregated efficiency. It’s something that goes against the basic human spirit — our need for collaboration, creativity and nuance, which is imbedded deeply into our past and, thankfully, our future.
.
Consumers and creators were two different classes in the industrial world. The industrialists owned the factors of production. The ability to create independently was taken away from workers and reengineered so it belonged only to the capital class. Without saying it, the deal was: ‘You let us design, make, distribute and advertise and in exchange we’ll give you a higher standard of living.’ They left out the bit about keeping all the profits for themselves. This economic model worked well until we reached the point where we owned everything we needed. But now the deal has entered its final phases and the gig is up. The industrial revolution is putting itself out of business. I wonder if they had a planned-obsolescence in mind."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte III)

Parte I e parte II.

Estou cada vez mais fã deste exercício:

"The push of what is happening currently: “This mattress is pretty
uncomfortable. I’m waking up multiple times in the night with back
pain.”
The pull of a new solution: “If I get a new mattress, I can sleep better.
I’ll be in a better mood at home and at work.”
The anxiety of what could happen: “What if the new mattress turns
out to be just as bad as the old one? I can only try it out for a few
moments in the store.”
The attachment to what you currently have: “I’ve had this mattress
since college.”"

Julgo que é mais rico e intuitivo que:

Trecho retirado de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

Imagem retirada daqui.

Acerca da "customer centricity"

"Customer Success has also been used as a proxy for customer-centricity. On it’s surface, companies will invest time and resources to engage the customer with free consulting services in order to lock-in that next sale, or subscription payment. But they are always asking “How are We Doing?” and not the more appropriate question, How are You Doing? [Moi ici: Recordar esta reflexão] And even if they were, again, there is no common agreement around the definition of a customer need.
...
The only path beyond this chaotic view of the customer is to understand what they are trying to accomplish in their lives, or businesses, in a clear step-by-step way. After all, we spend a lot of time transforming processes and measuring the the resulting activities. So, why wouldn’t you also want to understand the process a customer goes through to get something done?"

Recordar a série "Parte III - O cliente é que é o Luke" e "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?"

Trechos retirados de "Is Customer-centricity Dead?"