"Experiences are more important than products now"

"In math, x represents a variable to be solved for. In business, the x we must solve for is the experience we want to give our customers.
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“An experience occurs when a company intentionally uses services as the stage, and goods as props, to engage individual customers in a way that creates a memorable event.”
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Experiences are more important than products now. In fact, experiences are products. They’ve also become a lively topic of consumer comment for all the world to hear. People increasingly share their experiences with companies and products in our connected economy, and we can either be active participants in creating and nurturing desired experiences or spend more and more time trying to react or make up for bad experiences. What’s more, consumer demands continue to evolve. We’re just getting started.
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And because so few companies offer quality experiences, customers are willing to pay more for them. Any company that shows any semblance of empathy now possesses a tremendous competitive advantage.
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The bottom line is that for most companies, customer experience is not truly a priority. They manage it instead of lead it. They scale and optimize their current practices, generally focusing on some technology fixes and doing good marketing.
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Eighty-five percent would pay up to 25 percent more to ensure a superior customer service experience."

Trechos retirados de "X: The Experience When Business Meets Design" de Brian Solis

Mongo em modo turbo

• "Viv Will Replace Your Smartphone With Your Fridge and Then Take Over the World"

""WE BELIEVE THIS WILL BE AS BIG AS THE INTERNET ITSELF," SAYS CHEYER. "IT'S A REVOLUTION.""

• "Siri’s creators say they’ve made something better that will take care of everything for you" 

"They had ordered pizza, from start to finish, without placing a single phone call and without doing a Google search — without any typing at all, actually. Moreover, they did it without downloading an app from Domino’s or Grubhub.
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Powered by artificial intelligence and unprecedented volumes of data, they could become the portal through which billions of people connect to every service and business on the Internet. It’s a world in which you can order a taxi, make a restaurant reservation and buy movie tickets in one long unbroken conversation — no more typing, searching or even clicking."

• E já agora, "Watch me control my Tesla with Amazon Echo" 

A economia das transformações

"The idea of staging a transformative experience, not only as marketing but as a product to be sold, is linked to the wider rise of the “Transformation Economy” as foreseen by B. Joseph Pine II and James H. Gilmore, who have long described product innovation in consumer markets as a multi-staged “progression of economic value” from commodities to goods to services to experiences to personal transformations, where a better you becomes the product.
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“When we buy experiences, those purchase make us happier than when we buy things,” says Pine, citing a 2014 Boston Consulting Group report which reveals that of the $1.8 trillion spent on “luxuries” in 2013, nearly $1 trillion, or 55 percent, was spent on luxury experiences. “Some large part of that trillion is luxury transformations: people looking to recharge, revitalise or to improve well-being in some way,” he continues.[Moi ici: E pensar na formação como fazendo parte desta economia das transformações?]
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Genuine transformations — though they may well drive sales of associated product — must come with a price tag of their own. “What turns something into an experience is when you charge for time,” Pine says. "An admission fee also sends a signal that this is an experience worth having.”"

Trechos retirados de "Is the New Luxury a Better You?"

Curiosidade do dia

"Ask employers which skills they’ll need most in the next five to 10 years, as the Oxford Economics research firm did, and the answers that come back do not include business acumen, analysis, or P&L management—left-brain thinking skills that computers handle well. Instead, employers’ top priorities include relationship building, teaming, co-creativity, brainstorming, cultural sensitivity, and ability to manage diverse employees—right-brain skills of social interaction. Those responses fit well with big-picture data on how Americans work today vs. how they worked in the 1970s. The biggest increases by far have been in education and health services, which have more than doubled as a percentage of total jobs; professional and business services, up about 80%; and leisure and hospitality, up about 50%. The overall trend is a giant employment increase in industries based on personal interaction. That’s why Oracle group vice president Meg Bear says, “Empathy is the critical 21st-century skill.”"

Trecho retirado de "Humans are underrated"

BTW, a citação retirada da coluna ali ao lado:

"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."

Custos da proximidade (parte II)

Agora que se vai inaugurar o Túnel do Marão, "Túnel do Marão vai ter "impacto enorme na vida das pessoas e empresas"",

"Quer isto dizer que as empresas que aqui estão localizadas, assim como as que pretendam investir na região, ficarão mais perto dos grandes centros de distribuição."

recordo esta reflexão de 2011 "Custos da proximidade".
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A partir de hoje, a vida para as empresas transmontanas que produzem bens e não se diferenciam das empresas do litoral ficou mais difícil. Espero que se tenham preparado para o embate, espero que apostem na diferenciação, espero que apostem na internacionalização porque dificilmente serão competitivas pelo preço.

"quando a decisão é tomada por um anónimo operário no turno da meia-noite"

"We can definitely spend time worrying about/building the tsunami, but it's the drip, drip, drip that will change everything in the long run."

Quando os importantes desligam a atenção, quando os media não estão lá para ver, quando a decisão é tomada por um obscuro, por um anónimo operário no turno da meia-noite, é quando realmente "the rubber meets the road".
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Trecho retirado de "The tidal wave is overrated"

ISO 9001 e riscos

Terminado mais um levantamento e avaliação dos riscos e oportunidades no âmbito de projectos de transição para a, ou de implementação de raiz da, ISO 9001:2015, confesso que cada vez aprecio mais o exercício.
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Pôr as pessoas de uma empresa a determinar o que pode correr mal em cada um dos processos. Depois, a avaliar a frequência e impacte de cada um desses riscos, permite rever:

• alguns impressos usados;
• alguns pontos de controlo seguidos;
• os requisitos para uma série de funções com base em inputs concretos;
• algumas actividades no âmbito de cada processo.

Verdadeiras acções preventivas, acções para lidar com tendências.

Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ...

Situações que me deixam atónito:

""Quem mais aumentasse a massa salarial, por via do salário em si ou pela criação de emprego, seria premiado fiscalmente em sede de IRC. Tratar-se-ia de majorar o crescimento da massa salarial para efeito de IRC", afirmou."

Por que é que uma empresa aumenta a massa salarial?
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O aumento da massa salarial é um objectivo ou uma consequência?
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Qual o interesse em tornar o aumento da massa salarial num objectivo? Em que medida introduz racionalidade no processo de decisão das empresas?
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Confesso que não percebo! Falha minha certamente!
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Oh, wait! É uma ideia de Daniel Bessa ... OK, já percebi.
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Espera aí... em Janeiro de 2012 dizia isto:

"Portugal deve procurar manter a sua mão-de-obra o mais barata possível, de forma a manter-se competitivo no seio da zona euro, defendeu hoje o economista Daniel Bessa."

Que dizer desta volubilidade?
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Trecho retirado de "Daniel Bessa sugere "prémio fiscal" para empresas que aumentem massa salarial"

• Para reflectir (Março de 2008)
• Gente que é desmentida pelos empresários no dia-a-dia (Novembro de 2011)
• Sem pistas... (Janeiro de 2012)
• Uma dúvida sincera (Julho de 2015)

Curiosidade do dia

"Em 2015, o maior credor de dívida pública continua a ser o exterior, mas os particulares aumentaram a sua exposição enquanto credores nacionais de dívida pública através da aquisição de Certificados de Aforro e Certificados do Tesouro, diz a CFP."

Dado o nível de iliteracia financeira em Portugal, quantos destes credores estão ao lado do Bloco de Esquerda a favor da renegociação da dívida?

Trecho retirado de "Quem são os credores da dívida pública portuguesa?"

"As pessoas mudam quando:"

Excelente figura, excelente resumo.
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Primeiro, esta outra figura que uso nos projectos balanced scorecard:

Os resultados na perspectiva clientes são consequências da operação dos processos críticos. A operação dos processos críticos resulta de acções e comportamentos das pessoas.
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As pessoas mudam quando:

• Têm líderes que dão o exemplo;
• Percebem o porquê;
• Adquirem a formação e experiências; e
• têm mecanismo de feedback e reforço.

Imagem inicial retirada de "The four building blocks of change"

Código e modelo de negócio

Um texto, "Case Study: Should You Adjust Your Business Model for a Major Customer?", que sublinho aqui numa dupla função.
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Primeiro, mais um exemplo de até onde o "é meter código nisso!" nos pode levar:

"Lumiscape’s products [Moi ici: Lâmpadas e luminárias para iluminação pública] were designed to gather all sorts of data, including humidity, motion, and seismic activity, and, most important, UVA, UVB, and ambient light so that they could save electricity by dimming when appropriate. The innovative system promised to reduce local governments’ energy consumption and maintenance costs and improve their constituent relationships."

Segundo, mais um exemplo dos novos modelos de negócio:

"The year before, prompted by all this, Lumiscape’s leadership had decided to pivot from a sales model to a subscription model. Instead of selling the streetlights and leaving the cities to manage them, the company would rent them out for a monthly fee, with installation, maintenance, and monitoring software all included. Lumiscape had also piloted a program in three sites to add Wi-Fi connectivity to the lights, allowing cities to offer internet service in public spaces."

A internacionalização pode não ser business as usual

Algures, escrevi aqui no blogue um texto muito mais explícito do que este "Subverter na vida real". No entanto, agora, não o consigo encontrar.
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Quando uma empresa opta por apostar na internacionalização, muitas vezes tem de mudar de modelo de negócio. Enquanto o mercado interno valoriza o preço como order-winner, os mercados mais atraentes valorizam design, inovação, flexibilidade, rapidez, diferenciação, ... Os clientes-alvo são diferentes, a proposta de valor é diferente, os canais são diferentes, o desenvolvimento da relação é feito de forma diferente.
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Ou seja, para muitas empresas, o passo de avançar para a internacionalização é um acto de coragem que exige mudanças, não é um desafio de expansão do business as usual.
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O tema precisamente focado em "Treating Discovery Like Execution Will Kill Innovation":

"“In the end, these projects are all business model problems.”
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“Why aren’t they market entry problems?” he replied.
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What causes the difference?
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It comes down to discovery versus execution.
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To succeed at innovation, we need to stop treating discovery like execution. They’re two different things, and we need to be good at both of them to thrive."

Marco e a co-criação de valor

Via @icyView cheguei a este texto "This Is The Best Restaurant You’ve Never Heard Of".
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Este trecho é um exemplo concreto da co-criação de valor:

"And then we asked for port.
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Marco the teenager looked at us as if we'd asked him to drop his trousers, smear lard in his hair and sing the Spanish national anthem.
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He politely explained that we really wanted Moscatel from the Setbal region.
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We simply didn't know that we wanted it.
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We only began to realize our wants as it slipped down our defenseless gullets like a Late Harvest Sauvignon Blanc that had seen something of the world, but always loved home the most."

O fornecedor-consultor tem obrigação de saber mais do que o cliente e que está ali não para obedecer acefalamente mas para, tendo em conta o contexto, sugerir, propor uma solução mais adequada.

Recordar ""making sense of value creation and co-creation" (parte VII)"
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Como não ficar com curiosidade de conhecer este Marco.

Curiosidade do dia

"O mais espantoso é como dirigentes e analistas parecem ignorar o desastre em progresso, mergulhados em temas laterais. As prioridades políticas que dominam os debates são reduzir o horário dos funcionários, fingir subir as pensões, baixar portagens ou recomprar os prejuízos da TAP. A presente conjuntura política anda, mais do que nunca, envolvida num véu de ficção.
...
A prioridade é partilhar os despojos de uma prosperidade que realmente não existe. Chega a ser patético ver a ânsia com que se prometem impossibilidades e atribuem magras benesses a certos privilegiados, tomando essas ninharias como fim da austeridade. Que, muito em breve, terá de ser retomada. Entretanto, empresas e crescimento são vistos apenas como caça para o fisco esquartejar no banquete dos grupos de pressão. É isso que mata o investimento e o futuro. Assim, não admira a estagnação.
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Este caminho não conseguirá evitar novo colapso. Que os cortes têm de regressar, é já óbvio. A única dúvida de momento é se Portugal estará completamente viciado na ficção, ou se estas propostas políticas representam os últimos estertores de um mito morto. No primeiro caso, esperam-nos várias gerações perdidas, como na Grécia, Argentina ou nos tempos do império decadente."

Trechos retirados de "Império de ficção"

T-TIP, Mongo e o código (parte II)

Parte I.
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Um texto, "Harnessing the True Potential of Internet of Things Technology", sobre o "é meter código nisso":

"Transaction to relationship
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It used to be that, if you were in the product business, your goal was to sell the product, get the transaction done and book the revenue. In part, this was because once the product left your store or warehouse, you had very little visibility into how it was being used. That’s all changing now as IoT technologies become more affordable and available. These technologies now provide an opportunity to monitor the use of the product throughout the lifetime of the product.
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Well, what if you offered to charge the customer based on usage of the product, rather than requiring them to make large upfront payments for the product regardless of usage patterns down the road?
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Here’s an even more intriguing option. What if customers could use IoT technologies not just to monitor usage of the product but also to track the impact that the product has in generating value for them? What if, for example, we could track the impact of a machine on the cycle time of a manufacturing process?
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Vendors might even take this one step further and develop insight from the data that would enable them to offer prescriptive advice for the customer. They would not just help customers anticipate certain events, but give them advice on what they should do to enhance the value of the product given these circumstances. Depending on the value created from this advice, these prescriptive services could become a significant additional source of revenue. As these business models evolve, one might even imagine that the “sale” of the product would diminish in importance relative to the revenue generated from data-driven services enabled by the product purchase. In some cases, this could help companies evolve into a trusted advisor business model.
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IoT technologies also have the potential to help vendors evolve into platform-based business models, where the value to the customer increasingly comes from being connected to a much broader range of more diverse resources."

Ainda acerca das experiências

"As marketers continue the transition to experiential marketing, they are witnessing first-hand how a completely different approach can drive incredible engagement and ROI. In broad strokes, the transition represents six fundamental changes in how companies market:

• New Direction. Companies are switching from marketing used to push customers toward their products and instead are using engagements that pull them.
• Better Touchpoints. Companies have replaced marketing campaigns designed to simply reach as many people as possible (quantity) with initiatives that seek to create longer conversations and deeper recall (quality) with the “right” people.
• Authentic Engagements. Marketers are no longer buying mere impressions and instead are investing in creating expressions.
• Deeper Interactions. Brands are transitioning from campaigns used to grab attention to programs created to give it.
• Real Conversations. Companies are no longer just talking to their customers—they are now focused on listening to them. 
• Lifelong Relationships. Marketers are no longer trying to communicate their products’ benefits to customers, but instead are using marketing to build relationships."

Trechos retirados de "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover.

Um exemplo

À hora em que estiver a ser publicado este postal, estarei numa PME, no âmbito do tema da consciencialização (cláusula 7.3 da ISO 9001:2015) a animar uma reflexão sobre o papel de cada um no cumprimento da política da qualidade no chão de fábrica (na Gemba)
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Os slides 3 a 7 são:

Podemos ser muito valorosos a competir de igual para igual com os gigantes que estão no mercado.
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OK! No fim acabaremos sempre mortos.

Por que temos de competir de igual para igual?
Por que temos de seguir o livro das regras escritas pelos gigantes?

Por que não podemos ser como David e fazer à nossa maneira?

Os gigantes são demasiado grandes para se preocuparem, para considerarem a individualidade de cada cliente.

Essa vai ser a nossa vantagem competitiva, a nossa base para nos diferenciarmos e ficarmos invisíveis nos radares dos gigantes.
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Segue-se a apresentação da política e objectivos.
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Segue-se a apresentação do mapa de processos e começa a interacção sobre como é que cada um participa, influencia e pode melhor o sistema.

"à medida" - tão Mongo-way

Em "Sempre em busca de uma batota mais eficaz" (Agosto de 2012) escrevi:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."

Recordar também:

• Este futuro está escrito nas estrelas;
• Testar antes de avançar em grande.

Uma consequência do avanço de Mongo, do avanço do mundo 4:

passa pela democratização da produção, passa pela explosão das tribos, passa pelo home delivery "Rangel lança serviço de transporte à medida para crescer nas vendas":

"O serviço em causa, e que se divide em dois segmentos, o “time critical”, em que a prioridade e a urgência são o mote, e o “special project”, em que as soluções são montadas à medida de cada pedido, por mais inviável que possa parecer, foi lançado em Janeiro."

Curiosidade do dia

"A execução orçamental até Março em contabilidade pública evidencia assim um aumento do défice face ao mesmo período de 2015. "Por subsectores, o principal contributo para o aumento homólogo do défice orçamental proveio da administração central, o qual foi parcialmente compensado pelos contributos positivos ao nível da segurança social e da administração local", precisa a UTAO."

Conjugado com o que já está prometido e outras coisas do tipo "Governo garante 35 horas semanais para todos os enfermeiros" lembrei-me de uma frase de Reagan mas agora usada no sentido exactamente oposto:

"You ain't seen nothing yet"

Por isso, prepare a sua empresa para sobreviver a mais um evento promovido pelo monstro e seus adeptos normandos.

A Venezuela também passa por aqui.

Trecho retirado de "UTAO alerta para a estagnação da receita fiscal"

Acerca das experiências

"People often ask us which brands create the best experiences and which most effectively use experiential marketing.
...
The DNA of Experiences.
Habit 10. Focus on Driving TrialUse experiential marketing to create longer engagements that promote the test,  sample, or demonstration of a product or service.
...
Habit 9. Make It Unforgettable—LiterallyThe target won’t (and can’t) forget the experience and is able to relive it and reshare it for days, weeks, and years.
...
Habit 8. When Something Works, Don’t Do It AgainThe best brands resist the temptation to repeat experiential marketing campaigns.
...
Habit 7. Design for ScreensCreate experiences with device interaction in mind.
...
Habit 6. Bring the Product to LifeUse live experiences to do what no ad ever could.
...
Habit 5. User‐Triggered EngagementsDesign experiences that don’t start until the target turns them on.
...
Habit 4. Effect and AffectExperiences that touch the heart impact the mind.
...
Habit 3. PersonalizedNo two people should have the same experience.
...
Habit 2. Experiences Are ContentBrand experiences have become marketers’ leading content capture tool and content distribution platform.
...
Habit 1. Bold, No‐Fear IdeasNothing impacts the success of the experience like a fresh, creative idea."

Trechos retirados de "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover

T-TIP, Mongo e o código

Ontem, durante o meu jogging ao final da tarde, enquanto chegava aos 5km, no noticiário das 19h na Renascença discutia-se o T-TIP. Lembrei-me do seu provável impacte no sector mais exportador de Portugal, o da produção de máquinas, recordar:

• Ainda acerca do impacte do T-TIP (Outubro de 2015)
• Como se vai preparar para o T-TIP? (Outubro de 2015)
• Para direcções associativas que pensam à frente (Setembro de 2015)

Relacionei logo essa preocupação com uma ideia com que tento seduzir as PME industriais, com o "é meter código nisso": PME e código, já pensou nisso? (parte V).

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Entretanto, leio "Venture investments in new manufacturing technologies could reshape American industry":

"New industrial processes, such as on-demand machining and additive three-dimensional printing, may have a tremendous effect on the U.S. economy. Roughly 33 percent of the economy is fueled by manufacturing and it’s one of the arenas that has been most resistant to incursions from the technology world. Now, all of that is changing for several well-documented reasons.
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The cost of hardware and infrastructure to support the application of technology in manufacturing has come down dramatically even as organizations are looking to improve efficiency by collecting more data on their processes and determining where there are costs to be saved.
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[Moi ici: Interessante esta ideia] MakeTime is an online capacity utilization marketplace for machining. The company provides a way for computerized machining companies to offer their manufacturing services for customized parts during times when those machines would typically sit idle.
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By distributing those orders across a number of different manufacturers during their down-times, MakeTime potentially provides a way for companies to do larger production runs at lower prices.
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“The goal of this whole game is to democratize the manufacturing floor to make things faster, better, and cheaper for a generation of entrepreneurs.” [Moi ici: O equivalente a dar mais poder aos criadores, aos membros das tribos] To make that happen, he adds, the whole manufacturing chain will need to be digitized.
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“It’s all going to play a part in Just in time or on-demand manufacturing,” he said. “We all rise up and we march to the hallowed ground and we bring our manufacturers home to the promised land.”[Moi ici: Míopes! A democratização da produção vai alterar o papel dos produtores, não voltaremos ao modelo século XX]"

Como é que a sua PME vai lidar com estes desafios?

Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”

O CTCP vai promover o Workshop formativo “Indicadores de Monitorização de Processos”- no dia 10 de maio de 2016 em Felgueiras e no dia 11 de maio em São João da Madeira.
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Estrutura em torno da minha experiência, penso que os problemas com a monitorização dos processos podem ser rastreados a 4 causas-raiz:

1.Processos mal definidos.
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2. Indicadores de espectro muito largo (misturam realidades distintas. Por exemplo, propostas que demoram 3 semanas a preparar com propostas que demoram 3 minutos)
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3. Indicadores desligados da estratégia para o negócio
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4. Monitorização deficiente, falta de ferramentas para interpretar o que está a acontecer.

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Programa, preço e inscrições aqui.

Um pouco de humildade

"There is a better way. Instead of sweeping away corporate culture and existing organizational design in a “big bang,” we can move incrementally, learning as we go.
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Citing the early twentieth-century organizational psychologist Kurt Lewin, he argues that we can never understand an organization until we try to change it and thus suggests a “provoke and observe” approach:

We can never direct a living system, only disturb it and wait to see the response  … We can’t know all the forces shaping an organization we wish to change, so  all we can do is provoke the system in some way by experimenting with a force we think might have some impact, then watch to see what happens.

Avery’s “provoke and observe” approach parallels the Agile principle of “inspect and adapt.” In my interpretation of Avery’s comments, we can formulate a  hypothesis about what is valuable to the organization, deliver something based on that hypothesis, and observe the results. The feedback that results—especially if this is a new way of thinking about value—teaches us how to either adjust our hypothesis or adjust our way of bringing agility into the culture. In terms of the Lean Startup, you may see this as an example of adjusting our value hypothesis or our growth hypothesis through validated learning."

Um pouco de humildade faz bem a consultores e outros bem intencionados que acreditam que sabem o que é melhor para as empresas. Uma vez mais, o papel do ecossistema interno é fundamental.
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O cemitério de projectos está cheio de boas intenções que não tiveram em conta a resistência à mudança, por causa de uma cultura interna que não foi respeitada.
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Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

Curiosidade do dia

O fragilista alegre continua a sua política leviana:

"O Presidente da República não acredita na necessidade de medidas adicionais para Portugal cumprir as metas europeias.
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Quanto à eventual necessidade de medidas adicionais, Marcelo exclama já de fugida: “Ahhhhh, não me parece”. "

É importante que este entertainer fique bem associado ao que vai acontecer, para que, depois, não possa aparecer como Vestal horrorizada a clamar surpresa.
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Trecho retirado de "Défice: Marcelo prefere copo meio cheio"

Um optimista é uma espécie de batoteiro

"Visualize positive outcomes: As Daniel Goleman argues, positivity is part and parcel of focused attention. “Pessimism narrows our focus,” he writes, “whereas positive emotions widen our attention and our receptiveness to the new and unexpected.” Organizational leaders can benefit from imagining organizational “end-states” during strategy sessions. This can be as simple as posing a variant of the question Goleman suggests— “if everything works out perfectly for our organization, what would we be doing in ten years?”—and taking time to contemplate."

Recordar os media e os seus comentadores encharcados em cortisol:

• Lidar com a incerteza (Abril de 2016) 
• Curiosidade do dia (Outubro de 2015)
• Optimista crente no poder dos anónimos (Setembro de 2015)
• "Siga em frente, homem" (Março de 2015)

Trecho retirado de "Mindfulness Can Improve Strategy, Too"

Qual a alternativa?

Ainda e sempre a ARTE!!!
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Ontem de manhã, antes de começar o dia numa empresa, tive oportunidade de ler "learn like an artist" foi o suficiente para ficar animado e bem disposto para o resto do dia.

"How do gamers learn? They try things out and usually fail: lots of times. They learn from these mistakes and look for patterns. If they get stuck, they check out what others have shared, in online forums. They may ask a friend for help. Sometimes they will look for a ‘hack’, or a way around an impasse. Once they learn something, they might record it and share it, so others can learn. What they do not do is look for the rule book. [Moi ici: Pensei logo nos postais sobre o fuçar (aqui e aqui)]
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Artists are like gamers as they too have to fail many times as they master their craft. [Moi ici: "Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas." (Fonte)] Today, we all need to think like gamers and artists. But being an artist is not easy. Scott Berkun says that, “it’s a discovery all artists make: the most interesting and bravest work is likely the hardest to make a living from.” There are no simple recipes to become an artist."

Recordar:

• A "Grande" lição da minha vida (Janeiro de 2015)
• Fundamental fazer esta transição (Fevereiro de 2011)
• Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho (Maio de 2011)
• "Há sempre uma alternativa (parte II)" (Maio de 2011)
• Vomitar é fácil, arte é um bocadinho mais difícil e... recompensador (Novembro de 2012)
• Arte vs eficiência (Outubro de 2014)
• Empresas, competitividade, romances e epifanias (Novembro de 2015)
• O papel da arte (Abril de 2016)

Trechos retirados de 

Acerca da realidade

A minha professora de Filosofia do 10º ano de escolaridade era uma daquelas criaturas que acha que se pode interessar os alunos pela Filosofia fazendo pouco, caricaturando as ideias dos filósofos.
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Tanto caricaturava os gregos por acharem que tudo era terra, fogo, água e ar como, por exemplo, o bispo Berkeley e o seu imaterialismo.
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Graças a Deus que Guedes Miranda apareceu no meu caminho para me revelar a beleza da Filosofia e, por exemplo, a importância filosófica da Física Quântica.
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Por isso, "The Case Against Reality" é uma bela viagem a esse tempo de descoberta:

"The world presented to us by our perceptions is nothing like reality. What’s more, he says, we have evolution itself to thank for this magnificent illusion, as it maximizes evolutionary fitness by driving truth to extinction.
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The central lesson of quantum physics is clear: There are no public objects sitting out there in some preexisting space. As the physicist John Wheeler put it, “Useful as it is under ordinary circumstances to say that the world exists ‘out there’ independent of us, that view can no longer be upheld.”
...
According to evolution by natural selection, an organism that sees reality as it is will never be more fit than an organism of equal complexity that sees none of reality but is just tuned to fitness. Never.
...
Objective reality is just conscious agents, just points of view." 

A propósito de "an organism that sees reality as it is will never be more fit than an organism of equal complexity that sees none of reality but is just tuned to fitness" lembrei-me disto:

"business value must be discovered"

"More to the point, it seems backwards: we should be valuing the investment based on its contribution to strategy, not just on an income projection.
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The idea that there is a single metric that represents or can serve as a proxy for business value is also misguided; in order to have a complete picture of business value, we must consider the goals of the particular organization, the interests of at least some of its stakeholders, and a variety of indicators of value, some of which may be quantifiable and some of which may not.
...
If I am right about this, then business value is not a given, but rather something specific to the organization that must be discovered. This idea might sound familiar: it is in fact the very idea of agility. Agile software development starts from the assumption that it is impossible for the business to know exactly what its requirements are in advance of a software development project. Requirements must emerge; they must be discovered; an Agile process learns and adapts. I am simply saying that business value is also not a simple given at the outset of our adoption of Agile practices. Instead, business value must be discovered, must be learned, must be turned into a testable basis for valuing requirements."

Trechos retirados de "The Art of Business Value", de Mark Schwartz.  

Curiosidade do dia

"Aquilo a que estamos a assistir não é apenas uma mistificação ocasional, antes faz parte de um processo em que as várias partes da geringonça tratam de construir a sua narrativa, uma “narrativa” capaz de justificar – ou ir justificando, pois as coisas estão a complicar-se – o seu fracasso. Onde alguns já vêem vitórias por KO não está mais do que o cimento da aflição: todas as partes da geringonça sabem que não podem roer a corda neste momento, todas também sabem que no dia que isso acontecer necessitam de um bode expiatório, que até já escolheram: a União Europeia.
...
A “narrativa” do PS e de António Costa é a da “viragem de página da austeridade”, algo que a generalidade dos portugueses já percebeu que não aconteceu nem vai acontecer. Pelo que o problema de Costa é ainda mais grave, pois aquilo que em breve se tornará evidente é que esta maioria vai trazer mais austeridade, tal como já é evidente que esta maioria já nos trouxe menos crescimento do que o registado no final do anterior mandato, ainda com a anterior maioria (foi especialmente patética a alegação de António Costa de que o crescimento económico de 2015 foi “fictício”, um crescimento de 1,5% que deverá ser superior ao que a geringonça nos entregará em 2016, algo que o primeiro-ministro já percebeu que vai acontecer).
...
Resta pois à maioria ir, como se costuma dizer, “empurrando os problemas com a barriga” – e barriga é, ao menos, algo que não falta ao primeiro-ministro."

Trechos retirados de "A grande farsa. E a catástrofe anunciada"

É a vida!

A propósito de "Made-in-Taiwan Used to Mean PC, Now It’s 3D":

"With consumers and businesses switching to smartphones, the PC market that has long dominated Taiwan’s economy is shrinking, and companies such as Acer are struggling."

É a vida!
Lembram-se dos ratinhos do livro "Quem mexeu no meu queijo?"?
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Em Portugal teríamos programas de apoio destinados a prolongar a agonia das empresas cada vez mais enterradas num buraco sem futuro. Teríamos governantes e incumbentes a apelar ao patriotismo para que as pessoas continuassem a comprar PC e não saltarem para os smartphones.
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Teríamos presidentes de câmara a receber representantes das fábricas em dificuldades e a prometer apoio.
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Quando na verdade o que há a fazer é mudar para acompanhar o mercado. Recordar "Táxis versus Uber também na sua empresa".

Ainda as redes e plataformas

"The important innovation of the modern firm was to internalize activities by bringing many discrete entities under one roof and under one system of coordination. The multi-unit business corporation replaced the small, single-unit enterprise because administrative coordination enabled greater productivity through lower (transaction) costs per task than was possible before.
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Managers essentially carried out the functions formerly handled by price and market mechanisms.
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The practices and procedures that were invented at the dawn of industrialism have become a standard operating system and are still taught in business schools. The existence of this managerial system is not questioned. It is the defining characteristic of the business enterprise.
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aiming to become a platform requires a vision that extends beyond one’s firm and aims to build and sustain an ecosystem that benefits from more partners joining the network.
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The big shift is from market transactions to network interactions. The world of business looks very different when we change the way we look at things from transaction cost economics to network effect economics."

Trechos retirados de "One Theory to Rule them All"

Orquestradores de redes

"Our insights are based on the simple premise that different business models, based on different types of assets and technologies, create different economic outcomes. We identified four business models, each with its own value proposition:
-Asset builders deliver value through the use of physical goods (physical capital). These companies make, market, distribute, sell and lease physical things.
-Service providers deliver value through skilled people (human capital). These companies hire and develop workers who provide services to customers for which they charge.
-Technology creators deliver value through ideas (intellectual capital). These companies develop and sell intellectual property, such as software, analytics, pharmaceuticals and biotechnology.
-Network orchestrators deliver value through relationships (network capital). These companies create a platform that participants use to interact or transact with the many other members of the network. They may sell products, build relationships, share advice, give reviews, collaborate and more.
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By leveraging technology and the network effect, network orchestrators outperformed the rest. Network orchestrators, on average, grew revenues faster, generated higher profit margins, and used assets more efficiently than companies using the other three business models. These advantages resulted in remarkably higher enterprise values when compared with revenues.
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Networked business models unlock greater growth, revenue, profit, and value, but achieving them requires existing leaders to adapt not only what they do, but also how they think, in order to adapt their people, processes, products and technologies to the network world. Shifting away from your deeply ingrained industry and organizational mental models is a very difficult and important issue that this column will explore. We will address not just the why, better value, growth and profits, but also what to do and how to get started."

Recordar e relacionar com:

• Plataforma nos materiais de construção 
• Trabalhar o ecossistema (em especial o tema da orquestração)

Trechos retirados de "This is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution"

Ecossistemas dentro de um cliente

Descobri este interessante livro, "The Art of Business Value", de Mark Schwartz. Já li mais de metade, lê-se bem e aprecio a parte inicial onde ao longo de vários capítulos o autor em vez de dar respostas, coloca dúvidas, ajuda a pensar e a pôr em causa mitos que se usam sem se perceber que são mitos.
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Este trecho:

Sobretudo aquele:

"They might have smaller, more “local” priorities than the big-picture transformation that management has in mind."

Faz logo pensar no último postal sobre os ecossistemas:

"being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources"

E no penúltimo sobre o mesmo tema:

"Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."" 

Curiosidade do dia

Para memória futura:

""virar a página numa trajectória de crescimento e de criação de emprego", caso se "prossiga a actual linha política e económica".
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É necessário que prossiga uma mobilização muito forte em defesa desta política, que tem muitos adversários, não só internos, como externos", considerou o primeiro-ministro.
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O primeiro-ministro referiu como exemplo instâncias europeias que "criticam a política da actual maioria de aumento do salário mínimo nacional". "Percebemos bem que é essencial que essa luta prossiga, porque não é possível continuar a alimentar a ilusão de que o nosso desenvolvimento se faz com um modelo que está morto e que tem de ser enterrado - um modelo de baixos salários e de precariedade laboral", apontou o líder do Executivo."

Delírio galopante...

Trechos retirados de "Costa pede mobilização na luta contra modelo político de baixos salários"

Grande verdade

"It pays to have big dreams but low overhead."

Muitas vezes recomendo algo parecido com isto.
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Trecho retirado de "Errors in scale"

As mensagens de um preço

Um texto interessante sobre as mensagens associadas a um preço e ao posicionamento no mercado "McLellan: What pricing says about you":

"what your pricing strategy says about your offerings.
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I believe that pricing is a part of positioning and branding that is often overlooked. How you think about pricing may depend on whether or not you’re introducing a new product or service or just rethinking how an existing product or service is brought to market.
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Penetration pricing
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Premium pricing
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Economy pricing
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Bundled pricing
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Bracket pricing
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As you can see, there’s a lot more to the underlying messages that comes from how you set your prices."

Sentido de urgência (parte II)

Parte I.

"What are some basic rules you’ve learned along the way?
First, you have to deliver results. You have to do what you say you are going to do to build credibility within your organization, with your customers, and with your partners. Second, you need the right people in the right jobs at the right time with the right attitude. That sounds easy, but it’s very hard. At eBay, someone who was perfect when it was a $40 million company was not quite so perfect when it grew to $4 billion. [Moi ici: Outro tecto de vidro. Pessoas são pessoas. É muito difícil a um empresário de uma PME este distanciamento, afastar alguém que ajudou a criar a empresa, alguém que sofreu pela empresa quando ela era mais pequena mas que já não dá conta do recado agora que ela cresceu] And attitude makes a huge difference: You want enthusiasm, can do, glass half full. It’s taken me a couple of years to get the team dynamic right at Hewlett-Packard.
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What do you think a CEO really needs to focus on?
First, you need the right strategy. Less than perfect execution against the right strategy will probably work. A 100% execution against the wrong strategy won’t. The next thing is getting the right people.[Moi ici: Olha, vou usar este trecho em futuros projectos. Ás vezes, sinto que a estratégia é a correcta mas que algumas chefias ou não são as certas, ou não estão motivadas. Por vezes, parece que algumas chefias só estão preocupadas com obedecer a ordens e não estão preparados para serem responsáveis por agirem de moto próprio] And at scale, you have no choice but to instrument the business. It was different at eBay. I was the 30th employee, and by the end I had an instinct—I could almost feel what was wrong with the business. I could have a couple of conversations, look at some high-level numbers, and I’d know. But at HP you have to have a plan, and you have to measure that plan. You don’t get what you expect; you get what you inspect. At scale, you can’t just feel it; you have to have the metrics. We monitor everything, so the minute something goes off track, we know. [Moi ici: Outro trecho a usar em futuros projectos. Quantas vezes encontro chefias que não querem usar, não querem ligar a números, a indicadores]
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How can you increase the odds that you’re on the right strategic path?
I learned how to do strategy for nine years at Bain, and it has stood me in good stead, because there’s a formula for it. It’s all about who your customers are, who your competitors are, what cost structure you need, and what things you are not going to do. That is the most difficult decision for companies, because we all have eyes that are bigger than our stomachs."[Moi ici: Foco, foco, foco] 

Trechos retirados de "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016.

"acredito e construo para que venha esse tempo"

Em Portugal, se calhar só na geração dos meus futuros netos há-de chegar esse tempo mas acredito e construo para que venha esse tempo, o tempo em que um presidente de câmara não tome partido por um incumbente porque é um incumbente.
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A democratização da produção, as plataformas cooperativas, o avanço de Mongo, o código nisso e o aliviar do jugo fiscal, porque por essa altura já a geração Tu-Tu-Tu estará morta e enterrada, vão permitir emergir uma cultura muito mais libertária e menos dependente do Estado. Outros países, já lá estão:

"More than half of millennials believe they will start their own business, and the majority of them believe that businesses must be driven by more than profit — seventy-seven percent of Millennials chose their place of work based on their employers’ purpose. Given a choice, this generation does not want to work at the corporations created by their forebears. This, of course, is an existential threat to the world’s great corporations."

Um tempo em que o paradigma do trabalho no século XX esteja morto e enterrado, um tempo em que a massa dê lugar ao artista.
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Trecho retirado de "Does Your Company Know Why It Exists?"

Curiosidade do dia

Recomendo a leitura cuidadosa desta "encomenda "Acima de lixo. DBRS mantém 'rating' de Portugal".
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Qual o papel do jornalismo? O que deve fazer entre o emissor e o leitor?
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Agora, leiam o que se encontra no comunicado da DBRS:

"There are also risks to the fiscal outlook, largely emerging from optimistic growth assumptions and the government’s limited ability to pursue a tight fiscal strategy in the medium term, given its weak mandate.
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However, the ratings could come under downward pressure if there is a weakening in the political commitment to sustainable economic policies or if growth markedly underperforms, leading to a deterioration in public debt dynamics. Specifically, a reversal of structural reforms that threaten a return of large macroeconomic imbalances or policy inaction to deal with fiscal pressures would indicate weak political commitment and raise concerns about the durability of the fiscal adjustment.
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Moreover, the government’s reliance on support from left-wing parties could impede the adoption of additional fiscal measures, if needed, thus increasing the risk of slippage."

Textos da Lusa são "encomendas políticas"?
Recortes retirados de:

DBRS unplugged:pic.twitter.com/DD9EOUu0ba

— icy (@icyView) April 29, 2016

Sentido de urgência (parte I)

O meu avatar nas redes sociais é este

A mensagem inicial era a da burning platform. Parte do meu trabalho, quando facilito projectos de transformação estratégica em empresas, é a de instilar um sentido de urgência. Urgência de mudar. Recordar:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Por isso, mergulhei com interesse no artigo "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016:

"I had underestimated the benefit of focus, because you can’t put it in a cash flow model. It’s a remarkable accelerant.[Moi ici: Recordar a atenção que sempre demos ao foco neste espaço. Foco é terrível, obriga a fazer renúncias... pois, pobre ou com saúde]
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So we set out on a turnaround journey, which I predicted would take five years. I said, “What are the core values of this company? Let’s identify what it does really well and do more of that as the anchor for the turnaround. [Moi ici: Mesmo uma multinacional, quando está à rasca, faz o que propomos às PME, começar pelo ADN, começar por onde podem fazer a diferença, começar pelo que pode ser um ponto forte. Mais, até esta multinacional seguiu o que recomendo às PME que façam e não seguiu a treta dos livros] Then let’s make a to-do list of the things to be fixed.” So we went back to our core founding principles, and the company responded.
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But I didn’t spend a lot of time worrying about how we got here. I was just determined to turn the ship around. The first step was to decide whether to spin off the PC business. The second was to get our cost structure in line with the revenue trajectory, because in 2012 revenues declined by more than 5%. When you have declining revenues, you have to manage your cost structure very aggressively in order to expand margins and save for investment in what’s needed to fix the company. [Moi ici: Grego clássico, ou aramaico pré-cristão para político ou funcionário público. Bê-á.bá para qualquer empresário com dois dedos de testa] Next we had to reignite the innovation engine.
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“Authentic leadership” is a term that’s used a lot. What does it mean to you?
You have to be exactly who you are, because ultimately people will see through you if you’re not leading in an authentic way. For me, it’s about very simple, straightforward communication. Our industry tends to do a lot of technospeak, to make things more complicated than they need to be. With a company this size, you have to speak clearly and lay out the objectives so that your teams can explain what’s happening to customers and partners and one another."[Moi ici: Como não pensar na situação política actual e na treta fragilista]

Táxis versus Uber também na sua empresa

Um dia depois da manifestação de táxis contra a Uber vale a pena ler "Focus on Keeping Up with Your Customers, Not Your Competitors":

"We believe the greatest challenge to companies today is not keeping up with their competitors, but with their own customers.
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One reason is that individuals are transforming to digital faster than organizations. Think for a moment about people as tiny enterprises. They’ve redesigned their core processes in the area of procurement (online shopping), talent acquisition (marketplaces), collaboration (social networking), market research (peer reviews), finance (mobile payments) and travel (room and ride sharing). Have you reinvented your core processes to the same degree?.
Customers’ expectations are also more liquid and no longer based on industry boundaries. Customers – whether consumers or business buyers – don’t compare your customer service to that of your competitors, but to the best customer service they receive from anywhere."

Agora que conseguiu materializar o que está em causa com o exemplo dos taxistas, talvez possa reflectir mais profunda e abstractamente sobre o mais difícil, sobre a sua empresa... em que medida é que ela não está a acompanhar a pedalada dos seus clientes?

Dar o salto para o nível seguinte

Há tempos numa empresa, alguém se queixava da falta de assertividade na sua produção.

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As pessoas engonhavam e engonhavam com medo de tomar uma decisão, ou de tomar uma decisão incorrecta. Metaforicamente, procuravam um desempenho de laser para um trabalho de carpintaria.

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Entretanto, ontem durante uma caminhada matinal surgiu-me a explicação para o problema e uma proposta de resposta:

A empresa começou como uma pequena empresa que foi ganhando os seus clientes e construindo o seu mercado como uma empresa com qualidade superior (aqui qualidade como sendo mais atributos, como sendo artesanal no sentido mais nobre da palavra).
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Entretanto, a empresa foi crescendo e crescendo, sempre reforçando a sua componente de qualidade, de precisão, de detalhe.
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Até que chegamos à actualidade. O regresso crescente de multinacionais que produziam na Ásia para a Europa, abriu-lhes uma oportunidade interessante, mudar de paradigma produtivo, passar a produzir encomendas muito grandes a custos unitários mais baixos e com menores exigências com o pormenor, e com a qualidade no sentido de mais atributos.
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Foi aqui que me apareceu na mente o Funil do Conhecimento de Roger Martin:

A figura está explicada em "A dúvida está instalada".
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É preciso passar da fase do mistério, relevante para o trabalho de pormenor, de artista, de artesanato, para uma fase de algoritmo.
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Quem está na linha de produção tem de ter algoritmos que ajudem a tomar decisões correctas rapidamente. E foi então que me lembrei do ... PLASFOCO.
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E, percebo agora, é um dos vectores de actuação que resultou desta análise a uma empresa bem mais pequena, no âmbito de um projecto ISO 9001

O nível de crescimento da empresa levou-a a um patamar que já não se compadece com o mistério, com o conhecimento apenas na posse de uma pessoa. Isso está impedir a empresa de dar o salto para o nível seguinte.
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BTW, o seu projecto ISO 9001 na sua empresa questiona a sua empresa, a sua organização, a sua estratégia?

Balelas de fragilista

Fevereiro de 2016 foi um mês típico, Portugal exportou 3150 mil milhões de euros para os 28 países da União Europeia e 853 milhões para fora da União Europeia.
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Sem combustíveis, continua o aumento das exportações:

Entretanto, o nosso principal parceiro económico, a zona euro, denota vitalidade,  "Eurozone grows by 0.6 per cent in first quarter - faster than US and UK".
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Os nossos principais clientes, Espanha e França, tiveram este desempenho:

"Growth was comfortably ahead of expectations in what one analyst called a "major upward surprise" after strong data from France and Spain earlier this morning showed their economies surging back into life.
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France's economy grew by 0.5 per cent between January and March - nearly twice as fast as the expectations of just 0.3 per cent."

Por tudo isto, este título "Marcelo teme efeitos económicos externos" só revela um ignorante fragilista sempre pronto a culpar os outros pelos nossos problemas:

"O Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, considerou hoje que a situação económica internacional pode ter efeitos negativos em Portugal, mas disse não ver qualquer risco de instabilidade política que leve a eleições antecipadas."

Balelas!
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BTW, enquanto o volume de negócios no retalho, sem combustíveis, caiu 5,4% em Março de 2016, a maior queda mensal em vários anos. As exportações continuam bem, reparar neste exemplo de ganho de quota de mercado:

"As exportações portuguesas de vestuário continuam em crescimento, com os números para os dois primeiros meses do ano a darem conta de uma subida equivalente a 35,4 milhões de euros, em comparação com o período homólogo de 2015.
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Espanha continua a liderar a lista de principais mercados do vestuário “made in” Portugal, tendo registado um crescimento de 15,1%, para 218,5 milhões de euros, mas as empresas portuguesas registaram igualmente mais vendas para o Reino Unido (+4,7%, equivalente a mais 2,2 milhões de euros, para 48,5 milhões de euros), para os Países Baixos (+ 10% para 25,3 milhões de euros) e Itália (+ 11,9% para 19,6 milhões de euros).
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Fora da UE, os EUA ganham peso. Nos meses de janeiro e fevereiro, a procura americana foi superior em 4,6% face ao mesmo período de 2015, num valor total de 12,2 milhões de euros. Destaque ainda para a Tunísia, Hong Kong, China e Arábia Saudita que aumentaram as suas compras."

Trechos retirados de "Exportações de vestuário crescem 7,2%"

Curiosidade do dia

Primeiro, recuar a Maio de 2015 com ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail":

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, andam na corda bamba, esticam a corda, colocam-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Depois, recuar a Janeiro de 2016 com "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
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Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Por fim, ler de 27 de Abril de 2016 "Pedro Marques: “A economia europeia não está a facilitar-nos a vida”"
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Algumas sugestões para os fragilistas em "'My Mother Was A Money Mess': 3 Lessons Learned From A Parent's Mistakes":

"Expect the unexpected, and stash some cash."

BSC e Trilogia de Juran

Em fase adiantada de um projecto de balanced scorecard, a partir do mapa da estratégia:

Estabelecemos os indicadores estratégicos.
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Com base na teoria das restrições, avançamos com um conjunto de iniciativas estratégicas.
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Essas iniciativas estratégicas atacam problemas crónicos da empresa que a impedem de ter os níveis de desempenho do futuro desejado. No entanto, os objectivos estratégicos a laranja no mapa da estratégia não estão relacionados com problemas crónicos, estão antes relacionados com actividades novas que a empresa nunca desenvolveu de forma sistemática.
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Então, a minha mente viajou no tempo... viajou até aos meus tempos de Juran Institute España e à trilogia da qualidade de Juran:

Os indicadores do BSC permitem fazer a parte do Controlo.
As iniciativas que atacam os problemas crónicos permitem fazer a parte da Melhoria.
As iniciativas que criam novos serviços/processos permitem fazer a parte da Concepção.

Impressão 3D a caminho

Os pioneiros que vão abrir o caminho para a cada vez maior democratização da produção:

"In 2015, 62 manufacturers sold industrial-grade AM systems (valued at more than $5,000), compared to 49 in 2014, and twice as many as the 31 companies that sold industrial systems in 2011.
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• 71.1 percent of manufacturers have currently adopted 3D Printing.

• 52 percent of manufacturers expect 3D Printing will be used for high-volume production in the next 3-5 years.

• 22 percent of manufacturers predict 3D Printing will have a disruptive effect on supply chains."

Trechos retirados de "Wohlers Report 2016"

Tratar diferente o que é diferente

Empresa A costuma pedir serviço X a empresa B que lhe dá um prazo de 3 dias.
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Entretanto, essa empresa A fez trabalho para uma empresa C.
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A empresa C disse à empresa A: "Façam o serviço X na empresa B que eles fazem isso em 12 horas!". 12 horas?! Impossível! Eles para nós demoram 3 dias como é que para vós demoram 12 horas?! "Digam que vão da nossa parte e que somos nós que pagamos"
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E a empresa B faz o serviço em 12 horas.
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Empresa A admirada pergunta:
- Então vocês tratam os clientes de maneira diferente?!?! A nós demoram sempre 3 dias, por que é para a empresa C vocês fazem o serviço em 12 horas? Por que discriminam os clientes?
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Resposta da empresa B:
- Vocês pagam a mais de 3 meses, a empresa C paga em 15 dias!
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Problema existencial da empresa B:
- Ó sr. Carlos fizemos bem em ser sinceros? Se calhar eles não gostaram da resposta.
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Ler por favor este texto de Seth Godin, "Just a little more", sobretudo a última frase:

"Sometimes, "no, I'm sorry, we can't do that," is a feature."

Ah! E não esquecer esta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

Empresa cliente onde estive recentemente estava com um problema interessante: Um seu cliente estava a protestar porque uma encomenda não era entregue.
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E por que é que essa encomenda não é entregue?
Porque o fornecedor de matéria-prima não a entrega!
E quem é o fornecedor de matéria-prima?
O mesmo cliente, o cliente é que entrega a matéria-prima!
E por que é que o cliente (fornecedor) não entrega a matéria-prima?
Porque ele mudou de fornecedor e agora está com problemas.
E por que é que mudou de fornecedor?
Porque entrou um novo responsável de compras que quis mostrar serviço, conseguindo poupanças através de negociações que levaram, na sua maioria, a novos fornecedores de matérias-primas e serviços.
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E é mau procurar poupanças?

NÃO!
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Claro que não é mau procurar poupanças! Claro que é bom procurar poupanças!
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Então?!
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Há várias formas de procurar poupanças. Este responsável das compras concentra-se em reduzir o preço, aquilo pelo qual é avaliado. No entanto, ao mesmo tempo, gera custos extra dentro da sua organização, como são invisíveis... não há problema para ele! Até vai ter bónus à conta do prejuízo invisível da empresa. Recordo "Preço ou custo?"
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A empresa deste responsável de compras entra numa relação, extrai o máximo do fornecedor e, depois, quando ele está seco e mirrado, salta para outro e assim sucessivamente. Com este comportamento este comprador nunca vai ter fornecedores com os quais possa desenvolver relações de longo prazo mutuamente benéficas.
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Qual foi o meu conselho para o meu cliente?
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Nas costas dos outros vemos as nossas, quanto é que este cliente representa das vossas vendas? Ui, tanto!!! A prioridade da sua empresa devia ser reduzir essa percentagem. Não estou a dizer que recuse encomendas, estou a dizer que arranje novos clientes. E mais, se ele até agora não o "atacou" é porque a sua empresa há anos que tem preços muito mais baixos que a concorrência...

Curiosidade do dia

"O que a verdade efectiva das coisas mostra hoje em Portugal é uma extraordinária acumulação de fracassos e de impossibilidades, que só podem ter acontecido porque as entidades de racionalização, aquelas que têm a responsabilidade de distinguir o possível do impossível, violaram os seus deveres (de regulação) e não cumpriram as suas obrigações (de só prometerem o que sabiam poder cumprir). Preferiram a demagogia à democracia e serviram-se do dinheiro dos outros (impostos para o Estado e depósitos para os bancos) para imaginarem uma riqueza que nunca existiu."

Trecho retirado de "Verdade e realidade"