Ameaças à farmácia do futuro

Há anos que reflicto e escrevo sobre o futuro da farmácia.
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Ainda recentemente escrevi aqui:

• A farmácia do futuro (parte V) (Setembro de 2015)
• Outra sugestão para a farmácia do futuro (Agosto de 2015)
• Acerca das farmácias (Junho de 2015)

O meu conselho passa por um reforço da vertente de serviço, de interacção, de co-criação de valor entre a farmácia e os seus clientes.

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A alternativa é tentar competir pelo preço mais baixo, apostando na redução de custos e no eficientismo. Até que entram os concorrentes "chineses", aqueles que, sem cometer ilegalidades, apresentam uma oferta alternativa a um preço imbatível baseado num modelo de negócio diferente.

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A legislação em Portugal pode ser diferente da americana mas é uma questão de tempo, a pressão sobre os depauperados cofres do Estado com a evolução demográfica e a pressão de companhias de seguros trans-europeias talvez levem a isto "Will CVS And Walgreens Go The Way Of Blockbuster Or Netflix?":

"One recent savings trend has been a push by major insurance companies to divert members from going to brick and mortar pharmacies like CVS Health Corporation (CVS) and Walgreens Boots Alliance , Inc. (WBA) and place them into mail-order pharmacies. By having drugs delivered to doorsteps instead of picked up at pharmacies, insurance companies can leverage their buying power and exercise even better control over what brands of drugs are utilized through a single, preferred distribution network. This could result in hundreds of millions of dollars in savings, cutting out countless middlemen who all play transactional roles in a fractured healthcare system. It could also tear the foundations of traditional brick and mortar pharmacies around the nation.
...
Insurance companies have long tried to convert as many members as possible to the mail order model to achieve true scale, but many people today still prefer the brick and mortar experience, even though it’s outdated and inefficient."

"um atestado de desconhecimento da realidade"

Ontem à noite vi uma parte do programa "Números do Dinheiro" na nova RTP3.
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Recomendo a visualização do programa entre os minutos 17 e 18 aqui, para ver como um teórico envia levianamente para o caixote do lixo a importância das exportações portuguesas.
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Como é que o investigador Ricardo Mamede, doutorado em Economia, explica o sucesso das exportações portuguesas?

"Como é que se resolve o desafio das exportações?
Baixam-se os preços e os salários"

Por duas vezes o doutorado afirma que as exportações são feitas à custa da redução dos preços e salários. Outro encalhado que aprendeu as regras da competição no século XX e que ficará agarrado a elas até ao fim da vida, contaminando muitos outros pelo caminho.
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Este anónimo da província não pode estar mais em desacordo, por exemplo, em Setembro último escrevi:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos. Esses bens entram em Portugal, importados da Ásia a preços muito baixos, e levam a melhor sobre o "Made in Portugal". Por exemplo, Portugal exporta sapatos caros e importa sapatos asiáticos para consumo interno. Portugal exporta mobiliário caro e importa mobiliário asiático para consumo interno."

É um atestado de desconhecimento da realidade, sistematicamente as empresas portuguesas não conseguem competir, têm dificuldades em competir no mercado interno com os concorrentes asiáticos ou do leste europeu que conseguem colocar aqui produtos muito mais baratos. Recomendo ao doutorado que compare:

• preço médio das exportações de calçado com o preço médio das importações de calçado;
• preço médio das exportações de vestuário com o preço médio das importações de vestuário;
• preço médio das exportações de mobiliário com o preço médio das importações de mobiliário;
• ...

Entretanto, depois de ouvir Paes Mamede tive a resposta à pergunta encerrada na aparente contradição que referi aqui:

"Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?"

Porque querem "proíbir" sem proíbir as importações e estão-se a marimbar para as exportações. Querem fechar o país.
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Curiosidade do dia

Quando é que vão aprender que independência não rima bem com endividamento?
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Imagem retirada de "What Country has the Most Unsustainable Debt? (hint: not Greece)"

"these patterns of disruption actually create opportunity"

"Deloitte’s Center for the Edge research has identified three broad groupings of disruption. One focuses on the supply side in terms of fragmenting the vendors and producers that customers deal with; where scale was once the key driver of success, increasingly there are diseconomies of scale in certain areas. [Moi ici: Um escândalo, uma blasfémia para os encalhados no que aprenderam quando tinham 20 anos e o século XX económico, o Normalistão, imperava]
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The second category concerns strengthening the power of the customer, helping customers to choose and co-create the best options for themselves. “One of the implications of the increasing power of customers is that they are no longer willing to settle for the mass-market item produced for everybody. Instead, they want something tailored to their specific need and context—and, in many cases, a relationship with the provider of that product or service,” [Moi ici: Outro ponto corrente neste blogue, a co-criação, a customização, a interacção]
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The third group of disruption is often triggered by inflated profit pools, and takes shape in the form of approaches to pricing and ways of designing and configuring products. The marketplace is increasingly driven by powerful customers, and they want the best product at the lowest price feasible. “Anytime a profit pool is accumulating in a market or industry that isn’t providing direct value to the customer, it sits vulnerable to attack,” [Moi ici: Outro tema, o pricing]
...
The inability to manage those risks is a contributor to the increasing topple rate. At the same time, “these patterns of disruption actually create opportunity: They are going to be someone’s business. Organizations are leveraging these opportunities and using them as building blocks for new and more effective businesses,”  [Moi ici: Uma verdade muitas vezes esquecida pelos defensores do passado. As providências cautelares já não chegam]"

Trechos retirados de "Turning Disruptive Trends into Opportunity"

Demografia e novos negócios

This is real, not faked or paid. Go @honor! https://t.co/EUzm7e5UHB pic.twitter.com/u1iqovr08H

— Marc Andreessen (@pmarca) October 12, 2015

A quantidade de novos negócios que vão ter de aparecer para dar resposta a JTBD de uma sociedade demograficamente diferente do que alguma vez se viveu no passado.
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Penso que acontecerá o mesmo que no digital. Numa fase inicial muitas acreditam que isto é possível para sempre "The Best Digital Strategists Don’t Think in Terms of Either/Or". É o mesmo que aconteceu em Portugal com o aparecimento das universidades privadas juntamente com a onda demográfica e a inércia das universidades do Estado. Não era preciso ter uma estratégia, bastava abrir as portas e os clientes vinham. Depois, com a passagem do pico da onda demográfica e a melhoria da resposta das universidades do Estado, foi a mortandade que se conhece.

A minha aposta: "make local for local"

A propósito da evolução relatada em ""se calhar o essencial é haver mais do que uma voz..." o Bruno Fonseca recomendou-me a leitura de "China's export story is stronger than headlines suggest".
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Trata-se de um texto que continua optimista quanto à capacidade exportadora da China:

"So, the fear of Chinese exports losing competitiveness is in our view misplaced. The most compelling question for China and indeed, the global economy, continues to be one of demand. Export growth cannot charge ahead when recovery in much of the world economy remains fragile. Once things get back on track, China has what it takes to continue its dynamic export story."

Situando-nos no campo do têxtil e vestuário não sou tão optimista assim. Acredito muito mais na narrativa que há anos desenvolvo aqui no blogue: o poder da proximidade; o poder da flexibilidade; as pequenas séries; e as "52 épocas por ano". Narrativa que encontro em força em "Under Armour's vision for future manufacturing: make local for local":

"a project launching next year to make products in local markets.
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The long-term goal is for Under Armour products to be made closer to the markets where they're sold, for instance in the U.S. for U.S. consumers, in Brazil for South American buyers, in Europe for European shoppers and in China for the Chinese market.
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Some apparel companies, in particular, are starting to look at "not mass production, but mass customization,"
...
"Everything we're surrounded with is almost completely mass-produced," Fuchs said. "But modern technology is making it possible to change that and change the economics of production and make it possible to provide customers with uniquely tailored products ... and do that in an efficient way."
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Making goods locally makes companies not only more nimble in supplying inventory and reacting more quickly to changing tastes, but better able to respond market by market and to customize merchandise, he said."

Quanto aos chineses passarem de produtores a motores de exportação, recordo-me logo das muitas PME portuguesas que fecharam quando as suas prateleiras fecharam, não por causa do preço mas por causa do desaparecimento das prateleiras, quando os centros comerciais chegaram e deram uma machadada no comércio tradicional. Não basta produzir, é preciso dominar a distribuição.

Por que falha o value-based pricing?

Principais obstáculos à aplicação do value-based pricing:

Imagem retirada de "Profiting When Customers Choose Value Over Price" de Andreas Hinterhuber e Marco Bertini, publicado na revista Business Strategy Review 1-2011.

Curiosidade do dia

Disponibilizo para uso futuro, sem direitos de autor:

Ainda acerca do Evangelho do Valor

Quando era engenheiro-criança e consultor-criança chamava burros aos outros.
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Agora que sou mais adulto e abracei o Evangelho do Valor percebi que o burro era eu (aqui também).
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O Evangelho do Valor terá sido percepcionado por mim há cerca de 10 anos, não por causa da pouca teoria que tinha lido sobre o tema ( o mainstream continua a não acreditar nele) mas por causa dos exemplos concretos com que chocava na realidade das empresas.
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Desde então, aquele gráfico de Marn e Rosiello,

publicado neste blogue pela primeira vez em 2008 em "Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam", não mais deixou de me acompanhar.
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Este fim de semana li um artigo que sublinha que o efeito do preço na margem operacional é muito maior do que os 11% quando a empresa em causa trabalha com margens muito apertadas:

Por exemplo, um aumento do preço em 2% gera um aumento de 46% no lucro operacional da Amazon ou de 48% no lucro operacional da Dell.
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Imagem retirada de "Profiting When Customers Choose Value Over Price" de Andreas Hinterhuber e Marco Bertini, publicado na revista Business Strategy Review 1-2011.

O pós-Uber(ismo)

Começam a aparecer as plataformas que ligam directamente os produtores aos consumidores ou utilizadores, algo a que já aqui chamei o pós-uberismo. Recordar:

• A evolução cooperativa e Mongo (Março de 2015)
• O poder das plataformas (parte II) (Junho de 2015)

Exemplos recentes:

• Agricultor de Lousada criou aplicação gratuita para ajudar produtores a vender
• Dock To Dish Is Like A CSA Box For Seafood, And Some Chefs Are Eating It Up
• Novos saloios vendem online e levam produtos a casa dos clientes

Sobretudo acho que este ponto:

"I like the idea that there's 100% traceability,"

Vai ter um peso cada vez maior, o potencial de proximidade, de autenticidade, de comunidade:

"He's convinced that knowing those details actually makes the fish taste better. "People kept telling us, 'I've never had fish like that before,'" [Moi ici: O que importa cada vez mais é a experiência] he says. "We realized it was a combination of two things: People are having extraordinarily high-quality, fresh seafood. But when they know the name of the fisherman and they're seeing pictures, that helps their minds reconnect to the actual food source."" 

Acerca da incerteza

"How much uncertainty does your industry face? Ask yourself the following questions:

• Have new technologies or startups started to threaten my company or my industry?

• Over the past five years have new competitors entered the market and captured 10% share by targeting our customers with a different value proposition than what we offer? 

• Over the past five years have we begun to see customer preferences change, resulting in a different mix of products and services being demanded? 

• Have you recently started offering (or are planning to offer) a product or service that has never been offered before?

If you answered “yes” to the first two questions, you’re likely sitting in a business with high technological uncertainty; if “yes” to the last two questions, you’re probably dealing with high demand uncertainty."

Trecho retirado de "The Industries Plagued by the Most Uncertainty"

"Not twilight, but sunrise"

Ontem à tarde, num programa televisivo falou-se da Majora.
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A antiga empresa portuguesa de jogos de tabuleiro que fechou em 2013:

"Ao fim de 74 anos a fabricar diversões para a família, a Majora encerrou a produção. Para trás ficam mais de 300 jogos"

Foi adquirida por um fundo de investimento em 2014:

"Marca portuguesa de jogos adquirida pela holding, através da participada Edge Ventures. O negócio inclui não só a compra da Majora e respetivo museu, como de todo o mundo de entretenimento associado à marca, o qual abrange jogos como o Sabichão, o Mikado e o Jogo da Glória, entre outros." 

Como é que o fundo pretende dar a volta?

"A Majora, que encerrou a produção em Fevereiro do ano passado, foi comprada por um fundo de investimento que pretende relançar a marca no mundo inteiro, através de uma aposta nos meios digitais." 

Entretanto, umas horas antes tinham-me mandado esta provocação pelo Twitter:

@ccz1 não há indústrias moribundas pic.twitter.com/vQecJgYNDw

— Miguel Pires (@miguelppires) October 11, 2015

Por um lado, uma ligação a este postal de 2008 "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" e, por outro, mais um peça a juntar para as muitas que ajudam a desenhar Mongo, o mundo da diversidade. É o regresso do vinil, é o regresso da cassete e, agora, neste mundo digital, de tablets e smartphones e regresso dos jogos de tabuleiro, segundo este artigo da revista The Economist "Board games - Not twilight, but sunrise".
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Interessante como este regresso não é pela ligação ao digital, é pelo que o faz diferente do digital:

"The market for such “hobby games” is booming.
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Meanwhile bricks-and-mortar game stores have adapted, running tournaments and providing the face-to-face sociability that online gaming lacks. ... Not every analogue pastime is suffering in the digital age."

Curiosidade do dia

Gentrificação é isto "Cais do Sodré visto pela Bloomberg".
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Faz-me lembrar aqueles betos que vão fazer campismo para um parque e de noite desprezam quem quer dormir e tocam viola até às 5 da manhã.
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À segunda noite pedi ao guarda do parque para intervir, como não o fez, peguei numa mangueira e manguei-rei-os a todos. Fui salvo pelos vizinhos e o taralhoco do guarda teve de intervir e explicar aos betos que há uma regra de silêncio após a meia-noite.

Eppur si muove

Só para que não passe em claro por entre a espuma dos dias.
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Dada a evolução do preço do petróleo, com as consequentes repercussões na economia angolana, as exportações para Angola nos primeiros sete meses do ano caíram, face ao valor de 2014, cerca de 36%. Só no mês de Agosto a queda foi de 27%.
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Nos primeiros sete meses de 2015 as exportações para Angola caíram o equivalente a 0,89 pontos percentuais:

E apesar de tudo isso:

• as exportações cresceram, nos primeiros 8 meses do ano, 5.4%;
• as exportações para a UE cresceram 6.6%; e
• as exportações para fora da UE cresceram 2.2%

Entre 1986 e 2008, o aumento do peso das exportações no PIB (7,8 pontos percentuais) foi cerca de metade do aumento registado pelas importações (15 p.p.). 

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Desde 2008, o peso das exportações aumentou oito pontos percentuais, enquanto o das importações recuou mais de três, sendo 2013 o primeiro ano em que o saldo comercial foi positivo.

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O Banco de Portugal prevê que as exportações representem 46% do PIB em 2017.

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Apesar de tudo isto, a tríade continua a achar que sem uma saída do euro o país não é competitivo, basta ler "É possível Portugal ser competitivo no euro?"

Relação é muito mais do que simpatia

"Relationship in business is not about brand value, brand awareness, linkages on social media or knowing the name of your customer’s dog. Relationship in this context is knowing what makes your customer successful in terms of positive outcomes when they engage your company and how you contribute to the value outcome. Customer’s purchase things to achieve particular outcomes that drive value. Relationship in business is about knowing what those desired outcomes may be even before the customer knows it themselves. Relationship building is about more than just one customer at a time. It is about the aggregation of knowledge that can be achieved by direct participation in post-sale activities with a broad array of customers.
...
We found that companies who valued having customer success-based or outcome-based relationships with their customers came to understand their customer’s markets better. They were better able to anticipate needs and react to market changes more rapidly than their competitors."

Trechos retirados de "Powered by Customers: Relationship Is Key to Surviving 100 Years in Business" de Douglas Morse e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 101 –107

Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Uma alternativa (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Acho isto que se segue muito interessante. Primeiro a conclusão que já conhecíamos: mais escolha acaba por introduzir mais risco, mais incerteza, por isso, clientes reduzem o interesse na categoria, ou refugiam-se no conhecido, no tradicional.

"there is substantial evidence that more choice in and of itself actually drives consumer purchase interest in the category down....Once you get past a certain - quite finite - level of genuine choice, it seems more choice isn’t really in the consumer’s interests, and it certainly isn’t in ours.[Moi ici: Então, como dar a volta à coisa? Rasgar o registo de mais uma marca para a comparação] So, we are not here to offer more choice. What we are here to do is offer a significantly better choice, and indeed to radically simplify choice for the consumer in our chosen category. And a key way in which we are going to do that is by changing the key criteria for choice for a significant body of people in our favor....The range of potential challenges that we can make lie in one of the following:

• Challenging some fundamental dimension or driver of our category

• Challenging some aspect of the way the consumer shops for, experiences, or consumes our product

• Challenging the culture surrounding the category

• Challenging some broader aspect of contemporary culture

• Challenging some dimension or quality of the competition/Market Leader

...Often, the initial sense of what you stand for as a Challenger, and the challenge you are going to make, comes from first knowing what you reject within the existing category. [Moi ici: Ainda esta semana, num almoço com um empresário usei esta abordagem, ao pensar na informação económica existente actualmente em Portugal] ...And it was first understanding what they rejected about their category that then gave them the initial step toward understanding who they really were, around which they built their distinct and compelling entertainment offer. So one way to see this challenge is to ask ourselves very simply: What is the category orthodoxy that we reject? What do we think is wrong, or what will we have to ‘‘break’’ (i.e., prove wrong) in order to succeed? And as we explore it, the way the category currently thinks usually yields a very rich variety of potential sources of challenge."

Engraçado como a equipa que tentou convencer o empresário referido na parte I partiu disto, partiu da ideia do que queria fazer de diferente para a oferta futura.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Interessante o poder da circulação da informação num mercado competitivo:

"A publicação dos rankings tem “forte efeito” nas escolas, sendo que as privadas reagem mais à divulgação destes resultados do que as públicas. E há movimentos de dois tipos: por um lado, as escolas privadas com pior desempenho têm maior probabilidade de fechar do que as públicas, por outro, as privadas melhoram mais os resultados do que as públicas.
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De acordo com o estudo “Ranking das escolas: o impacto nas escolas públicas e privadas”, apresentado esta quarta-feira, quase metade (40%) dos colégios privados posicionados no quartil de classificação mais baixo em 2003, já não estava em funcionamento sete anos depois. Já a percentagem de fechos entre as “piores” escolas públicas ficou-se pelos 14%."

Trecho retirado de "Quase metade das escolas privadas com pior classificação nos “rankings” fechou portas"

Contradição

Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?

"se calhar o essencial é haver mais do que uma voz"

O que um título, "África do Sul a uma só voz", desperta:

"As importações de vestuário de baixo custo produzido na China quase aniquilaram as confecções sul-africanas, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo custo, nas quantidades grandes, em longos prazos de produção e longos prazos de recebimento]
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a maior parte do vestuário vendido na África do Sul por marcas locais como The Foschini Group, Truworths, Mr Price e Edcon é produzida no continente asiático. [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, duas épocas por ano e sorte na escolha de best-sellers] A indústria têxtil e vestuário (ITV) sul-africana prevê um aumento da concorrência proveniente de marcas globais como a Zara e H&M, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, produção contínua de novos modelos, pequenas séries, pequenas encomendas]
...
A Inditex, que estreou o conceito de uma constante produção de novos estilos em fábricas próximas aos seus principais mercados – batizado fast-fashion – expede novas peças de vestuário provenientes de fornecedores localizados em Portugal, Turquia e Espanha.
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Como forma de defenderem a sua quota de mercado, os retalhistas sul-africanos devem aproveitar a rapidez a que os fornecedores locais podem colocar as roupas no mercado, sustentam os analistas. [Moi ici: A mudança tem de começar pelos retalhistas que têm de adapatar os seus modelos de negócio. Talvez só depois de sofrerem o impacte forte da Zara e H&M é que terão a motivação para mudar]
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Algumas fábricas sul-africanas podem colocar vestuário novo em loja no prazo de 32 dias e a maioria pretende estreitar o limite máximo de 42 dias, embora este ritmo seja ainda lento face ao adotado pelo mercado da fast-fashion.  [Moi ici: Outro modelo de negócio para a produção: séries mais pequenas, produções mais variadas, encomendas mais pequenas, reposições rápidas, rapidez, flexibilidade, ...]
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A Inditex afirma que, em alguns casos, dependendo da disponibilidade de tecidos e da complexidade da produção da peças de vestuário, consegue efetuar todo o processo, do design à loja, em menos de duas semanas.
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Porém, ao atuais aumentos salariais na China e uma moeda local mais fraca, que alcançou um mínimo histórico de 14 rand para um dólar em setembro, começam a favorecer a produção de vestuário na África do Sul.  [Moi ici: Mas a indústria sul-africana quer uma retoma baseada no custo ou uma baseada na rapidez?]
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Não tendo em conta as despesas de transporte e tarifas de importação, uma fábrica sul-africana produz uma t-shirt de algodão por pouco menos de 2 dólares, em comparação com 1,12 dólares na Turquia e 50 a 80 cêntimos do dólar na China, aponta Davids."  [Moi ici: Recordar a lição portuguesa do aumento do preço das T-shirts em 42%]"

Quando era miúdo, no tempo da TV a preto e branco, havia uns desenhos animados passados com um miúdo no Japão, com um tradicional chapéu do campo em palha, pequenos episódios de 3/4 minutos, no final havia sempre uma moral da história. Moral deste postal:
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Voltando ao título, se calhar o essencial é haver mais do que uma voz, é não impor modelos únicos. O ADN, os recursos e a cultura para suportar um modelo de negócio são diferentes dos necessários para suportar outros.

"E se a causa-raiz não for o preço?"

Esta sexta-feira ouvi na rádio o representante de uma cervejeira dizer que o problema da quebra no consumo é a carga fiscal que cai sobre a cerveja.

Imagem retirada daqui.
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Se o problema é o preço, por que é que o consumo de cerveja artesanal está a crescer? (Recordar isto)
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Acreditando que o problema é o preço, o que fará um gestor?
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Procurará reduzir os custos.
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Assim, fará sentido este tipo de decisão "Unicer fecha fábrica em Santarém, diz sindicato" (Recordar o que escrevi aquando do encerramento da fábrica de Loulé, aqui (2007) (antes de se falar em cerveja artesanal) e esta decisão (2012)).
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E se a causa-raiz não for o preço? Qual é mesmo o preço de uma cerveja artesanal?

Curiosidade do dia

Acerca do défice de 2015 recordar:

• Qual o valor do défice de 2014? 

"O INE apurou um défice orçamental em 2014 de 7.822 milhões de euros, o equivalente a 4,5% do PIB estimado pelo INE no final de Fevereiro."

• Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2014?

"Nos primeiros seis meses do ano o défice orçamental das Administrações Públicas ficou em 6,5% do PIB. O Executivo quer fechar o ano com desequilíbrio de 4,8%."

•  Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2015?

"Défice no final do 1º semestre de 2015 atingiu 4,7%"

O objectivo é 2,7% e a economia está mais robusta que há um ano. Não percebo o histerismo.

Acerca das exportações

Depois de tudo o que se ouviu sobre exportações e importações, ao longo do ano eleitoral, convém sublinhar que ao fim de oito meses de 2015:

• As exportações cresceram 5,4% (previsão do governo era de 4,7% para todo o ano)
• Taxa de cobertura das importações de bens passou de 81,9% para 83,5% 

Depois de todo o ruído mediático; confessem, estavam mesmo a contar que a taxa de cobertura estivesse a ter esta evolução?

"The greatest opportunities of our time"

Combinar "É meter código nisso" + "estratégia" + "uma alternativa" e tem-se algo como "Why Benny Landa Is Still In The Print Business":

"People are constantly telling Benny Landa that his business — print — is dead. After all, who needs it in the digital age? He remarks that people are amazed when they hear what he does and more or less say: “You’re in steam engines — haven’t you heard of the iPad?”"

Dá para recordar logo:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

 Voltando ao texto inicial:

"Landa calls his latest printing innovation “Nanography” — and he already has orders for more than US$1b worth of presses, the first of which will ship later this year.
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Traditional presses churn out long runs of identical pages. Digital presses made it possible for every page to be different, but they have proved to be slower and print on smaller sheets than traditional printing — making them more expensive for all but the shortest of jobs. With the Nanography presses and their super-efficient “nanopigment colorants,” Landa aims to give digital print a bigger share of the market."

O que é que pode haver mais parecido com o "É meter código nisso" do que:

"“The greatest opportunities of our time are in bringing high-tech science to low-tech industry, leading smokestack enterprises into the digital era,” he says."

Ainda acerca do impacte do T-TIP

Na sequência de "Como se vai preparar para o T-TIP?" e tendo em conta este provável impacte de -12,04:

É bom ter em atenção este número:

É só o maior sector exportador do país em €€.
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Era bom que não guardassem as transformações para o depois da hora, como no sector leiteiro.

Uma alternativa (parte III)

Parte I e parte II.
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Ontem, num comentário a "Meter código na agricultura" o Armando deu um show sobre a IoT na agricultura. Recomendo a sua leitura.
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Ao ler o comentário, pensei logo no conjunto de fornecedores, no conjunto de empresas que lidam com os agricultores e que não conseguem ver as oportunidades novas que estão a aparecer para transformar o seu negócio, prisioneiros que estão das rotinas mentais do passado.
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Volto ao exemplo do empresário da parte I e à proposta que lhe foi feita. 
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Olhar para a sua categoria com um ar fresco, com um ar novo, fugir dos cânones. Para a seguir:

"Once we have stepped back, broken with our immediate past, and regained a little Intelligent Naivety in exploring the opportunities open to our brand, we will have done a great deal of vibrant and divergent thinking. Now is the time not to close down any of that thinking, but we do need to find the center of it, to serve as the pivotal bridge between clarity on where we are going to redefine the rules of the market in our favor on the one hand, and the foundations of our brand identity on the other."

 Abandonar as palas do passado e jogar com as oportunidades, deixar de pensar na oferta e pensar antes no Job-To-Be-Done dos clientes-alvo... Deus dá nozes a quem não tem dentes?
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Trecho retirado de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Recordar o ponto da situação do BdP em Junho de 2015:

e comparar com o ponto da situação do BdP em Outubro de 2015:

Densificar e organizar a criação de valor

Nas empresas, muitas vezes, remeto a perspectiva para o ecossistema da procura e

para o desenvolvimento de relações ganhar-ganhar-ganhar. Por exemplo:

• densidade e modelos de negócio
• "A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor" 

Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações:

• prescritor-fornecedor-cliente;
• fornecedor-cliente-cliente do cliente;
• fornecedor-parceiro-cliente-cliente do cliente;

Isto tudo por causa de "Can Pandora’s Focus on Artists Keep Apple and Spotify at Bay?":

"But since Pandora depends upon its inventory of musicians to keep listeners loyal to the service, the company has been working hard to provide other, non-monetary benefits to artists. One way to do that: become a service that’s as useful to musicians as it is to listeners.
...
Pandora snatched up Next Big Sound, a music analytics service
...
Even before it bought Next Big Sound, Pandora was already focused on building out its own artist-focused tools"

Para suportar a subida na escala de valor

Recomendamos a subida na escala de valor, com o consequente aumento do preço praticado.
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Claro que não basta melhorar a oferta e subir o preço. Os clientes, sobretudo no B2B, têm uma grande relutância em optar por uma oferta com um preço mais alto:

"The conceptual framework we have proposed and tested for understanding customer managers’ purchase of higher-value, higher-price offerings in business markets is comprised of two constructs: ambiguity about superior value and consequences of obtaining superior value.[Moi ici: Bom para continuar esta série sobre o T-TIP]
...
[Moi ici: Acerca do "ambiguity about superior value"] Providing some value evidence supporting the value estimate from the value analysis significantly increases customer managers’ purchase intentions for the higher-value, higher-price offerings, ... Whether this value evidence comes in the form of a reference list containing some respected competitors that the customers are able to contact or confirming pilot program results from one of the customer’s own plants, it appears to allay customer managers’ concerns about whether they will realize the stated value.
...
[Moi ici: Acerca de "consequences of obtaining superior value"] Conversely, customer managers in the lowering-total-cost-of-ownership condition have significantly higher purchase intentions than do those in the stay-within-the-budget condition for higher-value, higher-price offerings"

Para os fabricantes reter ainda:

"The scenarios established that the customer managers themselves had participated in the value analysis to establish the worth in monetary terms of each offering. Few suppliers in practice make the commitment to persuasively demonstrate and document the value of their offerings relative to the next-best alternatives
...
Suppliers should conduct pilot programs with beta-test customers to understand the value delivered by new or enhanced offerings. The results of the pilot programs, when they are carefully designed and monitored, enable the supplier to document the actual value in monetary terms that the beta customers receive. Customers may be willing to cooperate in documenting the costs savings or greater value in exchange for supplier assistance in the data gathering and analysis as well as earlier access to these offerings.
...
Suppliers then can use the documented results to create reference customer lists and value case histories. Our finding that reference lists of respected competitors were as effective as confirming pilot program findings in persuading customer managers to have higher purchase intentions for higher-value, higher-price offerings suggests this two-stage strategy"

Trechos retirados de "'Purchasing Higher-Value, Higher-Price Offerings in Business Markets'", Journal of Business-to-Business Marketing, 17: 1, 29 — 61, 2010

Meter código na agricultura

"Even pest control is transforming; Semios manufactures a device that hangs from a tree in an orchard. It can identify pests, disseminate pheromones with an awareness of wind direction, automatically count the insects that it traps, and can correlate trap counts with weather conditions and microclimates to forecast problems before they occur."

Trecho retirado de "Hardware by the Numbers: Startups Summer 2015"

Recordar série "é meter código nisso":

• Mais um exemplo do "é meter código nisso"
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Quando se tenta ser tudo para todos ...

Quando se tenta ser tudo para todos, quando se tenta ter o mega-produto que tem todos os atributos, acaba-se a ser um caso de overserved e underserved em simultâneo.
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A propósito do novo Office 2016 em "It’s Time for Microsoft to Reboot Office":

"Office 2016 doesn’t give enough reasons for previous Office owners to upgrade. And people looking for rich collaboration don’t need to wait for Microsoft to catch up."

Curiosidade do dia

Recordar o teste do algodão em "Não esquecer os "mas"", em "Acerca das renúncias estratégicas" e em ""and it's not stupid"".
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E se não chega, recordar ainda "Procurem pelos sacrificados" onde escrevi:

"Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos."

Hoje li isto no blogue de um político, não interessa a cor:

"Virar de página na política de austeridade e na estratégia de empobrecimento, consagrando um novo modelo de desenvolvimento e uma nova estratégia de consolidação das contas públicas, assente no crescimento e no emprego, no aumento do rendimento das famílias e na criação de condições de investimento pelas empresas." [Moi ici: E a isto claro, acrescentar em simultâneo a redução da dívida]

Propaganda versus Agenda

Não interessa o que a empresa diz, o que interessa é o que a empresa faz.
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"Air France passengers stranded in Manchester 'so pilot can rest'"

A gentrificação de Lisboa vai acelerar

A propósito de "Paddy Cosgrave: Why I moved the Web Summit to Lisbon" e de:

"It is no secret that we have been looking at various locations around Europe to support future growth and provide attendees with the best possible experience. We chose Lisbon because of the strong infrastructure in the city, the world-class venue and the thriving startup community.
In 2015, Lisbon became the first city to receive the European Entrepreneurial Region award. Investors from across Europe have started looking to Lisbon to capitalise on the low rents and affordable IT talent. Dozens of Portuguese startups have exhibited at Web Summit and Codacy won Web Summit’s PITCH competition last year.
But don’t take my word for it: here is Mike Butcher of technology blog TechCrunch who knows what he is talking about when it comes to startup communities: “Lisbon is emerging as a genuinely new tech ecosystem in Europe, with Berlin-levels of cheapness but with Southern European weather.”"

Dois pensamentos:

• Os que culpam o sucesso do turismo lisboeta pelo fenómeno de gentrificação da cidade, será que vão estar contra mais esta iniciativa? É que isto pode dar para realmente accionar uma reacção em cadeia que conjugue ecossistema + custos baixos + clima...
• O que poderia um Adolfo Mesquita Nunes provocar com uma agenda liberalizadora na Economia?

Será que poderá ter efeitos de spill-over para outras zonas do país? O Algarve, por exemplo.

BTW, "Start-ups criam 47 mil novos empregos por ano, diz estudo"

Estamos a viver tempos muito interessantes

Um artigo que toca tantas temas aqui tratados desde 2006, "What 3-D Printing Can't Do":

• a protecção da propriedade intelectual;
• impressão 3D;
• reshoring;
• encarecimento dos custos do made in China;
• reforço da carta da flexibilidade e proximidade produção-consumo;

"Proponents of the local manufacturing movement say that production trends are firmly pointed away from China’s mass production economy. Startups want to produce their products close to their designers, cut down on the amount of inventory they store, and reduce delivery times.
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"It’s going to be on demand, it’s going to be local, distribution is going to be free, basically," says Brian Garret, cofounder of 3D Hubs, a Dutch startup that connects people who want to 3-D print with local 3-D printers within its online network."

Estamos a viver tempos muito interessantes para quem assume construir o seu futuro com um locus de controlo interno.

Como se vai preparar para o T-TIP?

Há dias chamamos aqui a atenção para o impacte da aprovação do T-TIP. Acabamos o postal com:

"Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?"

Uma linha de acção, agora já ao nível de cada empresa, para desenvolver a resposta a este desafio pode passar por estas ofertas híbridas referidas em “Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully”, publicado por Journal of Marketing Vol. 75 (November 2011), 5–23

“Traditional manufacturers have moved into service and customer solution fields to solidify their positions in increasingly competitive markets and grow their revenues and margins, leading to the well-documented shift from a goods-dominant to a service-dominant logic in business markets…
The authors find that “the effects [of service transition strategies] on firm value become pronounced only after the level of service sales reaches a critical mass, which averages approximately 20%–30% of total firm sales” [Moi ici: O que poderá funcionar como uma barreira à activação desta transformação]
…
customers and suppliers approach solution offerings from very different angles. Whereas vendors typically view solution offerings as customized and integrated combinations of goods and services for meeting a customer’s business needs, customers perceive solutions as relational processes.
…
According to a Bain & Co. study, only 21% of companies succeed with their service strategies (Baveja, Gilbert, and Ledingham 2004), and few firms that enter service markets outperform their pure goods-centric counterparts in terms of revenue growth, margins, or returns on equity. Stanley and Wojcik (2005) find that approximately half of all solution providers realize only modest benefits, and 25% actually lose money.
…
Which particular strengths in operations, product development, and marketing can a goods manufacturer leverage particularly well for hybrid offerings? What unique opportunities exist that pure service players cannot access? Rather than just a general agreement about why manufacturers move toward services, we need a better understanding of how they can ensure that their service activities succeed.
…

1. What distinctive capabilities must goods-focused manufacturers (compared with pure-service players) develop to generate successful hybrid offerings?

1. Which unique resources must manufacturers leverage to build these distinctive capabilities? 

1. How can goods manufacturers translate unique resources and distinctive service capabilities into positional advantages, and how do these effects vary across different types of services?

E na sua empresa, como é?
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Como se vai preparar para este desafio?
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Viu o que aconteceu ao sector leiteiro? Sabiam que as quotas iam acabar desde 2006 (?), quantos só acordar para o problema depois do fim efectivo das quotas?
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Recorde o método alemão para lidar com estas situações e compare com o nosso aqui.

Curiosidade do dia

A propósito desta postura "Presidente da Volkswagen avisa trabalhadores que mudanças vão "doer"", recordar:

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro." (daqui)

E:

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (daqui)

Banca a juntar-se à ANTRAL?

Ontem escrevi no Twitter:

Preparem-se para começar a ver Ulrich e os outros banqueiros ao lado da Antral contra as plataformas tecnológicas, está quase

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 5, 2015

Hoje, este artigo "The two Estonians taking on the banks at currency exchange" veio ter comigo:

"Banks once had a near monopoly on this lucrative sector, where people send more than $500bn (£334bn) abroad each year.
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But not anymore, according to Mr Hinrikus who says the banks "have fallen asleep".
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"They have been quick to adopt modern technology to optimise the way things work internally, but when it comes to services for customers their processes haven't really changed for many decades." [Moi ici: Um excelente exemplo de um sector enterrado no goods-dominant logic, apesar de serem um sector de serviços]
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The two Estonians started TransferWise in 2011 when they were both living in London. Mr Kaarman was being paid in pounds but had bills to pay in Estonia, and Mr Hinrikus was being paid in euros but need pounds for his living costs.
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They came up with a way of sending money into each other's account which meant they did not have to pay banks extra fees for the transfer.
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"Banks are very slow to move.
...
The way TransferWise works is that instead of sending money across borders, the company matches people transferring money in one direction with people transferring it in the other - so called peer-to-peer transfers.
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Effectively, you are buying your currency from other individuals.
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The "mid-market" rate the site gives is taken from the rate published by Reuters and it is often significantly less than the rates offered by traditional currency exchange businesses.
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The firm charges a fee of £1 on all transactions up to £200, and 0.25% thereafter."

Simples.
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Não precisam de ser uma empresa com a veleidade de oferecer toda a gama de serviços bancários, basta focarem-se num JTBD e serem bons nisso.

Uma alternativa (parte II)

Parte I.
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Recordar também a "Intelligent Naivety" relatada em "Ingenuidade Inteligente".
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O empresário da parte I talvez estivesse demasiado preso aos sucessos do passado para conseguir olhar para o que fazia e quem servia com outros olhos, com outra frescura.

"Experience is what gets you through the door, but experience also closes the door. You tend to rely on memory and stick with what has worked before. You don’t try anything new."

Um pouco como o exemplo do suíço alentejano a produzir azeite premiado que referimos em "Mentes livres de mapas cognitivos castradores":

"THE VITALITY OF INEXPERIENCE
Looking at the list of the great Challengers that have really impacted their individual markets, the first thing that strikes one is how many of them are launches: that is to say, how many of them (and more specifically, the people behind them) lack any previous experience in their chosen category.
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Even in the days when companies were still being started in garages rather than dorm rooms, it is striking how many of these founders knew relatively little about the categories they were launching into, and how beneficial that freshness proved to be.
...
what we will call ‘‘Intelligent Naivety,’’ a questioning  and insight creation born of dynamically applied inexperience, rather than rich familiarity with the category, that has changed the face of the categories around us in the most profound way. That has opened up new business models, introduced new dimensions of appeal for potential consumers, found new ways to build premiums and drive loyalty.
...
The first, and most obvious benefit of Intelligent Naivety is that it allows us to step back and ask those upstream questions that brands and brand owners more immersed in the category have lost the ability to pose. Why does the category have to be all about this? Why could it not be about that instead?"

Ainda acerca da liderança e do futuro

A propósito de "José Mourinho is a cultural terrorist who is too immature to create a dynasty" (comentada aqui), recordar o que escrevemos aqui:

• Um interrogação que José Mourinho me lança (Setembro de 2007)
• Acerca da liderança e do futuro (Junho de 2013)

Monitorizar o desempenho

Há dias um empresário dizia-me que não fazia muito sentido um cliente perder muito tempo a tentar negociar a redução dos custos de um componente, que representava uma pequena fatia do custo global.
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Logo lhe respondi que teoricamente é verdade. Contudo, não é o que muitas vezes se vê na prática. E com o tempo que gastam nas pequenas coisas, é difícil ficarem com tempo para as grandes coisas. A verdade é que a maioria das vezes não têm dados relevantes para saber distinguir o que é importante ou não. E quando tudo é importante, nada é importante.
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Assim, foi com um sorriso que encontrei esta imagem a corroborar a minha opinião:

Podem pensar:
-Ah! É uma empresa de vão-de-escada, não admira esse desalinhamento do esforço na redução de custos.

Nope! Acontece em empresas muito respeitáveis.
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Será que também acontece na sua empresa?
Que indicadores de desempenho utiliza na sua empresa?
Por que escolheu esses, por que não outros?
Tem a certeza de que estão alinhados com a estratégia para o sucesso?

Imagem retirada de "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"

Curiosidade do dia

Em Lucas 6:44 pode ler-se:

"Pois cada árvore é conhecida pelas frutas que ela produz."

 Começar pelo fim tem uma vantagem importante, é muito fácil comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado ou previsto.

Escrevi em Junho de 2006 e continua tão válido como há 10 anos:

"Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.
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-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…
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Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta."

Se a treta funciona no mundo do comentário político, não é suficiente no mundo das PME.
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Cuidado! Não se esqueça de fazer o retrato do futuro desejado e use-o como critério exigente para a definição de sucesso.

Ingenuidade inteligente

Este artigo "Prozis: Da ideia ao topo do mercado em nove anos" aparece na altura ideal para quem anda a ler Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders".
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Ora vejamos:

"Exceed yourself é o lema da Prozis, a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica. O lema é vivido diariamente na jovem empresa de Esposende do grupo OSIT que, em nove anos de vida, atingiu 47 milhões de euros de faturação (2014) e "pôs Portugal no centro do mundo" ao enviar três mil encomendas diárias para mais de 800 mil clientes em mais de cem mercados."

Qual a experiência do fundador?

"Miguel Milhão fundou a Prozis em 2006, na altura com 23 anos, recorrendo à venda do carro que o pai lhe dera para o capital inicial (25 mil euros). A ideia surgiu quando, na sequência de lesões frequentes no tempo em que foi atleta federado de natação, pesquisou online tudo sobre nutrição desportiva. "Era cara e não havia à venda cá: 2 kg de Whey [proteína de soro de leite] custavam 85euro. A Prozis veio mudar isso e hoje custa 30euro", explica. Até fundar a Prozis, criou várias empresas, fracassou mais do que uma vez e trabalhou "sem hora de acordar ou adormecer"." 

Pelo que leio, imagino um inexperiente a chegar a uma categoria e, sem olhares contaminados pela tradição, a conseguir imaginar um novo modelo de negócio com base naquilo a que o livro chama "Intelligent Naivety". Por exemplo, lá em cima, na primeira citação, sublinho:

"a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica."

No final do capítulo "Intelligent Naivety" pode ler-se, em jeito de resumo:

"Intelligent Naivety, then, has four purposes:
1. To establish afresh the core issue facing the brand or the company
(the Big Fish); taking a step back and more accurately defining the
problem
2. To help define, therefore, what business we should really be in
3. To free ourselves to see all the possibilities of the category
4. To allow us to see what we may need to break with from the past to enable a stronger future"

Como não relacionar com esta figura e texto do livro "The Beautiful Constraint":

"When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever.""

Um outro mundo

Interessante esta realidade do têxtil português:

"Os têxteis técnicos já valem hoje 20% do mercado"

Comecei logo a pensar em como os canais de promoção destas ofertas têm de ser diferentes, não estamos a falar de moda, estamos sobretudo a falar de funcionalidade.
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Depois, lá encontrei:

"Ninguém vai a uma ISPO, a uma Medica ou a uma TechTextil se não for para apresentar artigos técnicos. E desde 2007 mais do que triplicamos a presença portuguesa neste tipo de feiras, com 72 empresas no ano passado"

Diferentes ofertas para diferentes clientes B2B requerem diferentes prateleiras, diferentes mecanismos de desenvolvimento de relacionamentos e trabalhar diferentes ecossistemas da procura.
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Trechos retirados de "Têxteis mostram inovações: camisola que segura a bola e tecido com comandos do carro" publicado no DN de hoje.

Isto é bonito...

A micro-economia é bonita, cheia de mudanças, cheia de incoerências com as teorias do velho Normalistão. Por isso, dá cabo das teorias dos académicos, comentadores económicos e políticos (a célebre tríade segundo este blogue).
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Se leram "Um pouco de estratégia em plena crise" podem ter recordado uma daquelas citações da coluna da direita:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Os hipermercados comoditizaram a mercearia e a drogaria, logo ...
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O stream comoditizou a música, logo ...
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A Amazon comoditizou os livros, logo ... "O segredo está nas livrarias independentes". Reparem como as livrarias grandes faliram, tremem incapazes de competir de Golias para Golias. Reparem como as pequenas livrarias independentes, proliferam, progridem e avançam competindo vivendo como David.

"Quando a gigantesca cadeia de livrarias Borders abriu falência, em 2011, o mercado livreiro entrou em pânico: o formato digital estava a ganhar força e em breve haveria um terramoto como o que aconteceu na música e no cinema. Mas algo aconteceu entretanto, provando que este é um mercado único.[Moi ici: Tão LOL esta afirmação! A situação não é exclusiva do livro. BTW, interroguem-se, por que é que os jornais estão a falhar? Perante a comoditização o que fazem? Vão à procura do mercado adjacente valioso ou continuam a apostar na receita antiga que dá vantagem ao disruptor?]
A recuperação dos livros em papel aconteceu à medida que o entusiasmo pelos leitores de livros eletrónicos esmoreceu, o preço dos e-books subiu e as livrarias independentes voltaram a crescer."

Pois:

"as vendas de livros físicos nas livrarias indie têm crescido cerca de 8% anualmente desde 2012, e que em 2015 só durante três semanas não se verificou um aumento.
...
Há mais livrarias a abrir e uma nova geração de empreendedores interessados neste negócio. Mas grandes cadeias de livrarias, como a Barnes & Noble e a Hastings Entertainment, não estão a beneficiar do interesse renovado pelo papel." 

As PME do sector de bens transaccionáveis e este anónimo da província têm muito a ensinar a esta gente que só acredita em custos e folhas de excel e esquece que valor é um sentimento não um cálculo. E o que um número crescente de clientes procura é valor, não um custo.

Um pouco de estratégia em plena crise

Há quem diga que a melhor altura para investir é em plena crise. Pensei logo nesta frase quando li "A pequena cadeia de supermercados que não tem medo dos grandes".

“O que queríamos era um supermercado urbano com estratégia, preço e produtos adequados às necessidades dos jovens casais”

Recordando ""The strategic resource is the platform, not the assets it leverages""

"O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!"

Logo, a onda da gentrificação:

"Cada loja pertence ao bairro. A ideia é conhecer os clientes pelo nome, saber se gostam do pão muito ou pouco cozido, oferecer o azeite mais corrente mas também o mais gourmet. “Marca própria, não temos. Deixamos isso para os especialistas e ficamos com o serviço. Cerca de 74% dos nossos 54 funcionários são do quadro porque só assim conhecem os clientes. Precisamos de tempo para os conhecer.”" 

Agricultura para Mongo

Sugestão para quem quer pensar em agricultura não baseada no modelo industrial-eficientista, a leitura de:

• The Rules Of Eating Organic
• "Organic Farm Sales Are Booming—And No Prizes For Guessing Which State Is Booming The Most"

Empresários portugueses e os outros

Há experiências que temos na nossa vida de contacto com as empresas que ficam sempre gravadas. Ainda me lembro do tempo em que pensava convictamente que isto só acontecia em Portugal com PME portuguesas:

"For example, the tire manufacturer in our qualitative sample developed a new tire casing that allowed it to regroove and retread its tires more often than its competitors could. As a result, customers’ trucks could go tens of thousands of miles more with the vendor’s tires than with any other competitive tire. This tire-related innovation objectively contributed to lowering trucking companies’ total cost of ownership. The manufacturer initially tried to sell its tires at a higher price, but to no avail, likely because customers did not perform tire management in an optimal manner, so they could not reap the benefits of this innovation. Because they did not perceive the value of the higher-priced tire, customers were simply unwilling to pay. [Moi ici: Lembro-me de empresa com produto que permitia reduzir o custo de execução de uma laje, reduzindo fortemente o tempo. Como os empreiteiros não faziam contas estão a imaginar a dificuldade. Lembro-me de empresa com polímero mais denso que permitia velocidades de extrusão mais altas, como os fabricantes de tubagens não faziam contas... ] Over time, though, the manufacturer learned that its technology-related choices for the tire casing—which represented tangible resources in the form of differentiated goods—offered a unique asset that neither competitors nor third-party service providers could promise."

Trecho retirado de "Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully" publicado em Novembro de 2011 por Journal of Marketing