Repeatibility & Simple Rules

Resolvi finalmente começar a ler ""Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen.
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Na introdução encontro:
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"The nature of successful strategy is changing in three ways.
First, it is now much less about a detailed plan than about a general direction and a few critical initiatives - almost a strategy on a page - built around deep capabilities that can be constantly improved, adapted, and reapplied. The reason for this is the increased speed at which information flows and change occurs in the world, compressing time.
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Second, strategy is now less about anticipating how the world will change, which is increasingly difficult to know, than about superiority at rapid testing, changing, and adapting.
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Third, effective strategy is becoming increasingly indistinguishable from an effective organization. The best strategies are those that the organization readily embraces, mobilizes around quickly, and provides feedback on.
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When the full orgaization understands deeply the strategy, its ability to learn and adjust to change will have a good chance at being better than competitor'.
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complexity has become the silent killer of growth strategies - complexity of organizations layered with constant new initiatives and systems, complexity of messages throughout the organization, complexity of implementation across different markets, complexity of IT systems to keep track of it all."
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Depois, no primeiro capítulo "The Great Repeatable Model" sublinho logo no início:
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"simplicity, focus, and mastering the art of continuous change nearly always trump strategies of radical change  or constant reinvention. The complexity and disruption that results are the great "silent killers" of growth and and can even lead to "binge and purge" cycles that ultimately weaken the core of businesses."
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Os autores propõem 3 princípios para criar o "Great Repeatable Model"

• princípio 1 - A strong well-differentiated core
• princípio 2 - Clear nonnegotiables
• princípio 3 - Systems for closed-loop learning

Os autores definem nonnegotiables como:
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"My view of nonnegotiables is simple - it is a contract between me and the front line. If we force them to be traded off to achieve financial objectives, they should raise it with me directly.
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the use of well-defined, shared core principles and beliefs linking frontline behavior was one of the parameters in our study with the highest correlation to business performance"
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Chego aqui e começo a sentir uma comichão mental... eu já vi isto. E recuo a 2002 ou 2003 quando, para minha surpresa genuína, um gerente de uma empresa comentou comigo um artigo que lhe tinha enviado para leitura. Ele tinha mesmo lido!!! Ele tinha ficado interessado pelo conceito.
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O artigo chama-se "Strategy as Simple Rules" da autoria de Kathleen Eisenhardt e Donald Sull, publicado pela HBR em Janeiro de 2001 onde se pode ler:
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"When the business landscape was simple, companies could afford to have complex strategies. But now that
business is so complex, they need to simplify. Smart companies have done just that with a new approach:
a few straightforward, hard-and-fast rules that define direction without confining it.
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The secret of companies like Yahoo! (Moi ici: Estávamos em 2001, pré-estouro do dotcom) is strategy as simple rules. Managers of such companies know that the greatest opportunities for competitive advantage lie in market confusion, so they jump into chaotic markets, probe for opportunities, build on successful forays, and shift flexibly among opportunities as circumstances dictate. But they recognize the need for a few key strategic processes and a few simple rules to guide them through the chaos.
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In traditional strategy, advantage comes from exploiting resources or stable market positions. In strategy as simple rules, by contrast, advantage comes from successfully seizing fleeting opportunities.
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Most managers quickly grasp the concept of focusing on key strategic processes that will position their companies where the flow of opportunities is most promising. But because they equate processes with detailed routines, they often miss the notion of simple rules. Yet simple rules are essential. They poise the company on what’s termed in complexity theory “the edge of chaos,” providing just enough structure to allow it to capture the best opportunities.
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Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes. When a pattern emerges from the processes – a pattern that creates network effects or economies of scale or scope – the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term."
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Um bom comentário ao livro está aqui.

Mais um exemplo da micro-economia

O que me chamou a atenção foi:

 "É muito importante pelo que pode trazer à nossa marca de roupa desportiva personalizada."

Roupa desportiva personalizada...
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E o que encontrei foi uma história da micro-economia:

"O gosto de Luís pela área do desporto vem do tempo em que dividia o tempo entre as aulas e o trabalho na antiga empresa têxtil do pai, em Barcelos. Produzia roupa desportiva para alguns clubes de futebol e foi ganhando know-how. O curso de Marketing e os dois anos de pós-graduação em Propaganda, no Brasil, também ajudaram a desenhar a marca. Dinheiro, não precisou de muito: investiu seis mil euros em burocracia e maquinaria para tratamento de imagem e tecidos. Recuperou as máquinas de costura e a secção de corte de um amigo e arrendou a fábrica em Balazar, onde lidera a área administrativa e comercial. As encomendas não tardaram: além dos Paralímpicos, fornece a Federação de Ginástica de Portugal e já exporta para a Federação de Basquetebol espanhola e para o clube de basquetebol de Badajoz."

Longe dos media, há gente assim, gente anónima que persegue um sonho, que agarra uma paixão e cria o seu espaço, cria o seu nicho.
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Interessante o vector escolhido para a divulgação:

"Uma das preocupações desta marca foi sempre a colaboração com outras instituições tendo desenvolvido parcerias com algumas organizações de formação de atletas."

Como será o canvas desta empresa?
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Trechos retirados de "Ele veste os atletas dos Paralímpicos" e do sítio da empresa.

Um dia de clima mediterrânico longe do mar

Quinta-feira passada foi um dia de clima mediterrânico sem mar.
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Guarda, Mêda, Vila Nova de Foz Côa, Penedono, Trancoso...
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De manhã calor, muito calor. Nem um eucalipto para amostra!!!
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Campos com vinhas, amendoeiras, oliveiras, algumas figueiras.
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Vi muitas destas (Upupa epops):

Na Mêda vi estes ninhos de andorinha, tão comuns na minha infância, na aldeia onde o meu pai nasceu:

Por fim, em Penedono fui expulso por uma valente chuvada e queda de granizo:

Isto enquanto recolhia informação para verificar a implementação de um conjunto de iniciativas no terreno, junto de quem trabalha.
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BTW, ainda não foi desta que voltei a ver um Oenanthe leucura (chasco-preto):

Para memória futura

Interessante, quer o artigo quer os diferentes comentários com diferentes pontos de vista:

"Amazon Profit Margins Evaporate"

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Mais um exemplo

Enquanto os macro-economistas dizem que não há saída, a micro-economia resolve!!!
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Enquanto que os media relatam um país sem futuro, a micro-economia resolve!!!
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Desta feita uma empresa conhecida, dois projectos entre Janeiro de 2009 e Janeiro de 2012.
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A CEI, de São João da Madeira, prevê crescer "só" 20% este ano. Uma empresa que vende máquinas de corte.
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Qual o truque?
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"Em 2012, dedicará mais de 700 mil euros [à investigação, desenvolvimento e inovação]"
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História completa em "CEI que vence"

Mais exemplos

"A continuação do crescimento sustentado das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico é o dado mais relevante que resulta de um novo estudo efetuado pela AIMMAP sobre o comércio internacional.
Com efeito, depois de um crescimento de mais de 13% no primeiro quadrimestre do presente ano relativamente ao mesmo período de tempo no ano anterior, no mês de maio, as vendas para o exterior de produtos e equipamentos deste setor cresceram 8,6% face ao mês homólogo no ano 2011.
Regista-se igualmente que, conforme vinha já a acontecer nos meses anteriores, o crescimento foi bastante mais acentuado nos países fora do espaço da União Europeia, com especial incidência para a América do Sul e o Médio Oriente.
Deve sublinhar-se ainda que, em termos gerais, os números das exportações totais do país e da indústria transformadora foram neste mês de maio muito semelhantes aos verificados no setor metalúrgico e metalomecânico: 8,4% e 8,8%, respetivamente."

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"O setor metalomecânico e metalúrgico inclui um universo de 23 mil empresas, 223 mil trabalhadores, um volume de negócios de cerca de 26 mil milhões de euros, dos quais 12 mil milhões são exportações, ou seja, 46 por cento do valor do negócio."

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Mais um resultado positivo dos contribuintes líquidos para o OE, apesar dos custos de contexto a que estão agrilhoados.
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BTW, muito mais do que a exportação de automóveis.
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Trechos retirados de "Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuaram a crescer em maio de 2012 " e de "Setor metalúrgico e metalomecânico é uma das espinhas dorsais da economia portuguesa"

Não é o meu caminho

Ainda há dias Ricardo Arroja recordou o número:

"convém não esquecer, a produtividade por hora em Portugal representa apenas 65% da média da União Europeia."

Como é que uma empresa que aposta na eficiência: trabalhando mais depressa; reduzindo desperdícios e reduzindo custos, conseguirá dar o salto dos 35 pontos percentuais em falta?
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Para mim é claro, não consegue.
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Colmatar esta lacuna de 35 pontos percentuais não é possível à custa da eficiência. Só pode ser colmatada se se mudar o tipo de produtos, se se alterar o que se produz. Por isso, há muito que divergi desta cultura que acredita que a eficiência é suficiente:

""Na conjuntura atual, as empresas portuguesas, para conseguirem sobreviver, necessitam cada vez mais de fornecer os seus produtos e serviços bem à primeira vez e de forma eficiente, uma vez que as margens de lucro são tão reduzidas e que o preço pago pelo cliente quase se confunde com o preço de custo"
...
No evento, que contou com mais de 120 pessoas, foram abordados temas como a filosofia Lean, 6 sigma e o modelo da EFQM, que "mostraram que cada vez mais é importante considerá-los e incluí-los nas organizações para além da norma de gestão da qualidade a NP EN ISO 9001:2008", salientou José Carlos Sá.
Segundo o mesmo responsável, "a atual conjuntura exige que as empresas empreguem soluções urgentes e eficazes na redução de perdas/custos, e estas metodologias podem ser a solução consoante a realidade de cada organização"."

Para empresas que precisam de subir na escala de valor, o tempo ocupado no aumento da eficiência, não pode ser ocupado no aumento do valor acrescentado potencial... não só o tempo não é elástico, como a cultura que suporta o aumento da eficiência está em contradição com a cultura que sustenta o aumento do valor acrescentado potencial. Basta recordar o exemplo da 3M e o gráfico de Marn e Rosiello
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Além disso, no mundo da eficiência, um aumento salarial é visto como um rombo na produtividade... o velho jogo do gato e do rato (ver marcador).
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Mais valia que se preocupassem com as lacunas na ISO 9001.
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Trecho retirado de "Empresas têm de ser mais eficientes e competitivas"

Outra previsão acertada

Outra previsão acertada... a crise na Europa vai tornar muito mais arriscado importar da Ásia.
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"Importações europeias de calçado travam a fundo":

"Já se sabia que a Europa é o bloco económico com um dos desempenhos mais «pálidos» em 2012. Agora, os primeiros dados conhecidos (do Eurostat) ao nível das importações de calçado, confirmam as piores previsões: a Europa a 27 importou, no primeiro trimestre deste ano, menos 137 milhões de pares de calçado. Relativamente ao período homólogo do ano anterior, há a registar uma quebra de 12% para 992 milhões de pares. Também em valor, há a assinalar uma quebra, ainda que muito ligeira (0,4%) para 9364 milhões de euros. A maior quebra nos três primeiros meses do ano refere-se às importações de calçado proveniente da China."

Tal e qual este esquema explica:

 Uma primeira versão, mais completa,  foi feita em Outubro de 2009 num projecto com uma empresa de calçado...

Recordar o postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

Trechos retirados do número de Junho de 2012 do Jornal da APICCAPS.

Viva a livre iniciativa no interior alentejano

É sempre interessante observar o que acontece quando o meio abiótico se move e vales se transformam em picos e picos são aplainados. Observar a reacção dos agentes, como se movem, como tentam subir para um novo pico, como fazem a exploração (exploration), como aproveitam o novo posicionamento (exploitation).
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Foi disto tudo que me lembrei ao ler este artigo "A elite inglesa do remo olímpico treinou no interior do Alentejo". Apreciei sobretudo o relato sobre a dona da padaria:

"A senhora da padaria está contentíssima - com o negócio a crescer até já nos ofereceu mais variedade de pães"

Viva a livre iniciativa no interior alentejano. Essa senhora é um símbolo.

Mais uma previsão acertada!!!

Apesar da queda da economia espanhola, as exportações têxteis portuguesas continuam a crescer para esse mercado:
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"Têxteis escapam à crise e aumentam exportações para Espanha"
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Como avançamos que poderia acontecer, neste postal "À atenção de MFL", confirma-se que as exportações têxteis para Espanha continuam a aumentar, apesar da queda da economia espanhola.
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No vídeo da RTP, para meu espanto, verifico que o presidente da ATP explica o fenómeno usando a argumentação que uso há vários anos e no postal acima citado.
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Encomendas na Ásia obrigam a maiores prazos e quantidades, obrigam a adivinhar o que vai cair no goto dos consumidores.
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Depois, custa-me a acreditar que o presidente da ATP justifique que a Inditex passou a encomendar mais a Portugal por causa destes factores... os outros é que passaram a comprar a Portugal por causa destes factores. A Inditex não!!! E não porque a Inditex já o faz há muito tempo. A Inditex está a crescer porque o seu modelo de negócio assente no pronto-moda, no fast-fashion, é o que melhor se ajusta a este mercado em que vivemos cheio de incerteza.
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Mais uma previsão acertada!!!

Ser contrarian é um posicionamento que aprecio!

Adriano e o #krugmanstimulus

[O imperador Adriano] Ia frequentemente às termas e tomava banho com toda a gente. Daí a origem daquela anedota no balneárioao ver, uma vez, um certo veterano, que tinha conhecido no exército, a esfregar as costas e o resto do corpo contra a parede, perguntou-lhe porque usava os mármores para se friccionar. Quando o ouviu dizer que procedia assim por não ter um escravo, não só o presenteou com escravos, como também com as despesas da sua manutenção. Ora, num outro dia, como vários anciãos se puseram a esfregar-se na parede para suscitar a liberalidade do príncipe, ele mandou‑os chamar e friccionarem-se à vez uns aos outros.

Lembro-me sempre desta história quando encontro cenas como esta "Municípios afectados pelos incêndios podem ultrapassar o limite de endividamento estipulado"... uma espécie de #krugmanstimulus

Trecho retirado daqui.

Mais exemplos

Mais um exemplo dos que se recusam a ser beneficiários líquido do OE e ajudam o país a retomar a via da sustentabilidade.
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"Carros de luxo com mais peças feitas em Portugal"
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Eficácia versus eficiência

Há anos que escrevo sobre a eficácia e a eficiência e sobre a vantagem da primeira sobre a segunda, basta pesquisar nos marcadores.
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Assim, é com gosto que recomendo a leitura deste artigo de Chuck Blakeman "How to make more money down the road. Stop trying to be efficient."

Conselhos acerca da reflexão estratégica

Recordando "Em tempos de incerteza":

"a powerful means of coping with today’s more volatile environment is increasing the time a company’s top team spends on strategy. Involving more senior leaders in strategic dialogue makes it easier to stay ahead of emerging opportunities, respond quickly to unexpected threats, and make timely decisions."

Como?

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Costumo aqui criticar com alguma frequência os macro-economistas e as suas soluções muito gerais, muito genéricas e longe dos sentimentos e das relações amorosas que uma PME em particular pode desenvolver com clientes, produtos  fornecedores.

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Por isso, faz sentido reflectir nisto:

"1. Understand what strategy really means in your industry 

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By the time executives have reached the upper echelons of a company, almost all of them have been exposed to a set of core strategy frameworks, whether in an MBA or executive education program, corporate training sessions, or on the job. Part of the power of these frameworks is that they can be applied to any industry. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode perder)
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But that’s also part of the problem. General ideas can be misleading, and as strategy becomes the domain of a broader group of executives, more will also need to learn to think strategically in their particular industry context. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode ganhar. Se todos jogarem o jogo segundo as mesmas regras, o número de jogadas e posições é limitado. Se cada um seguir as suas regras, a diferenciação impera e, por isso, o número de posições e jogadas possíveis aumenta exponencialmente)  It is not enough to do so at the time of a major strategy review. Because strategy is a journey, executives need to study, understand, and internalize the economics, psychology, and laws of their industries, so that context can guide them continually.

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Building this kind of industry understanding should be an ongoing process not just because we live in an era of more dynamic management but also because of the psychology of the individual. Experience-based instincts about “the way things work” heavily influence all of us, making it hard, without systematic effort, to take advantage of emerging strategic insights or the real lessons of an industry’s history.  (Moi ici: A definição e o aperfeiçoamento de uma estratégia é uma tarefa que não pode, não deve ser subcontratada a ninguém. É o sagrado dever e privilégio da Gestão de Topo) War games or other experiential exercises are one way executives can help themselves to look at their industry landscape from a new vantage point.

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2. Become expert at identifying potential disrupters
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Expanding the group of executives engaged in strategic dialogue should boost the odds of identifying company or industry-disrupting changes that are just over the horizon—the sorts of changes that make or break companies.

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But those insights don’t emerge magically.  (Moi ici: Por isso, faz sentido visitar feiras. Por isso, faz sentido visitar as prateleiras onde se vendem os produtos, ou a vida dos utilizadores dos produtos. Por isso, faz sentido estar atento à internet, ... o artigo traz mais exemplos interessantes. Reverse-mentoring, acompanhamento de start-ups, ...)

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3. Develop communications that can break through
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A more adaptive strategy-development process places a premium on effective communications from all the executives participating."

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Trechos retirados de "Becoming more strategic: Three tips for any executive"

Para reflexão de quem faz preços

Este artigo "What is it you are paying for with different MacBook versions?" devia fazer muita gente reflectir... 

"None of the pricing is based on cost to Apple, it is highly likely based on their number crunching – knowing how many customers value what at the respective price point. .
The real magic and amazing thing is in the pricing – pricing driven by analytics and segmentation. Focus just on the fact the numbers end in 99, you LOSE."

 A magia de aumentar o preço em 1% é espectacular (recordo sempre Marn e Rosiello ou Simon e Dolan )
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Como é que a sua empresa estabelece os preços?

Estava escrito nas estrelas

Fevereiro de 1988...
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Recebi o meu primeiro recibo de salário. Olhei, para os descontos da Segurança Social e pensei, "Um roubo! Nunca terei direito a reforma!"
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Julho de 2012...
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"Segurança Social. Descontos dos contribuintes já não cobrem reformas"
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Basta recordar o "Ponto de Ordem" e o cirandar pelo quintal do meu tio... mais uma previsão feita e comprovada.
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Não, não sou bruxo, estava escrito nas estrelas.
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Podem começar a pagar em escudos...
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Subverter a construção civil

"How 3D Printing Will Change Our World"
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"How 3D Printing Will Change Our World (Part II)"
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Imprimir paredes já com tubagem para água e esgotos, rede eléctrica, rede de aquecimento, rede digital, ... com formas nunca vistas... a um ritmo nunca visto, com pouca mão-de-obra...
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Assim como a Grande Depressão representou a subversão do mundo agrícola, estamos a viver a subversão do mundo saído da II Guerra Mundial.

Mais exemplos

Mais exemplos de quem resiste a tornar-se num beneficiário líquido do OE:

• "Aleal investe em tecnologia para marcar ‘design’"
• "Laranjinha conquista mercado dos pequeninos"
• "Lápis artesanal da Viarco vendido ‘online’ para todo o mundo"
• "Chocolate Imperial adoça Médio Oriente"
• "Frulact inova preparados de fruta para o mundo há 25 anos"
• "Fogões Meireles ganham mercados do Iraque e Israel"
• "Peças de mobiliário em cortiça seduzem clientes do Brasil a Nova Iorque"

Num mundo em que os gigantes Golias do mobiliário made in Malásia, China, Tailândia e IKEA dão cartas, são tantos os exemplos de empresas portuguesas de mobiliário, muitas delas autênticos Davids, dado a sua reduzida dimensão, que triunfam... e criam emprego sustentado. 

Outro exemplo de subversão em tempo real

Nesta sequência, sobre a subversão em tempo real, esta reflexão sobre o mundo da comunicação social em Portugal, "As notícias vão mudar" de António Costa no Diário Económico de hoje, é mais um exemplo de todo um sector que opera no mercado interno e, que precisa de encontrar novos modelos de negócio. A crise não é do jornalismo em Portugal, a crise é dos modelos de negócio incumbentes. Foram bons enquanto duraram. Agora, com a internet, com o "mobile", não resultam... Isso não quer dizer que o sector está condenado. Não, apenas quer dizer que vai ter de viver, e prosperar até, de uma forma diferente, recorrendo a novos modelos de negócio.

Profit is sanity

Lembro-me da primeira entrevista de Alexandre Soares dos Santos à TV após o "golpe" do 1º de Maio. Recordo algo que ele disse e que contraria o meu modelo mental. Algo como "vender, vender, vender é fundamental para este negócio"
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Ao ouvi-lo, pensei, e a margem? Recordo sempre o livro de Hermann Simon "Manage for Profit, Not for Market Share".
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Agora leio isto:

• "Jerónimo Martins afunda 9% após apresentação de resultados"
• "Lucros da Jerónimo Martins ficam abaixo das estimativas"

Sim, eu sei que estão aí metidos os resultados da Polónia, que cresceu menos do que o previsto, que há o investimento na Colômbia. 

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Mas a velha máxima: "Profit is sanity, Volume is vanity" parece-me mais válida do que sempre.

Outra subversão a fermentar

Na sequência de "The alternative is to think very hard about your model" mais um exemplo de um modelo de negócio à beira da implosão e a precisar de alternativas "Brought to book - Academic journals face a radical shake-up".

Muito mais radical do que simplesmente aumentar a oferta

Mais um artigo a abrir uma perspectiva de Mongo para o futuro dos descendentes dos smartphones:

"Since the Industrial Revolution, the only way a company could scale up in productivity and profit was by treating customers as populations rather than as individuals - and by treating employees as positions on an organization chart rather than as unique sources of talent and ideas. Anything that stood in the way of larger scale tended to be dismissed.

The Internet has challenged that system by giving individuals the same power. Any of us can now communicate with anybody else, anywhere in the world, at costs close to zero. We can set up our own websites. We can produce, publish, syndicate and do other influential things, with global reach. Each of us can be valuable as unique individuals and not only as members of groups.

But the Internet is young, and most development work has been done to improve the supply side of the marketplace. Individual customers have benefited, but improving their own native technical capacities has attracted relatively little interest from developers or investors."

"As a result, big business continues to believe that a free market is one in which customers get to choose their captors. Choosing among AT&T, Sprint, T-Mobile and Verizon for your new smartphone is like choosing where you'd like to live under house arrest. It's why marketers still talk about customers as "targets" they can "acquire," "control," "manage" and "lock in," as if they were cattle." 

Mudar a perspectiva é o futuro:

"In the marketplace, fashions come and go, and giants fall, but freedom remains the guiding light. The largest and most durable opportunities are those that use the freedom we have or give us the freedom we want and need. Progress in empowering customers won't be smooth or even, but it will happen. Today, the supply side still reigns, but by the time of that dinner party in 2022, everyone will understand that free customers are more valuable than captive ones."

 Mongo é muito mais radical do que simplesmente uma explosão da oferta... é também virar o tabuleiro do jogo.
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Trechos retirados de "The Customer as a God"

Começar pelo fim, desenhando o ponto de chegada

Ao longo dos anos, aqui neste espaço tenho chamado a importância de começar pelo fim, daí que tenha ficado preso a este vídeo:


Via este artigo "Keep Your Eye on the Prize to Calm Your Doubting Mind"

The alternative is to think very hard about your model

Até parece que combinei com Set Godin. Depois de  vários postais nos últimos dias sobre a subversão na vida real:

• Subverter na vida real
• Subverter na vida real, um exemplo
• Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids

Cada vez mais há que pensar na inovação do modelo de negócio, na subversão das regras do jogo a que todos estão habituados.

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Agora encontro este texto de hoje de Seth "Strategy matters more than ever":

"Running a business with the wrong strategy in the wrong place at the wrong time is possible, but it's an uphill battle. The alternative is to think very hard about your model, your costs and the benefits you offer to the people you'd like to serve."

"Not changing your strategy merely because you're used to the one you have now is a lousy strategy."

Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids

Ontem, durante um percurso de jogging mais longo (é interessante como, a partir do quinto/sexto quilometro, o corpo entra num estado de equilíbrio e, não havendo sinal de dor muscular provocada, por exemplo, por calçado gasto, e parece que se podem correr mais outros dez quilometro na boa), depois de terminar a audição do último capítulo de "Predictably Irrational" de Dan Ariely, a minha mente voou para o conceito de David e Golias...
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Antes de David triunfar o campeão era Golias. Pois bem, como surgem os Golias?
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E a minha imaginação começou a identificar vários tópicos que poderiam ser investigados para dar consistência a um relato sobre o nascimento e triunfo dos Golias deste mundo. A certa altura, num local de onde costuma sair disparado, de uma casa de lavrador, um cãozito a ladrar como se fosse o dono da estrada, já tinha desenhado mentalmente este esquema:

A Revolução Industrial trouxe o potencial para a produção massificada. Escrevo que trouxe o potencial porque diferentes produtores apareceram, separados pela geografia, e cada um massificou a sua produção para o mercado regional que abastecia. Depois, com o comboio, com as estradas, a influência geográfica começou a esmorecer. E, os industriais que primeiro viram o esquema e primeiro tiveram o capital suficiente para iniciar a expansão, puderam tornar-se os primeiros Golias industriais.
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Perceberam que quanto mais produzissem, mais baixos seriam os custos unitários, quanto mais baixos os custos unitários mais baixos poderiam ser os preços praticados, quanto mais baixos os preços (estamos num mundo quase sem marcas) mais se vende (os clientes abdicam da sua individualidade e massificam a sua preferência pelo acesso a um bem mais barato) e, quanto mais se vende mais se produz... é um ciclo virtuoso, uma auto-catálise de coisas boas.
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Claro, os que ficaram para trás, por falta de capital ou de visão, são trucidados pela guerra de preços, incapazes de competirem com os Golias em crescimento.
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Assim, chegamos a um mundo onde os Golias se tornam incumbentes e dominam a paisagem competitiva. E parece que chegamos ao fim da história...
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Claro que não chegamos ao fim da história, À primeira oportunidade os humanos voltam a exigir a sua individualidade e dão uma oportunidade aos David deste mundo mas essa é uma outra história. Escrevo tudo isto por causa deste artigo "How to stop our milk industry turning sour"
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Já aqui escrevi, baseado em números, que o leite é a commodity alimentar por excelência: o preço é o que conta. Assim, a tentação para crescer e ser um Golias é enorme. Assim, a tentação para ter cada vez mais cabeças de gado leiteiro e cada vez mais eficientes na produção é enorme. Por isso:

• "Menos de um terço de produtores portugueses em 10 anos"
• "Porquê perder tanto tempo?"
• "O número de explorações leiteiras em França pode cair em cerca de 70% até 2015"
• ""In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004 (Moi ici: e 121 em 2010). Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra).Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry."
• Números sobre a dimensão assustadora das explorações leiteiras nos EUA

Quem é que pode ficar admirado com esta evolução?
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Assim, acho algo patética a lista de sugestões avançada no jornal inglês, no artigo acima referido, pela Secretary of State for the Environment, Farming and Rural Affairs. Talvez seja melhor ensinar, mostrar, ilustrar, demonstrar aos produtores leiteiros que o custo mais baixo não é o único caminho... sim, há o caminho menos percorrido, há a via de David:

• Leite biológico (parte I e parte II)
• By-pass ao status-quo (esta história levanta tantas possibilidades... outro exemplo de subversão dos modelos de negócio incumbentes na vida real... em vez de vender leite à indústria, por que não vendê-lo directamente ao público?... marca própria, visitas à exploração, lacticínios...)
• "Estratégia na agricultura"
• Pensar de uma maneira diferente "Agricultura com futuro"
• "The rise of small farms is possible with sales direct to consumers"

Conseguem relacionar David e Mongo... fácil!!!

O poder das expectativas (Placebo (parte II))

O capítulo 9 de "Predictably Irrational" de Dan Ariely é, mais uma vez, sobre a falta de objectividade:

"The Effect of Expectations - Why the Mind Gets What It Expects"

"WHEN WE BELIEVE beforehand that something will be good, therefore, it generally will be good—and when we think it will be bad, it will bad."

Com isto, estão a imaginar a diferença entre uma empresa que faz marketing de uma empresa que não faz marketing, por exemplo.
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Como é que uma PME descreve os seus serviços?
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Não nos iludamos, os humanos não são objectivos. Se oferecermos a provar cervejas diferentes em copos diferentes, numa prova cega, a maioria dos provadores (estudantes universitários) opta pela cerveja B.
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No entanto, se informar-mos, antes da prova, que a cerveja A é da marca X e a cerveja B é da marca X com mais uns mililitros de vinagre balsâmico, ninguém considera a cerveja B a mais saborosa...
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A presença de informação prévia à experiência pode influenciar o resultado da experiência.
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Depois entramos no capítulo 10, "The Power of Price - Why a 50-Cent Aspirin Can Do What a Penny Aspirin Can't"
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Confesso a minha ignorância. Sabia que existia o efeito placebo, a primeira vez que li essa palavra foi em 1976 numa revista sobre os 200 anos da independência dos EUA, sabia que se tomar uma pastilha de vitamina C a pensar que é um poderoso anti não sei o quê, eu vou ficar melhor. Não sabia era que o efeito também se aplica a muitas cirurgias. O paciente vê o corte, julga que a cirurgia foi realizada e começa a sentir melhoras tal qual um paciente que além de aberto foi realmente intervencionado.
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Interessante também perceber que o efeito placebo é tanto mais forte quanto mais caro for o placebo... e esta!!! Com a saúde não se brinca. Com a nossa saúde não se brinca! Procuramos o melhor para a nossa saúde!!! Um anti-constipação baratucho fará menos efeito que o mesmo medicamento vendido sob uma marca mais cara... mais caro é melhor... (Será que os genéricos conseguirão fazer pelos medicamentos baratos o que as marcas brancas fizeram, ao dissociar preço da ideia de qualidade?)

"When it comes to medicines, then, we learned that you get what you pay for. Price can change the experience."

Estão já a imaginar onde isto nos pode levar... "price can change the experience"... Qual é a exortação deste blogue? Subam na escala de valor!!!

"we've seen that the perception of value, in medicine, soft drinks, drugstore cosmetics, or cars, can become real value."

Interessante também perceber que o efeito placebo também se verifica nos produtos do dia-a-dia. Ariely levanta uma questão para os marketeers:

"Placebos pose dilemmas for marketers, too. Their profession requires them to create perceived value. Hyping a product beyond what can be objectively proved is - depending on the degree of hype - stretching the truth or outright lying. But we've seen that the perception of value, in medicine, soft drinks, drugstore cosmetics, or cars, can become real value. If people actually get more satisfaction out of a product that has been hyped, has the marketer done anything worse than sell the sizzle along with the steak? As we start thinking more about placebos and the blurry boundary between beliefs and reality, these questions become more difficult to answer."

Já aqui escrevi várias vezes sobre as marcas que há muito se tornaram ôcas, que sofreram um processo que em inglês se chama "hollowing". O que vou escrever a seguir é tão subjectivo e mais, a ideia vai ser escrita em português corrente, porque se a quisesse expressar de uma forma científica tinha de ter muito, mas muito mais cuidado com os termos utilizados, enfim...
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Marcas que em tempos valiam o que custavam (escrevo eu como se o valor fosse uma propriedade intrínseca do produto e não do contexto da experiência do utilizador), deixaram de apostar no desenvolvimento do produto que, com o tempo e os avanços tecnológicos, foi ficando obsoleto ou ultrapassado, e o cliente crente, ignorante, continua a comprar e a pagar mais pela marca... pela carcaça, que continua mais bonita do que nunca.
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O meu convite para as PMEs é outro, percebam o efeito do preço... percebam o efeito do placebo, e trabalhem com calma, com paciência, no desenvolvimento de uma marca que não seja ôca.
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Reflictam neste último exemplo do efeito placebo, tendo em conta que não advogo a promoção de algo em que não acreditamos, ou seja, não recomendo publicidade enganosa:

"FROM OUR EXPERIMENTS with our "pharmaceuticals" we saw how prices drive the placebo effect. But do prices affect everyday consumer products as well? We found the perfect subject in SoBe Adrenaline Rush, a beverage that promises to "elevate your game" and impart "superior functionality."

A experiência consistiu em submeter um grupo de pessoas ao efeito de beber SoBe a um preço elevado e outro grupo ao efeito de beber SoBe a um preço baixo, na resolução de puzzles de palavras:

"What happened when we gave the puzzles to the students who drank SoBe? The students who had bought it at the full price also got on average about nine answers right—this was no different from the outcome for those who had no drink at all. But more interesting were the answers from the discounted SoBe group: they averaged 6.5 questions right. What can we gather from this? Price does make a difference, and in this case the difference was a gap of about 28 percent in performance on the word puzzles."

Agora um acrescento mais:

 "So SoBe didn't make anyone smarter. Does this mean that the product itself is a dud (at least in terms of solving word puzzles) ? To answer this question, we devised another test. The following message was printed on the cover of the quiz booklet: "Drinks such as SoBe have been shown to improve mental functioning," we noted, "resulting in improved performance on tasks such as solving puzzles." We also added some fictional information, stating that SoBe's Web site referred to more than 50 scientific studies supporting its claims.What happened? The group that had the full-price drinks still performed better than those that had the discounted drinks. But the message on the quiz booklet also exerted some influence. Both the discount group and the full-price group, having absorbed the information and having been primed to expect success, did better than the groups whose quiz cover didn't have the message. And this time the SoBe did make people smarter. When we hyped the drink by stating that 50 scientific studies found SoBe to improve mental functioning, those who got the drink at the discount price improved their score (in answering additional questions) by 0.6, but those who got both the hype and the full price improved by 3.3 additional questions. In other words, the message on the bottle (and the quiz cover) as well as the price was arguably more powerful than the beverage inside."

Isto é tão estranho... a implicações filosóficas são tremendas... daí o papel de um líder por exemplo (a desenvolver em próxima versão da série a estratégia é a história). Posso estar a fazer publicidade enganosa, posso afirmar coisas que não posso suportar cientificamente. Contudo, o cliente, porque acredita nelas, consegue viver a experiência tal e qual como se a publicidade fosse verdadeira. Weird!!! E o que é que o cliente quer? A experiência... weird, weird, weird. E nesse caso, estou a enganar alguém? E não é truque de ilusionista, a percepção de valor retirada da experiência ocorre na cabeça do cliente.
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Placebo (parte I)

Exemplos da economia DIY

Alterar a construção civil, levando-a para um novo paradigma.
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Transformar o fabrico de sapatos de competição:

"the current model of creating custom shoes for athletes only benefits the best of the best with mass production shoes that use standard technologies that have been in place for years."

Transformar a medicina com a impressão de orgãos.
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Há dias, em conversa com um injectador de plásticos, com uma estrutura demasiado pesada, para o nível de actividade económica dos tempos que correm, aconselhei-o a espreitar esta tecnologia da impressão 3D. Até que ponto, não conseguirá já hoje arranjar um nicho de mercado para as pequenas séries que não conseguem pagar um molde?
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Recordo o meu último trabalho por conta de outrém... produção de circuitos impressos. Quase todas as semanas aparecia gente interessada em encomendar pequenas séries de circuitos impressos, o preço  não era problema. Problema era o transtorno para a minha empresa, que tinha o negócio montado para a produção de grandes séries, para a indústria automóvel e, rejeitava, e bem, esses pedidos.
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Aposto que quando o primeiro injectador disponibilizar este serviço, uma explosão de oportunidade de negócios aparecerá, permitindo o aparecimento de uma procura que actualmente está constrangida ao volume mínimo para pagar um molde.

Subverter na vida real, um exemplo

Ontem escrevi em "Subverter na vida real" que o mercado interno pode ser atraente, será atraente para quem descobrir novos modelos de negócio mais adequados a uma nova realidade.
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Não sei se esta abordagem terá sucesso "Aberto o primeiro franchising da padaria "Low-Cost.Come" mas é uma experiência de alguém que merece ser louvado por tentar.
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Lembram-se do suíço que ganhou prémios de produção de azeite de qualidade? Não tinha experiência, logo, não estava preso a modelos mentais e mapas cognitivos que se tornaram obsoletos e, por isso, castradores.
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Nestes tempos, o nosso maior inimigo somos nós próprios, porque, tendo o mundo mudado, continuamos a vê-lo através de filtros que já não se adequam. Contudo, porque nem nos apercebemos da sua existência, nem nos lembramos de os pôr em causa.
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Como não os pomos em causa, olhamos para o mundo de uma certa maneira, e as palas que temos impedem-nos de ver o mundo de outra maneira. Por isso, quando vemos um resultado diferente, quando vemos uma abordagem diferente, há a tendência para suspeitar do como se faz. Recordam-se disto?

"Certo é que para o presidente da Associação dos Industriais de Panificação e Pastelaria do Norte (AIPAN), António Fontes, "o conceito padaria 'low cost' não é nada", sendo considerado "concorrência desleal", já que "quem está a ministrar formação profissional é pago por isso", pelo "não pode, de maneira nenhuma, com mão de obra não assalariada (incluindo menores) e isenta de impostos, entrar nos circuitos comerciais e fazer concorrência às empresas"."

Não conheço o sector, nem o o caso em particular,  mas esta reacção é típica de quem enfrenta um concorrente com um modelo de negócio diferente a servir o mesmo segmento de clientes.
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Por alguma razão uma dos conceitos de gestão mais na moda é este do "business model innovation".

Tempo de fechar portas?

O capítulo 8 de "Predictably Irrational" de Dan Ariely aborda um tema interessante para as PMEs:

"Keeping Doors Open Why Options Distract Us from Our Main Objective"

Ariely escreve sobre os humanos, e as PMEs são constituídas por humanos. Logo, ...
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"In the context of today's world, we work just as feverishly to keep all our options open. 
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In running back and forth among the things that might be important, we forget to spend enough time on what really is important. It's a fool's game, and one that we are remarkably adept at playing.
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What is it about options that is so difficult for us? Why do we feel compelled to keep as many doors open as possible, even at great expense? Why can't we simply commit ourselves?
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How CAN WE unshackle ourselves from this irrational impulse to chase worthless options?
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Running from door to door is a strange enough human activity. But even stranger is our compulsion to chase after doors of little worth - opportunities that are nearly dead, or that hold little interest for us.
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THE OTHER SIDE of this tragedy develops when we fail to realize that some things really are disappearing doors, and need our immediate attention.
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What we need is to consciously start closing some of our doors.
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But the bigger doors (or those that seem bigger) are harder to close.
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We have an irrational compulsion to keep doors open. It's just the way we're wired. But that doesn't mean we shouldn't try to close them."
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Se olharmos para uma PME como um ser vivo, veremos muitos destes comportamentos humanos. Demasiados produtos, demasiados tipos diferentes de clientes, fazem tantas coisas diferentes que não se conseguem especializar em nada... correm atrás de toda a oportunidade que mexe... hipotecam a possibilidade de distinção num campo algures no futuro pelo engodo da satisfação imediata.
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Ás vezes parece-me tão claro que na sociedade actual o que é valorizado e promovido pelos media no dia-a-dia é o engodo do imediato...
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Quantas PMEs em dificuldades poderiam encontrar algum alívio temporário se conscientemente fechassem algumas portas e, com isso, libertassem alguns preciosos recursos para as portas de onde pode vir um futuro melhor?
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Recordo uma PME que na segunda metade da década de noventa do século passado foi adquirida por uma multinacional. A empresa foi adquirida para aproveitar as máquinas, a localização e o saber dos operários, para fornecer o sector automóvel. A PME tinha centenas de pequenos clientes que nada tinham a ver com o sector automóvel. Pois bem, a nova gerência fechou essa porta, o negócio seria o volume para o sector automóvel, mas fechou-a em grande estilo, trabalhando com esses pequenos clientes ajudando-os a encontrar fornecedores alternativos.
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Quando se fecham portas é porque se tem uma estratégia... recordar Terry Hill:

"As encomendas mais importantes são as que se rejeitam!"

Para chocalhar modelos mentais cristalizados no tempo

"Hermès crece un 21% en el primer semestre gracias al impulso de su negocio en China"
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Não é um jogo de soma nula... a economia é uma continuação da biologia.
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Tentativa, erro, adaptação, tentativa, erro, adaptação, and so on. E mesmo quando a tentativa resulta, nunca dura muito, é sempre temporária, é sempre transiente.
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O perigo é querer proteger o status-quo...

Placebos (parte I)

Houve um tempo em que, para o consumidor normal, o preço era um sinal sobre a qualidade do produto. E uso a palavra qualidade aqui apenas no sentido de mais atributos, de melhor desempenho. Um produto mais caro tinha melhores materiais e melhor desempenho.

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Depois, vieram as marcas brancas e mais ou menos lentamente fizeram enfraquecer essa percepção. Mais barato podia ser igual ou até mesmo melhor. Foi o resultado de uma subvsersão do modelo de negócio nos bastidores. A mais antiga decisão de compra entre marca de loja e marca de fabricante que recordo foi num hipermercado, cerca de 1990 (?), em que numa prateleira tinha de escolher entre uma garrafa de óleo da marca Vaqueiro ou uma garrafa de óleo da marca Continente. Olhei para a forma das garrafas... eram iguais entre si e diferentes de todas as outras marcas, deduzi/especulei "São embaladas no mesmo sítio". O consumidor até podia desconfiar, mas o poder da marca da loja e a diferença de preço ajudava a experimentar (ainda hoje, pode aparecer o produto com marca da loja mais barato que não troco o detergente lava-loiça manual da Procter & Gamble, por que é o melhor na experiência de lavar loiça à mão)
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Em tempos de crise é natural que isto aconteça "Só os produtos de marca própria aumentaram as vendas". Se se pesquisar este blogue, é possível encontrar várias referências a este tipo acontecimento, a evolução das marcas brancas na preferência dos consumidores. Basta pesquisar "Centromarca", a associação que reúne as marcas dos fabricantes e que estão sempre em guerra com os donos das prateleiras, a grande distribuição.
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Ao longo dos anos fui sempre aconselhando a Centromarca a não desperdiçar tempo e recursos numa guerra com os donos da prateleira. Convidava-os a fazerem o by-pass à grande distribuição, aproveitando as vendas online e, sobretudo, criticava-os por estarem a defender o passado em vez de aperfeiçoarem os seus produtos, em vez de criarem novas categorias, em vez de criarem mais valor potencial.
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Este artigo "Portugueses optam por marcas mais caras “quando vêem valor claro para si”" embora não seja suportado em números, vem em defesa da minha crítica à Centromarca:

"A actual situação económica tem levado a uma mudança nos hábitos de consumo em Portugal. “Os portugueses tendem a comprar sistematicamente mais barato ou com a melhor relação preço/qualidade, escolhendo marcas mais caras quando vêem valor claro para si”, revela um estudo divulgado em 2012 pela Kantar Worldpanel."

Pois!!!
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Um dos mantras mais mais vezes repetido neste blogue:

• pode-se competir pelo preço mais baixo, o mundo do Red Queen Effect, o mundo da eficiência, o mundo das grandes séries, das grandes quantidades, do volume, da massificação, da normalização, ... um mundo para quem pode competir aqui, não para quem quer.
• pode-se competir pelo valor, onde o preço não é o factor preferencial, onde alguns clientes estão dispostos a pagar por uma percepção do valor que vão sentir durante o uso. 

Por que é que os macro-economistas só conhecem, só recomendam a competição pelo preço mais baixo?.

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Quem é que vai convidar um macro-economista para uma palestra, quem é que lhe pode pagar bem um relatório, um projecto, uma sessão de consultoria? As pequenas empresas ou as empresas grandes? Onde é que as empresas grandes têm o seu ADN competitivo? No volume ou no valor? Pois!!!

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Por isso, não conhecem a competição pelo valor, não lidam com ela, é um fenómeno de auto-catálise negativa.

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Depois:

"“o mesmo consumidor poderá efectuar diferentes opções em função da sua percepção do valor acrescentado da marca ou produto, incorporando nas duas decisões uma maior racionalidade”. (Moi ici: O uso desta terminologia "racionalidade" é perigosa... nós somos influenciados pelas expectativas "irracionais" que criamos e, por vezes,a expectativa é tudo, a expectativa é o que faz com que o produto faça a percepção de valor emergir. Como aprendi com a service-dominant logic, o valor também é contextual... uma mine gelada num final de tarde de trabalho bem sucedido no Verão, a uma sombra, numa conversa off-record com clientes, sabe muito melhor que uma mine bebida numa noite de Inverno sem companhia... e o recurso "mine" é o mesmo)
Perante esta realidade e com a diminuição do rendimento das famílias, já não existe um padrão de consumidor. (Moi ici: Esta não percebo... há muitos anos, numa leitura semanal da revista TIME, aprendi uma coisa que a vida pessoal e profissional tem reforçado, no consumo, não existem classes. Um consumidor pode optar pelo preço mais baixo na alimentação e, ao mesmo tempo, ser incapaz de calçar sapatos que custem menos de 100 euros. Por isso, é que aconselho as empresas a pensarem em clientes-alvo em termos de experiências e não em termos de gavetas exteriores - demografia, rendimento, profissão,...) Mário Beja Santos, técnico superior da Direcção-Geral do Consumidor e co-fundador da União Geral de Consumidores (UGC), revelou ao i que “o consumidor único não existe por três motivos: a classe de rendimento, os objectivos estatutários e a funcionalidade dos produtos”

Por fim:

"O aumento do consumo das marcas brancas tem sido notório. “A percentagem aumentou”, explicou Mário Beja Santos, defendendo que a tendência para este tipo de consumo é continuar a subir. Para o responsável, este aumento não é prejudicial às marcas próprias, (Moi ici: Este raciocínio parece-me errado e perigoso. Alimenta uma adição quase sempre fatal. Atenção ao que vem a seguir) sustentando que “muitas [empresas de marcas próprias] criam produtos brancos”, evitando serem afectadas." (Moi ici: Então não são afectadas? Será que a margem que têm com o aluguer da produção para marcas brancas se equipara ao premium que auferem com as suas marcas próprias? Muitas empresas só olham para a facturação, para as vendas e não valorizam como deve ser a rentabilidade do capital empatado. Embaladas e adormecidas com a facturação crescente proporcionada pelo volume das marcas brancas que produzem nas suas instalações, vão descurando o esforço contínuo necessário para evitar a erosão da percepção de valor na mente dos consumidores. Quando acordam é quase sempre tarde demais.)

 Continua.

Subverter na vida real

E volto ao esquema que desenhei numa empresa na segunda-feira passada:

A falta de capital e a dificuldade de acesso a crédito nos importadores europeus está a desviar produções da Ásia para a Europa.
A diminuição do rendimento disponível dos consumidores está a reduzir o consumo, o que torna mais arriscado a compra de grandes quantidades, o que promove a produção de pequenas séries, o que favorece uma postura de em vez de tentar acertar o que é que o consumidor gosta e apostar todas as fichas nessa crença, produzir rapidamente o que o cliente realmente escolhe e compra.
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O raciocínio foi feito para quem quer exportar para a Europa.
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O raciocínio também pode ser utilizado para quem quiser aproveitar e vender para o mercado nacional... a bitola de preços será mais baixa, as quantidades serão ainda mais pequenas, mas podem tentar criar um nicho... um dos factores que mais vezes apareceu nas minhas conversas desta semana foi "custos de estrutura". Em n conversas, os meus interlocutores referiram a dificuldade de tantos agentes económicos no país que se debatem com estruturas desenhadas para outro mundo, e que agora são demasiado pesadas. Empresas mais leves, mais rápidas, mais ágeis, mais flexíveis, podem tentar criar um nicho com lojistas do mercado interno que já não têm condições económicas para trabalhar com marcas internacionais, basta apreciar a mensagem deste artigo "Lojas só encomendaram metade do que é habitual para a nova coleção":
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"As encomendas dos retalhistas para a estação outono/inverno já foram feitas e, de acordo com Maria do Céu Primm, da Associação Comercial de Moda de Lisboa, tiveram uma queda "na ordem dos 30 a 40%"

 Hoje em dia temos o just-in-time, temos as redes sociais a criarem modas a qualquer momento, temos ecrãs ligados ao mundo real e virtual nos nossos bolsos e pastas, temos sistemas informáticos que permitem um planeamento superior, temos uma infinidade de opções logísticas à disposição, temos máquinas muito mais rápidas e flexíveis, temos... no entanto, continuamos a escolher e encomendar as colecções que vão ser expostas na loja, 7/8 meses antes de os consumidores as verem, como no tempo em que as encomendas eram feitas por carta... (OMG, eu ainda aprendi a trabalhar com o telex no meu primeiro emprego... ainda nem havia fax)...
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Subverter um modelo de negócio passa por abandonar certos pressupostos tidos como sagrados... pois!

"Refere também "que muitos estão a fazer promoções para escoar stocks e comprar novos produtos", mas sublinha: "Muitos fornecedores estrangeiros estão a impor regras impossíveis de aceitar, como: não baixar os preços sem ser nos saldos, ou mesmo a estabelecer objetivos de vendas, que numa altura como esta são impossíveis de atingir".

Daí estimar "que muitos produtos que importávamos vamos deixar de o fazer; a redução do poder de compra dos empresários impede-os de investir"."

E esta... ao ler o último parágrafo pela terceira ou quarta vez, emergiu na minha mente esta ironia... e se for a quebra do poder compra dos empresários a obrigá-los a salvarem-se, ao terem de, contrariados, sujeitar-se a um novo modelo de negócio.
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BTW, como as nossas exportações de têxtil e vestuário apesar de tudo ainda estão a crescer, ainda que pouco, estes números:

"Do lado da indústria, a situação também não está fácil. Até ontem e desde o início do ano registaram-se 51 insolvências nas empresas de fabricação de têxteis (26 para o mesmo período de 2011), e na indústria do vestuário o numero de insolvências atingiu já as 153 (124 em 2011)"

Referem-se, especulo eu, a empresas que viviam demasiado dependentes do mercado interno... o mercado interno mudou. É como um habitat em que o clima se alterou, em que a pluviosidade mudou, muitas espécies  são incapazes de evoluírem a tempo e extinguem-se... outras adaptam-se a tempo e aproveitam o espaço tornado livre.... O mercado interno pode ser lucrativo se se descobrirem modelos de negócio adaptados à nova realidade.

Subverter modelos de negócio

Interessante artigo sobre mais uma procura de resposta para o futuro da saúde "How Disruptive Business Models Can Transform Health Care".
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"While new business models are needed across the spectrum of healthcare, many impediments prevent new ideas from taking root. Barriers stem from the fact that health care in America doesn’t function like the free market. For instance, consumers rarely pay directly for their own care, so there is little incentive for making trade-offs such as choosing something cheaper that costs less. The regulatory environment often doesn’t allow inexpensive solutions to make it to market. Finally, there are mismatched incentives: hospitals want patients to get that operation, but insurance companies don’t.

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Given all that’s standing in the way of enabling new business models, we must take note when promising ones appear ready to take off. Qliance Medical Management is one organization leading business model innovation on the care delivery front. The Seattle startup is disrupting the insurance and primary care market by simply not accepting traditional policies. Patients enroll directly at primary care facilities, paying a $60 to $120 monthly membership fee (depending on their age) for unlimited services. 

...

(Moi ici: E agora um trecho que se adequa a qualquer sector) The lesson isn’t that healthcare companies should accept charging less and making lower profits. Instead, through business model innovation, companies need to examine their value chains and throw away assumptions about the way things are done. By reinventing business models we can dramatically reduce costs and greatly improve care."

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E no seu sector de actividade, quantos pressupostos assume como válidos porque... sempre foi assim no nosso sector.

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Ainda sou do tempo dos autocarros terem cobrador.

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Ainda sou do tempo em que o motorista de camião era motorista, para cargas e descargas havia o ajudante de motorista...

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Ás vezes, quando durmo em hotéis, ao tomar o pequeno almoço, reparo em pormenores que não consigo enquadrar... para que servem? Por que fazem isto assim? Anos depois, ao ver a série sobre o detective Poirot, descubro alguns desses pormenores e percebo o sentido que faziam nessa sociedade entre as duas guerras mundiais... o mundo seguiu em frente, mas esses pormenores foram ficando por preguiça, por desmazelo, por tradição, por ... 

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Não esquecer, que pressupostos deixaram de ficar válidos no seu sector e continuam a ser observados por tradição? Pode subverter o modelo de negócio?

Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo?

Primeiro, alguns títulos do dia de hoje sobre o esforço dos que não querem ser mais um peso para os contribuintes líquidos do OE:

• "Grupo Montalva prepara exportação de carne para a Rússia"
• "Kyaia expande instalações em Guimarães"
• "Exportações têxteis "fazem frente" à crise" 
• "Exportações portuguesas crescem 9%"

Segundo, para os proteccionistas que são incapazes de ver o mundo pelos olhos do outro, este artigo "'Made in China' Olympic Uniforms Are a Win for the U.S.":

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"Garment manufacturing is a low-cost commodity business.(Moi ici: Como costumo dizer aos empresários - Produzir é o mais fácil) Most of the value in the apparel industry comes from design, technology, sales, marketing, and distribution—not manufacturing.

...
These companies are winning globally by out-designing, out-innovating, and out-marketing the competition."

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Ainda esta semana, em conjunto com a gerência de uma PME, desenhamos em conjunto o mar em que navegam as PMEs, para aproveitar a maré... 

... não é produzir, produzir é possível em qualquer lugar.

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A maré favorável é a que aproveita a flexibilidade; a rapidez; as pequenas séries; a proximidade entre a produção e o consumo... se a isto se juntar uma marca própria e design, ou inovação técnica.

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Neste outro artigo muito interessante "Is Nike's Flyknit the Swoosh of the Future?" (vou abdicar de falar na vertente da inovação tecnológica e concentrar-me no problema que tantas vezes aqui refiro e que na figura acima é representado pelo factor com mais pontos de chegada):

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"Nike makes 96 percent of its shoes in Vietnam, China, and Indonesia, where labor costs are low. The downside is the time it takes for shoes to reach markets such as the U.S., says SportsOneSource analyst Matt Powell. “One of the critical issues our industry hasn’t figured out is how to get products to market more quickly,” he says. “The biggest time in the life cycle of getting a shoe to the U.S. is the time it spends on a boat coming from Asia. If you could eliminate that, that’s a huge chunk out of the time line.”"

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A sua PME conhece o oceano onde está a trabalhar? Sabe que marés, correntes e ventos pode aproveitar? Produzir não chega, isso qualquer um faz. Como pode aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo? Como pode aproveitar a rapidez e a flexibilidade?