"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present" (parte II)

Parte I.

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Depois de ter escrito o texto da parte I, ontem à tarde, descobri uma série de textos sobre a futurização e a capacidade de perceber para onde vai o mundo.

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Primeiro quero recordar um trecho que povoa a minha mente fresco e actual como quando o li em 2007 e que transcrevi para este postal:

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"Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies"

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Este postal "Strategy Starts With Identifying Changes" de onde recolhi:

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"The purpose of crafting strategy is not to create a detailed plan for where the company is headed 5-10 years into the future: in today’s fast moving environment, it is impossible to predict that far into the future. The objective of strategy work should be focused around learning by shaping strategy moment by moment, day by day as companies learn from their customers and their competitive environment.

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What’s needed is real-time vision, where the strategy cycle starts when someone sees something that others haven’t noticed and quickly translates that insight into action."

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E este outro "Resilience and the incredible power of slow change" de onde recolhi:

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"Cultural shifts create long terms evolutionary changes. Cultural shifts, changes in habits, technologies that slowly obsolete a product or a system are the ones that change our lives. Watch for shifts in systems and processes and expectations. That's what makes change, not big events.
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Don't worry about what happened yesterday (or five minutes ago). Focus on what happened ten years ago and think about what you can do that will make a huge impact in six months. The breaking news mindset isn't just annoying, it may be distracting you from what really matters. As the world gets faster, it turns out that the glacial changes of years and decades are become more important, not less."

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A futurização não se destina a acertar, querer acertar é ser arrogante, é querer ser habitante do Olimpo, é não perceber que o mais importante não é a certeza mas a acção e o que daí advém, como descreve este poético trecho:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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São as pequenas mudanças que ocorrem no dia a dia, que passam despercebidas, que estão a mudar o mundo de forma acelerada, bottom-up!

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Outra reflexão sobre esta mudança em curso, suportada nos anónimos deste mundo, passa pela entrevista daqui "Which Part of Your Business Model is Creating Value?" Bottom-up, bottom-up, sempre bottom-up.

Back to the 80's

Para reflectir

E aplicar as ideias deste postal de Seth Godin "Foundation elements for modern businesses" às nossas PMEs? Eu sei que ele não escreve para esse público-alvo mas...

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Por exemplo:

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"2.Don't sell a product that can be purchased cheaper at Amazon. (Moi ici: ou no Continente, ou na loja dos chineses no caso do preço. Ou na China ou na Índia no caso do custo)
5.Treat different customers differently. (Moi ici: Fundamental introduzir a noção de clientes-avo, de proposta de valor, de stuck-in-the-middle)
6.Generate joy, don't just satisfy a need for a commodity. (Moi ici: Apostar nas ideias, no intangível, produzir é o mais fácil)
7.Rely on unique individuals, not an easily copyable system. (Moi ici: Apostar nas pessoas... tão difícil)
8.Plan on remarkable experiences, not remarkable ads. (Moi ici: A experiência é o produto... )
11.The asset of the future is the embrace of a tribe, not a cheaper widget. (Moi ici: Não querer ir a todos, escolher, optar)
12.Match expenses to cash flow--don't run out of money, because it's no longer 1999. (Moi ici: Ser espartano sem ser salazarento, perceber que há lugar para a eficiência mas também para a eficácia e, que a segunda é mais importante que a primeira)
14.Tell a story, erect a mythology, walk the walk. (Moi ici: Apostar no intangível, desenvolver uma marca, fundar uma religião)

15.Plan on obsolescence (of your products, not your customers)." (Moi ici: Pensar sempre no depois de amanhã "Why Waiting Until A New Business Model Is Proven Doesn't Work")

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present"

Quantos de nós, pessoas e organizações, aspiram a um futuro diferente do presente?

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Quantos é que são consequentes e começam a mudar, já hoje, os comportamentos quotidianos que moldaram e geraram o presente que queremos ultrapassar?

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Se o presente é diferente do futuro não faremos a mudança à custa de magia, não tropeçaremos no futuro desejado, assim, sem mais nem menos. Temos de agir, temos de agarrar o futuro com as próprias mãos e criá-lo.

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1º passo - decidir que é preciso mudar!

2º passo - desenhar o ponto de chegada, descrever e caracterizar o futuro desejado!

3º passo - comparar e identificar as diferenças entre o presente e o futuro desejado!

4º passo - para cada diferença, listar as acções a desenvolver e os comportamentos a modificar para iniciar a transição do presente para o futuro desejado!

5º passo - monitorizar a transição e tomar decisões

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Leio, graças ao amigo Eduardo, "Portugal 2025 - Que funções no espaço europeu?" (É um tipo de cenarização diferente da que faço com empresas, neste tipo de cenarização o autor assume que pode influenciar o futuro do meio envolvente. Quando trabalho com empresas assumo que as empresas são cascas de noz no meio do oceano e os cenários são a forma de identificar potenciais correntes e marés que podem surgir, parto das forças vivas que moldam o espaço, o meio envolvente e da sua racionalização nasce o cenário) e interrogo-me: Quais os cortes a fazer no presente para chegar a um cenário tipo Flórida ou Flandres?

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Meia dúzia de acções, ainda que bem intencionadas, ao nível dos PIN, nunca terão tracção suficiente para melhorar a vida dos portugueses como um todo. Como escreveu Matt Ridley o futuro, promovido pela internet e pela explosão de relações sexuais entre ideias (li algures ontem que hoje em 2 dias, gera-se tanta informação como desde o alvor da humanidade até 2003... acho que consigo recuperar a fonte... cá está) é bottom-up, não top-down.

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Que mudanças têm de ser feitas nas nossas leis para facilitar, para não atrapalhar, a criação pelo bottom-up de uma Flórida ou Flandres? 3 anos depois ainda me recordo:

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"Mike Bloomberg is the Mayor of New York. His job is not to be a public speaker or even to spread his ideas. His job is to make New York work--to get people to come, to visit, to start businesses, to go to school. To make the city appealing and functional.
...
It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

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Vantagens de morar fora das grandes cidades

Final da tarde, um passeio de bicicleta entre os Esteiros de Salreu, comendo amoras e apreciando a brisa.

Macedónia

• Dia 4 de Agosto, subi da Barragem de Salamonde até à Portela do Homem, houve dois tópicos que me surpreenderam pela negativa e que na altura ventilei no twitter: a quantidade de acácias mimosas que tinham tomado conta do parque e a quantidade de beatas na borda da estrada entre a Portela do Homem e o Rio Homem. Daí que, apesar do que ardeu no Gerês "Fogo poupa “jóias” da Peneda-Gerês e Estrela mas já atingiu valores naturais"
• Olha se a moda pega por cá "Adesivos engraçados advertem sobre deslizes do jornalismo"
• "It's time to shift from price, price, price to brand, brand, brand." Gostava que fosse mais fácil de promover essa mudança, o problema é a migração de valor que ocorreu e a quantidade de poder de compra desaparecido ... "What Has the Recession Done to Consumers -- and Us?" After all "Economists React: Consumer Can’t Drive Recovery"
• "Sean Ellis on Driving Sustainable Growth at Normal vs. Network Effect Startups" esta malta das startups deixou-me a pensar com esta definição de Minimum Viable Product (MVP) ("A product with the fewest number of features needed to achieve a specific objective, and users are willing to "pay" in some form of a scarge resource")... ainda vamos ter de a aplicar a uma série de serviços públicos aquando da Grande Contracção que há-de acontecer no Estado, por exemplo, ao nível dos serviços de transportes colectivos.
• Uma novidade que apreciei foi esta "Malaysia Introduces New Islamic Alternate Currency -- GOLD1"
• "Underpromise, overdeliver. It works."

• Hoje descobri uma citação de um tal Ashleigh Brilliant que diz: "Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present". E como é que se promove a mudança do presente? Reconhecendo que o presente, se extrapolado para o futuro, não nos levará ao destino desejado. Reconhecendo que a situação actual não é a melhor e que podemos fazer melhor... pois... como é que pensa Vieira da Siva? "Acha que o papel de um Governo é equacionar o que de negativo pode acontecer no futuro?". Daí:

1. "Ministro da Economia afirma que crescimento foi "superior a todas as expetativas""
2. "Sócrates e o PIB: "Confirma a recuperação da nossa economia""
3. "Portugal trava no segundo trimestre, PIB avança 0,2%"
4. "Análise: meta de crescimento para 2010 fica mais difícil de atingir" vs "Economistas consideram que abrandamento do crescimento não compromete meta do Governo"
5. "Primeiro-ministro saúda "boas notícias" divulgadas em Portugal e na Europa"
6. "Retoma europeia ganha força, economia acelera 1%"

• Mão amiga devia fazer chegar aos spin doctors do Governo este artigo "How to Craft a Narrative to Instill Optimism"

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

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Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

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A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

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A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
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Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

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Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

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Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

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Margins feed on ideas

Um texto para reflectir sobre o papel das ideias como criador e impulsionador da margem:

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"Products make the leap from pedestrian to premium when their creators think of them as ideas.
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Margins feed on ideas.
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our concept of luxury has evolved. Luxury has become more about personal pleasure and self-expression and less about status.
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Luxury goods are no longer a sign of status; they're the mark of connoisseurship.
...
But we haven't completely left behind the status era, because connoisseurship only works when you are recognized as a connoisseur. What fun would it be to wear the world's nicest watch or jeans, and have no one recognize it? A connoisseur lives to be recognized by fellow aficionados. Kindred spirits can only recognize each other, though, if the product allows some "signal" that insiders can notice, such as the subtle back-pockets of ultra-premium jeans that can only be decoded by other connoisseurs. (Moi ici: Trabalhar para 'tribos' no sentido que Seth Godin lhes deu? Explosão de nichos ou a mongolização do planeta que, afinal de contas, não é mesmo plano. É o triunfo da cauda longa?)
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When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs."
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Trechos retirados de "The Inevitability Of $300 Socks"

Macedónia

• Há sempre oportunidades à espera de serem achadas "Do You Have the Postrecession Blues?". Por exemplo esta "Why Not Make it Easier for Customers?" relacionada com este artigo "Empresários dos Açores defendem flexibilização de horários para relançar emprego"
• Uma lista que me trouxe algumas reflexões novas sobre o arranque dos projectos "Tips for Getting Started Right on a New Project"
• Simpatizo com a posição eslovaca, pelo menos têm a grande coragem de contrariarem a onda da maioria sozinhos "Brussels rebukes Slovakia over Greek u-turn"
• Na sequência do postal de hoje "Acerca da execução estratégica" dois textos de Bob Sutton que fazem Bingo!!! "True Leaders Are Also Managers" e "Why Leadership Can Be a Dangerous Idea"
• Qualquer um de nós, se quiser e se tiver acesso às fontes certas, pode melhorar o seu desempenho, até Bill Gates "The visual transformation of Bill Gates the presenter". Garr Reynolds tem-me ajudado tanto a melhorar as minhas apresentações...
• Uma reflexão interessante sobre o papel dos manuais de apoio ao uso de produtos e serviços pelos clientes "The Evolution Of User Manuals". Ainda recentemente tive a experiência em primeira-mão de recorrer ao YouTube para ver o que os hieróglifos da Quechua não me conseguiam mostrar.
• Basta ouvir os relatos do meu filho mais novo, que passou para o 7º ano de escolaridade, para perceber que a política enunciada pela ministra já está em aplicação. Alunos com 5 e 6 negativas... por magia passam. Alunos com quase tantas presenças quanto faltas... por magia passam. Alunos que faltavam às provas especiais de recuperação ... por magia passam. A propósito de "O percurso alternativo"
• Ainda vai dar que falar "Duas cidades da Catalunha criam zonas para vender contrafacção "

Um exemplo de como lidar com os prescritores

"Las Vegas hotel mogul Steve Wynn knows whom to impress to generate positive word of mouth. The creator of the Mirage, Bellagio, and the Wynn Las Vegas hotels said it's not the high rollers or political fat-cats. His most important audience is Las Vegas taxi drivers. (Moi ici: Não pagam, não recebem, não frequentam o serviço, fornecem informação e influenciam os utilizadores)

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"Visitors to Las Vegas will ask a cab driver about a place, and believe everything he says," Wynn told attendees at THE Conference on Marketing. "I have never built a hotel without having special bathrooms and vending machines set up for cab drivers." He also invites their families to special events at his hotel. "We need word of mouth. It's the most powerful force in marketing.""

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Trecho retirado de Elizabeth Glagowski, “Wynn, Home Depot Talk Trust, Employees, and Enablement,” 1to1 Weekly (April 2, 2007): p. 3.

Great soundtrack!!!

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte II)

Continuado daqui.

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Quem são as partes interessadas no funcionamento, na eficiência e eficácia dos STCP?

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Não conheço ao pormenor o caso dos STCP, julgo que no Porto e Lisboa, ao contrário dos outros transportes colectivos ao nível autárquico do país o Governo tem uma função directa de injecção financeira e não sei que mais.

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Admitamos para simplificar que estamos a lidar com os transportes colectivos de uma cidade como Viseu, Coimbra ou Guarda (se é que os têm).

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Quem são as partes interessadas (externas, por amor de Deus não metam os trabalhadores nesta fase, senão ainda acabamos com uma empresa virada para servir os seus trabalhadores, concentrada no seu umbigo. Isso é importante mas não tem nada a ver com a missão da organização, com o seu propósito.) no funcionamento do Serviço de Transporte Colectivo (STC):

Julgo que podemos começar por estas duas, a Câmara Municipal que paga o serviço e os clientes que o utilizam (os clientes, os utilizadores não suportam a totalidade do custo).

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Porque é que uma Câmara Municipal ficará satisfeita com o funcionamento dos seus STC?

Por que não apresentar esta proposta aos serviços da Câmara e, rever com eles cada um dos atributos, para os validar e/ou corrigir, e/ou substituir.

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O que poderá levar os utilizadores a tornarem-se fãs do STC?

Por que não identificar e caracterizar utilizadores frequentes, utilizadores fidelizados e procurar validar, corrigir, substituir estas hipóteses.

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Não podemos, e aqui é que a porca torce o rabo numa empresa pública, querer servir todos e ir a todos... esticaremos de tal forma os nossos recursos que perderemos dinheiro e não satisfaremos ninguém.

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Voltando ao mapa da estratégia, para a perspectiva clientes, podemos ter algo bem diferente do representado nas figuras daqui:

E quanto à perspectiva interna ou dos processos?

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Continua

Acerca da execução estratégica

Há actividade mais sexy na gestão do que formular uma estratégia?

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Hrebiniak em "Making Strategy Work" escreveu qualquer coisa como "Formular a estratégia é para os iluminados... implementá-la é com os grunhos"

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Ao formular uma estratégia há um conjunto de opções 'livres' que são feitas - não são bem livres porque dependem da história da organização e das suas competências - ao nível mais elevado da organização e que dizem respeito aos resultados pretendidos:

• qual é o circuito de procura?
• quem são os clientes-alvo?
• quem são os distribuidores-alvo?
• quem são os prescritores-alvo?
• qual a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Feitas estas escolhas, surge uma catadupa de outras escolhas subordinadas a estas:

• Quais as infraestruturas adequadas ao circuito de procura?
• Quais as parcerias adequadas ao circuito de procura?
• Qual a cultura adequada ao circuito de procura?
• Quais os processos críticos, que têm de ser eficazes, tendo em conta o circuito de procura?
• Quais os processos de contexto, que têm de ser eficientes, tendo em conta o circuito de procura?
• Que competências temos de ter?

Estas três últimas escolhas são diferentes da escolha de infraestruturas. Nas infraestruturas, desde que haja dinheiro, compra-se e aplica-se. Com os processos, temos uma actividade continuada, que tem de ser mantida e aperfeiçoada.

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Podemos dizer que as pessoas que operam ao nível dos processos no dia a dia, os tais grunhos de que fala Hrebiniak, também eles vão fazer escolhas no âmbito do seu posto de trabalho.

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Se essas escolhas quotidianas não estiverem alinhadas com as escolhas iniciais, não haverá consistência, não haverá ressonância, não haverá sintonia, não haverá sinergia.

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"When Your Team Reverts to the Old Strategy" aborda o tema dos motivos que podem estar por detrás de uma falta de alinhamento entre as escolhas da gestão de topo e as escolhas quotidianas dos intervenientes nos processos:

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"The best way to prevent your team from reverting is to avoid the tendency to get your most senior people in a room to dictate what the rest of the company will do. Instead, include as many people as possible in deciding on the strategy, especially those who will be affected by the change. Martin advises asking the question upfront: who will we need to behave differently? Then, make sure that those people have a say in the direction you'll pursue"

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"A frequent reason that teams revert back to an old strategy is they don't feel the urgency to change. Everyone in the organization needs to see the opportunity, not be told that there is one. If your team is stalled, engage them. ... "Tradition is an unbelievably powerful force," says Kotter. They need to not only see the urgency of the need for a new strategy but also feel accountable for it. "It all starts with enough people believing that there is a new opportunity and that they have a responsibility to pursue it," says Kotter."

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Outro artigo na mesma linha é o publicado no número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review com o título "The Execution Trap" de Roger Martin, de onde extraí:

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"Everyone from the top of the organization all the way down to the very bottom makes choices under constraints and uncertainty. Each time a frontline employee responds to a customer request, he is making a choice about how to represent the corporation - a choice directly related to the fundamental value proposition the company is offering.

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So if we can't draw a line in the organization above which strategy happens and bellow which execution does, what is the use of the distinction between strategy and execution, between formulation and implementation?

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The answer is none at all. It is a pointless distinction that in no way helps the organization.

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we should conceive of the corporation as a white-water river in which choices cascade from the top to the bottom. Each set of rapids is a point in the corporation where choices could be made, with each upstream choice affecting the choice immediately downstream.

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Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it."

Macedónia

• "Felix Total" escreve Carlos Zorrinho "Os cenários de futuro, bons ou maus, são em última análise nós que os fazemos acontecer." Os constrangimentos que a opção actual de regime impõe em termos de carga fiscal e liberdade económica, com todos os cucos normandos que têm de ser suportados, permite equacionar que futuros hipotéticos? Ah! Ao contrário de Carlos Zorrinho sinto que os cenários são mais precisos do que nunca. O propósito não é acertar, é abrir a mente para o reconhecimento antecipado de padrões.
• "Spontaneous order on the road" Um exemplo da superioridade da ordem espontânea bottom-up que devia fazer pensar muito boa gente.
• "Where does the Laffer curve bend?"
• Um postal interessante que podia ter ido muito mais longe "We need to put out of our minds this widely held notion that there is such a thing as “the economy”, a monster outside the door that needs to be fed and propitiated and whose values conflict with things – such as sports, tourism and the arts – that make our lives agreeable and worthwhile. Activities that are good in themselves are good for the economy, and activities that are bad in themselves are bad for the economy. The only intelligible meaning of “benefit to the economy” is the contribution – direct or indirect – the activity makes to the welfare of ordinary citizens." A ideia da economia como um monstro a ser alimentado, por sua vez, alimenta a paranóia dos estímulos à economia. "Price is Not Value, and Other Reasons Metrics Mislead"

The 4 Most Important Words

Like tears ... in rain

Outras associações

Aranha, aconteceu-me uma gira hoje:

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Olho para um artigo que se usa na nossa indumentária e começo a apreciar os atributos e a ficar bem impressionado com eles...

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Depois, reparo que os artigos da loja, maioria private label, agora trazem um identificador da marca no exterior...

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Rapidamente começo a ser invadido por n associações negativas despertadas pelo identificador e a decidir que não, que não vou dar oportunidade aos atributos.

Associações

Não consigo deixar de associar este artigo de opinião "O poder sem autoridade é ineficaz" com este relato "TAP sem tripulantes para prestar serviço de bordo".

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E já agora outra associação... a dos rabos de palha.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia?

Encontrei estes mapas da estratégia neste artigo "O Sector Público do Transporte Colectivo de Passageiros: ama Aplicação do Balanced Scorecard"

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Fazem algum sentido?

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Quem são as partes interessadas envolvidas?

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Por exemplo: a que propósito um objectivo estratégico "Maior Produtividade" na perspectiva clientes? E um de "Maior receita" na mesma perspectiva?

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Continua.

Atenção, cuidado com a inércia.

"The plan was to come in ... but when debris on the track brought out the safety car, Webber and his crew quickly threw out the plan. (Moi ici: algo que faz recordar Napoleão e a sua frase de que a estratégia morre no primeiro embate da batalha) The problem was that the competition—Ferrari—would probably do exactly the sames. So he skipped that step altogether, taking the lead with a clear track in front of him. It was a risk. (Moi ici: mas sem risco não há recompensa!)

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Formula 1 isn't the only place where success is dependent on going 'off strategy.' In organizations strategy often creates inertia, locking you into a course of action and commitments, a course of action which is also often clear to your competitors.

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By suddenly going 'off strategy' you can wrong foot the competition and create new opportunities.

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How will you know when it's time to go "off strategy?" Think through these simple questions, as a start:

• If we stick to the current plan, will we really achieve our full potential?
• What are the upsides from going off strategy, do they outweigh the downsides?
• What would the competition least expect us to do? And what would be the rewards for doing this?
• Does going off strategy allow us to exploit the things we do really well, and minimise the impact of the things we do less well? (Moi ici: em sintonia com o texto de Mark G Brown sobre uma má estratégia)
• Other than not in the plan, what's the argument for not doing it?

Being unpredictable in this way maybe the one way you can end up winning the race"

Trechos retirados de "Why Sometimes Going 'Off Strategy' Is How You Win".

Trechos em linha com o conceito de "palas para cavalos" como sendo o grande perigo da estratégia, como refere Mintzberg, o fundamental é estar atento aos sinais que vêm da realidade.

Macedónia

• Como é que isto é ainda é notícia? Há anos que desaconselho os meus familiares emigrantes de investirem no imobiliário e a justificação que lhes dou é a demografia. "Procura de casas em Portugal pode cair 80% com o envelhecimento da população", julgo que há um cenário do INE que avança com cerca de 7 milhões de habitantes em Portugal algures durante a segunda metade do século XXI.
• Ter em conta os números deste postal "Andy Xie on China’s Empty Apartments" ao ler este outro "The Myth of Authoritarian Growth".
• Não consigo deixar de recordar o ministro Pinho com frequência, o homem que em Setembro de 2007 previa que a crise financeira em Wall Street não ia chegar à economia. Ele não mentia, ele acreditava mesmo no que dizia. Bom, recordo a sua política de escolher os campeões e salvar as grandes empresas do passado ao ler "‘Made in America’ is not the way out"
• Acredito que a maior parte das vezes os sistemas vencem mesmo os mais prendados mas aqui está uma conversa sobre o tema "Are Systems More Important than Star Players? A Twitter Conversation w/ Tom Peters, Mike Myatt + Roger van Oech"
• "'Ideacide' (or 14 Ways to Kill Creativity)" e atenção ao vídeo recomendado no final do postal
• Acerca da China, reflexões interessantes para as nossas PMEs e não só "Rising Labor Costs Won't Necessarily Cripple The Chinese Economy" e "Rising Wages Rattle China's Small Manufacturers" e ainda "A value-added conundrum"
  
  
  

Um cadáver adiado

A propósito de "Investidor José Morgado Henriques quer "solução" para recuperar Papelaria Fernandes" a Papelaria Fernandes é um cadáver adiado!

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Ainda no Domingo entrei numa loja num centro comercial e saí de lá triste pela marca, pelo espaço e pelos trabalhadores... sem vida, sem nada que atraia as pessoas a comprar... restos e mais restos.

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Apetece perguntar:

• quem são os vossos clientes-alvo?
• o que podem oferecer que os atraia e que eles não consigam encontrar noutros espaços?
• qual a vossa proposta de valor?
• querem trabalhar com que fornecedores?
• podem competir com a secção de economato do Continente que está no mesmo edifício?
• como podem fazer a diferença?

O respeito mútuo é uma coisa muito importante

Tanto pode ser de e para com os clientes "Fed-Up Flight Attendant Makes Sliding Exit" como para relações hierárquicas (este caso ilustra muito bem como a net pode ser usada como retaliação contra um chefe asshole. "Girl quits her job on dry erase board, emails entire office (33 Photos)"

How to Spot a Bad Strategy

Há mais de dez anos li o livro "Keeping Score" de Mark Graham Brown. Ainda hoje o cito, nomeadamente acerca dos três erros mais comuns que se cometem quando se monitoriza o desempenho.

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Por isso, estou sempre atento ao que escreve: "How to Spot a Bad Strategy"

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"Mistake # 1: Failure to Get External Opinions on Strategy"

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"Mistake # 2: Measuring Strategies With Activity Metrics" (Moi ici: esta é tão comum nas organizações portuguesas)

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"The big mistake all of these organizations (including my own) are making is to judge the success of a strategy by measuring milestones, activities, or behaviors associated with the chosen strategy. You can complete all the activities on time and in the right number and still not achieve the goal."

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"Mistake # 3: Measuring Strategy With Only Outcome Metrics
This is probably even more common than tracking activities as a way to tell if you’ve picked the right strategy. For many organizations, the only way to tell if a strategy worked is to look at lagging outcome metrics like revenue, profits, or market share. It’s true that often these things are the ultimate goal or reason for the strategy. However, by the time you find out if the strategy worked, it is too late if this is all you measure."

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"# 1 Best Practice for Spotting Bad Strategies – Logic!!
It’s amazing to me how little thought and logic go into many strategies I’ve seen in big organizations. Often the overall goals for growth, market share and profit are handed down from on high by the executives, board, or parent organization. We usually don’t have much say in these, regardless of how stupid they might be. For example, I remember talking with a well-known Fortune 100 technology firm right after the internet bubble burst in the mid 1990s and they still had a goal of 50 percent sales growth over the previous year! (Moi ici: Been there saw that) The best and easiest way of spotting a bad strategy is logic and reason. It’s hard for outsiders to understand how some big smart organizations can make such stupid decisions sometimes when coming up with strategies. Apparently some of these strategies are decided on without much in the way of a logical analysis. Some organizations rely on the nice diagrams with circles and arrows called “strategy maps” to think through their strategies. These diagrams are created in flipcharts with a team of experts and they look very scientific, but most are nothing more than a series of broad assumptions drawn on charts with arrows used to indicate causal relationships.

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"So the flaw here is that no one is asking for evidence or even a logic test to evaluate each of the assumptions or theories in this strategy map. ... The bottom line is that someone needs to evaluate your strategies with a critical eye and Mr. Spock logic to test all of the assumptions that have been made and ask for data/evidence to support them."

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"# 2 Best Practice for Spotting Bad Strategies – Lack of Knowledge/ Experience/Success
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The further you stray from your roots, or what you currently do, the greater your chances for failure.

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One of the simplest ways of spotting a bad strategy is to compare the strategy with the organization’s track record for success. This is what scares most people about a government-run healthcare system.

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Strategies should be selected based on the likelihood that the organization can make them work. The chances of any strategy being successful do include factors like luck and timing, but experience is probably the most important variable. This is where outsiders are sometimes valuable because they can ask the hard questions like: “What makes you think you can pull this off when you have never done anything like this before?” It’s hard to ask questions like this when you are inside the organization – you might be viewed as not being a “team player”.

# 3 Best Practice For Spotting Bad Strategies – Better Strategic Metrics"

A propósito do business model canvas

A propósito deste postal de Alex Osterwalder "Combining Business Model Prototyping, Customer Development, and Social Entrepreneurship", o autor, ao desenhar as figuras 2 e 3, revela uma deficiência no business model canvas: mistura numa mesma caixa mais do que uma entidade.

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Alex Osterwalder tem o grande mérito, imho, de tratar os temas da gestão de uma forma muito visual, procurando descomplicar a comunicação. No âmbito desse esforço Alex publicou um livro onde apresenta o business model canvas, ferramenta que não uso mas à qual reconheço valor:

Quero-me concentrar em quatro das caixas do business model canvas:

Quando facilito um processo de reflexão estratégica procuro trazer para o âmbito da discussão toda a cadeia de valor até aos utilizadores finais:

Neste postal vamos concentrar-nos na parte da cadeia que está a jusante da empresa (nós), ou seja, vamos tratar das caixas que dizem respeito à parte do business model canvas que está virada para o exterior:

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? (Uso aqui o termo utilizador para englobar as situações de B2B e B2C).

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? Qual é o nosso circuito de procura?

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O circuito 1? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores, de donos de prateleiras?

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O circuito 2? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores directamente?

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O circuito 3? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores ou directamente (1 ou 2) sob a influência de prescritores?

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Não basta identificar os clientes-alvo!

Não basta identificar a proposta de valor a oferecer-lhes!

Não basta desenvolver a relação com os clientes-alvo!

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Primeiro: Quem são os clientes-alvo? Ou seja, quem são os utilizadores-alvo?

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Segundo: Qual o circuito de procura?

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Se o nosso circuito é o 3, por exemplo, o circuito 1 com influência de prescritores, a empresa em causa tem de responder às seguintes questões:

• porque é que os utilizadores-alvo hão-de preferir o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os donos das prateleiras hão-de colocar o nosso produto ou serviço nas suas prateleiras? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os prescritores hão-de recomendar, de forma transparente, clara e honesta, o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

Não basta uma proposta de valor!!!!! Todos os intervenientes a jusante de nós precisam de ser seduzidos com uma proposta de valor desenhada à medida, sob pena de a cadeia entre nós e os utilizadores se romper.

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Não basta desenvolver uma relação com os utilizadores-alvo!!!!! Temos de desenvolver uma relação com todos os elos da cadeia... Por que é que um potencial prescritor haveria de indicar o nosso produto ou serviço sem que o subornemos para isso?

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Recorrendo ao uso do business model canvas será que a solução poderá passar por:

• uma parte comum, a que diz respeito à organização interna, a que alinha, sintoniza a organização na produção sistemática dos momentos de verdade desejados a um custo controlado; e
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• uma parte externa dedicada a cada elo a jusante na cadeia de valor

Será que faz sentido?

Macedónia

• Nos próximos 10 anos, 3 em cada 10 novos trabalhadores no mundo serão indianos "The Himalayas of hiring" (Ontem, em conversa com um empregado de mesa indiano, perguntei-lhe por que tinha optado por Portugal já que a Índia é cada vez mais sinónimo de crescimento. Respondeu-me que a vida na Índia está melhor do que nunca para quem tem estudos, como não os tem e como não queria seguir as pisadas dos pais e ser agricultor, tentou a Europa. Chegado à Holanda, percebeu que o país mais aberto à emigração era Portugal)
• Razão tem Edward Hugh quando diz que o BCE e o FMI (e Vieira da Silva acrescento eu) são demasiado cor-de-rosa "Espanha vai voltar a mergulhar no vermelho este ano"
• O ministro Pinho à solta no mundo julgando e separando os bons dos maus, os campeões escolhidos do restolho. "Leviathan Inc" (Qimondas, Aerosoles, ...) e "Picking Winners and Saving Losers"
• Mais um exemplo da heterogeneidade de um sector de actividade "Hotéis de cinco estrelas são os mais resistentes à crise", "Hotéis de luxo contrariam quebra no Turismo em Portugal" e "Número de dormidas desceu 2,3 por cento em Junho"
• "Creative destruction has such a cataclysmic sound. But the term, coined by the Austrian economist Joseph Schumpeter to show how capitalism destroys companies as more innovative ones succeed, describes a process that is more like a slow-motion train wreck." Trecho retirado de "Always Pushing Beyond the Envelope"
• A caminhada, a viagem é mais emocionante que a chegada, a demanda é mais estimulante que o destino "Why Better Is Better Than Best"
• E o deboche do endividamento continua... até quando? "Défice da balança comercial agravou-se no segundo trimestre" apesar, sublinho, APESAR de "Exportações aceleram no segundo trimestre"
• Artigo a não esquecer de ler "Survival Strategies in a Hostile Environment" (HBR, Setembro de 1980)

Afinal só muda a conversa e aumenta o saque impostado, para que tudo o resto continue na mesma

Ontem à tarde, ao ver pelo menos uma equipa de três homens a trabalhar, ao Domingo, na obra do teleférico no cais de Gaia, fiquei logo a pensar quanto é que aquele trabalho, em dia de folga, iria custar... daí migrei para a dívida da câmara de Gaia e das autarquias destes país.

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Por cá, pagava para ver isto a acontecer "Justiça ameaça penhorar bens pessoais de autarcas espanhóis"

Bottom-up vs Top-down

Consideremos um sector de actividade: o calçado, por exemplo.
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Já aqui expliquei que um sector de actividade não é um bloco homogéneo, por isso, olhemos para esse sector de actividade não como uma figura geomética sólida, massiça, com ângulos rectos e vértices a limitá-la, mas como uma prado na Primavera cheio de vida, um ecossistema pleno de biodiversidade, pleno de diferença.
Nesse ecossistema, em função do acesso aos nutrientes fundamentais, em função da exposição à luz solar, em função da exposição aos ventos, em função da proximidade com a água, encontramos diferentes espécies de plantas competindo por um lugar ao sol.
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Voltemos ao sector do calçado e procuremos vê-lo como um prado na Primavera, com empresas que se relacionam entre si e se complementam. Concentremo-nos especificamente nas empresas que fabricam sapatos (para facilitar a explanação do nosso argumento, esqueçamos as empresas que fabricam os acessórios, que vendem as peles, que produzem as solas, que …).

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Podemos encontrar empresas verticais, ou seja, empresas que têm capacidade produtiva em todas as fases do ciclo de fabrico de um par de sapatos, podemos encontrar empresas que são subcontratadas para realizar uma ou todas as operações de fabrico, podemos encontrar empresas que trabalham para as já quase inexistentes sapatarias independentes no mercado nacional, podemos encontrar empresas que trabalham para grandes ou pequenas marcas, podemos encontrar empresas que trabalham para a sua própria marca, podemos encontrar empresas que trabalham para clientes japoneses que pagam 2000 euros por um par de sapatos e podemos encontrar empresas que trabalham para quem vende sapatos ao consumidor na casa dos 20 ou 30 euros (há tempos, em São João da Madeira, vi uma montra com vários sapatos de senhora a 3 euros).

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Consideremos agora o valor acrescentado por cada uma dessas empresas… claro que vamos encontrar uma distribuição de valores acrescentados, cada tipo de empresa, em função das suas opções e posicionamento como abordamos aqui.
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A figura que se segue procura representar visualmente a variável valor acrescentado:

A título de exemplo, consideremos uma distribuição do valor acrescentado gerado por 7 empresas distintas com diferentes estratégias, diferentes ambições, diferentes opções:

A empresa A é a empresa que gera mais valor acrescentado, apesar de ter o nível de custos mais elevado. Já a empresa B tem um desempenho positivo mas inferior ao da A e da C. A empresa C consegue vender os seus sapatos ao mesmo valor que a empresa B, no entanto, tem menores custos.

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A empresa G é a rainha dos custos, consegue ter os custos mais baixos, no entanto, o valor acrescentado é também o mais baixo.

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Para efeitos deste exemplo até podemos considerar que todas as empresas em causa geram lucro.

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Quando falamos de calçado temos de separar as empresas que fabricam, apenas, das empresas que fabricam e controlam a cadeia até ao ponto de venda, ou das empresas que já nem fabricam e só têm controlo sobre os modelos, ou seja a concepção, ou das empresas que controlam a concepção e os pontos de venda… basta recordar a figura de Larreche e os números da Geox para perceber do tipo de disparidades que podemos encontrar dentro do sector. Também se podem apreciar os preços da Fly London, por exemplo, aqui.

Agora, imaginem estas empresas a operar em Portugal… como historicamente o sector, como todos os outros, era uma realidade homogénea, e como esse modelo mental ainda domina o mainestream, apesar de já estar morto e enterrado, estas diferentes empresas estão sujeitas às mesmas leis, operam no mesmo mercado de trabalho.

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Não se podem fazer… não se devem fazer leis à medida, para casos particulares, assim, fazem-se leis para uma realidade equilibrada e uniforme que não existe (estão a ver porque é importante seleccionar os clientes-alvo? São pessoas concretas, não fantasmas estatísticos), por isso, e não me interpretem mal, por vezes tenho saudades do medo do comunismo…

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Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo.

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Claro que quando o Estado tudo quer fazer a tentação é grande para desistir e, esperar que obrigue alguém a fazer, por modos ínvios, o que a sua consciência em condições normais talvez lhe ditasse. Eu, por mim, confesso que já respondi a pedidos de esmola, sem graçola e sem sarcasmo com: "Pede ao Guterres!"

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Tudo isto por causa deste inteligente texto, como é habitual, de Camilo Lourenço no JdN “Falta mão-de-obra ou falta gestão?”

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Será que o presidente da APICCAPS não podia pedir um estudo sobre as empresas do sector com melhores desempenho a nível do absentismo, para perceber o que fazem de diferente.

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Lista de artigos sobre o tema do absentismo no sector do calçado:

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"Porque será?"

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"As pessoas não são parvas"

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"A culpa não é só de uma das partes"

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No DE de hoje "Empresas de calçado prevêem ano positivo após crise em 2009"

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ADENDA: "Why is the Journal Mystified that Some Employers Are Having Trouble Finding Workers?"

Para fechar e para abrir uma ponte

Para fechar a minha leitura de Matt Ridley e de "The Rational Optimist" a transcrição de alguns trechos sobre um futuro em que acredito e que devia influenciar os pais na preparação dos seus filhos para esse futuro. Muita coisa pode mudar, no entanto, quer num cenário futuro idílico quer num cenário futuro Mad Max, algo será constante: não serão necessários executantes que obedecem sem questionar, sem participar, sem fazerem a diferença:

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“we may soon be living in a post-capitalist, post-corporate world, where individuals are free to come together in temporary aggregations to share, collaborate and innovate, where websites enable people to find employers, employees, customers and clients anywhere in the world.
…
The world is turning bottom-up again; the top-down years are coming to an end.
…
I forecast that the twenty-first century will show a continuing expansion of catallaxy – Hayek’s word for spontaneous order created by exchange and specialization. Intelligence will become more and more collective; innovation and order will become more and more bottom-up; work will become more and more specialized, leisure more and more diversified. Large corporations, political parties and government bureaucracies will crumble and fragment as central planning agencies did before them.
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The big firms that survive will do so by turning themselves into bottom-up evolvers.
…
The bottom-up world is to be the great theme of this century.
…
Natural and unnatural disasters will still happen. Governments will bail out big corporations and big bureaucracies, hand them special favours such as subsidies or carbon rations and regulate them in such a way as to create barriers to entry, slowing down creative destruction. Chiefs, priests, thieves, financiers, consultants and others will appear on all sides, feeding off the surplus generated by exchange and specialization, diverting the lifeblood of the catallaxy into their own reactionary lives. It happened in the past. Empires bought stability at the price of creating a parasitic court; monotheistic religions bought social cohesion at the price of a parasitic priestly class; nationalism bought power at the expense of a parasitic military; socialism bought efficiency at the price of parasitic financiers. The online world will attract parasites too: from regulators and cyber-criminals to hackers and plagiarists. Some of them may temporarily throttle their generous hosts.”

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Estes trechos servem também de ponte para uma nova leitura... "Linchpin" de Seth Godin.

Sobre a Liderança

"You need to be able to communicate. If you can't communicate well, you won't be able to inspire, motivate and attract the resources necessary for success.

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Prioritization is a really important skill. You've got to know what's more important than the other thing. It's amazing how many really smart people can't prioritize. Only a minority of people can effectively prioritize and focus.

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And you need to have effective interpersonal skills. That doesn't mean you need to be social and it doesn't mean you need to be outgoing. But it means that when you sit down in your office with somebody who's relying on you for leadership, you've got to be able to emphatically communicate with them around their challenges, figure out how to help them be more successful and resolve their conflicts so they can do their job better than they thought they could."

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"Speaking of bad advice, what's the worst advice about leadership you ever heard?
One of the most important lessons I learned is that people are not fungible. I've had bosses who said, "We're not going to pay well, incent, or develop our people because there's always somebody to take their place." The problem with that logic is, while it might be statistically true, it fundamentally indicates a culture that is not going to invest in anybody. Nobody is going to become very effective.

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The other piece of leadership that somebody tried to teach me, which I dismissed, is manage by the numbers--if you manage by the numbers everything else takes care of itself. Just get people to execute, measure, hold people accountable, and that's enough. That's not enough. Yes, it is important to instill accountability in organization, it's important to have good metrics, to discipline the process, reward people, and withdraw those rewards when they're not being effective. But that won't get you greatness.
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So what does get you greatness?
When I am most successful, it's because the people around me have made me successful. It comes down to the fact that success is created by a group of people and not by any single individual. How do you get people to come together around a goal and objective and be great? It's establishing a sense of common purpose. Greatness doesn't come from a tactical sense of execution. Greatness comes having a vision that goes beyond yourself and even beyond the organization."

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Trechos retirados de uma entrevista de Randy Komisar à Fast Company "What Breed Is Your CEO? Randy Komisar on Leadership and Management".

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Engraçada a comparação do tipo de liderança necessária, em função do ciclo de vida de uma empresa, com raças de cães.

Fazer escolhas

FYI "What collapsing empire looks like".

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Este trecho fez-me lembrar o BPP e o aumento de impostos:

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"Squeezing the oligarchs, though, is seldom the strategy of choice among emerging-market governments. Quite the contrary: at the outset of the crisis, the oligarchs are usually among the first to get extra help from the government, such as preferential access to foreign currency, or maybe a nice tax break, or -- here's a classic Kremlin bailout technique -- the assumption of private debt obligations by the government. Under duress, generosity toward old friends takes many innovative forms. Meanwhile, needing to squeeze someone, most emerging-market governments look first to ordinary working folk -- at least until the riots grow too large."

Gerês 2010

Impossível não apreciar o comportamento territorial e vocal dos gaios e não imaginar estarmos perante um réptil com asas.

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Uma semana no parque de campismo de Cerdeira no Gerês... Vilarinho da Furna, o rio Homem, trutas, natrix maura e muitos, muitos mergulhos.

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Um único grande senão... o Parque parece ter sido derrotado pela infestante acácia mimosa, sobretudo a caminho do Leonte e da Portela do Homem...

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Para deixar com inveja quem não conhece o Homem desconhecido e longe das multidões e postais de turismo, este conjunto de fotos:

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Open publication - Free publishing - More geres

Acções correctivas, preventivas e não conformidades

Ontem, ao telefone, pediram-me para ampliar estas imagens, aqui vão neste formato já que o posterous está em baixo.

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Open publication - Free publishing - More preventiva

Wishfull thinking

"País vai sofrer «viragem» após nota positiva nos testes de stress"

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Talvez mão amiga possa fazer chegar ao ministro este texto "Too Soon To Cry Victory?", talvez mão amiga lhe possa falar do termo recalibração ou oferecer-lhe o livro de Florida.

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Adenda: "One Chart To Rule Them All, One Chart To Find Them (Out)"

Furlough

Será que isto "Estado deve quase 25 milhões de euros aos transportadores privados de passageiros" associado a isto "Dívida pública portuguesa deverá crescer 20 por cento até 2013" e a isto "Ministra acusada de má-fé devido a congelamentos de subsídios", tudo sintomas de um apodrecimento que nos levará, mais tarde ou mais cedo, a matizes desta descrição "Governments Go to Extremes as the Downturn Wears On"

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Ora aí está uma nova palavra que vai entrar no vocabulário português a seguir a lay-off, "Furlough".