Um país de Zézés e Xaviéres

"Gripe A: Ministra critica "comportamentos anti-sociais" dos cidadãos"
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"A ministra da Saúde, Ana Jorge, criticou hoje em conferência de imprensa a existência de alguns "comportamentos anti-sociais" no contexto da gripe A (H1N1), dando o exemplo de uma mãe que disse que já que contagiaram a sua filha iria contagiar outras crianças.

"Não podemos ser polícias, não podemos prender as pessoas", disse a governante, acrescentando que houve pais que não cumpriram as regras de segurança, tendo havido "objectivo expresso de infectar outras crianças"."
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"Espero que a ministra não esteja admirada. Seria sinal de desconhecimento preocupante da sociedade portuguesa.
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Há dois locais de eleição para observar e perceber o comportamento de um povo: na área de alimentação de um centro comercial e na estrada.
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Ainda ontem à tarde, debaixo de um sol forte, dava para perceber o espírito de um povo que faz lembrar aquele espertalhaço da "Conversa da Treta" ou o Xavier dos anúncios da Staples, o fluxo normal de viaturas num posto de abastecimento numa auto-estrada estava praticamente bloqueado... pelos carros que estacionavam debaixo da pala, à sombra. Não, não estou a falar dos locais para meter combustível.
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Esta crise foi e é diferente

"Classe média já está a falhar pagamentos aos bancos" onde se pode ler:
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"A maioria das famílias em situações de sufoco tem rendimentos mensais acima dos 1500 euros."
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"Marca de luxo pode abrir falência nas próximas 24 horas"
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"A marca de roupa de luxo alemã, Escada, pode vir a ter que fechar as portas já amanhã, se os seus credores não chegarem a acordo para a troca obrigações por uma nova emissão de novos títulos de dívida e acções.
A empresa, famosa pelos perfumes e modelos de alta-costura, tem um prazo de menos de 24 horas para fazer com que 80% dos seus investidores - que detêm obrigações - aceitem a oferta para, assim, a empresa poder candidatar-se a um empréstimo bancário que permita resolver a possível insolvência."
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Entretanto, a chantagem prolifera "Trabalhadores da Qimonda decidem terça-feira reclamar aumento de salário"
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Alguns números

No mês passado a recolha de impostos, quando comparada com igual período do ano anterior, tinha este desempenho:

• em Portugal queda de 20%;
• em Itália queda de 4 a 5%;
• em Inglaterra queda de 10% (dados aqui)

No Facebook de Edward Hugh (um must!!!) descubro mais números:

• em Espanha queda de 14% (só no IVA chegou aos 28%);
• na Estónia queda de 12%;
• nos Estados Unidos queda de 18% (impostos federais).

Em simultâneo os gastos governamentais têm subido.

Vai ser bonita a festa pá!

Os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo, por isso, os monumentos à treta!

Por cá, costumo desesperar com os monumentos à treta que vou encontrando:

• Mais um monumento à treta - parte II;
• Factos vs Retórica;
  
• De que falamos quando falamos de balanced.

Monumentos à treta são compromissos com a execução de acções, com a realização de actividades, nunca com o cumprimento de resultados, nunca com o atingir de metas.

Seth Godin chama a atenção para o tema em "When tactics drown out strategy":

"Most of us are afraid of strategy, because we don't feel confident outlining one unless we're sure it's going to work. And the 'work' part is all tactical, so we focus on that. (Tactics are easy to outline, because we say, "I'm going to post this." If we post it, we succeed. Strategy is scary to outline, because we describe results, not actions, and that means opportunity for failure.)"
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Como escrevo no De que falamos quando falamos de balanced. os gestores têm receio de pôr o pescoço no cepo.

Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!

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Muito se escreve sobre estratégia.

Porter no seu famoso artigo “What is strategy?” (na Harvard Business Review em 1996) deu várias respostas à pergunta do título, em função de várias ângulos de abordagem.

Muitas vezes os crentes no Grande Planeador, no Grande Geometra, no Estado que tudo planeia e decide com superior capacidade reclamam que em Portugal falta uma estratégia unificadora, mobilizadora, etc.

Por princípio não acredito na existência dessa Grande Estratégia. O mundo é demasiado complexo e demasiado instável para que seja possível desejar uma única estratégia e que ela seja válida por muito tempo. Acredito sim, num ecossistema de várias estratégias em permanente mutação, umas resultam, com mais ou menos sucesso, e depois desaparecem para dar lugar a outras ainda mais competitivas num ambiente que entretanto se alterou… hum… sinto que não estou a ser original… Beinhocker descreve bem este ecossistema de estratégias ao escrever sobre o dilema do prisioneiro e o jogo da vida dos modelos de Lindgren (delicioso).

Mas se não existe essa tal de Grande Estratégia podemos equacionar alguns princípios básicos que deveriam ser respeitados, como aquele “First, do no harm!”

Deming assentou a sua filosofia de gestão em 14 princípios. O primeiro deles todos é fundamental.

Fundamental para uma estratégia, qualquer que ela seja e qualquer que seja o ângulo de abordagem: Constância de propósito!!!

Constância de propósito!

Constância significa agir como o cão que morde a perna do ladrão e não larga, e não larga, e não larga. Assumir uma estratégia significa, e implica, assumir algumas contrariedades como um custo necessário para conquistar um ganho superior. Se uma estratégia não tem um custo, se uma estratégia não obriga a fazer opções contraditórias, então, de certeza que é uma estratégia que pode ser facilmente copiada e replicada e, por isso, não vai trazer diferenciação nenhuma.

Escrevo tudo isto por causa da sucessão de notícias que tenho apanhado nos jornais nos últimos dias e que retratam muito bem essa inconsistência estratégica:

Neste postal “O que dizer da nossa competitividade”reflecti sobre o perigo de aumentar salários sem o correspondente suporte num aumento da produtividade, pois tal corrói a competitividade de uma indústria. No final desse postal chamei a atenção para a defensibilidade do argumento: se as empresas não podem suportar salários superiores, então devem fechar. É um argumento razoável, embora esta altura seja a pior para o pôr em prática. Mas se se decidir pô-lo em prática … a constância de propósito implica que deve ser levado até às últimas consequências. O que acontece é que os políticos tomam as decisões, como eu jogo bilhar… quando jogo bilhar só consigo jogar a pensar naquela jogada. Um profissional do bilhar quando pensa na jogada que vai fazer, equaciona e prepara já o terreno para as jogadas seguintes.

Assim, os políticos tomam as decisões que levam a isto “Novo salário mínimo impôs aumentos de 5% para operários do têxtil”

Aumentos de 5% impostos numa época de crise, com as encomendas a baixar e as empresas a fechar (já em Novembro do ano passado se escrevia isto: “Indústria têxtil já perdeu 170 milhões em 2008”

A altura pode não ser a melhor, mas ao promover e incentivar o encerramento das empresas estaremos certamente a contribuir para premiar as empresas mais bem geridas e para fechar as empresas que seguem estratégias ultrapassadas “Têxtil e vestuário: Maioria continua a "trabalhar a feitio" (no JN de ontem)

Contudo, depois, vem aquela impressão na barriga dos políticos, aquele tremer das pernas, quando percebem, só então é que percebem, as consequências das suas decisões. E, em vez de constância… começam a remendar e remendar e remendar.

Assim, no Público de ontem: ” Parlamento pede política fiscal "especial" para o sector têxtil”

Como é que querem ter estratégia se não têm coragem de assumir o lado negativo das opções que tomam?

No artigo do Público pode ler-se:

“A elaboração de uma política fiscal e de encargos sociais "especial e limitada no tempo" é uma das recomendações propostas ao Governo pelo grupo de trabalho da Assembleia da República que acompanhou a Indústria Têxtil e de Vestuário (ITV). No relatório final deste organismo, aprovado por unanimidade, é apontado um período de dois a três anos, para ajudar a sustentar a competitividade do sector face aos ajustamentos de mercado.
As preocupações manifestadas no relatório prendem-se com a necessidade de existirem políticas públicas que possam "garantir a sustentabilidade de uma indústria marcadamente exportadora", onde a qualificação e valorização salarial dos recursos humanos merece também referência. “

Primeiro impuseram aumentos salariais de 5% quando as empresas têxteis na EU 27 conseguiram em 2008, segundo a Euratex com base em dados do Eurostat, aumentar os preços de fábrica em +1,4% no caso do têxtil e +0,1% no caso do vestuário, e tiveram menos 10,6% de encomendas de têxtil e menos 1,6% de vestuário. Ou seja, tornaram a vida mais difícil para as empresas num ambiente económico já de si difícil… e agora lançam as mãos à cabeça e propõem regimes especiais transitórios… ou seja, promovem a viciação… vão dat soro de uma forma que nada tem a ver com o negócio. Assim, não criam nenhum incentivo para melhorar o negócio, criam sim um incentivo para melhorar a lobby e a capacidade de influenciar decisões políticas futuras.

Pequenos prazeres da natureza

Escrevo este postal no alto de um monte, sob um sol que não existe no distrito de Aveiro, debaixo de uma sombra fresca e saborosa de figueiras e nogueiras.
Uma encosta com jovens nogueiras
Uma encostas com jovens figueiras... e os figos já estão no ponto de rebuçado.
As oliveiras estão carregadas de azeitonas.
A encosta está cheia de saborosas amoras.

Acerca dos benefícios da proximidade

Não perder este slideshow da McKinsey "Increasing the energy efficiency of supply chains"

Não vai dar em nada...

... mas devia dar em algo.
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Era um bom sinal que desse em algo. E mais, era bom que esse hipotético bom resultado fosse publicitado e bem publicitado.
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Conheço empresas, no ramo do calçado, que perante a detecção de um caso de cópia tentam resolver o assunto sem recorrer à Justiça e à ASAE. Dizem-me que receiam recorrer às entidades oficiais e, assim, tornar claro para quem copia, que vale a pena copiar, que não há sanção rápida e proporcional.
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Em 2004 o The McKinsey Quarterly publicou um artigo designado "Making Portugal competitive". Nesse artigo repetia-se o comum:
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"It is high time Portugal tackled the underlying cause of the wealth gap: its low labor productivity.
Raising productivity will be increasingly important if Portugal is to compensate for the erosion of the cost benefit it used to enjoy by virtue of low wages."
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Qual é, na óptica da McKinsey, a principal barreira ao aumento da produtividade?
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A informalidade na economia.
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O que este artigo do Jornal de Negócios parece retratar é um desses exemplos. Não sei se o grupo Kyaia tem razão mas a fotografia é "impressive": "Fly London põe Seaside e Bianca em tribunal por copiarem os seus sapatos"
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Seria interessante fazer deste caso um caso exemplar e manter um mostrador digital que contasse os segundos, as minutos, as horas, os dias, os meses e os anos que demorará a ser resolvido e quais as consequências efectivas.
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BTW, qual é o tempo médio de vida de um modelo de sapato na prateleira?

Para reflexão

"The Great Recession and the coming jobless recovery"

Síntese

Recalibração, vendas versus poupança... temas abordados nos últimos postais, sintetizados nesta notícia e vídeo (BTW, o DE recebe algum por passar estes vídeos de publicidade disfarçada, ou embebida, num conteúdo noticioso mínimo?)
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BTW, quem são os concorrentes a sério da Adidas? Qual o seu desempenho financeiro no mesmo período?
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Uma tal de campanha publicitária maciça será suficiente para inverter a tendência? A crise não esconde mais nada?
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Só escrevo isto porque no último mês tenho sido surpreendido por encontrar sapatos da Adidas em lojas que... dão cabo da marca. Surpreende-me encontrar a marca Adidas lado-a-lado com não-marcas...

O que dizer da nossa competitividade... (parte II)

Nem de propósito, depois desta reflexão ontem. Hoje, o Diário Económico traz uma entrevista com Edmund Phelps que propõe:
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"Edmund Phelps, que é hoje o entrevistado do Diário Económico, sugere uma política, no mínimo polémica, mas que no seu entender tem um alcance de mais longo prazo. Sugere que Portugal deveria adoptar um programa de subsídio para os trabalhadores com salários baixos, ou seja, uma espécie de subsídio de desemprego para os empregados. A ideia é evitar que as empresas equilibrem as contas pelo lado dos custos com o pessoal. E mantendo os funcionários, mais rapidamente retomam a capacidade máxima de produção quando se inverter o ciclo económico.
A medida dispensava muitos outros subsídios para apoios sociais e ainda estimulava a procura, ao manter o poder de compra dos trabalhadores."
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Com um subsídio desse tipo daríamos os incentivos adequados ao futuro da economia portuguesa?
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Com um subsídio desse tipo não tornaríamos as empresas viciadas no esquema?
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"mais rapidamente retomam a capacidade máxima de produção quando se inverter o ciclo económico. "
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E quem é que pode prever qual o nível adequado para a capacidade de produção após o fim da recessão? Quem é que acredita que voltaremos rapidamente ao nível de consumo antes de 2007/2008? Não é mais lógico acreditar que vivemos uma recalibração?
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Não era mais simples, menos papeis, menos burocracia, mais rápido, menos dependente da mão amiga, simplesmente baixar os impostos?

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte III)

Escreve Ram Charan no seu livro “What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales”:

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“Put Revenue at the Center of Budgeting”

Um título destes chama logo a atenção porque suspeitamos que vem aí algo de diferente:

“The budgeting process is where the focus on revenue becomes real, where it gets communicated and implemented.” … “The budgets of most companies devote dozens or even hundreds of lines to various cost categories, reflecting management’s fixation on costs. Only a few lines are devoted to sources of revenue. This practice makes it hard to manage the activities that generate revenue. Instead, management should show on the budget several categories of sources from which revenues will come.”

Cá está, poupar não é o mesmo que ganhar (aqui também) a concentração depressiva nos custos e nas poupanças leva a que o seu controlo seja o prioritário. O prime-time da atenção das reuniões de gestão ao concentrar-se nas poupanças e nos custos esgota o tempo e mostra aos colaboradores o que é mais importante.

E o tempo para discutir, para apoiar o ganho de dinheiro, o aumento das vendas?

Volume is vanity... não há dúvidas!

Volume is vanity... profit is sanity.
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Até a Toyota se iludiu com o conforto para o seu ego em ser a maior, de ter a maior quota de mercado:
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"Only two years ago, Toyota was riding the crest of a deliberate growth strategy in which it doubled in size and became the world’s biggest car company. Although most carmakers have suffered, Toyota’s rapid decline shocked many at the automaker and the experts who follow it."
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"Toyota has an advantage over its Detroit rivals in its streamlined processes for engineering and building its cars, said James P. Womack, an author and expert on company efficiency. But he said the company, famous for caution and self-reflection, strayed when growth, not quality, became its main concern."
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Por fim um ponto que parece retirado do Purple Cow de Seth Godin "“Instead of trying to be the manufacturer for everyone, they need to get back to being the best,” she said."
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No NYT "New Leader Tries to Get Toyota Back on the Road"

E se a moda pegasse por cá?

"Mulher processa universidade por não arranjar emprego"

Once again and again and again: correcção não é acção correctiva!

Julgo já ter abordado este tema mais do que uma vez neste espaço.
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Por que é que as empresas associam o tratamento de uma não-conformidade com o desenvolvimento automático de acções correctivas?
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Acham mesmo que todas as não-conformidades que ocorrem numa organização merecem o investimento de uma acção correctiva?
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Como uma acção correctiva a sério dá trabalho a sério... a leviandade da opção traduz-se num abaixamento da bitola sobre o que é aceitável para uma acção correctiva.
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Por fim, correcção equivale a acção correctiva e acção para eliminar a não-conformidade equivale a acção para eliminar a causa e motivo equivale a causa...
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E depois, temos uma treta que não leva a lado nenhum.
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E a isto o que dizem as entidades certificadoras?
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"Não seja aborrecido, a concorrência é grande, para quê levantar ondas?"
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Lembra-se do artigo da Proteste? Está lá tudo!
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Talvez continue...

Dois ensinamentos

Primeiro: a verdade vem sempre ao de cima, mais tarde ou mais cedo.
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Segundo: se as grandes empresas com bons produtos, boas equipas de vendas e boa publicidade, precisam de investir na produção de artigos técnicos, precisam de estar nas conferências, precisam de ser citadas... o que é que a sua empresa está a fazer neste campo?
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Claro que não proponho que sigam o mesmo caminho do artigo (ver abaixo), o que peço é que pensem na necessidade de investir no reforço da vossa credibilidade técnica. Não confiem na conversa da treta de vendedor que à custa de descontos e mais descontos vai conseguindo estancar a hemorragia no volume de vendas.
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Como vão os cadernos de especificações? Existem? São claros? Demonstram desempenho superior? Se não... como podem aspirar a um futuro financeiro melhor? (Impressionante como a marcação CE tem dado tanta complicação e não passa de uns documentos a exigirem às empresas especificações e planos de controlo da qualidade)
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Participam em feiras? Em congressos? Vão às universidades?
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Mas participar resume-se a ter um stand e picar o ponto?
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Já acrescentaram valor? Já contaram a vossa experiência? Já mostraram porque é que o vosso produto merece ser experimentado? Comecem por esquecer o vosso produto e pensem nos potenciais compradores e nas suas necessidades... como é que o vosso produto pode ser a resposta?
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Vale a pena ler este artigo do The New YorkTimes "Medical Papers by Ghostwriters Pushed Therapy" e começar a magicar o potencial de melhoria que se esconde por detrás de uma abordagem diferente ao desafio de vender... deixar de vender e passar a ser um consultor de compra lembram-se? Aqui e sobretudo aqui.

Citações

Ontem de tarde, na praia, debaixo de um nevoeiro de meter respeito, sublinhei esta citação do último número da revista TIME:
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"even the most powerful cannot rule without the cooperation of the ruled"

O que dizer da nossa competitividade...

Outra vez!
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É perigoso, no meu modelo mental, falar de salários sem falar em simultâneo da produtividade.
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Assim, segundo o Público "Salário mínimo português foi dos que mais cresceu na zona euro durante a crise".
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E a nossa produtividade? Terá sido das que mais cresceu?
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Aumentar salários sem aumentar a produtividade só corrói a competitividade.
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E recordando este gráfico apetece perguntar "Quantas empresas não terão resistido por causa desta gota de água?"
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Algumas mentes podem, legitimamente, argumentar:
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"Ah! Se não conseguem aumentar salários mínimos para níveis mais elevados, então que fechem!!!"
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Ora, recordando Schumpeter e as palavras sobre as empresas finlandesas, ali na coluna das citações, até posso concordar com esse argumento. Contudo, não faz sentido ás segundas, terças e quartas dizer que essas empresas devem fechar e, depois, ás quintas, sextas e sábados aparecer a apoiá-las com subsídios e linhas de crédito e sei lá que mais. Defina-se uma estratégia e vai-se até ao fim...
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No entanto, em época de crise, com os números do desemprego que temos, talvez fosse bom não introduzir ainda mais variabilidade no sistema... o tampering ainda pode gerar um overshoot ou, como aprendi em engenharia das reacções, uma runaway reaction que nos leva a perder o controlo da situação.
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BTW, acerca das falências e sobretudo aqui no i.
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ADENDA: Já repararam como empresas pequenas que há 10 anos se recusavam a lidar com trabalho temporário foram empurradas pela legislação para essa opção?
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Outra vez, como é que se deve actuar em tempos de incerteza? Aumentando a agilidade!
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Todas estas empresas que faliram e estão a falir, libertam muitos recursos que estavam presos a projectos sem futuro. Como é que se podem re-orientar esses recursos para outros empreendimentos mais competitivos e mais geradores de riqueza?

A culpa não é da caneta...

"Latest Starbucks Buzzword: 'Lean' Japanese Techniques" ao ler este artigo no Wall Street Journal lembrei-me logo deste postal.
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'Lean' Japanese Techniques são fundamentais para negócios assentes na proposta de valor do preço mais baixo... será esse o negócio da Starbucks? Não me parece.

Para reflexão

"What does a double dip recession look like?"

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte II)

A alienação, o stress do momento presente, a incapacidade para questionar a realidade, a ausência de locus de controlo no interior tudo se conjuga para evitar reflexões deste tipo:
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"Nobody bats a thousand. But when you keep losing sales despite having great products and services, it’s time to take a step back. You have to reconsider what you’re trying to accomplish and how you’re going about doing it. In fact, it might be time to reinvent the way you sell.”

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Já reparou nos descontos que os comerciais.. ou direi antes os vendedores, têm de fazer para conseguir uma venda? Porquê? O produto não presta? A concorrência oferece melhor? O cliente só valoriza o preço? É o cliente certo?

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“Your customers want you to know how their business works, so you, the supplier, can help them make it work better. Here’s the catch: you won’t be able to do that with your traditional sales approach.”

…

“The heart of the new approach to selling is an intense focus on the prosperity of your customers.”

…

“This ability to create value for customers will differentiate you in a crowded marketplace, and you will be paid a fair price for it – one that is commensurate with the value customers perceive they are getting and the value you do in fact provide. I call this new approach value creation selling”

…

“Value creation selling entails profound changes in the sales force itself. Salespeople are no longer solo operators.”

…

“the salesperson must develop a very clear and specific definition of the customer’s business needs. They must tap the creativity and expertise of their colleagues to shape some alternative offerings to satisfy those needs, and test those alternatives by engaging with people in the customer’s organization, but the salesperson takes the lead. Finally, he or she must refine the value proposition and be prepared to demonstrate, especially to key decisions makers, how the customer’s business stands to benefit.”

Charan fala de uma abordagem diferente para a realização da actividade comercial, trata-se de um investimento muito mais profundo e moroso. Quem são os seus clientes-alvo? Qual a proposta de valor que lhes vai oferecer? Quem são os comerciais que tem consigo que podem abraçar uma abordagem deste género?


Trechos retirados do livro "What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales" de Ram Charan.

Futurizar e cenarizar o futuro

Sou um céptico geral e um optimista micro-económico.
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O optimismo decorre do contacto com empresários que arregaçam as mangas e fazem nascer a obra, por que arriscam, por que vêem uma oportunidade onde outros vêem problemas.
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O cepticismo decorre de olhar para o resto, olhar para o cenário macro e perceber o que a Moody escreve:
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"Portugal resiste à crise mas não se prepara para a retoma, diz a agência Moody's"
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"À crise económica internacional, diz a agência de risco de crédito Moody's, Portugal até escapou "relativamente bem". O pior será a seguir, quando, com problemas de competitividade, muito endividado e sem estímulos para efectuar reformas, o país começar a sentir o efeito da inevitável subida dos juros e ficar sujeito a uma nova era de crescimento económico lento."
...
"Para a Moody's, o problema é que, ao contrário de outras ocasiões no passado, não se irá verificar um choque externo que obrigue as autoridades a actuar e a realizar reformas. O endividamento dos particulares, empresas e Estado é elevado, mas o seu ajustamento "deverá ser gradual e não abrupto, sendo por isso improvável que leve às acções necessárias para enfrentar os problemas estruturais de Portugal". E, num cenário deste tipo, com poucas mudanças e com um permanente aperto nas contas dos agentes económicos, a Moody's antecipa para Portugal "uma taxa de crescimento tendencial durante o próximo ciclo que não deverá ser superior aos valores situados entre 1,25 e 1,5 por cento que se registaram no último ciclo""
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Quando a singularidade chegar teremos o choque necessário?
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Estão a ver como é que se sai daqui? O que é que qualquer político e macro-economista propõe?
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Para além das auto-estradas, TGV's e outras masturbações?
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Precisamos de exportar!
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Mas exportar o quê? Produtos baratos ou produtos com valor acrescentado?

Entre a perspectiva clientes e a perspectiva interna (parte I)

Ao montar, ou ao melhorar, um modelo de negócio há que começar por definir os clientes-alvo e por desenhar a proposta de valor.
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Depois, há que equacionar todo o trabalho de desenvolvimento da abordagem aos clientes.
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Encontrei no livro "What the Customer Wants You to Know - How Everybody Needs to Think Differently About Sales" de Ram Charan um conjunto de ideias e pistas a reter.

Demografia e economia

A propósito da demografia e da economia, relacionar o artigo do Jornal de Negócios de hoje "A maldição do envelhecimento" com as preocupações de Edward Hugh em "Demography Matters" e com a dinâmica de sistemas que acarreta.
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Quanto maior a incerteza...

... maior a necessidade de sermos ágeis.
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"Best laid business plans"
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"In dealing with uncertainty, agility seems to be the right counterweight. Otherwise, how can one adjust to the unforeseen or unpredictable nature of uncertainty?
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In other words, one of the things that agile organizations do is plan better. So a good business plan should explain how the proposed organization is going to be more agile than the competition, that is, operate inside their (and customers’) OODA loops. I’d spend a lot more space on this than on detailed evaluations of scenarios that we all know are not going to play out as written."
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Esta afirmação deixa-me a pensar...

Dedicado aos representantes da Clix

Dedicado aos representantes da Clix que todas as semanas e meses me infernizam a vida convidando-me a aderir ao serviço.
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Já pedi a Obama, nada!
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Já os ameacei com bombas, nada!
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Será que terei de fazer como o Moreira que apontou uma pistola a Belmiro de Azevedo?
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Entretanto dedico aos ferverosos crentes na Clix que me ligam este postal de Seth Godin "All I do is work here"

Weird stuff

Como se realizam, como se suportam, ano após ano, aumentos salariais sustentáveis?
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Só conheço uma forma: aumentando a produtividade!
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Quando a inflação aumenta e a produtividade de uma empresa não sobe... subir os salários só para compensar a corrosão do poder de compra, enfraquece uma empresa.
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Quando estamos num cenário de deflação, para quem consegue manter o seu emprego, a simples manutenção do seu salário representa um aumento do poder de compra.
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O que pensar quando a um cenário provável de deflação para o próximo ano, se associam aumentos salariais de 2,3%?
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Ver no Público de hoje o artigo "Empresas esperam aumentar trabalhadores em 2,3 por cento em 2010"
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Deflação significa que para a mesma quantidade que vendem facturam menos... onde vão buscar dinheiro no imediato?
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Qual o aumento da produtividade que esperam ter, para suportar esses aumentos salariais sem pôr em causa a sustentabilidade das empresas no longo prazo?
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Se calhar nem relacionam produtividade e salários... é o mais certo... e depois Gary Hamel ainda se interroga se uma empresa pode morrer prematuramente!!!
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Acham isto normal?!