Basta comparar este título "Ministro diz que "não pode deixar" de apoiar empresas":
.
""O Estado não pode deixar de intervir e apoiar as empresas a defender o emprego", disse o ministro das Finanças, reagindo às declarações do Presidente da República, Cavaco Silva."
.
Esta conversa faz recordar novamente este artigo "The Quiet Coup":
.
Primeiro, o antes:
.
"Typically, these countries are in a desperate economic situation for one simple reason—the powerful elites within them overreached in good times and took too many risks. Emerging-market governments and their private-sector allies commonly form a tight-knit—and, most of the time, genteel—oligarchy, running the country rather like a profit-seeking company in which they are the controlling shareholders. When a country like Indonesia or South Korea or Russia grows, so do the ambitions of its captains of industry. As masters of their mini-universe, these people make some investments that clearly benefit the broader economy, but they also start making bigger and riskier bets. They reckon—correctly, in most cases—that their political connections will allow them to push onto the government any substantial problems that arise."
...
Depois, o agora:
.
"Squeezing the oligarchs, though, is seldom the strategy of choice among emerging-market governments. Quite the contrary: at the outset of the crisis, the oligarchs are usually among the first to get extra help from the government, such as preferential access to foreign currency, or maybe a nice tax break, or—here’s a classic Kremlin bailout technique—the assumption of private debt obligations by the government. Under duress, generosity toward old friends takes many innovative forms. Meanwhile, needing to squeeze someone, most emerging-market governments look first to ordinary working folk—at least until the riots grow too large."
.
Depois, o futuro:
...
"Eventually, as the oligarchs in Putin’s Russia now realize, some within the elite have to lose out before recovery can begin. It’s a game of musical chairs: there just aren’t enough currency reserves to take care of everyone, and the government cannot afford to take over private-sector debt completely.
.
So the IMF staff looks into the eyes of the minister of finance and decides whether the government is serious yet. The fund will give even a country like Russia a loan eventually, but first it wants to make sure Prime Minister Putin is ready, willing, and able to be tough on some of his friends. If he is not ready to throw former pals to the wolves, the fund can wait. And when he is ready, the fund is happy to make helpful suggestions—particularly with regard to wresting control of the banking system from the hands of the most incompetent and avaricious “entrepreneurs.”"
domingo, abril 19, 2009
sábado, abril 18, 2009
Sinto-me preso... cada vez mais preso (parte II)
Já estou a ver o filme que aí vem... outra vez.
.
Basta ler "O regresso dos fantasmas" de Daniel Amaral no Diário Económico...
.
"A este cerco o Governo tem respondido com medidas avulsas, aparentemente sem critério, numa ânsia incontida de salvar tudo o que mexe. É uma atitude humanamente defensável, mas também economicamente suicida, porque deixámos de ser racionais. Não se pode salvar tudo. (Moi ici: E quem é que detém o conhecimento suficiente para decidir o que é que precisa ou deve ser salvo?)Não teríamos sequer dinheiro para o fazer. Mas foi a pensar nos "estímulos" que adormecemos à sombra do orçamento - até que Bruxelas nos desperte. Não vai demorar muito... .
O futuro próximo é hoje fácil de desenhar: recessão económica, baixa inflação, desemprego de dois dígitos, défice incomportável, endividamento explosivo. E é com este enquadramento que vamos ter de viver a partir de Outubro (Moi ici: Trust me, as moscas vão acordar, acham que somos diferentes da Irlanda?). Arrisco um número: no final de 2009, o défice será pelo menos igual ao que herdámos de 2005 - mas com uma dívida maior. Única certeza: vamos pagar isso com língua de palmo. Se necessário à força. (Moi ici: E agora a pergunta de um milhão de euros, Como é que os governos portugueses reduzem défices?
Nós já sabemos... recorrendo ao xerife de Nottingham, saqueando e impostando todo e qualquer saxão que mexa!
.
Vai voltar a ser a mesma coisa
Reparem como, por mais que se esprema, fica sempre algo mais que se pode extorquir usando outra técnica:
So, here we go again...)
.
Era aqui que pretendia chegar: os fantasmas estão de volta. O fantasma do défice, o fantasma da dívida, o fantasma da austeridade necessária para os combater. Com uma diferença: estes fantasmas refinaram a maldição. O que se passa é de tal modo grave, de tal modo dramático, que bem justificaria um debate político no Parlamento. De olhos nos olhos. E com sentido de Estado. Mas quem se preocupa com ninharias quando vêm aí três eleições? (Moi ici: Os principais culpados são os orgãos de comunicação que não acordam as moscas, que não fazem as perguntas, que não têm a curiosidade de saber como é que vai ser depois das eleições, e este senhor que não tem coragem para falar claro e deixar de pactuar com pratos sujos e meias-palavras)
Reparem como, por mais que se esprema, fica sempre algo mais que se pode extorquir usando outra técnica:So, here we go again...).
Era aqui que pretendia chegar: os fantasmas estão de volta. O fantasma do défice, o fantasma da dívida, o fantasma da austeridade necessária para os combater. Com uma diferença: estes fantasmas refinaram a maldição. O que se passa é de tal modo grave, de tal modo dramático, que bem justificaria um debate político no Parlamento. De olhos nos olhos. E com sentido de Estado. Mas quem se preocupa com ninharias quando vêm aí três eleições? (Moi ici: Os principais culpados são os orgãos de comunicação que não acordam as moscas, que não fazem as perguntas, que não têm a curiosidade de saber como é que vai ser depois das eleições, e este senhor que não tem coragem para falar claro e deixar de pactuar com pratos sujos e meias-palavras)
.
Continua
sexta-feira, abril 17, 2009
Animador hem! (parte III e em contagem)
O presidente disse "“Empresários e gestores submissos em relação ao poder político não são, geralmente, empresários e gestores com fibra competitiva e com espírito inovador. Preferem acantonar-se em áreas de negócio protegidas da concorrência, com resultado garantido”" e disse ainda "“muitos dos agentes que beneficiaram do status quo – e que tiveram um papel activo nesta crise financeira – continuam a ser capazes de condicionar as políticas públicas, quer pela sua dimensão económica quer pela sua proximidade ao poder político.”" (segundo o sítio do Público)
.
O primeiro extracto é muito semelhante ao que aqui fomos escrevendo ao longo dos anos, basta pesquisar pelas palavras "carpetes" e "corredores do poder".
.
O segundo extracto fez-me recordar trechos deste interessante artigo:
.
"The downward spiral that follows is remarkably steep. Enormous companies teeter on the brink of default, and the local banks that have lent to them collapse. Yesterday’s “public-private partnerships” are relabeled “crony capitalism.” With credit unavailable, economic paralysis ensues, and conditions just get worse and worse. The government is forced to draw down its foreign-currency reserves to pay for imports, service debt, and cover private losses. But these reserves will eventually run out. If the country cannot right itself before that happens, it will default on its sovereign debt and become an economic pariah. The government, in its race to stop the bleeding, will typically need to wipe out some of the national champions—now hemorrhaging cash—and usually restructure a banking system that’s gone badly out of balance. It will, in other words, need to squeeze at least some of its oligarchs.
.
Squeezing the oligarchs, though, is seldom the strategy of choice among emerging-market governments. Quite the contrary: at the outset of the crisis, the oligarchs are usually among the first to get extra help from the government, such as preferential access to foreign currency, or maybe a nice tax break, or—here’s a classic Kremlin bailout technique—the assumption of private debt obligations by the government."
.
O primeiro extracto é muito semelhante ao que aqui fomos escrevendo ao longo dos anos, basta pesquisar pelas palavras "carpetes" e "corredores do poder".
.
O segundo extracto fez-me recordar trechos deste interessante artigo:
.
"The downward spiral that follows is remarkably steep. Enormous companies teeter on the brink of default, and the local banks that have lent to them collapse. Yesterday’s “public-private partnerships” are relabeled “crony capitalism.” With credit unavailable, economic paralysis ensues, and conditions just get worse and worse. The government is forced to draw down its foreign-currency reserves to pay for imports, service debt, and cover private losses. But these reserves will eventually run out. If the country cannot right itself before that happens, it will default on its sovereign debt and become an economic pariah. The government, in its race to stop the bleeding, will typically need to wipe out some of the national champions—now hemorrhaging cash—and usually restructure a banking system that’s gone badly out of balance. It will, in other words, need to squeeze at least some of its oligarchs.
.
Squeezing the oligarchs, though, is seldom the strategy of choice among emerging-market governments. Quite the contrary: at the outset of the crisis, the oligarchs are usually among the first to get extra help from the government, such as preferential access to foreign currency, or maybe a nice tax break, or—here’s a classic Kremlin bailout technique—the assumption of private debt obligations by the government."
Sinto-me preso... cada vez mais preso (parte I)
Vocês não sentem o mesmo?.
Não se sentem cada vez mais presos?
Não se sentem marionetas num filme que já viveram e que vão ser forçados a viver... outra vez?
Não sentem que estão presos, agrilhoados até sei lá quando?
Os arames, as máscaras e as comportas começam a ruir e a mostrar o que aí virá ...
continuaA diferenciação pode ser uma arma mais eficaz do que o preço
No Diário Económico de hoje o artigo "Abra os olhos, os seus clientes mudam"
.
Sublinho o trecho:
.
"Com uma incidência completamente distinta, o El Corte Inglés iniciou um processo de abertura de novos supermercados da sua marca Supercor, com a inauguração de um estabelecimento em Aveiro e dirigido a um segmento de clientes que valorizam a qualidade e a variedade da oferta. A diferenciação pode ser uma arma mais eficaz do que o preço, dependendo do perfil de cliente."
.
Confesso a minha dificuldade em convencer nuitos gestores a estudarem esta perspectiva. O preço... o preço, o preço, o preço... só se equaciona o preço.
.
Será falta de confiança na capacidade dos seus produtos e serviços?
.
Sublinho o trecho:
.
"Com uma incidência completamente distinta, o El Corte Inglés iniciou um processo de abertura de novos supermercados da sua marca Supercor, com a inauguração de um estabelecimento em Aveiro e dirigido a um segmento de clientes que valorizam a qualidade e a variedade da oferta. A diferenciação pode ser uma arma mais eficaz do que o preço, dependendo do perfil de cliente."
.
Confesso a minha dificuldade em convencer nuitos gestores a estudarem esta perspectiva. O preço... o preço, o preço, o preço... só se equaciona o preço.
.
Será falta de confiança na capacidade dos seus produtos e serviços?
Evolução do retalho
Na revista Harvard Business Review deste mês não perder "Five Rules for Retailing in a Recession" de by Ken Favaro, Tim Romberger, e David Meer.
.
"It was great to be in retailing during the past 15 years. Inflated home values, freely available credit, and low interest rates fueled unprecedented levels of consumer spending. Retailers responded by aggressively adding new stores, launching new concepts, building an online presence, and expanding internationally.
.
While the U.S. economy grew 5% annually from 1996 to 2006, in nominal terms, the retail sector grew at more than double that rate—an eye-popping 12%. Revenues rose sharply, profits ballooned, and share prices soared.
.
But that’s all gone now. Even before the financial crisis and recession began, retailers were hitting a wall. Same-store sales—or “comps”—have dropped by double digits for many chains, store closures have accelerated, store openings have slowed, and shareholder-value destruction has been massive."
...
Um trecho de uma das sugestões oferecidas:
.
"Customers who are loyal to you represent market share you already have. Protecting your most loyal customers is an obvious priority in a downturn. But if they are suddenly spending 25% less, most of that will come directly out of what they spend in your stores. Your headroom, therefore, lies with customers who are loyal neither to you nor to your competitors—we call them “switchers.” You may be collecting only 20% of what they’re spending today; taking that to 30% will represent a net gain even when their total spending drops by 25%."
.
Tenho dúvidas, não sei se poderemos continuar a pensar em crescimento...
.
"It was great to be in retailing during the past 15 years. Inflated home values, freely available credit, and low interest rates fueled unprecedented levels of consumer spending. Retailers responded by aggressively adding new stores, launching new concepts, building an online presence, and expanding internationally.
.
While the U.S. economy grew 5% annually from 1996 to 2006, in nominal terms, the retail sector grew at more than double that rate—an eye-popping 12%. Revenues rose sharply, profits ballooned, and share prices soared.
.
But that’s all gone now. Even before the financial crisis and recession began, retailers were hitting a wall. Same-store sales—or “comps”—have dropped by double digits for many chains, store closures have accelerated, store openings have slowed, and shareholder-value destruction has been massive."
...
Um trecho de uma das sugestões oferecidas:
.
"Customers who are loyal to you represent market share you already have. Protecting your most loyal customers is an obvious priority in a downturn. But if they are suddenly spending 25% less, most of that will come directly out of what they spend in your stores. Your headroom, therefore, lies with customers who are loyal neither to you nor to your competitors—we call them “switchers.” You may be collecting only 20% of what they’re spending today; taking that to 30% will represent a net gain even when their total spending drops by 25%."
.
Tenho dúvidas, não sei se poderemos continuar a pensar em crescimento...
A Fábrica de Chocolates
"se este é o modelo de desenvolvimento ideal, no qual o Estado injecta centenas de milhões de euros, o melhor é emigrarmos todos para a Patagónia. A Fábrica de Chocolates dos Willy Wonka nacionais rebentou nas mãos do Estado."
.
Continuo à espera dos números ... Já estou instalado e aguardo...
.
O semanário Sol no passado sábado começou a levantar o véu sobre os dinheiros envolvidos...
.
Continuo à espera dos números ... Já estou instalado e aguardo...
.
O semanário Sol no passado sábado começou a levantar o véu sobre os dinheiros envolvidos...
Animador hem! (parte II)
"IMF warns over parallels to Great Depression"
.
"IMF Warns Downturn Will Be Prolonged and Recovery Shallow"
.
"From Recession to Recovery: How Soon and How Strong?" World Economic Outlook, April 2009"
.
"Financial crises typically follow periods of rapid expansion in lending and strong increases in asset prices. Recoveries from these recessions are often held back by weak private demand and credit reflecting, in part, households’ attempts to increase saving rates to restore balance sheets."
.
"IMF Warns Downturn Will Be Prolonged and Recovery Shallow"
.
"From Recession to Recovery: How Soon and How Strong?" World Economic Outlook, April 2009"
.
"Financial crises typically follow periods of rapid expansion in lending and strong increases in asset prices. Recoveries from these recessions are often held back by weak private demand and credit reflecting, in part, households’ attempts to increase saving rates to restore balance sheets."
quinta-feira, abril 16, 2009
Os saxões que paguem a crise
.
Ah! Ganda CUCO!!!.
Trabalhem saxões que os senhores normandos estão com fome, têm de ser alimentados.
Um macro-economista não sabe e não consegue sair do seu molde mental
Ontem, o Jornal de Negócios publicou a tira que se segue:
A tira caricaturiza uma das afirmações que o governador do Banco de Portugal fez, que será a retoma da Europa a puxar pelo retoma portuguesa...
.
Esta mentalidade faz-me recordar uma conversa com um familiar no passado Domingo, perguntaram-me "Conheces algum sector de actividade onde haja uma oportunidade para arrancar com um negócio?"
.
Os macro-economistas olham para uma época de crise como uma maré-baixa:
Assim, esperam que a maré suba.
.
Quando a maré sobe, todos os barcos aproveitam. Até lá há que aguardar.
.
"Conheces algum sector de actividade onde haja uma oportunidade para arrancar com um negócio?"
.
Todos os sectores estão cheios de oportunidades!
.
Quem procura uma nesga de terreno livre, um mercado com procura superior à oferta, segue uma miragem.
.
A micro-economia não se pode fiar em marés que subam. Tem de seleccionar clientes-alvo concretos, não abstracções estatísticas e procurar satisfazê-los, oferecendo-lhes uma proposta de valor superior.
"Esta situação, este estado de sentir é algo pelo qual estou a passar" e não "algo que sou"
"As pessoas mais criativas que conheço aprenderam, com o tempo, a sentir-se mais à vontade durante estes momentos de impasse. Não é que gostem da experiência de se sentirem refreadas ou presas; tal como nós, gostam da emoção de estar envolvidas num novo projecto ou empreendimento. Mas já não gastam energia a evitar a experiência do impasse e, ainda mais importante, já não temem essa experiência. Desenvolveram uma capacidade de viver os momentos mais sombrios e pesados como parte de um ciclo maior de criatividade e mudança. Já não se identificam com o impasse; são capazes de dizer "Esta situação, este estado de sentir é algo pelo qual estou a passar" e não "algo que sou".
.
Trecho precioso extraido de "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
.
Trecho precioso extraido de "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
A realidade irrompe sempre, mais tarde ou mais cedo
"Provavelmente, porque se comprou a tese de que uma crise cuja existência não se admite, é uma crise que não existe. Mais tarde ou mais cedo, a realidade havia de demonstrar ser mais teimosa do que as cautelas técnicas ou o ilusionismo político. Tão fatal como o destino."
.
João Cândido da Silva no artigo de opinião "As reticências de Constâncio" publicado no Jornal de Negócios de ontem.
.
João Cândido da Silva no artigo de opinião "As reticências de Constâncio" publicado no Jornal de Negócios de ontem.
quarta-feira, abril 15, 2009
Animador hem...
"In that sense I’m saying that debt is the actual cause of the disease and and the cause in the American case is pretty close to 1.5 to 2 times as bad as the Great Depression. So, I think it’s going to be… we’ll be lucky to come out of things as well as the Great Depression. We’ll certainly come out worse than 1990. People who believe we’re going to stop at less than double digit rates of unemployment are, I think, deluding themselves. And that’s unfortunately what economists normally do."
.
Trecho retirado do obrigatório "Debtdeflation"
.
Trecho retirado do obrigatório "Debtdeflation"
Para reflexão
"The beauty of recycling China's surplus into metals instead of US bonds is that it kills so many birds with one stone: it stops the yuan rising, without provoking complaints of currency manipulation by Washington; metals are easily stored in warehouses, unlike oil; the holdings are likely to rise in value over time since the earth's crust is gradually depleting its accessible ores. Above all, such a policy safeguards China's industrial revolution, while the West may one day face a supply crisis. "
.
"Trecho extraído de "A 'Copper Standard' for the world's currency system?"
.
"Trecho extraído de "A 'Copper Standard' for the world's currency system?"
Acerca dos clientes-alvo em tempos de crise.
Uma vez mais 'back to the basics'. Agora ainda é mais urgente fazer o que sempre foi o básico:
.
"A key part of your comprehensive plan is the determination of which customers to keep. Even in a downturn, not every customer is worth having. It will be easy to eliminate the marginal ones but much more difficult to decide that a large customer simply isn't providing good enough margins or cash return. Customers can put demands on your cash when, for instance, they require you to carry a lot of inventory. You may decide cash is more important to you than a revenue gain.
.
The biggest danger is that one of your large customers will go belly-up." (Como estarão os fornecedores da Qimonda?)
...
"Although keeping a close eye on weak customers is important, you cannot afford to ignore your best ones. Stressful times present an opportunity to talk with your counterparts at those companies and figure out ways to cement the relationship. More than ever before you have to take the initiative and be proactive toward your best customers."
.
Trechos retirados de Leadership in the Era of Economic Uncertainty de Ram Charan
.
"A key part of your comprehensive plan is the determination of which customers to keep. Even in a downturn, not every customer is worth having. It will be easy to eliminate the marginal ones but much more difficult to decide that a large customer simply isn't providing good enough margins or cash return. Customers can put demands on your cash when, for instance, they require you to carry a lot of inventory. You may decide cash is more important to you than a revenue gain.
.
The biggest danger is that one of your large customers will go belly-up." (Como estarão os fornecedores da Qimonda?)
...
"Although keeping a close eye on weak customers is important, you cannot afford to ignore your best ones. Stressful times present an opportunity to talk with your counterparts at those companies and figure out ways to cement the relationship. More than ever before you have to take the initiative and be proactive toward your best customers."
.
Trechos retirados de Leadership in the Era of Economic Uncertainty de Ram Charan
terça-feira, abril 14, 2009
Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda? (parte II)
Neste postal Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda? fizemos a pergunta.
.
Hoje, algumas notícias ajudam a compor a resposta. O que diz Constâncio? "Economia portuguesa vai recuar 3,5 por cento em 2009". (Apesar do que prometia o ministro Pinho. BTW, procurem as afirmações dos políticos por esta altura em 2008).
.
O que vão fazer os húngaros? "Novo governo húngaro vai suspender o décimo terceiro mês aos funcionários públicos"
.
Por que é que em Portugal os políticos da situação não querem Acordar as moscas que estão a dormir (parte XII) ?
.
Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda?
.
O governo irlandês está na primeira metade do mandato, o governo português está em final de mandato.
.
Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda? Eleições em 2009!
.
Que cavalos vão ser lançados após essas eleições?
.
Hoje, algumas notícias ajudam a compor a resposta. O que diz Constâncio? "Economia portuguesa vai recuar 3,5 por cento em 2009". (Apesar do que prometia o ministro Pinho. BTW, procurem as afirmações dos políticos por esta altura em 2008).
.
O que vão fazer os húngaros? "Novo governo húngaro vai suspender o décimo terceiro mês aos funcionários públicos"
.
Por que é que em Portugal os políticos da situação não querem Acordar as moscas que estão a dormir (parte XII) ?
.
Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda?
.
O governo irlandês está na primeira metade do mandato, o governo português está em final de mandato.
.
Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda? Eleições em 2009!
.
Que cavalos vão ser lançados após essas eleições?
"Andam-se a meter com a construção"
Dizia há dias o presidente de uma construtora.
.
Andam-se a meter com o contribuinte "Podem parar de construir auto-estradas?" artigo de opinião de Nicolau Santos no Expresso:
.
"Ora de acordo com contas feitas pelo Expresso (4.4.09), nove das actuais auto-estradas não têm razão de existir porque ficam abaixo daquele limite de tráfego: três no Norte (A11, A7 e A24), duas no Centro (A14 e A17) e quatro a Sul (A10, A15, A13 e A6)."
.
Andam-se a meter com o contribuinte "Podem parar de construir auto-estradas?" artigo de opinião de Nicolau Santos no Expresso:
.
"Ora de acordo com contas feitas pelo Expresso (4.4.09), nove das actuais auto-estradas não têm razão de existir porque ficam abaixo daquele limite de tráfego: três no Norte (A11, A7 e A24), duas no Centro (A14 e A17) e quatro a Sul (A10, A15, A13 e A6)."
Goals gone wild
A propósito do artigo "Goals Gone Wild" na revista Business Week, e na senda do ditado "Volume is Vanity, Profit is Sanity" este trecho deveria entrar na cabeça de muito boa gente:
.
"it wasn’t too long ago that GM executives wore buttons with the number “29” as a constant reminder of the company’s lofty goal of reaching U.S. market share of that level. Six years later, the researchers comment, GM’s U.S. market share is below 20%, and the company faces bankruptcy at least in part due to too much emphasis on that goal. “In GM’s case the relentless pursuit of market share came at the expense of profitability,” Schweitzer noted."
.
No entanto, o que me ficou mesmo na mente foi um comentário de um leitor, eis o excerto que me interessa:
.
"Dr. Lloyd Nelson in Edwards Deming book "Out of the Crisis" stated that "If you can improve productivity, or sales, or quality, or anything else, by (e.g.,) five percent next year without a rational plan for improvement, then why were you not doing it last year?" (esta postura mental é tão comum... estabelecer objectivos de desempenho superiores sem querer mudar nada na realidade. Esquecendo que o desempenho é sempre um produto natural do funcionamento de uma organização, e que se queremos desempenhos futuros diferentes teremos de ter uma organização diferente)
.
If we consider how executives and others are very often given recognition and rewarded on meeting "Y" response output goals without consideration that improvements need to be made to the overall system in order to achieve long-lasting healthy improved performance. A management style of variance to goals can be considered "management by hope," and can lead to playing games with the numbers that result in very destructive behaviors to meet short-term objectives (i.e., Enron effect). "
.
"it wasn’t too long ago that GM executives wore buttons with the number “29” as a constant reminder of the company’s lofty goal of reaching U.S. market share of that level. Six years later, the researchers comment, GM’s U.S. market share is below 20%, and the company faces bankruptcy at least in part due to too much emphasis on that goal. “In GM’s case the relentless pursuit of market share came at the expense of profitability,” Schweitzer noted."
.
No entanto, o que me ficou mesmo na mente foi um comentário de um leitor, eis o excerto que me interessa:
.
"Dr. Lloyd Nelson in Edwards Deming book "Out of the Crisis" stated that "If you can improve productivity, or sales, or quality, or anything else, by (e.g.,) five percent next year without a rational plan for improvement, then why were you not doing it last year?" (esta postura mental é tão comum... estabelecer objectivos de desempenho superiores sem querer mudar nada na realidade. Esquecendo que o desempenho é sempre um produto natural do funcionamento de uma organização, e que se queremos desempenhos futuros diferentes teremos de ter uma organização diferente)
.
If we consider how executives and others are very often given recognition and rewarded on meeting "Y" response output goals without consideration that improvements need to be made to the overall system in order to achieve long-lasting healthy improved performance. A management style of variance to goals can be considered "management by hope," and can lead to playing games with the numbers that result in very destructive behaviors to meet short-term objectives (i.e., Enron effect). "
segunda-feira, abril 13, 2009
O primeiro destino das nossas exportações
.
Perante esta migração de valor:
- repensar clientes-alvo;
- repensar produtos;
- reduzir o break-even;
- deixar-se de referenciais ultrapassados;
- reforçar a proposta de valor;
- recalibrar;
Tudo coisas a fazer com urgência. Tudo coisas que os subsídios e apoios tornam menos urgente...
Set themselves up for destructive competition...
"Bad strategy often stems from the way managers think about competition, he noted. Many companies set out to be the best in their industry, and then the best in every aspect of business, from marketing to supply chain to product development. The problem with that way of thinking is there is no best company in any industry. "What is the best car?" he asked. "It depends on who is using it. It depends on what it's being used for. It depends on the budget."
.
"Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. (Voltar atrás e reler este trecho) "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"
.
One more mistake managers make is confusing operational effectiveness with strategy. Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."
.
"None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."
"None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."
.
"Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage", (melhorias incrementais... despachar a responsabilidade pelo aumento da produtividade dos gestores para os operacionais) Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times. "Every day, every meeting, every decision, has to be clear.... Is this an operational best practice or is this something that's improving on my strategic distinction?"
.
"He went on to describe key principles of strategic positioning, including a unique value proposition, a tailored value chain, clear tradeoffs in choosing what not to do, and strategic continuation, or ongoing improvement. The underpinnings of strategy are "activities that fit together and reinvigorate each other." (disciplina de valor assente em trade-offs que obrigam a escolhas).
.
Trechos retirados de "Michael Porter Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set Bad Strategies?"
Produtividade (parte VIII)
Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
.
Este trecho retirado do livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands" ilustra bem o que contámos sobre o poder da originação de valor na parte VI.
.
"Steve Feniger, a manufacturing expert in Hong Kong who has spent 27 years obtaining goods from China, says the threefold mark-up by the US retailer that buys all the Tianjin factory’s work boots is rather low, compared with that for products that carry well-known brand names.
.
‘If you took Calvin Klein jeans it would be more like four or five times’, said Feniger, who is managing director of SSPartners, a trading company, and who previously ran factories making products for Warnaco Group, which owns such brands as Calvin Klein, Nautica and Chaps. A Ralph Lauren polo shirt, Feniger said, is made in China for about $3.50 and then sold in the United States for $30. ‘The power is very much with the buyer rather than the seller’, he said.
.
‘It’s a hard and lonely job being at the manufacturing end of the industry.’
.
A decade ago the typical profit margin for Chinese shoe and garment factories was about 10 per cent. Now they are very lucky to get 5 per cent, factory owners and economists say.
.
Este trecho retirado do livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands" ilustra bem o que contámos sobre o poder da originação de valor na parte VI.
.
"Steve Feniger, a manufacturing expert in Hong Kong who has spent 27 years obtaining goods from China, says the threefold mark-up by the US retailer that buys all the Tianjin factory’s work boots is rather low, compared with that for products that carry well-known brand names.
.
‘If you took Calvin Klein jeans it would be more like four or five times’, said Feniger, who is managing director of SSPartners, a trading company, and who previously ran factories making products for Warnaco Group, which owns such brands as Calvin Klein, Nautica and Chaps. A Ralph Lauren polo shirt, Feniger said, is made in China for about $3.50 and then sold in the United States for $30. ‘The power is very much with the buyer rather than the seller’, he said.
.
‘It’s a hard and lonely job being at the manufacturing end of the industry.’
.
A decade ago the typical profit margin for Chinese shoe and garment factories was about 10 per cent. Now they are very lucky to get 5 per cent, factory owners and economists say.
domingo, abril 12, 2009
Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda?
A resposta correcta é uma única palavra. Um única palavra que explica tudo.
.
"Ireland is ECB's sacrifical lamb to satisfy German inflation demands"
.
Reparem bem:
.
"It would not be tossing away its low-tax Celtic model to scrape together a few tax farthings – supposedly to stop the budget deficit exploding to 13pc of GDP this year, or 18pc says Barclays Capital. If the tax raises were designed to placate rating agencies, they made no difference. Fitch promptly booted Ireland from the AAA club anyway.
Above all, Ireland would not be the lone member of the OECD club to compound its disaster by slashing child benefit and youth unemployment along with everything else in last week's "budget from Hell"."
...
"Brian Lenihan, Ireland's finance minister, said the economy would contract 8pc this year on top of the terrifying 7.1pc drop in the final quarter of last year.
.
But what caught my ear was his throw-away comment that prices would fall 4pc, which is to admit that Ireland is spiralling into the most extreme deflation in any country since the early 1930s. Or put another way, "real" interest rates are rocketing.
.
This is torture for a debtors' economy. You can survive deflation; you can survive debt; but Irving Fisher taught us in his 1933 treatise "Debt Deflation causes of Great Depressions" that the two together will eat you alive."
.
Qual é a resposta qual é?
.
"Ireland is ECB's sacrifical lamb to satisfy German inflation demands"
.
Reparem bem:
.
"It would not be tossing away its low-tax Celtic model to scrape together a few tax farthings – supposedly to stop the budget deficit exploding to 13pc of GDP this year, or 18pc says Barclays Capital. If the tax raises were designed to placate rating agencies, they made no difference. Fitch promptly booted Ireland from the AAA club anyway.
Above all, Ireland would not be the lone member of the OECD club to compound its disaster by slashing child benefit and youth unemployment along with everything else in last week's "budget from Hell"."
...
"Brian Lenihan, Ireland's finance minister, said the economy would contract 8pc this year on top of the terrifying 7.1pc drop in the final quarter of last year.
.
But what caught my ear was his throw-away comment that prices would fall 4pc, which is to admit that Ireland is spiralling into the most extreme deflation in any country since the early 1930s. Or put another way, "real" interest rates are rocketing.
.
This is torture for a debtors' economy. You can survive deflation; you can survive debt; but Irving Fisher taught us in his 1933 treatise "Debt Deflation causes of Great Depressions" that the two together will eat you alive."
.
Qual é a resposta qual é?
sábado, abril 11, 2009
O peso da dívida
"aggregate demand is the sum of GDP plus the change in debt. Now that our economy is utterly debt-dependent, the debt-financed asset-price bubbles have burst, and debt de-leveraging has begun in earnest, the economy will tank and unemployment will explode as debt-financed spending evaporates."
...
"With the debt contribution to demand now plummeting, unemployment will rise to levels that are unprecedented in the post WWII period–and they may even rival the Great Depression.
Attempts to inflate our way out of this via either government spending or quantitative easing will also fail.
.
The sheer scale of private debt de-leveraging swamps the government’s pump priming, while there is so much debt relative to government created money that the latter will have to be increased by astronomical amounts–and given to those in debt, rather than to the banks–to counter the collapse in demand caused by private deleveraging."
...
"even if governments maintained the scale of fiscal stimulus they are now imparting, there would still be the reality (for the USA, the UK and Australia, and some European nations) that, courtesy of the globalisation of production, they no longer have the productive capacity to employ those who are going to be thrown into unemployment via this debt-driven collapse"
.
Trechos lúcidos de Steve Keen no seu blogue Who’d a thought it? Unemployment leaps 0.5% in a month
...
"With the debt contribution to demand now plummeting, unemployment will rise to levels that are unprecedented in the post WWII period–and they may even rival the Great Depression.
Attempts to inflate our way out of this via either government spending or quantitative easing will also fail.
.
The sheer scale of private debt de-leveraging swamps the government’s pump priming, while there is so much debt relative to government created money that the latter will have to be increased by astronomical amounts–and given to those in debt, rather than to the banks–to counter the collapse in demand caused by private deleveraging."
...
"even if governments maintained the scale of fiscal stimulus they are now imparting, there would still be the reality (for the USA, the UK and Australia, and some European nations) that, courtesy of the globalisation of production, they no longer have the productive capacity to employ those who are going to be thrown into unemployment via this debt-driven collapse"
.
Trechos lúcidos de Steve Keen no seu blogue Who’d a thought it? Unemployment leaps 0.5% in a month
Estarão a preparar o futuro? (parte II)
A propósito de Estarão a preparar o futuro? o Público de hoje traz um artigo que ilustra o que eu entendo por preparação do futuro.
.
Trechos retirados de "Pirelli reorientou o negócio para contornar os efeitos da crise no sector automóvel":
.
""início de 2008, o grupo teve a percepção de que a crise ia ser má". "Para suavizar o impacto, tomámos logo medidas para reduzir o orçamento e destinámos cem milhões de euros dos lucros para reestruturações e indemnizações, num processo faseado de acordos de cessação de postos de trabalho na Europa (a região onde temos o maior volume de negócios e uma das mais afectadas)."" (início de 2008... os políticos só em Setembro de 2008 é que o descobriram ... quer dizer, alguns ainda escreveram orçamentos para 2009, em Outubro de 2008, que pertenciam a um mundo que desapareceu em Agosto de 2007)
.
""Face ao excesso actual de capacidade produtiva, para conseguir lucros num mercado mais reduzido, decidimos cessar a produção de pneus em finais de 2009. Mas não a vamos fechar e sim reorientar as suas actividades para o sector fotovoltaico, fabrico de filtro de partículas para motores diesel e para a área de serviços. Isso permitirá a manutenção de grande parte dos postos de trabalho." "
...
"Questionado sobre se a Pirelli Tyre, face à crise, está a pensar deslocalizar a produção, Francesco Gori explicou: "O problema é o excesso de capacidade. Cada unidade fabril produz gamas específicas de pneus para a região onde está inserida. A solução não é deslocalizar mas reduzir - mesmo as fábricas da China estão a produzir menos que o planeado. "
.
"Não se trata de ser um grande ou um pequeno produtor - quem tomou medidas a tempo pode resistir melhor. Temos de conceber produtos melhores e mais baratos. As pessoas estão mais conscientes da relação qualidade/preço", acentuou Francesco Gori." (Acham que os subsídios e apoios vão ajudar os apoiados a sentirem a urgência em mudarem?)
.
Trechos retirados de "Pirelli reorientou o negócio para contornar os efeitos da crise no sector automóvel":
.
""início de 2008, o grupo teve a percepção de que a crise ia ser má". "Para suavizar o impacto, tomámos logo medidas para reduzir o orçamento e destinámos cem milhões de euros dos lucros para reestruturações e indemnizações, num processo faseado de acordos de cessação de postos de trabalho na Europa (a região onde temos o maior volume de negócios e uma das mais afectadas)."" (início de 2008... os políticos só em Setembro de 2008 é que o descobriram ... quer dizer, alguns ainda escreveram orçamentos para 2009, em Outubro de 2008, que pertenciam a um mundo que desapareceu em Agosto de 2007)
.
""Face ao excesso actual de capacidade produtiva, para conseguir lucros num mercado mais reduzido, decidimos cessar a produção de pneus em finais de 2009. Mas não a vamos fechar e sim reorientar as suas actividades para o sector fotovoltaico, fabrico de filtro de partículas para motores diesel e para a área de serviços. Isso permitirá a manutenção de grande parte dos postos de trabalho." "
...
"Questionado sobre se a Pirelli Tyre, face à crise, está a pensar deslocalizar a produção, Francesco Gori explicou: "O problema é o excesso de capacidade. Cada unidade fabril produz gamas específicas de pneus para a região onde está inserida. A solução não é deslocalizar mas reduzir - mesmo as fábricas da China estão a produzir menos que o planeado. "
.
"Não se trata de ser um grande ou um pequeno produtor - quem tomou medidas a tempo pode resistir melhor. Temos de conceber produtos melhores e mais baratos. As pessoas estão mais conscientes da relação qualidade/preço", acentuou Francesco Gori." (Acham que os subsídios e apoios vão ajudar os apoiados a sentirem a urgência em mudarem?)
Tikrit (parte II)
Os de Coimbra só costumam estar maduros no final de Agosto, estes, de certeza que o estarão mais cedo... muito mais cedo.
As minhas primeiras flores de estêva do ano:
E alfazema, alfazema por todo o lado ...
As minhas primeiras flores de estêva do ano:
E alfazema, alfazema por todo o lado ...
sexta-feira, abril 10, 2009
Tikrit (parte I)
Fomos recebidos por uma Galerida cristata (cotovia de poupa):
E, ao final da tarde vimos algo que já não víamos há mais de dez anos:
e ...
E, ao final da tarde vimos algo que já não víamos há mais de dez anos: Dois gigantes, dois Aegypius monachus (abutres negros) a pairar sobre nós.
Também já vi uns Lanius senator (picanços de barrete vermelho)...
e uns Cyanopica cyana (pega azul) que estão por aqui a fazer ninhoe ...Fotos roubadas na net.
Back to basics
"To Drucker, one of the most important things that any organization can do is to adopt what he called a "rifle approach," eschewing "product clutter." "Economic results," he wrote, "require that managers concentrate their efforts on the smallest number of products, product lines, services, customers, markets, distribution channels, end users, and so on which will produce the largest amount of revenue." "
.
E dolorosamente verdadeiro o que se segue, como tantas vezes encontro nas empresas:
...
"And yet as fundamental as this seems, Drucker added, many businesses foolishly "pride themselves on being willing and able to supply any specialty, to satisfy any demand for variety, even to stimulate such demands in the first place. And many businesses boast that they never, of their own free will, abandon a product." Thanks to this attitude, plenty of companies "end up with thousands of products in their product line—and all too frequently fewer than 20 really 'sell.'" "
...
"Drucker's basic message—"focus, focus, focus"—extended beyond the organization as a whole, right down to the individual. "
.
Trechos retirados de "How Lack of Focus Hurt Detroit"
.
E dolorosamente verdadeiro o que se segue, como tantas vezes encontro nas empresas:
...
"And yet as fundamental as this seems, Drucker added, many businesses foolishly "pride themselves on being willing and able to supply any specialty, to satisfy any demand for variety, even to stimulate such demands in the first place. And many businesses boast that they never, of their own free will, abandon a product." Thanks to this attitude, plenty of companies "end up with thousands of products in their product line—and all too frequently fewer than 20 really 'sell.'" "
...
"Drucker's basic message—"focus, focus, focus"—extended beyond the organization as a whole, right down to the individual. "
.
Trechos retirados de "How Lack of Focus Hurt Detroit"
quinta-feira, abril 09, 2009
A realidade é ainda muito mais complexa do que parece
Sou um leitor compulsivo, acho que dá para perceber.
.
Além disso, gosto de sublinhar e comentar as passagens principais de um texto, ou até mesmo de registar pensamentos laterais que um dado parágrafo me proporciona.
.
Por isto, sou um grande consumidor, e exigente, de marcadores sublinhadores...
.
Experimento muita coisa, os melhores que encontrei são os que pontualmente estão à venda nas lojas Lidl. Como o meu inventário está a acabar... e como os marcadores não têm marca... será que alguém conhece alguém que possa influenciar a rede Lidl a voltar a ter os referidos marcadores nas prateleiras?
.
Agradecido!
.
Além disso, gosto de sublinhar e comentar as passagens principais de um texto, ou até mesmo de registar pensamentos laterais que um dado parágrafo me proporciona.
.
Por isto, sou um grande consumidor, e exigente, de marcadores sublinhadores...
.
Experimento muita coisa, os melhores que encontrei são os que pontualmente estão à venda nas lojas Lidl. Como o meu inventário está a acabar... e como os marcadores não têm marca... será que alguém conhece alguém que possa influenciar a rede Lidl a voltar a ter os referidos marcadores nas prateleiras?
.
Agradecido!
If they are to big to fail...
... they should not be allowed to grow so much.
.
Nassim Taleb diverte-se "Ten principles for a Black Swan-proof world".
.
Cada um dos princípios é tão desrespeitado pelos políticos que ...
.
Nassim Taleb diverte-se "Ten principles for a Black Swan-proof world".
.
Cada um dos princípios é tão desrespeitado pelos políticos que ...
Um conselho
Mais uma pérola de Steve Yastrow "Rethinking the way you communicate with customers".
.
Um trecho:
.
"You cannot move customers' minds, feet, and wallets unless your create Brand Harmony through the entire course of your interactions with them. You have to be more careful about your marketing investments, especially in the midst of this economic mayhem, as your customers are more careful with their purchase decisions.
.
Here's an easy way to improve the sense of Brand Harmony you create for your customers: Block off a conference room at your office for the next week. Cover the walls in paper. Next, grab your colleagues and a bunch of markers, and map out the touchpoints customers have with your company throughout the course of their relationships with you (ainda há dias estive a almoçar num restaurante italiano onde me disseram que os funcionários da cozinha estiveram seis meses em Itália a estudar e a aprender a cozinhar. No entanto, a moça que vinha às mesas apresentar o menu e recolher as escolhas, fazia-o enquanto mascava uma volumosa massa esverdeada de pastilha elástica... come on). Look for pockets of dissonance. Look for places where the story doesn't flow, or where it contradicts itself. Look for places to improve the way you communicate your story, with a focus on improved Brand Harmony."
.
E isto, não é fazer batota? A batota, ainda e sempre a batota
.
Um trecho:
.
"You cannot move customers' minds, feet, and wallets unless your create Brand Harmony through the entire course of your interactions with them. You have to be more careful about your marketing investments, especially in the midst of this economic mayhem, as your customers are more careful with their purchase decisions.
.
Here's an easy way to improve the sense of Brand Harmony you create for your customers: Block off a conference room at your office for the next week. Cover the walls in paper. Next, grab your colleagues and a bunch of markers, and map out the touchpoints customers have with your company throughout the course of their relationships with you (ainda há dias estive a almoçar num restaurante italiano onde me disseram que os funcionários da cozinha estiveram seis meses em Itália a estudar e a aprender a cozinhar. No entanto, a moça que vinha às mesas apresentar o menu e recolher as escolhas, fazia-o enquanto mascava uma volumosa massa esverdeada de pastilha elástica... come on). Look for pockets of dissonance. Look for places where the story doesn't flow, or where it contradicts itself. Look for places to improve the way you communicate your story, with a focus on improved Brand Harmony."
.
E isto, não é fazer batota? A batota, ainda e sempre a batota
"There will be a light at the end of the tunnel somewhere down the line, later rather than sooner,"
Fiem-se na Virgem e não corram, entre os arautos da retoma e Roubini continuo a preferir a companhia de Roubini "Market bear Roubini sticks to dour forecasts"
Produtividade (parte VII)
Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V e parte VI.
A mensagem das fotografias é ... Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro
.
Não faz sentido que todas as empresas apostem na marca, a comunidade, o cluster a que pertencem ficaria fragilizado.
.
Tal como as fotos ilustram o que a Natureza privilegia é a biodiversidade, basta recordar a citação mais usada por mim neste blogue (de Hamel e Valikangas - ver Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro).
.
A verdade é que a realidade é dinâmica. Empresas, projectos podem apostar num nível de criação de valor e com o tempo evoluírem para cima, ou para baixo na escala de criação de valor, ou perecerem, ou darem lugar a novos intervenientes ... é a vida. É a forma de premiar quem melhor serve os seus clientes e castigar quem não tem capacidade, adormeceu ou não quis evoluir.
.
O importante é que no somatório global aumente a criação de valor.
.
A decisão sobre o posicionamento na escala de valor é muito importante. A comunidade, para progredir, precisa que no cômputo geral o todo aumente a criação de valor, no entanto, essa mesma comunidade precisa que existam empresas em todos os escalões de criação de valor, como seguro para fazer face aos imprevistos do futuro. A decisão sobre o posicionamento de cada empresa é um assunto pessoal de cada uma delas, e nunca é definitiva.
.
BTW, a primeira fotografia ilustra um pedaço de terreno que ainda há meses tinha sido dedicado pela mão humana à criação de nabiças. Quando acabaram as nabiças o terreno não ficou vazio, a natureza resolveu o problema e inundou-o de variedade, de experiências. Olho para o terreno e lembro-me da visão dos políticos da situação e da oposição, cá e nos outros países, acreditam que com o encerramento das empresas não aparecerão outras para as substituir.
.
Os políticos percebem tanto da criação de empresas como a humanidade acerca da criação do mundo. Não se percebe como é que ele apareceu, mas que ele existe, existe.
.
Não abandono o meu ponto, o futuro de Portugal só se resolverá quando uma massa crítica de empreendedores, empresários e gestores aderir ao combate pelo numerador da equação da produtividade, ao combate pela criação de valor, como a preocupação principal (fora do âmbito deste postal fica o combate ao cuco e aos normandos, essencial também para a criação de um futuro que valha a pena).
.
As empresas que apostarem e tiverem sucesso na criação de níveis de valor sucessivamente mais elevados vão ser recompensadas com um bonus relativamente às outras.
.
Assim, volto a colocar a questão: "E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?"
.
Poder podem, mas espero bem que não o façam.
.
De manhã, quando faço o meu jogging matinal passo por uns campos como as figuras que se seguem ilustram:
IMHO isto da economia e da competição no mercado tem muito de competição biológica. Olho para a primeira foto e vejo um mercado em competição. Competição por luz solar, água e nutrientes, e sujeita a factores como o clima. Na economia compete-se pela atenção, poder de compra e preferência dos compradores.
.A mensagem das fotografias é ... Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro
.
Não faz sentido que todas as empresas apostem na marca, a comunidade, o cluster a que pertencem ficaria fragilizado.
.
Tal como as fotos ilustram o que a Natureza privilegia é a biodiversidade, basta recordar a citação mais usada por mim neste blogue (de Hamel e Valikangas - ver Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro).
.
A verdade é que a realidade é dinâmica. Empresas, projectos podem apostar num nível de criação de valor e com o tempo evoluírem para cima, ou para baixo na escala de criação de valor, ou perecerem, ou darem lugar a novos intervenientes ... é a vida. É a forma de premiar quem melhor serve os seus clientes e castigar quem não tem capacidade, adormeceu ou não quis evoluir.
.
O importante é que no somatório global aumente a criação de valor.
.
A decisão sobre o posicionamento na escala de valor é muito importante. A comunidade, para progredir, precisa que no cômputo geral o todo aumente a criação de valor, no entanto, essa mesma comunidade precisa que existam empresas em todos os escalões de criação de valor, como seguro para fazer face aos imprevistos do futuro. A decisão sobre o posicionamento de cada empresa é um assunto pessoal de cada uma delas, e nunca é definitiva.
.
BTW, a primeira fotografia ilustra um pedaço de terreno que ainda há meses tinha sido dedicado pela mão humana à criação de nabiças. Quando acabaram as nabiças o terreno não ficou vazio, a natureza resolveu o problema e inundou-o de variedade, de experiências. Olho para o terreno e lembro-me da visão dos políticos da situação e da oposição, cá e nos outros países, acreditam que com o encerramento das empresas não aparecerão outras para as substituir.
.
Os políticos percebem tanto da criação de empresas como a humanidade acerca da criação do mundo. Não se percebe como é que ele apareceu, mas que ele existe, existe.
quarta-feira, abril 08, 2009
Estarão a preparar o futuro?
A ACAP pedia algo do género no Jornal de Negócios de sexta passada, salvo erro: "Alemanha triplica apoios ao abate de veículos em fim de vida"
.
Só que em Portugal uma medida destas faria crescer irresponsavelmente o défice das transacções comerciais com o exterior.
.
E o que vai acontecer quando acabar o apoio governamental e os cerca de 2 milhões de novos carros estiverem a circular?
.
Será que no entretanto as empresas automóveis estão a preparar-se para um mundo futuro com menor consumo? Ou estão simplesmente debaixo de água, com os dedos no nariz, a suster a respiração, à espera que passe a tormenta?
.
E se a tormenta não passar após a venda dos 2 milhões de carros?
.
Só que em Portugal uma medida destas faria crescer irresponsavelmente o défice das transacções comerciais com o exterior.
.
E o que vai acontecer quando acabar o apoio governamental e os cerca de 2 milhões de novos carros estiverem a circular?
.
Será que no entretanto as empresas automóveis estão a preparar-se para um mundo futuro com menor consumo? Ou estão simplesmente debaixo de água, com os dedos no nariz, a suster a respiração, à espera que passe a tormenta?
.
E se a tormenta não passar após a venda dos 2 milhões de carros?
O Grande Planeador não tem qualquer chance
É como tentar fazer subir o nível de água de um lago descarregando água sobre ele com baldes e cisternas...
.
"Universidade Católica aponta para pior resultado da economia em 30 anos"
.
Aqui Verdades inconvenientes??? escrevi:
.
"Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.
.
Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá."
.
"Universidade Católica aponta para pior resultado da economia em 30 anos"
.
Aqui Verdades inconvenientes??? escrevi:
.
"Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.
.
Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá."
Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstração estatística
Volto ao livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands".
.
"You need to get closer to your shopper and maybe one way of doing this is to start listening to them and start cooperating with them. You need to start ‘listening to shoppers’ more."
...
"We should not treat shoppers as laboratory rats and we should avoid processes that provide average statistics. Average statistics give you average results. Throw away glass research mirrors and talk to shoppers about their lives and their shopping experiences – not just products. You might be surprised by what you hear.
.
By listening to people more effectively we get closer to the true shopping nature of brands. Brands are living entities. Brands are holistic. Brands are not about stereotypes. Brands are about paradoxes. Brands are about talking to everyone. Brands are about emotions."
.
Em linha com Quem são os clientes-alvo da sua organização? , com Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas e ainda com Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
.
Não esquecer o desafio de ultrapassar o conceito d' A miudagem
.
"You need to get closer to your shopper and maybe one way of doing this is to start listening to them and start cooperating with them. You need to start ‘listening to shoppers’ more."
...
"We should not treat shoppers as laboratory rats and we should avoid processes that provide average statistics. Average statistics give you average results. Throw away glass research mirrors and talk to shoppers about their lives and their shopping experiences – not just products. You might be surprised by what you hear.
.
By listening to people more effectively we get closer to the true shopping nature of brands. Brands are living entities. Brands are holistic. Brands are not about stereotypes. Brands are about paradoxes. Brands are about talking to everyone. Brands are about emotions."
.
Em linha com Quem são os clientes-alvo da sua organização? , com Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas e ainda com Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
.
Não esquecer o desafio de ultrapassar o conceito d' A miudagem
A economia do betão e do curto-prazismo
"Há cerca de 500 mil casas à venda em Portugal, o que representa 10% das habitações do país"
.
Em Espanha existem 1 milhão de casas à venda...
.
Um momento (shotomaté kudasai)! A população portuguesa é um terço da espanhola...
.
Quer isto dizer que por cá conseguimos ser ainda mais ... não sei classificar, do que os espanhóis?!!!!
.
Em Espanha existem 1 milhão de casas à venda...
.
Um momento (shotomaté kudasai)! A população portuguesa é um terço da espanhola...
.
Quer isto dizer que por cá conseguimos ser ainda mais ... não sei classificar, do que os espanhóis?!!!!
A época dos mortos-vivos
"Soros told Reuters Financial Television that rescuing U.S. banks could turn them into "zombies" that suck the lifeblood of the economy, prolonging the economic slowdown."
.
"What we have created now is a situation where the banks who will be able to earn their way out of a hole, but by doing that, they are going to weigh on the economy.
.
"Instead of stimulating the economy, they will draw the lifeblood, so to speak, of profits away from the real economy in order to keep themselves alive."
.
Trechos extraídos de "Soros says U.S. faces "lasting slowdown""
.
"What we have created now is a situation where the banks who will be able to earn their way out of a hole, but by doing that, they are going to weigh on the economy.
.
"Instead of stimulating the economy, they will draw the lifeblood, so to speak, of profits away from the real economy in order to keep themselves alive."
.
Trechos extraídos de "Soros says U.S. faces "lasting slowdown""
Para os sonhadores iludidos
"In a number of systemically important countries, notably the US and the UK, there is a material risk of a ’sudden stop’ - an emerging-market style interruption of capital inflows to both the public and private sectors - prompted by financial market concerns about the sustainability of the fiscal-financial-monetary programmes proposed and implemented by the fiscal and monetary authorities in these countries. For both countries there is a material risk that the mind-boggling general government deficits (14% of GDP or over for the US and 12 % of GDP or over for the UK for the coming year) will either have to be monetised permanently, implying high inflation as soon as the real economy recovers, the output gap closes and the extraordinary fear-induced liquidity preference of the past year subsides, or lead to sovereign default.
.
Pointing to a non-negligible risk of sovereign default in the US and the UK does not, I fear, qualify me as a madman. The last time things got serious, during the Great Depression of the 1930s, both the US and the UK defaulted de facto, and possibly even de jure, on their sovereign debt."
...
E este pormenor que se segue devia pôr os cabelos em pé de quem empresta dinheiro aos estados:
.
"I believe both defaults were eminently justified. There is no case for letting the interests of the holders of sovereign debt override the interests of the rest of the community, regardless of the financial, economic, social and political costs involved. But to say that these were justifiable sovereign defaults does not mean that they were not sovereign defaults. Similar circumstances could arise again."
...
Quando eu escrevo sobre as moscas que estão a dormir e que depois das eleições vão acordar, inevitavelmente ... penso também nisto (basta alargar o nosso pensamento sobre o futuro para além da distância temporal típica dos políticos, da situação e da oposição, que só equacionam o tempo ente aquilo que almoçaram e aquilo que vão jantar):
.
"Furthermore, a likely consequence of the fiscal stimuli we have already seen or are about to experience is a negative impact on the medium- and long-term growth potential of the global economy. The reason is that, if fiscal solvency is to be maintained, there will have to be some combination of an increase in the tax burden and a reduction in non-interest public spending in most countries when this contraction is over. The inevitable effect of the crisis and the contraction is a higher public debt burden and therefore a larger future required primary government surplus (as a share of GDP). Almost any increase in the tax burden will hurt potential output - just the level of the path of potential output if you are a classical growth groupie, both the level and the growth rate of the path of potential output if you are an adept of the endogenous growth school...."
Trechos retirados de Willem Buiter: "Non-Negligible" Risk of Default by US and UK
.
Este postal começa com "Willem Buiter takes no prisoners, In his latest post," o que me deixa a pensar em quantos prisioneiros Vitor Constância faz ou mantém quando fala.
.
Pointing to a non-negligible risk of sovereign default in the US and the UK does not, I fear, qualify me as a madman. The last time things got serious, during the Great Depression of the 1930s, both the US and the UK defaulted de facto, and possibly even de jure, on their sovereign debt."
...
E este pormenor que se segue devia pôr os cabelos em pé de quem empresta dinheiro aos estados:
.
"I believe both defaults were eminently justified. There is no case for letting the interests of the holders of sovereign debt override the interests of the rest of the community, regardless of the financial, economic, social and political costs involved. But to say that these were justifiable sovereign defaults does not mean that they were not sovereign defaults. Similar circumstances could arise again."
...
Quando eu escrevo sobre as moscas que estão a dormir e que depois das eleições vão acordar, inevitavelmente ... penso também nisto (basta alargar o nosso pensamento sobre o futuro para além da distância temporal típica dos políticos, da situação e da oposição, que só equacionam o tempo ente aquilo que almoçaram e aquilo que vão jantar):
.
"Furthermore, a likely consequence of the fiscal stimuli we have already seen or are about to experience is a negative impact on the medium- and long-term growth potential of the global economy. The reason is that, if fiscal solvency is to be maintained, there will have to be some combination of an increase in the tax burden and a reduction in non-interest public spending in most countries when this contraction is over. The inevitable effect of the crisis and the contraction is a higher public debt burden and therefore a larger future required primary government surplus (as a share of GDP). Almost any increase in the tax burden will hurt potential output - just the level of the path of potential output if you are a classical growth groupie, both the level and the growth rate of the path of potential output if you are an adept of the endogenous growth school...."
Trechos retirados de Willem Buiter: "Non-Negligible" Risk of Default by US and UK
.
Este postal começa com "Willem Buiter takes no prisoners, In his latest post," o que me deixa a pensar em quantos prisioneiros Vitor Constância faz ou mantém quando fala.
É tão absurdo
É tão absurdo, mas tão absurdo pensar numa ligação TGV-aeroporto...
.
Acreditam que vamos ter um metro TGV a ligar o aeroporto à cidade de 15 em 15 minutos?
.
É tão absurdo que tremo só de pensar na racionalidade económica e na sanidade mental de quem assim pensa.
.
"'Shuttle' dispensa ligação directa do TGV a Alcochete"
.
Estão a ver qual a posição que o senador do postal que se segue ocupa? Pergunta o ignorante
.
Estamos rodeados de pessoas, somos governados por pessoas, incapazes de de construir um simples diagrama de relações de causa-efeito que ilustre a rede de consequências das decisões que se tomam, ficam-se pelos rótulos ... depois, quando as consequências nos caem em cima, já eles estão longe numa qualquer prateleira dourada.
.
Acreditam que vamos ter um metro TGV a ligar o aeroporto à cidade de 15 em 15 minutos?
.
É tão absurdo que tremo só de pensar na racionalidade económica e na sanidade mental de quem assim pensa.
.
"'Shuttle' dispensa ligação directa do TGV a Alcochete"
.
Estão a ver qual a posição que o senador do postal que se segue ocupa? Pergunta o ignorante
.
Estamos rodeados de pessoas, somos governados por pessoas, incapazes de de construir um simples diagrama de relações de causa-efeito que ilustre a rede de consequências das decisões que se tomam, ficam-se pelos rótulos ... depois, quando as consequências nos caem em cima, já eles estão longe numa qualquer prateleira dourada.
É triste ...
... quando o spin nos cai em cima.
.
"Economia portuguesa pode cair mais este ano do que em 1993, diz Vítor Constâncio"
.
Como é que Charan escreveu?
.
"If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
.
Pois...
.
"A visão sobre o andamento da economia portuguesa este ano é "bastante mais pessimista do que a última vez que fiz declarações em público", afirmou o governador, Vítor Constâncio, à margem da conferência de imprensa de apresentação da Central de Responsabilidades de Crédito."
.
.
"Economia portuguesa pode cair mais este ano do que em 1993, diz Vítor Constâncio"
.
Como é que Charan escreveu?
.
"If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
.
Pois...
.
"A visão sobre o andamento da economia portuguesa este ano é "bastante mais pessimista do que a última vez que fiz declarações em público", afirmou o governador, Vítor Constâncio, à margem da conferência de imprensa de apresentação da Central de Responsabilidades de Crédito."
.
terça-feira, abril 07, 2009
“The brand is never the solution. The product is.”
Em 2007 descobri nas prateleiras de uma livraria um livro que me encheu as medidas “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power” de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis.
.
A guerra das pateleiras fascina-me , os hipermercados são autênticos ratinhos de laboratório que sentem, pressentem, testam e criam o futuro da competição que só muitas mais tarde chegará a outros sectores actividade.
.
Pois bem, Thomassem e Lincoln voltaram à carga e publicaram um segundo livro "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands". Ando a lê-lo às prestações e está a ser, como aquando do primeiro, um prazer. O ambiente da grande distribuição não se compadece com mariquices exige "zest", exige respostas rápidas, exige reflexão e acção ... coisas que em outros sectores de actividade me exasperam (parece que ninguém sente a necessidade de actuar com urgência).
.
O trecho que se segue é delicioso, pleno de sumo, dedico-o ao Aranha, comentador residente deste blogue:
.
“Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product.”
…
“The brand is never the solution. The product is.”
.
Por favor, não saquem da pistola ao primeiro impulso. É claro que a marca é importante, é claro que a marca é muito importante... mas não pode ser... não deve ser algo de ôco, deve estar associada a um produto concreto que é a imagem, o reflexo da marca.
.
A guerra das pateleiras fascina-me , os hipermercados são autênticos ratinhos de laboratório que sentem, pressentem, testam e criam o futuro da competição que só muitas mais tarde chegará a outros sectores actividade.
.
Pois bem, Thomassem e Lincoln voltaram à carga e publicaram um segundo livro "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands". Ando a lê-lo às prestações e está a ser, como aquando do primeiro, um prazer. O ambiente da grande distribuição não se compadece com mariquices exige "zest", exige respostas rápidas, exige reflexão e acção ... coisas que em outros sectores de actividade me exasperam (parece que ninguém sente a necessidade de actuar com urgência).
.
O trecho que se segue é delicioso, pleno de sumo, dedico-o ao Aranha, comentador residente deste blogue:
.
“Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product.”
…
“The brand is never the solution. The product is.”
.
Por favor, não saquem da pistola ao primeiro impulso. É claro que a marca é importante, é claro que a marca é muito importante... mas não pode ser... não deve ser algo de ôco, deve estar associada a um produto concreto que é a imagem, o reflexo da marca.
Honestidade e credibilidade
Acerca do comportamento dos gestores de topo durante este período de crise que atravessamos, Ram Charan escreve no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty":
.
You have to instill courage and optimism in others by putting reality on the table and addressing it decisively. You need to show a path forward that is credible and concrete and enroll other change agents who have the courage to make tough calls without sacrificing values. If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
.
Pois ...
.
"Nobody can be certain about the business environment and its direction. How can you tell people what you believe when you can't be confident that it is right? You can't fake it or bluff - anybody can test your ideas by googling. The only answer is intellectual honesty and humility. Your authority derives not from omniscience but from your ability to facilitate understanding and solutions. Level with people: tell them how you see the world, acknowledge the limits of your understanding, and ask them for their own views. Doing this may take courage, but together you can piece together better probabilities than any one person can."
.
Pois ... o que é que os políticos da oposição e da situação nos vêm dizendo?
.
O que se disse no ano passado quando se decidiu baixar o IVA? Quais as justificações que foram avançadas?
.
You have to instill courage and optimism in others by putting reality on the table and addressing it decisively. You need to show a path forward that is credible and concrete and enroll other change agents who have the courage to make tough calls without sacrificing values. If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
.
Pois ...
.
"Nobody can be certain about the business environment and its direction. How can you tell people what you believe when you can't be confident that it is right? You can't fake it or bluff - anybody can test your ideas by googling. The only answer is intellectual honesty and humility. Your authority derives not from omniscience but from your ability to facilitate understanding and solutions. Level with people: tell them how you see the world, acknowledge the limits of your understanding, and ask them for their own views. Doing this may take courage, but together you can piece together better probabilities than any one person can."
.
Pois ... o que é que os políticos da oposição e da situação nos vêm dizendo?
.
O que se disse no ano passado quando se decidiu baixar o IVA? Quais as justificações que foram avançadas?
segunda-feira, abril 06, 2009
Brincar com o fogo
Quando se brinca com o fogo...
... corre-se o risco de consequências desagradáveis:
.
"Moody's corta rating do Banif e ESFG e coloca sob vigilância mais 6 bancos portugueses"
.
Imagem retirada daqui.
... corre-se o risco de consequências desagradáveis:.
"Moody's corta rating do Banif e ESFG e coloca sob vigilância mais 6 bancos portugueses"
.
Imagem retirada daqui.
Produtividade (parte VI)
Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV e parte V.
.
Em comentário ao terceiro postal desta série o Aranha escreveu:
.
"Como fazer este tipo de pensamentos entrar no sangue dos gestores???
Esse é o problema... I guess..."
.
Em Dezembro de 2007 avancei com uma proposta para ajudar a resolver esse problema:
.
Colocar gestores com casos de sucesso a contar as suas próprias estórias de sucesso aos pares. O que correu bem, o que falhou, quais as maiores dificuldades.
.
Uma estória que ilustra bem o poder da aposta no numerador da equação da produtividade é a da empresa portuguesa que detém a marca QQQQQ.
.
Uma empresa de calçado produzia em regime de private label, como muitas outras em Portugal, nos sectores do calçado, do têxtil, do agro-alimentar, do farmacêutico, ...
.
Um dia, no estrangeiro, o gestor dessa empresa ía tendo um colapso ao passar por uma montra de calçado onde reconheceu sapatos fabricados na sua fábrica.
.
O preço de venda ao público não tinha nada a ver com o preço a que ele vendia à saída da fábrica.
.
Algumas fábricas que trabalham em regime de private label estimam-me que o preço de venda à saída da fábrica seja um terço do preço de venda ao público.
.
Naquele momento aquele gestor teve o seu encontro na estrada de Damasco e percebeu que tinha de chegar à montra, tinha de controlar o caminho até à prateleira.
.
Larreche explica bem o fenómeno do valor recorrendo a uma cascata:
.
Onde é que se cria, onde é que se origina o valor?
.
Na montra, na prateleira, no momento de verdade em que um comprador (B2B ou B2C) decide trocar dinheiro pelos serviços prestados por um produto ou serviço.
.
É o cliente/consumidor que atribui o valor no ponto de originação de valor.
.
Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
.
Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
.
A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
.
Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
.
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
.
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros. Por isso, ganhar encomendas não é sinónimo de saúde, se cada encomenda representar mais um prego no caixão. Infelizmente esta situação não é tão incomum quanto possa parecer, a ausência de contabilidade analítica e o desespero por cash fazem cometer muitas impridências;
.
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
.
Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
.
Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior. Acredito que muita boa gente, bem intencionada, ainda não percebeu isto, continua a olhar para o umbigo da fábrica, continua seduzido pela capacidade de produzir e deixa o mercado para segundo plano. E volto à carga, procurem na ISO 9001:2008 uma referência à necessidade de conquistar clientes e clientes que interessam ... fico à espera que encontrem uma breve referência que seja. Na ISO a iniciativa parte do cliente, a empresa analisa os requisitos, verifica se os pode cumprir e chegam a um acordo. E procurar clientes? E procurar clientes-alvo? E lidar com, ou mesmo despedir, clientes satisfeitos que geram prejuízo?
.
Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. Please, rewind, voltar atrás e reler pelo menos dez vezes!!!
.
É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
.
A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
.
Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
.
Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala.
.
As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.
.
Pois bem, o gestor da fábrica de calçado da estória inicial, apostou na compra de uma marca em decadência num mercado no estrangeiro. E revitalizou a marca transformando-a num caso de sucesso. Qual terá sido o aumento da produtividade do seu negócio?
.
E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?
.
Não!
.
E quem é que decide?
.
Cabe a cada gestor tomar essa decisão. Estão dispostos a abandonar a tradição de que a fábrica é que manda? Estão dispostos a pagar melhor a criadores de valor? Estão dispostos a colocarem-se nas mãos de quem influencia e é influenciado pelos gostos ds consumidores? Estão dispostos a investir na cadeia de valor da fábrica até à montra? Estão dispostos a apostar no intangível de uma marca? Estão dispostos a usar o marketing?
.
Cada um é que sabe até onde quer e pode ir!
.
Pensar que é o estado que vai decidir, é como atribuir a esse mesmo estado o poder para escolher por nós com quem é que cada um se casa ou se amiga (como dizia a minha avó).
.
No último Semanário Expresso aparece uma pequena notícia que me faz sorrir e chorar e me põe a pensar nesta estória do estado decidir com quem é que cada um de nós vai juntar os trapos:
.
"Jaime Quesado é o coordenador da Nova Competitividade, projecto no âmbito da Plataforma Construir Ideias que inclui a publicação de cadernos temáticos e a organização de um road-show em algumas cidades do país. O objectivo é definir a agenda estratégica da economia portuguesa."
.
Good Lord definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... eu, se estivesse no lugar dele tinha vergonha que escrevessem isto ... definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... isto ainda não é a União Soviética!
.
Cadernos temáticos... road-show...
.
Hummm, vou procurar na net os objectivos desta plataforma ...
.
Continua (com a necessidade da biodiversidade)
.
Em comentário ao terceiro postal desta série o Aranha escreveu:
.
"Como fazer este tipo de pensamentos entrar no sangue dos gestores???
Esse é o problema... I guess..."
.
Em Dezembro de 2007 avancei com uma proposta para ajudar a resolver esse problema:
.
Colocar gestores com casos de sucesso a contar as suas próprias estórias de sucesso aos pares. O que correu bem, o que falhou, quais as maiores dificuldades.
.
Uma estória que ilustra bem o poder da aposta no numerador da equação da produtividade é a da empresa portuguesa que detém a marca QQQQQ.
.
Uma empresa de calçado produzia em regime de private label, como muitas outras em Portugal, nos sectores do calçado, do têxtil, do agro-alimentar, do farmacêutico, ...
.
Um dia, no estrangeiro, o gestor dessa empresa ía tendo um colapso ao passar por uma montra de calçado onde reconheceu sapatos fabricados na sua fábrica.
.
O preço de venda ao público não tinha nada a ver com o preço a que ele vendia à saída da fábrica.
.
Algumas fábricas que trabalham em regime de private label estimam-me que o preço de venda à saída da fábrica seja um terço do preço de venda ao público.
.
Naquele momento aquele gestor teve o seu encontro na estrada de Damasco e percebeu que tinha de chegar à montra, tinha de controlar o caminho até à prateleira.
.
Larreche explica bem o fenómeno do valor recorrendo a uma cascata:
.
Onde é que se cria, onde é que se origina o valor?
.
Na montra, na prateleira, no momento de verdade em que um comprador (B2B ou B2C) decide trocar dinheiro pelos serviços prestados por um produto ou serviço.
.
É o cliente/consumidor que atribui o valor no ponto de originação de valor.
.
Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
.
Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
.
A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
.
Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
.
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
.
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros. Por isso, ganhar encomendas não é sinónimo de saúde, se cada encomenda representar mais um prego no caixão. Infelizmente esta situação não é tão incomum quanto possa parecer, a ausência de contabilidade analítica e o desespero por cash fazem cometer muitas impridências;
.
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
.
Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
.
Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior. Acredito que muita boa gente, bem intencionada, ainda não percebeu isto, continua a olhar para o umbigo da fábrica, continua seduzido pela capacidade de produzir e deixa o mercado para segundo plano. E volto à carga, procurem na ISO 9001:2008 uma referência à necessidade de conquistar clientes e clientes que interessam ... fico à espera que encontrem uma breve referência que seja. Na ISO a iniciativa parte do cliente, a empresa analisa os requisitos, verifica se os pode cumprir e chegam a um acordo. E procurar clientes? E procurar clientes-alvo? E lidar com, ou mesmo despedir, clientes satisfeitos que geram prejuízo?
.
Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. Please, rewind, voltar atrás e reler pelo menos dez vezes!!!
.
É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
.
A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
.
Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
.
Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala.
.
As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.
.
Pois bem, o gestor da fábrica de calçado da estória inicial, apostou na compra de uma marca em decadência num mercado no estrangeiro. E revitalizou a marca transformando-a num caso de sucesso. Qual terá sido o aumento da produtividade do seu negócio?
.
E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?
.
Não!
.
E quem é que decide?
.
Cabe a cada gestor tomar essa decisão. Estão dispostos a abandonar a tradição de que a fábrica é que manda? Estão dispostos a pagar melhor a criadores de valor? Estão dispostos a colocarem-se nas mãos de quem influencia e é influenciado pelos gostos ds consumidores? Estão dispostos a investir na cadeia de valor da fábrica até à montra? Estão dispostos a apostar no intangível de uma marca? Estão dispostos a usar o marketing?
.
Cada um é que sabe até onde quer e pode ir!
.
Pensar que é o estado que vai decidir, é como atribuir a esse mesmo estado o poder para escolher por nós com quem é que cada um se casa ou se amiga (como dizia a minha avó).
.
No último Semanário Expresso aparece uma pequena notícia que me faz sorrir e chorar e me põe a pensar nesta estória do estado decidir com quem é que cada um de nós vai juntar os trapos:
.
"Jaime Quesado é o coordenador da Nova Competitividade, projecto no âmbito da Plataforma Construir Ideias que inclui a publicação de cadernos temáticos e a organização de um road-show em algumas cidades do país. O objectivo é definir a agenda estratégica da economia portuguesa."
.
Good Lord definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... eu, se estivesse no lugar dele tinha vergonha que escrevessem isto ... definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... isto ainda não é a União Soviética!
.
Cadernos temáticos... road-show...
.
Hummm, vou procurar na net os objectivos desta plataforma ...
.
Continua (com a necessidade da biodiversidade)
A importância e a necessidade da destruição criativa
Foi Peter Drucker que me apresentou Schumpeter.
.
Aprecio a ideia da destruição criativa. Por isso, temo as consequências dos apoios e subsídios como potenciais deturpadores da necessária renovação dos agentes no mercado capitalista.
.
No DN, João César das Neves escreve "O economista do momento" onde se pode ler:
.
"Como explicou depois: "A economia capitalista não é, nem pode ser, estacionária. Nem se está a expandir meramente de forma estável. Está a ser incessantemente revolucionada por dentro por novas iniciativas, i.e., pela intromissão de novos bens ou novos métodos de produção ou novas oportunidades comerciais na estrutura industrial que existe em qualquer momento. Quaisquer estruturas existentes e todas as condições de fazer negócio estão sempre num processo de mudança. Qualquer situação está a ser perturbada antes de ter tido tempo de se resolver a si própria. Progresso económico, numa sociedade capitalista, significa tumulto" (Capitalismo, Socialismo e Democracia [1942] p.31-2).
.
Este é o processo de "destruição criativa" que, na visão revolucionária de Schumpeter, cria o desenvolvimento económico. Desta dinâmica de tumulto sai também a explicação de múltiplos outros elementos, incluindo o ciclo económico. As flutuações são o resultado inevitável daquele mesmo fervilhar que impulsiona o progresso."
...
"Talvez o contributo mais importante de Schumpeter esteja na afirmação que as crises são naturais e inevitáveis. Os políticos e os jornais acreditam num desenvolvimento sem soluços, numa economia sem quedas. O modelo do austríaco revela como o custo do tumulto faz parte do benefício. Isso traz-nos humildade e realismo, que são preciosos quer na euforia quer no desânimo. Afinal, não há almoços grátis."
.
Basta olharmos à nossa volta e ver o que acontece quando sangue novo compra uma casa, uma propriedade, nas mãos de alguém há muito tempo.
.
Quase sempre assistimos a uma renovação, pinturas, aposta no futuro, mudança ... tudo fruto de uma nova maneira de se ver o mundo, de novos planos, de novos sonhos, de novas esperanças, de novas ilusões ...
.
Aprecio a ideia da destruição criativa. Por isso, temo as consequências dos apoios e subsídios como potenciais deturpadores da necessária renovação dos agentes no mercado capitalista.
.
No DN, João César das Neves escreve "O economista do momento" onde se pode ler:
.
"Como explicou depois: "A economia capitalista não é, nem pode ser, estacionária. Nem se está a expandir meramente de forma estável. Está a ser incessantemente revolucionada por dentro por novas iniciativas, i.e., pela intromissão de novos bens ou novos métodos de produção ou novas oportunidades comerciais na estrutura industrial que existe em qualquer momento. Quaisquer estruturas existentes e todas as condições de fazer negócio estão sempre num processo de mudança. Qualquer situação está a ser perturbada antes de ter tido tempo de se resolver a si própria. Progresso económico, numa sociedade capitalista, significa tumulto" (Capitalismo, Socialismo e Democracia [1942] p.31-2).
.
Este é o processo de "destruição criativa" que, na visão revolucionária de Schumpeter, cria o desenvolvimento económico. Desta dinâmica de tumulto sai também a explicação de múltiplos outros elementos, incluindo o ciclo económico. As flutuações são o resultado inevitável daquele mesmo fervilhar que impulsiona o progresso."
...
"Talvez o contributo mais importante de Schumpeter esteja na afirmação que as crises são naturais e inevitáveis. Os políticos e os jornais acreditam num desenvolvimento sem soluços, numa economia sem quedas. O modelo do austríaco revela como o custo do tumulto faz parte do benefício. Isso traz-nos humildade e realismo, que são preciosos quer na euforia quer no desânimo. Afinal, não há almoços grátis."
.
Basta olharmos à nossa volta e ver o que acontece quando sangue novo compra uma casa, uma propriedade, nas mãos de alguém há muito tempo.
.
Quase sempre assistimos a uma renovação, pinturas, aposta no futuro, mudança ... tudo fruto de uma nova maneira de se ver o mundo, de novos planos, de novos sonhos, de novas esperanças, de novas ilusões ...
domingo, abril 05, 2009
Parte VII – Zapatero e os outros.
Neste postal Parte VI – Zapatero e os outros. escrevemos:
.
"Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local)."
.
O que é que encontro no último livro de Ram Charan "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, é tremendamente familiar:
.
"Yet the hard truth is that CEOs, business unit managers, and country managers who have managed successfully during the prolonged period of good times may not be up to the challenges confronting them today. A CEO's dominant psychology in good times tends to be aggressive, optimistic, and oriented toward everincreasing profits and revenue growth.
.
When things are going well, there can be a tendency for CEO's to become arrogant know-it-alls.
.
Some let their optimism lead them into taking substantial risks by using leverage, debt, and off-balance-sheet financing."
...
"In good times, those things don't matter a lot. In tough times, they can be fatal."
.
.
"Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local)."
.
O que é que encontro no último livro de Ram Charan "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, é tremendamente familiar:
.
"Yet the hard truth is that CEOs, business unit managers, and country managers who have managed successfully during the prolonged period of good times may not be up to the challenges confronting them today. A CEO's dominant psychology in good times tends to be aggressive, optimistic, and oriented toward everincreasing profits and revenue growth.
.
When things are going well, there can be a tendency for CEO's to become arrogant know-it-alls.
.
Some let their optimism lead them into taking substantial risks by using leverage, debt, and off-balance-sheet financing."
...
"In good times, those things don't matter a lot. In tough times, they can be fatal."
.
Um mundo de possibilidades
"There are hundreds of thousands of businesses like John's. Small companies that aren't making millions but provide a good living for the people who work in them. Niche companies whose owners are trying to build sustainable businesses they love rather than fast-growing companies they can flip. They have no intention of retiring. They like working in them. And their clients know that. Which is why they have a loyal customer base willing to invest in the relationship."
.
"Small companies with low overhead, reliable owners, a small number of committed employees, personal client relationships, and sustainable business models that drive a reasonable profit are the great opportunity of our time.
.
Small is the new big. Sustainable is the new growth.
.
Trust is the new competitive advantage.
...
The client isn't looking for a vendor who has lots of time in the industry, or who's highly capitalized, or who has a long list of big name clients and a flashy office. I'm sure those things don't hurt. But it's not what he's looking for.
.
He's looking for people he trusts. For a CEO who picks up the phone when it rings."
.
Trechos retirados de "Why Small Companies Will Win in This Economy"
.
Há qualquer coisa neste texto ...
.
.
.
.
... yes, it's The Long Tail!
.
Nichos em vez de massa!
.
"Small companies with low overhead, reliable owners, a small number of committed employees, personal client relationships, and sustainable business models that drive a reasonable profit are the great opportunity of our time.
.
Small is the new big. Sustainable is the new growth.
.
Trust is the new competitive advantage.
...
The client isn't looking for a vendor who has lots of time in the industry, or who's highly capitalized, or who has a long list of big name clients and a flashy office. I'm sure those things don't hurt. But it's not what he's looking for.
.
He's looking for people he trusts. For a CEO who picks up the phone when it rings."
.
Trechos retirados de "Why Small Companies Will Win in This Economy"
.
Há qualquer coisa neste texto ...
.
.
.
.
... yes, it's The Long Tail!
.
Nichos em vez de massa!
Concentrar uma organização no que é essencial ...
... é mais urgente do que nunca.
.
É aquela coisa do back to the basics...
.
Mais um testemunho, desta feita em "Winning in Turbulence: Clarify Strategy--Choose Where and How to Win" de Darrell Rigby.
.
"When a person's life is threatened, the body adapts superbly for fight or flight. Blood flow is diverted to the lungs and other critical areas. The pupils dilate to improve vision, and hearing is sharper. Breathing, heart rates, and response times accelerate. The odds of survival improve.
.
If only a company could respond so brilliantly to the dangers of a downturn. Instead, executives often struggle to distinguish between core activities and less-vital functions. They look inward rather than outward. Their decisions are hampered by loss of concentration, diminished creativity, and an inability to perceive and learn from new information. When that happens, the odds of survival deteriorate.
.
The goal of strategy in a downturn is to help you end up on the right side of the mortality tables--not just surviving but poised for growth, as Darwinian forces eliminate weaker competitors. To build that strategy, you need to know exactly where you will compete, how you plan to win, and how you will mobilize the organization to implement the strategy.
.
Where to compete: defining the core
.
"Bain's analysis shows that concentrating on a company's core business dramatically improves the odds of success in a downturn. About 95 percent of the companies that we call sustained value creators--those that maintained at least a 5.5 percent real growth rate in revenue and profit over ten years while earning back their cost of capital--are leaders in their core businesses. Strong cores also helped this group perform better and recover faster in the last downturn: average net profit margins bounced back to 6.5 percent in 2002, only slightly below pre-recession levels in 2000. Their competitors fared much worse, with average net profit margins falling to around 1 percent during the same period, a drop of about 3 percentage points. Again, it's like the human body: faced with threats, it relies on the fundamental systems at its core that afford the best chance of survival."
.
.
É aquela coisa do back to the basics...
.
Mais um testemunho, desta feita em "Winning in Turbulence: Clarify Strategy--Choose Where and How to Win" de Darrell Rigby.
.
"When a person's life is threatened, the body adapts superbly for fight or flight. Blood flow is diverted to the lungs and other critical areas. The pupils dilate to improve vision, and hearing is sharper. Breathing, heart rates, and response times accelerate. The odds of survival improve.
.
If only a company could respond so brilliantly to the dangers of a downturn. Instead, executives often struggle to distinguish between core activities and less-vital functions. They look inward rather than outward. Their decisions are hampered by loss of concentration, diminished creativity, and an inability to perceive and learn from new information. When that happens, the odds of survival deteriorate.
.
The goal of strategy in a downturn is to help you end up on the right side of the mortality tables--not just surviving but poised for growth, as Darwinian forces eliminate weaker competitors. To build that strategy, you need to know exactly where you will compete, how you plan to win, and how you will mobilize the organization to implement the strategy.
.
Where to compete: defining the core
.
"Bain's analysis shows that concentrating on a company's core business dramatically improves the odds of success in a downturn. About 95 percent of the companies that we call sustained value creators--those that maintained at least a 5.5 percent real growth rate in revenue and profit over ten years while earning back their cost of capital--are leaders in their core businesses. Strong cores also helped this group perform better and recover faster in the last downturn: average net profit margins bounced back to 6.5 percent in 2002, only slightly below pre-recession levels in 2000. Their competitors fared much worse, with average net profit margins falling to around 1 percent during the same period, a drop of about 3 percentage points. Again, it's like the human body: faced with threats, it relies on the fundamental systems at its core that afford the best chance of survival."
.
sábado, abril 04, 2009
Ultrapassar o impasse (parte II)
O esqueleto do livro livro "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
.
"O ciclo de impasse - no qualo passamos de nos sentirmos completamente presos para gradualmente imaginarmos um novo lugar na vida e dar o salto para chegar lá tem seis fases previsíveis" (para mim que olho para as empresas como seres vivos, isto tanto se aplica a pessoas como a empresas).
.
"Na primeira fase a crise desenvolve-se. Algo no modo como organizamos a vida e avançamos nela já não está a funcionar... O nosso habitual sentimento de certeza desaparece. Começamos a ver que falta alguma coisa. Ansamos pela mudança." (vendas que baixam, rentabilidades que descem, clientes que nos abandonam, ... sintomas de que algo vai podre no reino da Dinamarca)
.
"A crise aprofunda-se na segunda fase. As nossas tentativas de evitar, racionalizar e fugir não funcionaram, e as coisas estão a ficar piores ... Paramos de tentar racionalizar ou fugir à realidade da crise e reconhecemos que não conseguimos continuar como se nada fosse. A nossa forma antiga de fazer as coisas, as nossas rotinas confortáveis, já não funcionam - e nós sabemo-lo. A crise mostrou que o nosso "modelo" familiar para o modo como a vida funciona já não é o correcto." (Este é o momento-chave IMHO. Não somos masoquistas que vivem atrás de crises, mas quando elas chegam, olhamo-la de frente, e somos honestos connosco próprios e com os que trabalham connosco. Sem honestidade goodbye confiança. E uma vez perdida a confiança ... não há segunda oportunidade)
.
"Na fase três, esse velho modelo destrói-se completamente e atingimos o fundo, baixamos as defesas e abrimos a nossa alma. É impossível negar que estamos atolados e por isso saímos do carro, ficamos lá parados e começamos a ouvir os barulhos da noite à nossa volta. (Infelizmente, para muitos, só a chapada violenta de uma crise permite quebrar a confiança no mapa cognitivo reinante e, sobretudo, fugir da alienação quotidiana, e permitir que a mente abandone o corpo e observe, de uma perspectiva mais elevada, o que está a acontecer, em que pântanos encalhamos sem o ter percebido até então. Que fluxos estão interrompidos e porquê, que linhas de conhecimento foram corroídas, que perigos, que riscos e ameaças e que oportunidades?)
.
"Atingir uma paragem total, esta admissão de que a situação estava para além dos nossos recursos, esta abertura, é a condição que torna possível a fase quatro"
.
Na fase quatro:
.
"Começamos a receber imagens codificadas do que está a faltar na nossa vida, reparamos em sinais que apontam para o que é preciso acontecer de seguida... Reparamos que estamos a utilizar um modo de pensamento que é menos linear e mais metafórico. Reconhecemos novas relações entre forças e ideias que anteriormente pareciam estar em contradição. A nossa perspectiva torna-se menos certa e dogmática, mais flexível e repleta de possibilidades" (Estamos no campo da reflexão estratégica, os macro-economistas, os gestores sem relações amorosas com produtos/clientes/fornecedores, os burocratas de Bruxelas, só percebem de relações lineares e matematizáveis em modelos estilo Lanchester. Os gestores com coração desenvolvem metáforas, e abandonam o considerado seguro para criar novos trilhos e explorar novas florestas)
.
"A fase cinco assinala uma oportunidade para uma reflexão mais profunda sobre o que é que as nossas escolhas nos mostram sobre quem somos ... o nosso modelo mental do mundo e do nosso lugar nele modifica-se e adquirimos um apreço mais nítido pela nossa identidade única." (A busca de essência, qual a essência da nossa organização? Missão não é, ou antes, não deveria ser mais um adereço numa coreografia, mas algo que realmente precisamos para nos recordar o que somos, qual a nossa essência para não a traírmos, para não a esquecermos)
.
Na fase seis vem a acção:
.
"Mas a nossa vida não muda sem agirmos. A resolução da crise de impase reside numa decisão de fazer escolhas específicas que mudam a nossa realidade quotidiana."
...
"... as crises são o duro teste da tarefa de criar um "eu" maior - mas da próxima vez podemos enfrentar a crise com tudo o que ganhámos em esforços anteriores."
.
"O ciclo de impasse - no qualo passamos de nos sentirmos completamente presos para gradualmente imaginarmos um novo lugar na vida e dar o salto para chegar lá tem seis fases previsíveis" (para mim que olho para as empresas como seres vivos, isto tanto se aplica a pessoas como a empresas).
.
"Na primeira fase a crise desenvolve-se. Algo no modo como organizamos a vida e avançamos nela já não está a funcionar... O nosso habitual sentimento de certeza desaparece. Começamos a ver que falta alguma coisa. Ansamos pela mudança." (vendas que baixam, rentabilidades que descem, clientes que nos abandonam, ... sintomas de que algo vai podre no reino da Dinamarca)
.
"A crise aprofunda-se na segunda fase. As nossas tentativas de evitar, racionalizar e fugir não funcionaram, e as coisas estão a ficar piores ... Paramos de tentar racionalizar ou fugir à realidade da crise e reconhecemos que não conseguimos continuar como se nada fosse. A nossa forma antiga de fazer as coisas, as nossas rotinas confortáveis, já não funcionam - e nós sabemo-lo. A crise mostrou que o nosso "modelo" familiar para o modo como a vida funciona já não é o correcto." (Este é o momento-chave IMHO. Não somos masoquistas que vivem atrás de crises, mas quando elas chegam, olhamo-la de frente, e somos honestos connosco próprios e com os que trabalham connosco. Sem honestidade goodbye confiança. E uma vez perdida a confiança ... não há segunda oportunidade)
.
"Na fase três, esse velho modelo destrói-se completamente e atingimos o fundo, baixamos as defesas e abrimos a nossa alma. É impossível negar que estamos atolados e por isso saímos do carro, ficamos lá parados e começamos a ouvir os barulhos da noite à nossa volta. (Infelizmente, para muitos, só a chapada violenta de uma crise permite quebrar a confiança no mapa cognitivo reinante e, sobretudo, fugir da alienação quotidiana, e permitir que a mente abandone o corpo e observe, de uma perspectiva mais elevada, o que está a acontecer, em que pântanos encalhamos sem o ter percebido até então. Que fluxos estão interrompidos e porquê, que linhas de conhecimento foram corroídas, que perigos, que riscos e ameaças e que oportunidades?)
.
"Atingir uma paragem total, esta admissão de que a situação estava para além dos nossos recursos, esta abertura, é a condição que torna possível a fase quatro"
.
Na fase quatro:
.
"Começamos a receber imagens codificadas do que está a faltar na nossa vida, reparamos em sinais que apontam para o que é preciso acontecer de seguida... Reparamos que estamos a utilizar um modo de pensamento que é menos linear e mais metafórico. Reconhecemos novas relações entre forças e ideias que anteriormente pareciam estar em contradição. A nossa perspectiva torna-se menos certa e dogmática, mais flexível e repleta de possibilidades" (Estamos no campo da reflexão estratégica, os macro-economistas, os gestores sem relações amorosas com produtos/clientes/fornecedores, os burocratas de Bruxelas, só percebem de relações lineares e matematizáveis em modelos estilo Lanchester. Os gestores com coração desenvolvem metáforas, e abandonam o considerado seguro para criar novos trilhos e explorar novas florestas)
.
"A fase cinco assinala uma oportunidade para uma reflexão mais profunda sobre o que é que as nossas escolhas nos mostram sobre quem somos ... o nosso modelo mental do mundo e do nosso lugar nele modifica-se e adquirimos um apreço mais nítido pela nossa identidade única." (A busca de essência, qual a essência da nossa organização? Missão não é, ou antes, não deveria ser mais um adereço numa coreografia, mas algo que realmente precisamos para nos recordar o que somos, qual a nossa essência para não a traírmos, para não a esquecermos)
.
Na fase seis vem a acção:
.
"Mas a nossa vida não muda sem agirmos. A resolução da crise de impase reside numa decisão de fazer escolhas específicas que mudam a nossa realidade quotidiana."
...
"... as crises são o duro teste da tarefa de criar um "eu" maior - mas da próxima vez podemos enfrentar a crise com tudo o que ganhámos em esforços anteriores."
sexta-feira, abril 03, 2009
Anas platyrhynchos
Esta manhã, ao circular de carro numa rua que liga o centro da cidade de S. João da Madeira a uma das zonas industriais, fui surpreendido por quatro patos-bravos a voar a cerca de 2 metros de distância dos carros que circulavam em sentido contrário.
Still smells
No sítio do Público encontrei uma entrevista com Durval de Noronha Goyos, advogado e professor especialista em comércio internacional: "Derrocada do dólar levaria ao proteccionismo e renascimento do mercantilismo"
.
Alguns excertos:
.
"Porque é que dá tanta importância à alavancagem financeira?
O PIB mundial são 50 milhões de milhões de dólares. O valor dos derivados está entre 600 milhões de milhões e 700 milhões de milhões. O PIB americano é de 13 milhões de milhões. Então, a vasta maioria desses valores não tem correspondência real. São valores inflacionados. Estourando a bolha, teremos uma queda de 600 milhões de milhões para 50 milhões de milhões, ou seja, uma perda de 550 milhões de milhões, que é uma perda brutal. E esses recursos, os derivados, criaram uma prosperidade artificial." (assustador!!!)
...
"Chegou-se até a promover políticas bizarras, apoiadas pelo FMI, no sentido de que mais próspero seria o país em desenvolvimento, ou mais sucesso teria o país, quanto mais indigente fosse a sua população. A competitividade internacional do país aumentaria na directa medida da indigência da sua população." (Ainda hoje escrevi sobre esta bizarria)
...
"Os governos precisam de cria trabalho. Como? Com obras públicas. Mas não só, porque os recursos são limitados. Então, vem aí o proteccionismo – substituição de importações. Provavelmente isso vai acontecer.Então, o comércio internacional já diminuiu e vai diminuir ainda mais, através de medidas que são inconsistentes com a ordem jurídica multilateral. Isso vai comprometer toda a razão de ser de organismos como a OMC, o FMI, etc. " (basta recordar o esquema de A tentação é grande )
...
"A gestão da crise é preocupante, porque a impressão que tenho é que ela está a ser orientada pelos mesmos vícios que estiveram na sua origem. Isto é, a defesa a qualquer custo do sector privado, ainda que à custa dos recursos públicos. E esse é um caminho viciado, que leva inexoravelmente à insolvência do Estado – porque o grau de alavancagem é muito superior à capacidade de gestão do Estado. A meu ver, o Estado não pode pretender sustentar a falência do sector privado na magnitude em que ela ocorreu. Não tem condições para o fazer.Mas as manifestações que tivemos são de que os EUA estão a garantir os défices do sector privado. Isso é impossível de fazer. O dinheiro aí colocado até agora, em grande será perdido ou provavelmente já está perdido. E não haverá condições para retomar a economia.
.
A gestão tem sido feita em primeiro lugar unilateralmente, visando os interesses domésticos e orientada pelos “lobbies” privados domésticos dos sectores que estão falidos. Não houve ainda uma formatação da gestão visando o interesse público, porque ela iria certamente exigir o sacrifício de segmentos privados muito importantes. Iria representar uma socialização de sectores muito amplos da economia desses países" (Como eu olho para a crise )
.
Alguns excertos:
.
"Porque é que dá tanta importância à alavancagem financeira?
O PIB mundial são 50 milhões de milhões de dólares. O valor dos derivados está entre 600 milhões de milhões e 700 milhões de milhões. O PIB americano é de 13 milhões de milhões. Então, a vasta maioria desses valores não tem correspondência real. São valores inflacionados. Estourando a bolha, teremos uma queda de 600 milhões de milhões para 50 milhões de milhões, ou seja, uma perda de 550 milhões de milhões, que é uma perda brutal. E esses recursos, os derivados, criaram uma prosperidade artificial." (assustador!!!)
...
"Chegou-se até a promover políticas bizarras, apoiadas pelo FMI, no sentido de que mais próspero seria o país em desenvolvimento, ou mais sucesso teria o país, quanto mais indigente fosse a sua população. A competitividade internacional do país aumentaria na directa medida da indigência da sua população." (Ainda hoje escrevi sobre esta bizarria)
...
"Os governos precisam de cria trabalho. Como? Com obras públicas. Mas não só, porque os recursos são limitados. Então, vem aí o proteccionismo – substituição de importações. Provavelmente isso vai acontecer.Então, o comércio internacional já diminuiu e vai diminuir ainda mais, através de medidas que são inconsistentes com a ordem jurídica multilateral. Isso vai comprometer toda a razão de ser de organismos como a OMC, o FMI, etc. " (basta recordar o esquema de A tentação é grande )
...
"A gestão da crise é preocupante, porque a impressão que tenho é que ela está a ser orientada pelos mesmos vícios que estiveram na sua origem. Isto é, a defesa a qualquer custo do sector privado, ainda que à custa dos recursos públicos. E esse é um caminho viciado, que leva inexoravelmente à insolvência do Estado – porque o grau de alavancagem é muito superior à capacidade de gestão do Estado. A meu ver, o Estado não pode pretender sustentar a falência do sector privado na magnitude em que ela ocorreu. Não tem condições para o fazer.Mas as manifestações que tivemos são de que os EUA estão a garantir os défices do sector privado. Isso é impossível de fazer. O dinheiro aí colocado até agora, em grande será perdido ou provavelmente já está perdido. E não haverá condições para retomar a economia.
.
A gestão tem sido feita em primeiro lugar unilateralmente, visando os interesses domésticos e orientada pelos “lobbies” privados domésticos dos sectores que estão falidos. Não houve ainda uma formatação da gestão visando o interesse público, porque ela iria certamente exigir o sacrifício de segmentos privados muito importantes. Iria representar uma socialização de sectores muito amplos da economia desses países" (Como eu olho para a crise )
Subscrever:
Mensagens (Atom)
