Na sequência da primeira sessão do módulo "Gestão por Processos", aqui vão os materiais:
Quem quiser aprofundar o tema, pode analisar esta bibliografia - a referência a vermelho identifica um livro básico, útil para a iniciação à cartografia de processos. As referências a negrito identificam livros que aprecio e distingo particularmente.
Os acetatos podem ser encontrados aqui (atenção à palavra-chave):
O modelo de empresa, com base na abordagem por processos, que fizemos na sessão, pode ser encontrado aqui.
Para a próxima sessão proponho 4 curtas-metragens!!!
segunda-feira, fevereiro 11, 2008
Give me your tired, your poor, your huddled masses yearning to breathe free
Give me your tired, your poor,
Your huddled masses yearning to breathe free,
The wretched refuse of your teeming shore.
Send these, the homeless, tempest-tossed, to me:
I lift my lamp beside the golden door.
Foi deste poema escrito por Emma Lazarus e que se encontra, pelo menos em parte, inscrito na base da Estátua da Liberdade em Nova Iorque, que me lembrei ao ler a capa do semanário Vida Económica desta semana:
"Portugal tem uma baixa taxa de empreendedorismo em relação à Europa e ao resto do mundo. Além disso, trata-se de um empreendedorismo com pouca presença nas áreas da indústria transformadora e maior peso nos serviços a empresas ou particulares, na sua maioria pequeno comércio. Rui Guimarães, da Cotec, considera que este empreendedorismo é pouco qualificado e de baixo interesse para o país."
De baixo interesse para o país?!!!
Não acredito que isto se possa dizer impunemente, sem consequências?!!!
Mas então o que é preferível, ter uma pessoa desempregada, a receber o respectivo subsídio de desemprego ou o rendimento social de inserção, ou ter essa pessoa à angariar o seu sustento e a pagar impostos gerindo um pequeno café, ou um pequeno quiosque?
Mas quem é que se pode considerar detentor da verdade e capaz de classificar os empreendedores em bons e maus? Só conheço uma entidade - o mercado!
No entanto, se lermos a entrevista percebemos outra coisa, o que Rui Guimarães diz é outra coisa completamente diferente:
"RG ...temos falta de empreendedorismo qualificado.
VE - É um empreendedorismo muito básico?
RG - É um empreendedorismo que é positivo, é bom que exista, é óptimo. Agora, nós temos um empreendedorismo pouco qualificado. De outra forma, as pessoas estariam na indústria transformadora, na indústria extractiva."
Afinal as palavras "empreendedorismo de baixo interesse para o país" são da jornalista, que até conheço pessoalmente.
Se todo esse "empreendedorismo de baixo interesse" desaparecesse e tivéssemos que pagar mais impostos para suportar esses novos desempregados, talvez a opinião sobre eles mudasse, basta fazer um mapa causal.
Uma oportunidade para experimentar
O livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn, apresenta vários exemplos de aplicação de mapas causais a instituições universitárias.
Um dos exemplos refere-se a: "a group of people have a range of choices open to them regarding a particular strategic issue. They think they know which direction or choice thet want to make, but would prefer to explore all the ramifications of the issue before commiting themselves." A entidade escocesa responsável pela alocação de dinheiros às escolas superiores, ponderava a possibilidade de promover fusões entre 10 escolas da zona de Glasgow. Uma das escolas resolveu utilizar os mapas causais para ter uma visão completa dos prós e dos contras.
Outro exemplo refere-se a: "can be used to guide overall strategy development for an organization - in this case a small, not-for-profit college in the US"... "including helping it focus attention on its purpose, goals and the strategic issues that need to be addressed." Uma escola que assiste à descida do número de alunos inscritos e que pretende dar a volta.
Foi disto que me lembrei quando li esta notícia no Público de hoje "Reestruturação da Universidade do Porto levanta polémica", assinada por Margarida Gomes.
"O novo modelo da estrutura orgânica e de elaboração dos estatutos da Universidade do Porto (UP) proposta pela reitoria, e que terá de estar concluído até ao próximo dia 10 de Junho, está a gerar forte controvérsia no meio académico, que discorda não só da forma como o processo está a ser conduzido, mas também dos pressupostos em que assenta a reestruturação da universidade. Num documento de trabalho preliminar, da autoria do reitor, Marques dos Santos, prevê-se que a UP venha a ser reorganizada em cinco grandes escolas, concentrando as 14 faculdades que compõem actualmente a universidade, uma medida que, na opinião de alguns docentes, representa "uma clara perda de autonomia pedagógica, científica, mas também financeira"."
Por que não experimentam usar esta metodologia?
De certeza que entre os docentes e técnicos, haverá dois ou três que a conheçam !
Um dos exemplos refere-se a: "a group of people have a range of choices open to them regarding a particular strategic issue. They think they know which direction or choice thet want to make, but would prefer to explore all the ramifications of the issue before commiting themselves." A entidade escocesa responsável pela alocação de dinheiros às escolas superiores, ponderava a possibilidade de promover fusões entre 10 escolas da zona de Glasgow. Uma das escolas resolveu utilizar os mapas causais para ter uma visão completa dos prós e dos contras.
Outro exemplo refere-se a: "can be used to guide overall strategy development for an organization - in this case a small, not-for-profit college in the US"... "including helping it focus attention on its purpose, goals and the strategic issues that need to be addressed." Uma escola que assiste à descida do número de alunos inscritos e que pretende dar a volta.
Foi disto que me lembrei quando li esta notícia no Público de hoje "Reestruturação da Universidade do Porto levanta polémica", assinada por Margarida Gomes.
"O novo modelo da estrutura orgânica e de elaboração dos estatutos da Universidade do Porto (UP) proposta pela reitoria, e que terá de estar concluído até ao próximo dia 10 de Junho, está a gerar forte controvérsia no meio académico, que discorda não só da forma como o processo está a ser conduzido, mas também dos pressupostos em que assenta a reestruturação da universidade. Num documento de trabalho preliminar, da autoria do reitor, Marques dos Santos, prevê-se que a UP venha a ser reorganizada em cinco grandes escolas, concentrando as 14 faculdades que compõem actualmente a universidade, uma medida que, na opinião de alguns docentes, representa "uma clara perda de autonomia pedagógica, científica, mas também financeira"."
Por que não experimentam usar esta metodologia?
De certeza que entre os docentes e técnicos, haverá dois ou três que a conheçam !
domingo, fevereiro 10, 2008
Esqueçam o governo, este e os outros que lhe sucederão!
A frase é erradamente atribuída a Ronald Reagan, porque fazia parte do refrão de uma canção muito popular, entre os judeus do guetto de Varsóvia, durante o cerco alemão.
Durante séculos os judeus foram tolerados na Europa Central, nos intervalos entre os "progroms", desde que respeitassem várias condições, uma delas era a de não usar armas.
Quando os alemães atacaram o guetto, os judeus recorreram às armas. O refrão era:
Se não formos nós, quem?
Se não for agora, quem?
Se não fossem eles a lutar pela sua própria vida, quem o faria por eles?
E se não fosse naquele momento excepcional... então quando é que tal se justificaria?
Tudo isto a propósito do artigo "Uma crise sem fim numa região marcada pelo desemprego" assinado por Natália Faria, no Público de hoje.
"O Vale do Ave tem mais de 500 mil habitantes e uma taxa de desemprego de quase 14 por cento, o dobro da média nacional
Fábricas a encerrar, salários em atraso, jovens qualificados sem trabalho, mulheres acima dos 45 anos que já perderam direito ao subsídio de desemprego, homens a emigrar para a Galiza em busca de trabalho. O diagnóstico no Vale do Ave pouco mudou nos últimos anos."
Qual a SOLUÇÃO?
Há gente que ainda acredita no Grande Planeador, no Grande Geometra, no papá estado!!!
"acusa o Governo de José Sócrates de ter votado a região ao esquecimento. "Por várias vezes desafiámos o primeiro-ministro a vir visitar a região, mas ele nunca veio. Há três anos que andamos a pedir coisas e não acontece nada. Esta região precisa de medidas urgentes que ajudem a minorar os efeitos da crise", alerta Castro Fernandes, incitando José Sócrates a carrear "grandes investimentos públicos" capazes de dinamizar uma região que soma mais de 500 mil habitantes."
E ainda:
"Para Castro Fernandes, o Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) é o momento para que José Sócrates mostre que quer "dar a mão" ao Vale do Ave."Atendendo a que a Região Norte conta receber oito mil milhões de euros, segundo as mesmas regras de proporcionalidade, o Ave tem direito a pelo menos mil milhões", lança, em tom de alerta, convicto de que a região "conseguirá ser concorrencial e apresentar projectos válidos". " (Quem será esta região?)
"À margem disso, na óptica de Castro Fernandes, a regionalização surge como a derradeira esperança para a região." e ""A formação é fundamental e, além disso, a rede nacional de estradas precisa muito de apoios, assim como a área da saúde", especifica. "
34 anos depois de 1974 e they still don't get it!!!!
Gente sem ideias, gente sem pistas, gente que continua a acreditar que o papá estado é que tem de tomar conta dos portugueses.
Nunca saíremos da cepa torta enquanto acreditarmos que o planeamento central, ou regional, ou municipal é que vai ser capaz de criar uma economia competitiva... to hell with that. Como é que gente que não se sabe governar e que acumula défices atrás de defices, e que só se aguenta à custa do saque arrancado aos pobres saxões impostados, tem engenho e arte para criar uma economia competitiva?
Já estou a imaginar os mil milhões reivindicados para o vale do Ave a serem utilizados na construção de rotundas, na organização de festas, romarias e espectáculos culturais, na formação profissional que enche pneus, na criação de empresas municipais, e tudo melhora até que... acabam os mil milhões, e como a coisa não é sustentável, volta tudo à estaca zero, ou abaixo de zero, pois agora as expectativas são maiores. Estes subsídios são venenosos, são letais, porque impedem que a necessidade aguce o engenho.
Na página seguinte, o presidente da câmara municipal de Guimarães não é mais feliz:
"O Governo terá que ponderar seriamente o que fazer às pessoas que não encontram alternativa. ...
Por isso, há-de haver aqui qualquer coisa que permita conceder um apoio a essas famílias, em troca de um trabalho para a comunidade, por exemplo...
Mas penso que àqueles desempregados aos quais não é possível dar mais formação - porque a formação de base é tão baixa que não dá para dar um salto qualitativo mínimo para outro lado - o Governo poderá dar uma contribuição em troca de um trabalho compatível ao nível do interesse público: quatro horas por dia nas câmaras, nas escolas, nos tribunais, nas juntas e freguesia... Outro problema igualmente complexo é o dos jovens que têm formação e não encontram trabalho no mercado. Infelizmente, neste momento, não há na região trabalho qualificado para acolher essa mão-de-obra...
Nós precisamos de um centro de formação profissional e tenho confiança que o vamos conseguir, para dar um sinal às pessoas que é possível, em função das capacidades que têm, orientarem a sua formação em função da empregabilidade que existe."
Como é possível ter um discurso destes nos tempos que correm? O homem sabe de onde vem o dinheiro? O homem sabe que o dinheiro não é elástico? O homem sabe como se cria riqueza? O homem alguma vez teve de queimar as pestanas para assegurar o seu salário no final do mês?
O homem não vê que na mesma frase diz que o problema é a falta de formação, e logo a seguir diz que quem tem formação também tem um problema?
...
Basta ir à internet, ela diz tudo....
O presidente da camara de Guimarães nasceu em 1944, licenciado em História, foi professor!
Aos 32 anos foi para a assembleia da republica como deputado.
Aos 43 anos deixou de ser deputado, para aos 45 anos ser eleito presidente da camara de Guimarães - lugar que ocupa até à data.
Por que é que esta gente, que só sabe gerir dinheiro que não tem de ganhar, não reconhece humildemente que o seu negócio não é gerar riqueza. Por que é que esta gente não se concentra em: primeiro qual o tipo de empresas que queremos ter nossa região? Segundo (não dar subsídios descriminadores a ninguém mas) perguntar ao mercado que condições precisamos de criar na região para que ela seja atraente, para que empresas criadoras de riqueza sustentada se instalem na região. Como diz este artigo que não me canso de recomendar a leitura: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Como o Público refere, a primeira parte está em curso, agora falta a segunda parte, e essa só pode ser feita por agentes económicos privados, mas privados a sério, não dos que vivem de rendas de negócios concedidos pelo estado
Durante séculos os judeus foram tolerados na Europa Central, nos intervalos entre os "progroms", desde que respeitassem várias condições, uma delas era a de não usar armas.
Quando os alemães atacaram o guetto, os judeus recorreram às armas. O refrão era:
Se não formos nós, quem?
Se não for agora, quem?
Se não fossem eles a lutar pela sua própria vida, quem o faria por eles?
E se não fosse naquele momento excepcional... então quando é que tal se justificaria?
Tudo isto a propósito do artigo "Uma crise sem fim numa região marcada pelo desemprego" assinado por Natália Faria, no Público de hoje.
"O Vale do Ave tem mais de 500 mil habitantes e uma taxa de desemprego de quase 14 por cento, o dobro da média nacional
Fábricas a encerrar, salários em atraso, jovens qualificados sem trabalho, mulheres acima dos 45 anos que já perderam direito ao subsídio de desemprego, homens a emigrar para a Galiza em busca de trabalho. O diagnóstico no Vale do Ave pouco mudou nos últimos anos."
Qual a SOLUÇÃO?
Há gente que ainda acredita no Grande Planeador, no Grande Geometra, no papá estado!!!
"acusa o Governo de José Sócrates de ter votado a região ao esquecimento. "Por várias vezes desafiámos o primeiro-ministro a vir visitar a região, mas ele nunca veio. Há três anos que andamos a pedir coisas e não acontece nada. Esta região precisa de medidas urgentes que ajudem a minorar os efeitos da crise", alerta Castro Fernandes, incitando José Sócrates a carrear "grandes investimentos públicos" capazes de dinamizar uma região que soma mais de 500 mil habitantes."
E ainda:
"Para Castro Fernandes, o Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) é o momento para que José Sócrates mostre que quer "dar a mão" ao Vale do Ave."Atendendo a que a Região Norte conta receber oito mil milhões de euros, segundo as mesmas regras de proporcionalidade, o Ave tem direito a pelo menos mil milhões", lança, em tom de alerta, convicto de que a região "conseguirá ser concorrencial e apresentar projectos válidos". " (Quem será esta região?)
"À margem disso, na óptica de Castro Fernandes, a regionalização surge como a derradeira esperança para a região." e ""A formação é fundamental e, além disso, a rede nacional de estradas precisa muito de apoios, assim como a área da saúde", especifica. "
34 anos depois de 1974 e they still don't get it!!!!
Gente sem ideias, gente sem pistas, gente que continua a acreditar que o papá estado é que tem de tomar conta dos portugueses.
Nunca saíremos da cepa torta enquanto acreditarmos que o planeamento central, ou regional, ou municipal é que vai ser capaz de criar uma economia competitiva... to hell with that. Como é que gente que não se sabe governar e que acumula défices atrás de defices, e que só se aguenta à custa do saque arrancado aos pobres saxões impostados, tem engenho e arte para criar uma economia competitiva?
Já estou a imaginar os mil milhões reivindicados para o vale do Ave a serem utilizados na construção de rotundas, na organização de festas, romarias e espectáculos culturais, na formação profissional que enche pneus, na criação de empresas municipais, e tudo melhora até que... acabam os mil milhões, e como a coisa não é sustentável, volta tudo à estaca zero, ou abaixo de zero, pois agora as expectativas são maiores. Estes subsídios são venenosos, são letais, porque impedem que a necessidade aguce o engenho.
Na página seguinte, o presidente da câmara municipal de Guimarães não é mais feliz:
"O Governo terá que ponderar seriamente o que fazer às pessoas que não encontram alternativa. ...
Por isso, há-de haver aqui qualquer coisa que permita conceder um apoio a essas famílias, em troca de um trabalho para a comunidade, por exemplo...
Mas penso que àqueles desempregados aos quais não é possível dar mais formação - porque a formação de base é tão baixa que não dá para dar um salto qualitativo mínimo para outro lado - o Governo poderá dar uma contribuição em troca de um trabalho compatível ao nível do interesse público: quatro horas por dia nas câmaras, nas escolas, nos tribunais, nas juntas e freguesia... Outro problema igualmente complexo é o dos jovens que têm formação e não encontram trabalho no mercado. Infelizmente, neste momento, não há na região trabalho qualificado para acolher essa mão-de-obra...
Nós precisamos de um centro de formação profissional e tenho confiança que o vamos conseguir, para dar um sinal às pessoas que é possível, em função das capacidades que têm, orientarem a sua formação em função da empregabilidade que existe."
Como é possível ter um discurso destes nos tempos que correm? O homem sabe de onde vem o dinheiro? O homem sabe que o dinheiro não é elástico? O homem sabe como se cria riqueza? O homem alguma vez teve de queimar as pestanas para assegurar o seu salário no final do mês?
O homem não vê que na mesma frase diz que o problema é a falta de formação, e logo a seguir diz que quem tem formação também tem um problema?
...
Basta ir à internet, ela diz tudo....
O presidente da camara de Guimarães nasceu em 1944, licenciado em História, foi professor!
Aos 32 anos foi para a assembleia da republica como deputado.
Aos 43 anos deixou de ser deputado, para aos 45 anos ser eleito presidente da camara de Guimarães - lugar que ocupa até à data.
Por que é que esta gente, que só sabe gerir dinheiro que não tem de ganhar, não reconhece humildemente que o seu negócio não é gerar riqueza. Por que é que esta gente não se concentra em: primeiro qual o tipo de empresas que queremos ter nossa região? Segundo (não dar subsídios descriminadores a ninguém mas) perguntar ao mercado que condições precisamos de criar na região para que ela seja atraente, para que empresas criadoras de riqueza sustentada se instalem na região. Como diz este artigo que não me canso de recomendar a leitura: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Como o Público refere, a primeira parte está em curso, agora falta a segunda parte, e essa só pode ser feita por agentes económicos privados, mas privados a sério, não dos que vivem de rendas de negócios concedidos pelo estado
sábado, fevereiro 09, 2008
Mind-mapping e divagações farmacêuticas
No último mês ando a pôr em prática uma ideia que me surgiu, na sequência do curso de “Criatividade e Inteligência Emocional” que frequentei. Para dar asas, e fomentar a minha criatividade, adoptei uma prática que, em teoria, a facilita e desenvolve: passei a usar, no dia-a-dia, um caderno A4 branco (adeus ditadura do quadriculado); passei a usar o caderno na posição horizontal; e passei a usar várias canetas coloridas em simultâneo.
Não quero outra coisa, é muito mais fácil recuperar ideias, é muito mais fácil espraiar os conteúdos, e esteticamente é mais bonito.
Mesmo em reuniões a coisa funciona:
Hoje de tarde, recolhi várias folhas A3 brancas e comecei a usar a técnica de “mind-mapping”, para registar e encadear uma série de factos sobre a indústria farmacêutica mundial.
A meio da leitura dos vários relatórios da IBM sobre o sector farmacêutico, o mapa mostrava-me algo que não batia certo.
A figura que se segue é um excerto do mapa global que equaciona o problema:
As pequenas e médias empresas estão a conquistar quota de mercado e rentabilidade.
As grandes empresas, com os seus biliões de USD investidos na investigação, têm visto a sua performance baixar ao longo dos últimos anos.
Mesmo nos produtos patenteados, a quota de mercado das pequenas e médias empresas tem crescido e bem!
A minha mente começou logo à procura de modelos mentais capazes de explicar o sucedido.
Gostei deste que se segue:
Clayton Christensen e Michael Raynor no seu livro “The Innovator’s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth” (um fantástico livro que aconselho, IMHO) apresentam a ferramenta que se segue:
O eixo vertical (ordenadas) esquerdo mede o grau em que os processos existentes – os padrões de interacção, comunicação, coordenação, e tomada de decisão actualmente usados na organização – são os ajustados `para executar eficazmente as novas tarefas (associadas ao aproveitamento de um produto inovador). Se o ajuste é bom, os processos actuais podem ser utilizados. Se não, novos processos e novos tipos de equipas serão necessários.
O eixo horizontal (abcissas) inferior pede aos gestores que avaliem se os valores da organização actual se ajustam bem ou não, para tomar decisões quanto à alocação de recursos. Se o ajuste é mau, então os valores mainstream da organização actual atribuirão baixa prioridade ao novo projecto; ou seja, o projecto é potencialmente disruptivo, incompatível face ao modelo de negócio actual.
O eixo horizontal superior ilustra o nível adequado de autonomia necessário a uma unidade organizacional que tente explorar a inovação. Para inovações disruptivas, montar uma organização autónoma para desenvolver e comercializar o novo negócio é essencial para o seu sucesso.
Os relatórios defendem que o futuro inovador da actividade farmacêutica passa por “Promovendo produtos cada vez mais direccionados”.
O que é que se passa com as grandes empresas?
Não quero outra coisa, é muito mais fácil recuperar ideias, é muito mais fácil espraiar os conteúdos, e esteticamente é mais bonito.
Mesmo em reuniões a coisa funciona:
Hoje de tarde, recolhi várias folhas A3 brancas e comecei a usar a técnica de “mind-mapping”, para registar e encadear uma série de factos sobre a indústria farmacêutica mundial.A meio da leitura dos vários relatórios da IBM sobre o sector farmacêutico, o mapa mostrava-me algo que não batia certo.
A figura que se segue é um excerto do mapa global que equaciona o problema:
As pequenas e médias empresas estão a conquistar quota de mercado e rentabilidade.As grandes empresas, com os seus biliões de USD investidos na investigação, têm visto a sua performance baixar ao longo dos últimos anos.
Mesmo nos produtos patenteados, a quota de mercado das pequenas e médias empresas tem crescido e bem!
A minha mente começou logo à procura de modelos mentais capazes de explicar o sucedido.
Gostei deste que se segue:
Clayton Christensen e Michael Raynor no seu livro “The Innovator’s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth” (um fantástico livro que aconselho, IMHO) apresentam a ferramenta que se segue:
O eixo vertical (ordenadas) esquerdo mede o grau em que os processos existentes – os padrões de interacção, comunicação, coordenação, e tomada de decisão actualmente usados na organização – são os ajustados `para executar eficazmente as novas tarefas (associadas ao aproveitamento de um produto inovador). Se o ajuste é bom, os processos actuais podem ser utilizados. Se não, novos processos e novos tipos de equipas serão necessários.O eixo horizontal (abcissas) inferior pede aos gestores que avaliem se os valores da organização actual se ajustam bem ou não, para tomar decisões quanto à alocação de recursos. Se o ajuste é mau, então os valores mainstream da organização actual atribuirão baixa prioridade ao novo projecto; ou seja, o projecto é potencialmente disruptivo, incompatível face ao modelo de negócio actual.
O eixo horizontal superior ilustra o nível adequado de autonomia necessário a uma unidade organizacional que tente explorar a inovação. Para inovações disruptivas, montar uma organização autónoma para desenvolver e comercializar o novo negócio é essencial para o seu sucesso.
Os relatórios defendem que o futuro inovador da actividade farmacêutica passa por “Promovendo produtos cada vez mais direccionados”.O que é que se passa com as grandes empresas?
Têm crescido sobretudo à custa de se comprarem umas às outras (“Fusões e aquisições”) e de concentrarem as suas unidades produtivas num esforço de aumento da eficiência para conseguir uma redução dos custos (“Um elevado controlo dos custos”)
“Produtos cada vez mais direccionados” têm mercados-alvo cada vez mais recortados, mercados com dimensão atraente para as pequenas e médias empresas, mas completamente anti-económicos para as gigantes.
Assim, como escrevem Christensen e Raynor:
“The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only proritize innovations that promise improved profit margins to their cost structure”
Daí que:
“Great opportunities can be missed and millions of dollars wasted when managers have high-potential ideas but place them in an organizational context that is not suited to the task”
A minha intuição, o modelo mental que escolhi, é um que coloca os “produtos direccionados” no quadrante superior esquerdo (na posição C).
Ou seja, em vez de mega-unidades viradas para a produção em massa, e que arrastam atrás de si uns custos de estrutura respeitáveis, precisavam de unidades mais pequenas e flexíveis. A sua estrutura só as faz convergir para os famosos "blockbusters", os únicos capazes de pagarem os fabulosos "overheads", daí que desprezem possibilidades com mercados potenciais mais limitados.
Será que este raciocínio tem pernas para andar? Será que explica bem o que se passa? Ou há algo que me escapa?
“Produtos cada vez mais direccionados” têm mercados-alvo cada vez mais recortados, mercados com dimensão atraente para as pequenas e médias empresas, mas completamente anti-económicos para as gigantes.
Assim, como escrevem Christensen e Raynor:
“The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only proritize innovations that promise improved profit margins to their cost structure”
Daí que:
“Great opportunities can be missed and millions of dollars wasted when managers have high-potential ideas but place them in an organizational context that is not suited to the task”
A minha intuição, o modelo mental que escolhi, é um que coloca os “produtos direccionados” no quadrante superior esquerdo (na posição C).
Ou seja, em vez de mega-unidades viradas para a produção em massa, e que arrastam atrás de si uns custos de estrutura respeitáveis, precisavam de unidades mais pequenas e flexíveis. A sua estrutura só as faz convergir para os famosos "blockbusters", os únicos capazes de pagarem os fabulosos "overheads", daí que desprezem possibilidades com mercados potenciais mais limitados.Será que este raciocínio tem pernas para andar? Será que explica bem o que se passa? Ou há algo que me escapa?
sexta-feira, fevereiro 08, 2008
Mas as pessoas fazem ideia do que dizem?!!!
Ás vezes parece que anda tudo louco, parece que os cozinheiros de César tomaram o lugar de César...
Primeiro a frase do Gestor do Programa Operacional Potencial Humano (POPH):
"«No eixo 3 [Gestão e Aperfeiçoamento Profissional] concentram-se objectivos muito focados nas empresas. Queremos apoiar os seus processos de modernização e inovação organizacional, fazendo um forte investimento na formação-acção padronizada, que nos permitirá disponibilizar autênticos “fatos” à medida das micro, das pequenas e das médias empresas», explicou o Gestor do POPH."
Mas é formação padronizada ou "fato" à medida? Uma coisa é o contrário da outra? Será que queria dizer modular? E está previsto o ajuste dos módulos a cada organização?
A propósito, o tal eixo 3, o tal que é muito focado nas empresas prevê:
Formação para a inovação e gestão nas empresas;
Formação-acção para empresas;
Formação-acção para entidades da economia social; (deve ser um eufemismo para mencionar empresas)
Formação para a gestão e inovação na Administração Pública; (outro eufemismo para mencionar empresas? Não me parece!)
Qualificação dos profissionais do sector da Educação. (outro eufemismo para mencionar empresas? Não me parece!)
3 a 2. Não me parece que as empresas tenham chances a competir junto do estado, com concorrentes como a malta da economia social e do próprio estado
Para cúmulo, consigo admirar o desplante:
Um dos eixos é específico para a cidade-estado de Lisboa!!!
É mais urgente qualificar cidadãos em Lisboa!!!!
Mas esta COTEC é uma mina de casos!
Causa-efeito
Do topo vem a orientação: aqui ("Sarkozy assume proteccionismo para a indústria francesa" no jornal Público, assinado por Carlos Cipriano)
As bases, já passaram à acção: aqui ("Vandalismo en Francia contra vinos y verduras españoles" no jornal El Pais).
Um padrão de comportamento... o mundo muda e a opção é a violência, o proteccionismo... malditos produtos espanhois. Produtos produzidos por um povo escravo, que pratica o dumping social e ecológico.
As bases, já passaram à acção: aqui ("Vandalismo en Francia contra vinos y verduras españoles" no jornal El Pais).
Um padrão de comportamento... o mundo muda e a opção é a violência, o proteccionismo... malditos produtos espanhois. Produtos produzidos por um povo escravo, que pratica o dumping social e ecológico.
Cuidado com a complexidade
É comum, quando se começa a discutir a variedade de produtos que uma empresa coloca no mercado, esbarrar contra o receio de que o corte na oferta, prejudicará a facturação.
A ideia comum, a ideia que está na cabeça dos gestores, é a de que quanto mais benefícios derem aos clientes, quanto mais opções de escolha proporcionarem, melhor para a marca e sobretudo, melhor para a carteira.
Daí que talvez seja útil aconselhar a leitura deste artigo "Innovation versus Complexity: What is to much of a good thing?", de Matt Gottfredson e Keith Aspinall, publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2005.
Alguns trechos:
"As a company increases the pace of innovation, it’s profitability often begins to stagnate or even erode. The reason can be summed up in one word: complexity. The continued launch of new [and varied] products and line extensions adds complexity throughout a company's operations, and, as the cost of managing the complexity multiplies, margins shrink.
Managers are not blind to the problem. Nearly 70% admit that excessive complexity is raising their cost in hindering their profit growth. What managers often miss is the true source of the problem -- the way complexity begins in the product line and spreads outward through every facet of the company's operations.
As a result, the typical corporate response to complexity often fails. Such efforts may reduce complexity in one obvious area, but they don't address or root out complexity hidden elsewhere in the value chain. Profits continue to stagnate or fall.
The most common culprits for the spread of complexity are bad economic data, overoptimistic sales expectations, and entrenched managerial assumptions.
By identifying its innovation fulcrum, companies can reduce costs as much as 35% and lift revenues up to 40%. "
"To maximize profit potential, a company needs to identify its innovation fulcrum--the point at which an additional offering destroys more value than it creates. The usual antidotes to complexity miss their mark because they treat the problem on the factory floor rather than at its source: in the product line."
A ideia comum, a ideia que está na cabeça dos gestores, é a de que quanto mais benefícios derem aos clientes, quanto mais opções de escolha proporcionarem, melhor para a marca e sobretudo, melhor para a carteira.
Daí que talvez seja útil aconselhar a leitura deste artigo "Innovation versus Complexity: What is to much of a good thing?", de Matt Gottfredson e Keith Aspinall, publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2005.
Alguns trechos:
"As a company increases the pace of innovation, it’s profitability often begins to stagnate or even erode. The reason can be summed up in one word: complexity. The continued launch of new [and varied] products and line extensions adds complexity throughout a company's operations, and, as the cost of managing the complexity multiplies, margins shrink.
Managers are not blind to the problem. Nearly 70% admit that excessive complexity is raising their cost in hindering their profit growth. What managers often miss is the true source of the problem -- the way complexity begins in the product line and spreads outward through every facet of the company's operations.
As a result, the typical corporate response to complexity often fails. Such efforts may reduce complexity in one obvious area, but they don't address or root out complexity hidden elsewhere in the value chain. Profits continue to stagnate or fall.
The most common culprits for the spread of complexity are bad economic data, overoptimistic sales expectations, and entrenched managerial assumptions.
By identifying its innovation fulcrum, companies can reduce costs as much as 35% and lift revenues up to 40%. "
"To maximize profit potential, a company needs to identify its innovation fulcrum--the point at which an additional offering destroys more value than it creates. The usual antidotes to complexity miss their mark because they treat the problem on the factory floor rather than at its source: in the product line."
quinta-feira, fevereiro 07, 2008
Isto também me preocupa
Bastar começar a desenhar um mapa causal onde entrem:
- portugueses a trabalhar em Espanha;
- exportações portuguesas para Espanha;
- importações provenientes de Espanha;
- empresas em Portugal propriedade de empresas espanholas;
- turistas espanhóis;
- empresas espanholas de construção vão apostar muito mais nos mercados externos, por exemplo na América do Sul, onde as empresas portuguesas andan a fazer pela vida;
- ...
Duas visões completamente diferentes
Ontem, ao redigir uma pequena e rápida história da ISO 9000 dei de caras com algo que me fez parar e pensar.
A ISO 9000:2005 define sistema de gestão como:
"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"
Esta é uma das melhores definições que conheço. Curta, enxuta e directa ao assunto.
A antiga norma ISO 8402:1997 definia sistema da qualidade como:
"Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade."
E gestão da qualidade como:
"Todas as actividades da função geral da gestão que determinam a política da qualidade, os objectivos, e as responsabilidades, e os implementam através de meios como o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade, a garantia da qualidade, e a melhoria da qualidade, no âmbito do sistema da qualidade."
São duas visões do mundo completamente diferentes! A primeira aponta para resultados alinhados com uma estratégia, a segunda é sobre funções, responsabilidades, hierarquias, procedimentos.
Isto gera logo uma dúvida e uma questão: Quantas pessoas, formadas e moldadas mentalmente de acordo com a visão vigente até ao ano 2000, fizeram a sua reconversão?
A ISO 9000:2005 define sistema de gestão como:
"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"
Esta é uma das melhores definições que conheço. Curta, enxuta e directa ao assunto.
A antiga norma ISO 8402:1997 definia sistema da qualidade como:
"Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade."
E gestão da qualidade como:
"Todas as actividades da função geral da gestão que determinam a política da qualidade, os objectivos, e as responsabilidades, e os implementam através de meios como o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade, a garantia da qualidade, e a melhoria da qualidade, no âmbito do sistema da qualidade."
São duas visões do mundo completamente diferentes! A primeira aponta para resultados alinhados com uma estratégia, a segunda é sobre funções, responsabilidades, hierarquias, procedimentos.
Isto gera logo uma dúvida e uma questão: Quantas pessoas, formadas e moldadas mentalmente de acordo com a visão vigente até ao ano 2000, fizeram a sua reconversão?
quarta-feira, fevereiro 06, 2008
“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)
Em Julho reflectimos sobre o título deste postal.
Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".
Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."
"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"
"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"
"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."
"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"
"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"
"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."
"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "
Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:
"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."
O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!
É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."
Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?
Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".
Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."
"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"
"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"
"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."
"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"
"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"
"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."
"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "
Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:
"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."
O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!
É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."
Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?
terça-feira, fevereiro 05, 2008
Será que devemos desesperar? Onde entra a criação de valor?
"Patrões querem despedir para renovar quadros" título de um artigo publicado no DN de hoje.
O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."
Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".
Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".
Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!
No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!
Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.
Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?
O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."
Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".
Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".
Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!
No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!
Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.
Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?
segunda-feira, fevereiro 04, 2008
Food for Thought
"You learn 20% faster immediately after exercise than after sitting still."
Harvard Business Review Fevereiro 2008
Harvard Business Review Fevereiro 2008
Causal mapping
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
"Causal mapping is a simple and useful technique for addressing situations where thinking - as an individual or as a group - matters .
A causal map is a word-and-arrow diagram in which ideas and actions are causally linked with one another through the use of arrows. The arrows indicate how one idea or action leads to another. Causal mapping makes it possible to articulate a large number of ideas and their interconnections in such a way that people can know what to do in an area of concern, how to do it and why, because the arrows indicate the causes and consequences of an idea or action.
Causal mapping is therefore a technique for linking strategic thinking and acting, helping make sense of complex problems, and communicating to oneself and others what might be done about them."
Uma ferramenta espectacular! Ao começar a desenhar as relações de causa-efeito, activam-se sinapses sucessivas, que levam à descoberta de novas relações. O cenário gerado permite identificar ciclos, arquétipos (na linguagem de Peter Senge), que explicam porque continuamos a tropeçar nos mesmos problemas, apesar das nossas soluções "dérmicas" bem intencionadas.
Trecho retirado de "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
Linguagem figurada.
"Ferreiro quer continuar a fazer tesouras de tosquia " - Artigo no DN de hoje, assinado por António Sá Rodrigues.
"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."
"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "
Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!
Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.
"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."
"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "
Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!
Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.
domingo, fevereiro 03, 2008
O salto tecnológico
O que escreveu Daniel Bessa há 2/3 anos?
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!
O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.
No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."
A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...
Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".
Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.
Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!
Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?
E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.
Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!
O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.
No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."
A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...
Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".
Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.
Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!
Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?
E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.
Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.
sábado, fevereiro 02, 2008
Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
Um título destes atrai logo a minha atenção: "Empresas desconfiam de medição com base em indicadores não financeiros" (no semanário "Vida Económica" de ontem).
"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."
Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!
OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).
"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."
Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?
Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.
Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!
Desperdício!!!
Como a Kanthal!
Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".
Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!
"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."
Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.
"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)
"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)
"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)
"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."
Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!
OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).
"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."
Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?
Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.
Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!Desperdício!!!
Como a Kanthal!
Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".
Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!
"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."
Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.
"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)
"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)
"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)
sexta-feira, fevereiro 01, 2008
Acetatos 
Outra cena tão cómica que faz chorar...
Somos uns grandes negociadores "Governo poupou 3,2M€ com atraso na entrega dos helicópteros Kamov"
De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!
Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.
De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!
Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.
Ser realista!
E se os políticos tivessem o mesmo discurso que Silva Lopes teve ontem à noite na SIC-Notícias?
Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.
Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.
Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.
Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.
Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.
Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.
quinta-feira, janeiro 31, 2008
"Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Recebi um impressivo e documentado e-mail do brilhante, a contar novos episódios da saga. Aqui vai um extracto, depois de um crescimento anual de 30% em 2007, já sobre o crescimento de 2006!
"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Palavras para quê!!
"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Palavras para quê!!
Preço igual e tudo igual, para todos os clientes
"Kanthal, a manufacturer of heating wire, analyzed its customer profitability and discovered that the well-known 80-20 rule (80% of sales generated by 20% of customers) had to be revised. A 20-225 rule was actually operating: 20% of customers were generating 225% of profits. The middle 70% of customers were hovering around the breal-even point, and 10% of customers were losing 125% of profits.
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*
Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!
* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*
Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!
* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)
quarta-feira, janeiro 30, 2008
Fast Strategy: Staying ahead of the game
Da importância da mudança:
"The more successful you become, the co-authors say, the greater the risk of losing your ‘strategic agility.’ “Your vision starts to become more and more tunnel-like,” Kosonen says. “You just repeat the success formula and your resources become trapped in different organisational silos, and then your leadership unity also starts deteriorating, everyone is busy with operational growth … "Fast Strategy: Staying ahead of the game
O velho existencialismo...
... a nossa liberdade é absoluta e sem apelo, a nossa existência é o tecido que resulta das nossas opções, como depositar nos outros a responsabilidade pelo nosso futuro, pela nossa formação?
Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.
A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.
Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:
"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."
Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.
A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.
Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:
"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."
terça-feira, janeiro 29, 2008
Diferenciar, diferenciar, diferenciar...
"... managers who are not market focused often come to the conclusion that there is really no fundamental difference between their offering and that of their competitors. Commoditization, the natural outgrowth of all competitors fighting with the same weapons, becomes a self-fulfilling prophecy. And commoditization is why so many industrial companies that embraced time-based competition or reengineering may have realized short-term gains but have ended up destroying their industries' profit margins.
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."
Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.
Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."
Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.
Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação
Vamos no bom caminho
Interessante, o ponto de vista de João Salgueiro na entrevista a Maria Flor Pedroso.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"
Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"
Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.
Se ao menos se informassem...
Quando ontem à noite, no programa "Prós e Contras, Fátima Campos Ferreira perguntava, com alguma admiração "Mas se os lucros das grandes empresas cresceram tanto em 2007, como é que se explica que Portugal esteja em crise?"
Eheheh!!!
Para responder, podemos começar por usar as palavras proferidas pelo Presidente da República, durante o dia de ontem:
"Sublinhando que são as PME que dominam o universo empresarial do país, Cavaco disse ser uma "ilusão" acreditar que é através das grandes empresas nacionais e estrangeiras que o país poderá aproximar-se dos níveis de desenvolvimento dos restantes países da União Europeia. Ilusão, considerou, é também pensar em alcançar taxas de desenvolvimento económico sem o "contributo muito positivo" das PME"
Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Cavaco Silva pega no exemplo da Labesfal e chama a atenção para a importância das PME", assinado por Sandra Ferreira.
Em 2006, em Portugal, estavam empregados cerca de 5,147,350 pessoas (dados do Público - caderno "1000 Maiores Empresas 2006".
O peso do emprego das 50 maiores empresas representava 0.4% do total.
0.4%!!!
Foi pena não ter visto no palco nenhum representante da economia real, nenhum Manuel ou Alzira (como rezava um anúncio antigo), só vi políticos e incumbentes instalados e protegidos pelo estado... aliás, eles alternam-se e revezam-se. Anda me lembro de ver o político que está à frente da REN, durante o consulado de Guterres, a fazer da sua vida uma missionação da regionalização...
Eheheh!!!
Para responder, podemos começar por usar as palavras proferidas pelo Presidente da República, durante o dia de ontem:
"Sublinhando que são as PME que dominam o universo empresarial do país, Cavaco disse ser uma "ilusão" acreditar que é através das grandes empresas nacionais e estrangeiras que o país poderá aproximar-se dos níveis de desenvolvimento dos restantes países da União Europeia. Ilusão, considerou, é também pensar em alcançar taxas de desenvolvimento económico sem o "contributo muito positivo" das PME"
Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Cavaco Silva pega no exemplo da Labesfal e chama a atenção para a importância das PME", assinado por Sandra Ferreira.
Em 2006, em Portugal, estavam empregados cerca de 5,147,350 pessoas (dados do Público - caderno "1000 Maiores Empresas 2006".
O peso do emprego das 50 maiores empresas representava 0.4% do total.
0.4%!!!
Foi pena não ter visto no palco nenhum representante da economia real, nenhum Manuel ou Alzira (como rezava um anúncio antigo), só vi políticos e incumbentes instalados e protegidos pelo estado... aliás, eles alternam-se e revezam-se. Anda me lembro de ver o político que está à frente da REN, durante o consulado de Guterres, a fazer da sua vida uma missionação da regionalização...
segunda-feira, janeiro 28, 2008
Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...
O Diário Económico da passada sexta-feira inclui o artigo "Unicer lança mini-fábrica para descobrir sabores" assinado por António Freitas de Sousa.
No artigo refere-se o óbvio:
"Os nichos de mercado para novos sabores são uma forma de rodear a maturidade do mercado.
O sector das bebidas está de tal forma exposto à multiplicação dos produtos para variantes cada vez mais próximas dos limites do imaginável, que já ninguém se recorda do tempo em que a água era só água e os sumos eram só laranjada."
Assim, a UNICER pretende construir uma mini-fábrica de cervejas especiais, para investigar novas cervejas e realizar a sua produção numa série limitada. "Essa produção será depois colocada à venda na "sua" rede de restaurantes que funcionará como um banco de ensaios."
As experiências bem sucedidas poderão chegar à produção massificada.
Ou seja, se recordarmos este postal "Agora vou especular", podemos dizer que estava escrito nas estrelas...
O que me faz alguma espécie, e que gostava de conhecer, é a metodologia que vai ser seguida para gerir a introdução das experiências bem sucedidas na produção massificada.
Como é que a Produção, que é avaliada com base em critérios de eficiência: tempos de paragem, tempos de mudança e lavagem, e custos unitários rastreados ao cêntimo, vai descalçar a bota?
E o que será uma experiência bem sucedida?
Ao fechar a fábrica de Loulé, a fasquia do que será uma experiência bem sucedida teve de aumentar, para compensar e justificar as paragens e mudanças associadas na fábrica de Leça do Balio.
Como escreveram Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The Innovator's Solution - Creating and Sustaining Successful Growth":
"An organization's capabilities become its disabilities when disruption is afoot" e "Processes are defined or evolve de facto to address specific tasks. When managers use a process to execute the tasks for which it was designed, it is likely to perform efficiently.
But when the same, seemingly efficient process is employed to tackle a very different task, it often seems bureaucratic and innefficient. In other words, a process that defines a capability in executing a certain task concurrently defines disabilities in executing other tasks."
Ou, baseando-nos no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998 sobre o qual falamos aqui:
Não se pode ser bom a obrigar a misturar, numa mesma fábrica, numa mesma linha, grandes séries e pequenas séries, não joga certo.
Ainda voltando ao "Innovator's Solution":
"An opportunity that excites a small organization simply isn't large enough to be interesting to a very large one. One of the bittersweet rewards of success is, in fact, that as companies become large, they literally lose the capability to enter small emerging markets. Their size and success put extraordinary resources at their disposal. Yet they cannot deploy those resources against the small disruptive markets of today that will be the large markets of tomorrow, because their values will not permit it."
Os autores são peremptórios "Organizations cannot disrupt themselves." Por isso "Companies can create new prioritization criteria, or values, only by setting up new business units with new cost structures." Porque "The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only naturally prioritize innovations that promise improved profit margins relative to their current cost structure."
Aquela frase "only by setting up new business units" faz-me voltar a recordar a fábrica de Loulé... como unidade autónoma... até porque a obrigava a ser muito mais impaciente com os lucros e paciente com o crescimento do volume. Assim, ...
Acerca da proposta de valor
Acredito que a criação de valor é um dos maiores desafios que as empresas com futuro enfrentam. Por que é que alguém há-de optar pelos produtos ou serviços de uma empresa, em detrimento de outras, sem ser por causa do preço?
Assim, IMHO o conceito de proposta de valor é fundamental, para concentrar uma organização no que é essencial para o sucesso:
"Some managers, though, simply view value propositions as something that the marketing folks do as a basis for creating business marketing communications such as advertising or signage for trade show booths. We believe that this view is shortsighted and neglects the potential contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, customer value propositions force companies to rigorously focus on their target customer’s requirements and preferences and what it is worth in monetary terms to fulfil them.”
…
“… the creation and assessment of value propositions provide a means of forging shared understanding of what the supplier is seeking to accomplish in the marketplace.
Viewed in this way, the value proposition statement can serve as guiding beacon and touchstone for the agreed-on market strategy and, especially, as the answer to this question: “What do the supplier regards as relatively important customers, what the supplier wants to emphasize about its market offering, and what promise the supplier is making to customers about the value they will receive. Everyone in the supplier’s workforce needs to have a good grasp on these issues.”
…
“over time, customer value propositions can function as a reference standard in making decisions about contemplated changes in the market offering.” … “but by actively managing change, firms can avoid blurring their positioning in the marketplace.. thus, for example, the general manager of a business unit should be able to rely on a value proposition to guide decisions among conflicting tugs and pulls within the organization on how to further develop a market offering. In doing so, she focuses scarce resources on making the offering outstanding on the few elements that targeted customers value most and would be willing to reward the supplier for providing.”
Trechos retirados de "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James Anderson, Nirmalya Kumar, e James Narus.
Assim, IMHO o conceito de proposta de valor é fundamental, para concentrar uma organização no que é essencial para o sucesso:
"Some managers, though, simply view value propositions as something that the marketing folks do as a basis for creating business marketing communications such as advertising or signage for trade show booths. We believe that this view is shortsighted and neglects the potential contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, customer value propositions force companies to rigorously focus on their target customer’s requirements and preferences and what it is worth in monetary terms to fulfil them.”
…
“… the creation and assessment of value propositions provide a means of forging shared understanding of what the supplier is seeking to accomplish in the marketplace.
Viewed in this way, the value proposition statement can serve as guiding beacon and touchstone for the agreed-on market strategy and, especially, as the answer to this question: “What do the supplier regards as relatively important customers, what the supplier wants to emphasize about its market offering, and what promise the supplier is making to customers about the value they will receive. Everyone in the supplier’s workforce needs to have a good grasp on these issues.”
…
“over time, customer value propositions can function as a reference standard in making decisions about contemplated changes in the market offering.” … “but by actively managing change, firms can avoid blurring their positioning in the marketplace.. thus, for example, the general manager of a business unit should be able to rely on a value proposition to guide decisions among conflicting tugs and pulls within the organization on how to further develop a market offering. In doing so, she focuses scarce resources on making the offering outstanding on the few elements that targeted customers value most and would be willing to reward the supplier for providing.”
Trechos retirados de "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James Anderson, Nirmalya Kumar, e James Narus.
Para quem faz apresentações...
Alguns conselhos, tendo por base a última apresentação de Steve Jobs: "Deliver a Presentation like Steve Jobs"
domingo, janeiro 27, 2008
Esperteza saloia
Em Março de 2007, um iluminado, um fanático do corte nos custos teve uma ideia luminosa, despedir toda a gente, todos os colaboradores, para contratar em seu lugar, caloiros mais baratos: "Circuit City Cuts Wages to Juice Profits".
Em Dezembro de 2007: "In the world of pricey consumer electronics, where customer service is arguably as important as quality products, Circuit City Stores is missing the mark and further eroding its profits.
At the beginning of this year, the specialty retailer fired 3,400 of its highest paid, and presumably best qualified and performing, employees, as part of a broad cost-cutting program. That's led to substantial deterioration in customer service" em "Circuit City Gets Crushed"
Em resumo um verdadeiro "Cost Cutting Nightmare"
Julgo que foi por causa de gente capaz de tomar decisões como esta, que Sutton escreveu o livro "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't "
Em Dezembro de 2007: "In the world of pricey consumer electronics, where customer service is arguably as important as quality products, Circuit City Stores is missing the mark and further eroding its profits.
At the beginning of this year, the specialty retailer fired 3,400 of its highest paid, and presumably best qualified and performing, employees, as part of a broad cost-cutting program. That's led to substantial deterioration in customer service" em "Circuit City Gets Crushed"
Em resumo um verdadeiro "Cost Cutting Nightmare"
Julgo que foi por causa de gente capaz de tomar decisões como esta, que Sutton escreveu o livro "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't "
São impostados e...
... ainda por cima têm de pagar do seu bolso a segurança da aldeia.
"Aldeia insegura vai contratar guarda-nocturno" no DN de hoje, assinado por Roberto Dores.
Somos impostados para ter escolas e.....
Somos impostados para ter apoio na saúde e.....
Somos impostados para ter segurança e.....
Somos impostados para ter segurança social e.....
Quando frequentava o 11º ano de escolaridade, e tinha um professor de filosofia que punha os alunos a pensar, um dia deixou-nos sem resposta quando nos perguntou "Quando e como é que nasce a legitimidade de uma revolução?"
Por isso é que Manuel Alegre fala tanto da "Maria da Fonte"...
Daqui recordo:
"Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, § 5). "
"A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) em caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada do êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores"(*).
(*) Catecismo da Igreja Católica: 2242.
Acho que já faltou mais...
"Aldeia insegura vai contratar guarda-nocturno" no DN de hoje, assinado por Roberto Dores.
Somos impostados para ter escolas e.....
Somos impostados para ter apoio na saúde e.....
Somos impostados para ter segurança e.....
Somos impostados para ter segurança social e.....
Quando frequentava o 11º ano de escolaridade, e tinha um professor de filosofia que punha os alunos a pensar, um dia deixou-nos sem resposta quando nos perguntou "Quando e como é que nasce a legitimidade de uma revolução?"
Por isso é que Manuel Alegre fala tanto da "Maria da Fonte"...
Daqui recordo:
"Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, § 5). "
"A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) em caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada do êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores"(*).
(*) Catecismo da Igreja Católica: 2242.
Acho que já faltou mais...
sábado, janeiro 26, 2008
Fazer as contas de merceeiro!
O meu amigo CS é capaz de gostar deste artigo "Discovery-Driven Planning" de Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan, publicado na Harvard Business Review em Julho-Agosto de 1995.
"Discovery-driven planning offers a systematic way to uncover the dangerous implicit assumptions that would otherwise slip unnoticed and thus unchallenged into the plan."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how such revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how much revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
Ou seja, nada como umas contas de merceeiro, para avaliar se vale a pena o empreendimento, ou não.
"Later, the company can analyze where the plan is most sensitive to wrong assumptions and do
more formal checks. ...
The company must build a picture of the activities that are needed to carry out the business and the costs."
"Discovery-driven planning offers a systematic way to uncover the dangerous implicit assumptions that would otherwise slip unnoticed and thus unchallenged into the plan."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how such revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how much revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
Ou seja, nada como umas contas de merceeiro, para avaliar se vale a pena o empreendimento, ou não.
"Later, the company can analyze where the plan is most sensitive to wrong assumptions and do
more formal checks. ...
The company must build a picture of the activities that are needed to carry out the business and the costs."
Evolução vs Transformação
Correr atrás dos acontecimentos vs Estabelecer a agenda.
Um texto interessante "Mudança estratégica no ensino superior " no blogue "Empreender.
Um texto interessante "Mudança estratégica no ensino superior " no blogue "Empreender.
sexta-feira, janeiro 25, 2008
É tão absurdo que parece mentira!
"O problema das abstracções é mesmo serem abstracções. Veja-se um exemplo concreto nunca previsto nos gabinetes. É um exemplo verdadeiro, do país real, do interior desertificado e envelhecido. É proibido vender nas mercearias de província milho a granel para as galinhas. "
No Abrupto.
Será "invenção" da ASAE ou dos políticos que fazem as leis?
No Abrupto.
Será "invenção" da ASAE ou dos políticos que fazem as leis?
Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"
Acção de Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"
Descrição da acção: aqui
Data: 26 e 27 de Fevereiro
Local: Aveiro (Hotel Imperial)
Duração: 15 horas
Custo: 350 € + IVA
Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.
Descrição da acção: aqui
Data: 26 e 27 de Fevereiro
Local: Aveiro (Hotel Imperial)
Duração: 15 horas
Custo: 350 € + IVA
Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.
Uma perspectiva interessante do que é a estratégia
Ver a estratégia real de uma organização, como o somatório de pequenas decisões tomadas anonimamente por diferentes pessoas, em diferentes locais, em diferentes momentos, ...
"Emergent strategy... bubbles up from within the organization, is the cumulative effect of day-to-day prioritization and investment decisions made by middle managers, engineers, salespeople, and financial staff. These tend to be tactical, day-to-day operating decisions that are made by people who are not in a visionary, futuristic, or strategic state of mind."
""To understand companies' actual strategies, pay attention to what they do, rather than what they say." In our parlance , this means that a company's strategy is what comes out of the resource allocation process, not what goes into it."
"The resource allocation process is the filter through which all strategic actions must flow. Because it is so complex and diffused throughout a company, it is rare that senior executives can simply devise a new strategy and "implement" it."
É preciso comunicar, comunicar, envolver, envolver, partilhar, partilhar.
Trechos retirados de The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
"Emergent strategy... bubbles up from within the organization, is the cumulative effect of day-to-day prioritization and investment decisions made by middle managers, engineers, salespeople, and financial staff. These tend to be tactical, day-to-day operating decisions that are made by people who are not in a visionary, futuristic, or strategic state of mind."
""To understand companies' actual strategies, pay attention to what they do, rather than what they say." In our parlance , this means that a company's strategy is what comes out of the resource allocation process, not what goes into it."
"The resource allocation process is the filter through which all strategic actions must flow. Because it is so complex and diffused throughout a company, it is rare that senior executives can simply devise a new strategy and "implement" it."
É preciso comunicar, comunicar, envolver, envolver, partilhar, partilhar.
Trechos retirados de The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
Um verdadeiro milagre...
Uma história impressionante, que começou com um pote de barro!
São 35 minutos, mas o investimento vale bem a pena.
Ao minuto 32:20 atinge-se o pico da emoção.
Em vez de blábláblá, mostra os resultados.
Em vez de superioridade moral, em vez de arrogância... respeito, respeito, respeito.
São 35 minutos, mas o investimento vale bem a pena.
Ao minuto 32:20 atinge-se o pico da emoção.
Em vez de blábláblá, mostra os resultados.
Em vez de superioridade moral, em vez de arrogância... respeito, respeito, respeito.
quinta-feira, janeiro 24, 2008
Auftragstaktik
Outro palavrão que aprendi com Boyd:
"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."
Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.
Como diz a Wikipedia:
"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."
"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."
"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."
Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.
Como diz a Wikipedia:
"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."
"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."
Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"
Quando o actual ministro da saúde iniciou o seu presente consulado, lembro-me de ler nos jornais, que uma das mensagens-chave que deixou aos profissionais da saúde, numa visita ao hospital de S- João no Porto foi algo do género "Lavem as mãos!"
Como tenho um irmão e uma cunhada que são enfermeiros, foi motivo para umas brincadeiras à mesa.
Agora encontro no "The New York Times" este artigo "A Lifesaving Checklist". É incrível! É inacreditável!
A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!
"A year ago, researchers at Johns Hopkins University published the results of a program that instituted in nearly every intensive care unit in Michigan a simple five-step checklist designed to prevent certain hospital infections. It reminds doctors to make sure, for example, that before putting large intravenous lines into patients, they actually wash their hands and don a sterile gown and gloves.
The results were stunning. Within three months, the rate of bloodstream infections from these I.V. lines fell by two-thirds. The average I.C.U. cut its infection rate from 4 percent to zero. Over 18 months, the program saved more than 1,500 lives and nearly $200 million."
Depois vem a parte das technicalities introduzidas por algum advogado ou jurista, se calhar português: "Yet this past month, the Office for Human Research Protections shut the program down. The agency issued notice to the researchers and the Michigan Health and Hospital Association that, by introducing a checklist and tracking the results without written, informed consent from each patient and health-care provider, they had violated scientific ethics regulations."
É também assim, com soluções simples e eficazes, que os directores que não são manhosos, procuram fazer mais com menos.
Como tenho um irmão e uma cunhada que são enfermeiros, foi motivo para umas brincadeiras à mesa.
Agora encontro no "The New York Times" este artigo "A Lifesaving Checklist". É incrível! É inacreditável!
A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!
"A year ago, researchers at Johns Hopkins University published the results of a program that instituted in nearly every intensive care unit in Michigan a simple five-step checklist designed to prevent certain hospital infections. It reminds doctors to make sure, for example, that before putting large intravenous lines into patients, they actually wash their hands and don a sterile gown and gloves.
The results were stunning. Within three months, the rate of bloodstream infections from these I.V. lines fell by two-thirds. The average I.C.U. cut its infection rate from 4 percent to zero. Over 18 months, the program saved more than 1,500 lives and nearly $200 million."
Depois vem a parte das technicalities introduzidas por algum advogado ou jurista, se calhar português: "Yet this past month, the Office for Human Research Protections shut the program down. The agency issued notice to the researchers and the Michigan Health and Hospital Association that, by introducing a checklist and tracking the results without written, informed consent from each patient and health-care provider, they had violated scientific ethics regulations."
É também assim, com soluções simples e eficazes, que os directores que não são manhosos, procuram fazer mais com menos.
quarta-feira, janeiro 23, 2008
Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam.
O Jornal de Negócios de ontem, apresentou o artigo "Salários: Baixos, Desiguais... e Pesados no PIB", assinado por Miguel Frasquilho.
O referido artigo começa com um gráfico. O gráfico mais eloquente que encontrei nas últimas semanas!
É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.
O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.
Frasquilho explica a situação "Nesta matéria, a situação de Portugal é, assim, paradoxal: ao mesmo tempo que os salários dos portugueses são baixos face aos europeus, o seu peso na riqueza nacional é maior do que na Europa! Qual a explicação para este fenómeno? Em meu entender, tal sucede porque o nosso país é trabalho-intensivo – e, em média, bem mais que na UE-27. Ora, se o factor trabalho é mais intensivamente utilizado no processo produtivo em Portugal, outros factores, como o capital, são-no menos."
Já não posso concordar com o autor quando ele avança esta explicação: "E, sendo baixa a qualificação dos nossos recursos humanos (o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade – como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes! O resultado, sem poder recorrer a políticas monetária e cambial como no passado, só podia ser o empobrecimento relativo do país (face aos outros) que estamos a atravessar – e que, infelizmente, parece estar para durar. " (em que somos menos eficazes???!!!)
Depois, o autor apresenta a sua receita para inverter a situação, e à cabeça vem um pouco de "rain dance": "na formação e qualificação dos recursos humanos " (sounds good, looks good, smells good, tastes good, makes you feel good... but has no impact on the bottomline).
O gráfico ilustra como os nossos produtos e serviços têm pouco valor acrescentado, o preço a que conseguimos vender os nossos produtos compensa o seu custo e pouco mais. Para que as empresas consigam arrecadar mais valor acrescentado, têm de aumentar a sua produtividade, e isso é tarefa dos gestores, não dos operários. Escolham uma função numa empresa, por exemplo uma costureira, um operador de um fermentador ou de um reactor, um comercial. Agora despeçam, ou transfiram a pessoa que executa essa função, e coloquem um doutorado motivado e treinado na função, a dar o seu melhor...
Quanto é que a produtividade vai crescer? Quanto valor acrescentado vai ser conseguido? Considerando a mensagem do gráfico que se segue...
... pouco ou nada. O operário que sai do vale do Ave e que no mês seguinte está no vale do Reno, do Mosela, ou do Danúbio. E com o mesmo nível de formação e qualificação, torna-se muito mais produtivo, porque produz bens com muito mais valor.
Em vez de nos concentrarmos nos custos, deviamos encarar o preço!
Mas como aumentar o preço? (O preço médio do calçado chinês que entra em Portugal é de 3 euros. O preço médio do calçado português exportado é de 18 euros. De certeza que não é por ter operários mais qualificados em termos de escolaridade!)
Passa por mudar o paradigma do negócio, começar a vender valor, e não minutos de mão-de-obra. Então, por que é que tão poucas empresas fazem essa mudança e vão aguardando o desfecho inexorável, agarradas ao paradigma que as beneficiou no passado?
Pensava que era uma doença portuguesa... mas não.
Há livros assim, livros que começamos a ler e que nos seduzem, livros que nos prendem e que sabemos que vamos ter de os voltar a ler uma e outra vez, tal a densidade de informação por metro quadrado de papel que encerram.
É o caso do livro que ando a ler actualmente “The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
O Capítulo VII “Is your organization capable of disruptive growth?” é admirável!!!
Muitas vezes reflicto e debato-me comigo mesmo, procurando uma justificação, para tentar perceber porque é que muitas empresas não conseguem mudar a agulha, mesmo quando o “barco está a arder”.
Esta passagem ajuda a por as coisas em perspectiva:
“As companies grow from a few employees to hundreds and thousands, the challenge of getting all employees to agree on what needs to be done and how it should be done so that the right jobs are done repeatedly and consistently can be daunting for even the best managers. Culture is a powerful management tool in these situations. Culture enables employees to act autonomously and causes them to act consistently.
Hence, the location of the most powerful factors that define the capabilities and disabilities of an organization migrates over time – from resources toward visible, conscious processes and values, and then toward culture. When the organization’s capabilities reside primarily in its people, changing to address new problems is relatively simple. But when the capabilities have come to reside in processes and values and especially when they have become embedded in culture, change can become extraordinarily difficult.”
Não se trata de gestores portugueses que não querem mudar... é o sistema que os impede de ver. É no fundo a materialização de uma das mensagens do artigo "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", assinado por Dorothy Leonard-Barton , e publicado no Strategic Management Journal, Vol. 13, páginas 11-125 (1992):
"First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities.", ou: "Because core capabilities are a collection of knowledge sets, they are distributed and are being constantly enhanced from multiple sources. However, at the same time that they enable innovation, they hinder it. Therefore in their interaction with the development process, they cannot be managed as a single good (or bad) entity. They are not easy to change because they include a pervasive dimension of values, and as Weick points out, 'managers unwittingly collude' to avoid actions that challenge accepted modes of behavior."
Ou seja, os valores e os processos estão muito mais entranhados do que um outsider possa pensar à primeira vista.
O referido artigo começa com um gráfico. O gráfico mais eloquente que encontrei nas últimas semanas!
É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.
O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.
Frasquilho explica a situação "Nesta matéria, a situação de Portugal é, assim, paradoxal: ao mesmo tempo que os salários dos portugueses são baixos face aos europeus, o seu peso na riqueza nacional é maior do que na Europa! Qual a explicação para este fenómeno? Em meu entender, tal sucede porque o nosso país é trabalho-intensivo – e, em média, bem mais que na UE-27. Ora, se o factor trabalho é mais intensivamente utilizado no processo produtivo em Portugal, outros factores, como o capital, são-no menos."
Já não posso concordar com o autor quando ele avança esta explicação: "E, sendo baixa a qualificação dos nossos recursos humanos (o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade – como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes! O resultado, sem poder recorrer a políticas monetária e cambial como no passado, só podia ser o empobrecimento relativo do país (face aos outros) que estamos a atravessar – e que, infelizmente, parece estar para durar. " (em que somos menos eficazes???!!!)
Depois, o autor apresenta a sua receita para inverter a situação, e à cabeça vem um pouco de "rain dance": "na formação e qualificação dos recursos humanos " (sounds good, looks good, smells good, tastes good, makes you feel good... but has no impact on the bottomline).
O gráfico ilustra como os nossos produtos e serviços têm pouco valor acrescentado, o preço a que conseguimos vender os nossos produtos compensa o seu custo e pouco mais. Para que as empresas consigam arrecadar mais valor acrescentado, têm de aumentar a sua produtividade, e isso é tarefa dos gestores, não dos operários. Escolham uma função numa empresa, por exemplo uma costureira, um operador de um fermentador ou de um reactor, um comercial. Agora despeçam, ou transfiram a pessoa que executa essa função, e coloquem um doutorado motivado e treinado na função, a dar o seu melhor...
Quanto é que a produtividade vai crescer? Quanto valor acrescentado vai ser conseguido? Considerando a mensagem do gráfico que se segue...
... pouco ou nada. O operário que sai do vale do Ave e que no mês seguinte está no vale do Reno, do Mosela, ou do Danúbio. E com o mesmo nível de formação e qualificação, torna-se muito mais produtivo, porque produz bens com muito mais valor.
Em vez de nos concentrarmos nos custos, deviamos encarar o preço!
Mas como aumentar o preço? (O preço médio do calçado chinês que entra em Portugal é de 3 euros. O preço médio do calçado português exportado é de 18 euros. De certeza que não é por ter operários mais qualificados em termos de escolaridade!)
Passa por mudar o paradigma do negócio, começar a vender valor, e não minutos de mão-de-obra. Então, por que é que tão poucas empresas fazem essa mudança e vão aguardando o desfecho inexorável, agarradas ao paradigma que as beneficiou no passado?
Pensava que era uma doença portuguesa... mas não.
Há livros assim, livros que começamos a ler e que nos seduzem, livros que nos prendem e que sabemos que vamos ter de os voltar a ler uma e outra vez, tal a densidade de informação por metro quadrado de papel que encerram.
É o caso do livro que ando a ler actualmente “The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
O Capítulo VII “Is your organization capable of disruptive growth?” é admirável!!!
Muitas vezes reflicto e debato-me comigo mesmo, procurando uma justificação, para tentar perceber porque é que muitas empresas não conseguem mudar a agulha, mesmo quando o “barco está a arder”.
Esta passagem ajuda a por as coisas em perspectiva:
“As companies grow from a few employees to hundreds and thousands, the challenge of getting all employees to agree on what needs to be done and how it should be done so that the right jobs are done repeatedly and consistently can be daunting for even the best managers. Culture is a powerful management tool in these situations. Culture enables employees to act autonomously and causes them to act consistently.
Hence, the location of the most powerful factors that define the capabilities and disabilities of an organization migrates over time – from resources toward visible, conscious processes and values, and then toward culture. When the organization’s capabilities reside primarily in its people, changing to address new problems is relatively simple. But when the capabilities have come to reside in processes and values and especially when they have become embedded in culture, change can become extraordinarily difficult.”
Não se trata de gestores portugueses que não querem mudar... é o sistema que os impede de ver. É no fundo a materialização de uma das mensagens do artigo "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", assinado por Dorothy Leonard-Barton , e publicado no Strategic Management Journal, Vol. 13, páginas 11-125 (1992):
"First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities.", ou: "Because core capabilities are a collection of knowledge sets, they are distributed and are being constantly enhanced from multiple sources. However, at the same time that they enable innovation, they hinder it. Therefore in their interaction with the development process, they cannot be managed as a single good (or bad) entity. They are not easy to change because they include a pervasive dimension of values, and as Weick points out, 'managers unwittingly collude' to avoid actions that challenge accepted modes of behavior."
Ou seja, os valores e os processos estão muito mais entranhados do que um outsider possa pensar à primeira vista.
terça-feira, janeiro 22, 2008
E um BSC departamental?
A definição de um balanced scorecard da segunda geração, assenta no desenvolvimento prévio de um mapa da estratégia. Quando desenvolvemos um mapa da estratégia, para uma empresa com fins lucrativos, seguimos o esquema:
E se quisermos gerir o nosso departamento recorrendo à metodologia equilibrada de um balanced scorecard?
E se quisermos gerir o departamento de compras, ou o departamento de recursos humanos, ou o departamento financeiro, com um conjunto equilibrado de indicadores? Por que não usar também um balanced scorecard?
Nesse caso, qual a lógica causal a seguir, para desenvolver os indicadores de desempenho?
Um departamento de recursos humanos não tem como objectivo ganhar dinheiro.
Para que é que existe um departamento de recursos humanos?
Qual a finalidade, qual a razão de ser de um departamento de recursos humanos?
Qual a missão do departamento?
Quem são os clientes-internos do departamento (as partes interessadas)?
Gestão de topo, Gestores dos outros departamentos, colaboradores da organização,…
Tendo em conta a estratégia da organização, o que é que cada uma das partes interessadas espera (a, b, c, …), precisa do departamento de recursos humanos?
Para que a, b, c, … não seja obra do acaso, há que desenvolver um conjunto de actividades dentro do departamento de recursos humanos. Quais os objectivos internos a perseguir pelo departamento, para que a, b, c, … aconteçam?
E se quisermos gerir o nosso departamento recorrendo à metodologia equilibrada de um balanced scorecard?E se quisermos gerir o departamento de compras, ou o departamento de recursos humanos, ou o departamento financeiro, com um conjunto equilibrado de indicadores? Por que não usar também um balanced scorecard?
Nesse caso, qual a lógica causal a seguir, para desenvolver os indicadores de desempenho?
Um departamento de recursos humanos não tem como objectivo ganhar dinheiro.
Para que é que existe um departamento de recursos humanos?
Qual a finalidade, qual a razão de ser de um departamento de recursos humanos?
Qual a missão do departamento?
Quem são os clientes-internos do departamento (as partes interessadas)?
Gestão de topo, Gestores dos outros departamentos, colaboradores da organização,…
Tendo em conta a estratégia da organização, o que é que cada uma das partes interessadas espera (a, b, c, …), precisa do departamento de recursos humanos?Para que a, b, c, … não seja obra do acaso, há que desenvolver um conjunto de actividades dentro do departamento de recursos humanos. Quais os objectivos internos a perseguir pelo departamento, para que a, b, c, … aconteçam?
Para que os objectivos críticos do departamento sejam atingidos (e assim satisfazer as partes interessadas), há que investir em infra-estruturas adequadas (colaboradores do departamento formados, competentes, motivados. Instalações, bases de dados, sistemas de informação adequados…). Ou seja:
Para investir nos, e para operar os processos do departamento, há que gerir bem o orçamento.
Agora, traduzir estes desafios em indicadores e metas.
Uma abordagem deste tipo promove a noção de cliente-interno, fornecedor-interno, afinal de contas um departamento só existe, na medida em que serve, e é servido, pelos outros departamentos.
Overshooting
A capa do jornal Público de ontem incluia o seguinte título "Na era digital a qualidade do som é cada vez pior".
Entretanto, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Overshooting does not mean that customers will no longer pay for improvements. It just means that the type of improvement for which they will pay a premium price will change. Once their requirements for functionality and reliability have been met, customers begin to redefine what is not good enough. What become not good enough is that customers can't get exactly what they want exactly when they need it, as conveniently as possible. Customers become willing to pay premium prices for improved performance along this new trajectory of innovation in speed, convenience, and customization."
Overshooting significa que o produto tem um desempenho muito melhor que o exigido pelos clientes.
Os leitores de mp3 são um exemplo do que os autores escrevem. Os consumidores preferem a conveniência à clareza do som. E quando isso acontece, o negócio muda.
Entretanto, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Overshooting does not mean that customers will no longer pay for improvements. It just means that the type of improvement for which they will pay a premium price will change. Once their requirements for functionality and reliability have been met, customers begin to redefine what is not good enough. What become not good enough is that customers can't get exactly what they want exactly when they need it, as conveniently as possible. Customers become willing to pay premium prices for improved performance along this new trajectory of innovation in speed, convenience, and customization."
Overshooting significa que o produto tem um desempenho muito melhor que o exigido pelos clientes.
Os leitores de mp3 são um exemplo do que os autores escrevem. Os consumidores preferem a conveniência à clareza do som. E quando isso acontece, o negócio muda.
A ISO 9001:2008
Ontem à noite tive a oportunidade de analisar a Draft International Standard ISO/DIS 9001 na fase de votação até 20 de Fevereiro de 2008.
Para além do acrescento de uma série de notas que servem mais de esclarecimento e, IMHO, para cortar as vasas a alguns auditores mais quadrados*, não detectei alterações de vulto.
Por exemplo, a versão de 2000 apresenta uma NOTA 1 a seguir à cláusula 4.2.3 que inclui "Onde aparecer o termo "procedimento documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido."
A versão DIS para essa nota é "Where the term "documented procedure"appears within this International Standar, this means that the procedure is established, documented, implemented and maintained. A single document may include the requirements for one or more procedures. A requirement for a documented procedure may be covered by more than one document."
Lembra-me uma empresa com que trabalhei, que na auditoria de concessão apanhou um auditor que passou uma não conformidade, porque não existia um procedimento para acções correctivas e outro para acções preventivas. A empresa tinha um procedimento para as duas em simultâneo. Gotcha!
A versão DIS acrescenta uma nota à cláusula 8.2.3 "When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity of product to requirements and on the performance of the quality management system."
Uma nota acrescentada, que deve acabar com tanta exigência absurda de auditores é a que aparece a seguir à cláusula 6.4 " The term "work environment"relates to conditions under which work is performed including physical, environmental, and other factors (such as noise, temperature, humidity, lighting, or weather)"
Para além do acrescento de uma série de notas que servem mais de esclarecimento e, IMHO, para cortar as vasas a alguns auditores mais quadrados*, não detectei alterações de vulto.
Por exemplo, a versão de 2000 apresenta uma NOTA 1 a seguir à cláusula 4.2.3 que inclui "Onde aparecer o termo "procedimento documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido."
A versão DIS para essa nota é "Where the term "documented procedure"appears within this International Standar, this means that the procedure is established, documented, implemented and maintained. A single document may include the requirements for one or more procedures. A requirement for a documented procedure may be covered by more than one document."
Lembra-me uma empresa com que trabalhei, que na auditoria de concessão apanhou um auditor que passou uma não conformidade, porque não existia um procedimento para acções correctivas e outro para acções preventivas. A empresa tinha um procedimento para as duas em simultâneo. Gotcha!
A versão DIS acrescenta uma nota à cláusula 8.2.3 "When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity of product to requirements and on the performance of the quality management system."
Uma nota acrescentada, que deve acabar com tanta exigência absurda de auditores é a que aparece a seguir à cláusula 6.4 " The term "work environment"relates to conditions under which work is performed including physical, environmental, and other factors (such as noise, temperature, humidity, lighting, or weather)"
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