Não quero outra coisa, é muito mais fácil recuperar ideias, é muito mais fácil espraiar os conteúdos, e esteticamente é mais bonito.
Mesmo em reuniões a coisa funciona:
Hoje de tarde, recolhi várias folhas A3 brancas e comecei a usar a técnica de “mind-mapping”, para registar e encadear uma série de factos sobre a indústria farmacêutica mundial.A meio da leitura dos vários relatórios da IBM sobre o sector farmacêutico, o mapa mostrava-me algo que não batia certo.
A figura que se segue é um excerto do mapa global que equaciona o problema:
As pequenas e médias empresas estão a conquistar quota de mercado e rentabilidade.As grandes empresas, com os seus biliões de USD investidos na investigação, têm visto a sua performance baixar ao longo dos últimos anos.
Mesmo nos produtos patenteados, a quota de mercado das pequenas e médias empresas tem crescido e bem!
A minha mente começou logo à procura de modelos mentais capazes de explicar o sucedido.
Gostei deste que se segue:
Clayton Christensen e Michael Raynor no seu livro “The Innovator’s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth” (um fantástico livro que aconselho, IMHO) apresentam a ferramenta que se segue:
O eixo vertical (ordenadas) esquerdo mede o grau em que os processos existentes – os padrões de interacção, comunicação, coordenação, e tomada de decisão actualmente usados na organização – são os ajustados `para executar eficazmente as novas tarefas (associadas ao aproveitamento de um produto inovador). Se o ajuste é bom, os processos actuais podem ser utilizados. Se não, novos processos e novos tipos de equipas serão necessários.O eixo horizontal (abcissas) inferior pede aos gestores que avaliem se os valores da organização actual se ajustam bem ou não, para tomar decisões quanto à alocação de recursos. Se o ajuste é mau, então os valores mainstream da organização actual atribuirão baixa prioridade ao novo projecto; ou seja, o projecto é potencialmente disruptivo, incompatível face ao modelo de negócio actual.
O eixo horizontal superior ilustra o nível adequado de autonomia necessário a uma unidade organizacional que tente explorar a inovação. Para inovações disruptivas, montar uma organização autónoma para desenvolver e comercializar o novo negócio é essencial para o seu sucesso.
Os relatórios defendem que o futuro inovador da actividade farmacêutica passa por “Promovendo produtos cada vez mais direccionados”.O que é que se passa com as grandes empresas?
Têm crescido sobretudo à custa de se comprarem umas às outras (“Fusões e aquisições”) e de concentrarem as suas unidades produtivas num esforço de aumento da eficiência para conseguir uma redução dos custos (“Um elevado controlo dos custos”)
“Produtos cada vez mais direccionados” têm mercados-alvo cada vez mais recortados, mercados com dimensão atraente para as pequenas e médias empresas, mas completamente anti-económicos para as gigantes.
Assim, como escrevem Christensen e Raynor:
“The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only proritize innovations that promise improved profit margins to their cost structure”
Daí que:
“Great opportunities can be missed and millions of dollars wasted when managers have high-potential ideas but place them in an organizational context that is not suited to the task”
A minha intuição, o modelo mental que escolhi, é um que coloca os “produtos direccionados” no quadrante superior esquerdo (na posição C).
Ou seja, em vez de mega-unidades viradas para a produção em massa, e que arrastam atrás de si uns custos de estrutura respeitáveis, precisavam de unidades mais pequenas e flexíveis. A sua estrutura só as faz convergir para os famosos "blockbusters", os únicos capazes de pagarem os fabulosos "overheads", daí que desprezem possibilidades com mercados potenciais mais limitados.
Será que este raciocínio tem pernas para andar? Será que explica bem o que se passa? Ou há algo que me escapa?
“Produtos cada vez mais direccionados” têm mercados-alvo cada vez mais recortados, mercados com dimensão atraente para as pequenas e médias empresas, mas completamente anti-económicos para as gigantes.
Assim, como escrevem Christensen e Raynor:
“The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only proritize innovations that promise improved profit margins to their cost structure”
Daí que:
“Great opportunities can be missed and millions of dollars wasted when managers have high-potential ideas but place them in an organizational context that is not suited to the task”
A minha intuição, o modelo mental que escolhi, é um que coloca os “produtos direccionados” no quadrante superior esquerdo (na posição C).
Ou seja, em vez de mega-unidades viradas para a produção em massa, e que arrastam atrás de si uns custos de estrutura respeitáveis, precisavam de unidades mais pequenas e flexíveis. A sua estrutura só as faz convergir para os famosos "blockbusters", os únicos capazes de pagarem os fabulosos "overheads", daí que desprezem possibilidades com mercados potenciais mais limitados.Será que este raciocínio tem pernas para andar? Será que explica bem o que se passa? Ou há algo que me escapa?
