Como dar este salto? (parte II)

Parte I.

Ainda a propósito de:

Esperar que tudo corra pelo melhor, se "tivermos cuidado", vem na onda do tema frequentemente referido aqui no blogue acerca do locus de controlo.

A maioria das pessoas tem o locus de controlo no exterior, age como uma folha na corrente. Espera que um papá qualquer lhe resolva o problema. Basta recordar o caso recente dos viticultores do Douro referidos na hiperligação acima, ou da indústria de madeira e mobiliário que tem falta de matéria-prima nacional e age como se isso fosse problema do governo de turno.

Vamos agora ás empresas com gente com locus de controlo no interior. 

Vamos concretizar e chamar ao indicador da parte I de "Eficiência operacional". Uma empresa quer passar a sua eficiência operacional de 51% para 60%. O que faz?

Em vez de começar a dar tiros no escuro na esperança de que algo resulte, pode começar por interrogar-se: o que faz baixar a eficiência operacional?

Algumas empresas, não muitas, vão construir uma espécie de diagrama de Pareto para perceber quais os principais motivos na origem da perda de eficiência operacional. Algo deste género:

39% das ocorrências que baixam a eficiênca operacional têm como motivo principal o tempo de paragem por avaria.

Então, quem quer aumentar a eficiência operacional pode decidir, vamos:

• Aumentar a manutenção preventiva
• Comprar máquinas novas para substituir as mais antigas

Lembra um coro de vozes internas horrorizado com a perspectiva!!!

- Então, querem aumentar a eficiência operacional ou querem reduzir custos?

Querem optimizar não um, mas um conjunto de indicadores. 

E podem optimizar tudo ao mesmo tempo? 

Não, tem de haver trade-offs. Para ser muito bom a umas coisas não se pode ser bom a outras. Se calhar só se pode ser bom a umas, muito bom a outras e, a outras ainda, manter ou esperar o menos mau.

Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem se subordinar a esses?

Continua.

O foco certo (parte III)

"In his book The Icarus Paradox, Danny Miller, ... details how the greatest trigger for organizational failure is success. The most successful organizations start to oversimply processes; become proud, insular, and immune to feedback; and lack the motivation or resources to change. Once highly effective processes, organizations, and leaders start to fail when faced with new technologies and shifting market trends. Miller named this challenge the Icarus paradox, after the Greek god. Icarus became so enamored with the flight enabled by his wax wings that he flew too close to the sun, melting the wings and falling to his death.? Miller offers eye-opening examples of market leaders rising in the markets, becoming so enamored by their own success that they fail to take precautions and then falling swiftly down their S curves.

...

How do we know when we are at point A-the tipping point between success and failure, the point where we need to shift between what we've been doing for our past success and what we need to do for the future? When all is going well, there is no reason for us to believe that our upward trajectory will ever change. The trick, therefore, is to always believe that you are at point A, to constantly scan the horizon for the next curve, even while enjoying your current success."

O consumo de vinho a nível mundial está a cair.

A importação de vinho está a estes níveis.

E a CNA, e os produtores de vinho, com o locus de controlo no exterior, colocam no governo de turno a criação de uma solução (recordar a parte II).

Ontem estava a ver um vídeo no Youtube sobre como desentupir canetas Isograph, e num dos comentários alguém escreveu que já não usava essas canetas há muito tempo porque, entretanto, o desenho por computador passou a ser a norma.

Um velho tema neste blogue: resistir ou abraçar a mudança (versão de 2010).

Nem de propósito, este postal recente de Seth Godin, "Redefining a profession".

A importância do locus de controlo no interior, a adpatação proactiva à mudança, a associação da mudança a oportunidades. A alternativa é a estagnação e o empobrecimento.

E para terminar com a ideia de foco, outro postal recente de Seth Godin, "Write for someone" mas adpatado por mim:

It's so tempting to make wine for everyone.

But everyone isn't going to drink your wine, someone is.

Can you tell me who? Precisely?

What did they believe before they tasted your wine? What do they want, what do they fear? What has moved them to choose a wine in the past?

Name the people you're making wine for. Ignore everyone else.

Parte I e parte II.

Trecho retirado de "Both/and thinking : embracing creative tensions to solve your toughest problems" de Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis.

O foco certo (parte II)

Já vivo neste país há muitos anos, mas é impressionante como ainda me consigo surpreender com a mentalidade portuguesa. É sempre possível cavar mais um bocado.

Numa empresa liderada por gente com o locus de controlo no interior olha-se para o contexto interno e externo, consideram-se as necessidades e expectativas das principais partes interessadas e tomam-se decisões:

• continuar como se tem continuado;
• mudar de mercado;
• mudar de clientes;
• mudar de modelo de negócio;
• fechar e aplicar os recursos noutra coisa.

Gente com um locus de controlo interno acredita que os resultados das suas acções dependem principalmente das suas próprias decisões, esforços e comportamentos, em vez de serem determinados por factores externos como sorte, destino ou a influência de outras pessoas. 

Gente com um locus de controlo interno tende a assumir a responsabilidade pelos seus sucessos e fracassos. Acreditam que as suas acções têm um impacte directo nos resultados. Isso motiva-as a trabalhar mais arduamente e a tomar decisões proactivas para alcançar os seus objectivos.

Gente com um locus de controlo interno sente-se confiante na sua capacidade de influenciar os acontecimentos que são a sua vida. Assumem-se como motoristas, não como passageiros. Há muitos anos, aqui no blogue, usei o termo "folhas levadas pela corrente". Não, não se comportam como folhas levadas pela corrente. Essa autoconfiança faz com que sejam mais resilientes perante os desafios, pois acreditam que podem superar obstáculos com esforço e determinação.

Gente com um locus de controlo interno define metas, planeia e toma iniciativas para alcançar o que deseja, em vez de esperar que as coisas aconteçam por si só ou por intermédio de um "papá".

Gente com um locus de controlo interno são menos propensas a se sentirem vítimas das circunstâncias e mais propensas a buscar soluções para os problemas.

Agora leio "CNA pede audiência urgente ao ministro da Agricultura sobre crise no vinho" e encontro o contrário, um hino ao locus de controlo no exterior:

A CNA pede uma audiência urgente ao ministro da Agricultura, argumentando que a situação "exige uma resposta eficaz do Ministério da Agricultura"​. Este pedido reflecte a expectativa de que uma entidade externa (o governo) tome medidas para resolver os problemas enfrentados pelos produtores, o que é um indicativo de locus de controlo externo.

Os pequenos e médios produtores estão em "situação de desespero" devido às ameaças dos grandes agentes da transformação e do comércio de não comprarem uvas. A confederação menciona que os viticultores são "forçados" a vender as uvas a preços de há 25 anos e a suportar "enormes custos de produção", sugerindo que os produtores sentem que não têm controlo sobre essas condições adversas​. O que querem que o governo faça? Obrigar os "agentes da transformação e do comércio a comprarem uvas"? Obrigar os preços a subirem? Doar dinheiro impostado aos saxões para salvar os viticultores e impedi-los de mudar de vida? O que impede os viticultores de mudarem de vida?

O artigo destaca o "crescente desequilíbrio de poder de mercado entre a produção, a transformação e o comércio", sempre em prejuízo dos pequenos e médios produtores. Este comentário aponta para a crença de que forças externas (o mercado e os seus agentes) são responsáveis pelas dificuldades enfrentadas, em vez de um foco nas possíveis acções internas que os produtores poderiam tomar para mitigar esses efeitos​.

A frase “os agricultores serão obrigados a entregar as uvas ao senhor ministro da Agricultura e ao Governo” é um exemplo de como a CNA coloca a solução do problema inteiramente nas mãos do governo, sugerindo que os agricultores não têm outras opções viáveis além de depender da intervenção governamental​.

Isto é simplesmente doentio. Dificilmente sairemos desta espiral de infantilização de produtores, jornalistas e leitores dos orgãos de comunicação social. Nem a Iniciativa Liberal se atreve a contrariar as CNA's desta vida. 

Quanto ao governo de turno, recordo o ditado: Quem se deita com crianças acorda mijado.

A falta que nos fazem mais suíços e canadianos.

BTW, o artigo começa com:

"Para os agricultores, a "dramática situação do setor" exige uma resposta eficaz do Ministério da Agricultura, não se compadecendo com "paliativos, adiamentos ou silêncios ensurdecedores"."

E paliativos e adiamentos é precisamente o que a CNA está a pedir.

Parte I.

Imigrantes: efeitos positivos e negativos

Esta foto foi publicada no Twitter com o seguinte texto a acompanhá-la:

"Multiplicai isto por praticamente todos os setores da economia portuguesa, qual é a vossa solução racistas e xenófobos do c*?"

Ou seja, quem considerar que isto é pernicioso para a economia tem logo garantido um rótulo.

Quando um sector económico mantém os custos laborais baixos ao empregar imigrantes, podem ocorrer vários efeitos positivos e vários efeitos negativos. Vamos a eles:

Efeitos positivos

Maior competitividade: A redução dos custos laborais pode tornar o sector mais competitivo, tanto a nível nacional como internacional, ao permitir que as empresas ofereçam preços mais baixos ou margens de lucro mais elevadas. Este é o tema do Uganda. No entanto, como os trabalhadores são estrangeiros e estão dispostos a dormir num apartamento com outros 19, não há manifestações.

Crescimento económico: O sector pode crescer mais rapidamente devido à redução de custos, levando ao aumento da produção, à expansão e, possivelmente, à criação de empregos adicionais.

Estabilidade de preços: Os consumidores poderão beneficiar de preços estáveis ​​ou mais baixos para os bens e serviços produzidos pelo sector, devido à redução dos custos de produção.

Flexibilidade na oferta de mão-de-obra: Os trabalhadores imigrantes podem fornecer a oferta de mão-de-obra necessária, especialmente nos sectores onde os trabalhadores locais não estão dispostos a trabalhar por um baixo salário, garantindo que o sector se mantém operacional e produtivo. BTW, aposto que isto, com o tempo, gera um crowding-out dos trabalhadores locais porque o custo de vida continua a subir, mas os empregadores não têm pressão para aumentar os salários.

Agora vamos aos negativos:

Efeitos negativos

Supressão salarial: A dependência da mão-de-obra imigrante de baixo custo pode suprimir os salários não só dos imigrantes, mas também dos trabalhadores locais, conduzindo potencialmente à desigualdade de rendimentos e à tensão social.

Dependência do trabalho imigrante: O sector pode tornar-se excessivamente dependente dos trabalhadores imigrantes, tornando-o vulnerável a alterações na política de imigração ou nas condições económicas que possam perturbar a oferta de trabalho.

Lacuna de competências: Se o sector depender demasiado de mão-de-obra de baixo custo, poderá haver menos incentivo para investir na automatização, na inovação ou na melhoria das competências da mão-de-obra, limitando potencialmente os ganhos de produtividade a longo prazo.

Tensões sociais e culturais: Um grande afluxo de trabalhadores imigrantes pode, por vezes, levar a tensões sociais e culturais nas comunidades locais, especialmente se a integração não for bem gerida.

Pessoalmente, como considero o desafio do aumento da produtividade fundamental para o futuro do país preocupam-me estas "bofetadas" que reduzem a pressão evolutiva para subir na escala de valor:

• 2019 - Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não.
• 2019 - Mais bofetadas e a turbulência em curso

Sou do tempo em que a esquerda queria uma sociedade com salários altos e que quem não os pudesse pagar deviar fechar... Se Belmiro fosse vivo seria um grande defensor da mão de obra das paletes de imigrantes.

BTW, assim como os poluidores têm de pagar também os empregadores deveriam internalizar certos custos.

Foto retirada do DN a acompanhar este artigo, "Sem imigrantes indonésios já não havia pesca em Portugal, dizem organizações"

Curiosidade do dia

Na primeira página do Jornal do Fundão pode ler-se: "Empresários alertam Governo para quebra no setor do turismo":

""Temos empresários do ramo da restauração, da hotelaria e da distribuição a falarem em quebras que podem chegar aos 40%". ", relata o vice-presidente da AEBB, apreensivo com o que se está a passar e que será reflexo das dificuldades que as famílias estão a viver.

"O que está a aumentar é a procura pelos parques de campismo", anota Jorge Pessoa, explicando que o decréscimo da procura é transversal ao país, mas que é o Interior que mais se está a ressentir. A preocupação é partilhada por muitos empresarios e a Associação Empresarial da Beira Baixa promove nesta quinta-feira, um encontro no Parque Empresarial do Tortosendo para os empresários e instituições ligadas ao turismo avaliarem a situação e definirem medidas para apresentar ao secretário de Estado do Turismo, Pedro Machado, num encontro que vão solicitar para o efeito."

This is Portugal!

Empresas têm um problema, em vez de uma reflexão sobre o que precisam de mudar, sobre o que podem fazer, porque têm o locus de controlo no exterior, recorrem ao papá-estado. 

Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

• crescimento significativo das exportações
• a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos

Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:

• há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.

Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:

• escassez de mão-de-obra qualificada

Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.

Produtividade e pérolas

Pelos vistos este mês houve uma conferência em Vila Nova de Gaia sobre "A Conferência "Portugal: Um país condenado a ser pobre?", com o  objectivo de debater o papel das empresas e das políticas económicas para aumentar a competitividade, a produtividade e também o bem-estar dos trabalharores.

Algumas pérolas que li na imprensa:

"Um novo paradigma que "obriga as empresas e os responsáveis a atravessarem um processo de aprendizagem e adaptação, que tem de ser pelo menos tão célere quanto a evolução dos cânones geracionais", afirmou Rafael Campos Pereira, que reforçou ainda a importância da reformulação da estrutura fiscal como forma de aumentar o rendimento disponível das famílias, nomeadamente através da redução do IRS.

Além disso, acrescentou, também a diminuição do IRC é fundamental para acelerar o crescimento da economia, permitindo aumentar o investimento das empresas, a inovação e a riqueza gerada, 

...

Rafael Campos Pereira defendeu a importância de Portugal apostar em investimentos estruturantes, "mais do que canalizar recursos para o setor A ou B. Portugal não pode passar ao lado de um caminho que leve a aumentos de produtividade e criação de valor, passando também por aumentar a densidade tecnológica a economia" Terminou lamentando que não haja consenso estratégico político de médio e longo prazo para Portugal, para a economia nacional ou para a marca "Portugal", e destacou a necessidade de o país adotar políticas e estratégias bem definidas, colocando a economia nacional ao mesmo nível de competitividade das economias das nações mais desenvolvidas."

Ninguém fala do mastim dos Baskerville... e do facto dos macacos treparem às árvores e não voarem.

Ninguém fala que a redução do IRC e de outras alcavalas fiscais a fazer-se dá uma boleia para as empresas existentes, quando o objectivo é captar outro tipo de empresas com know-how estrangeiro.

Todos falam da empresa Portugal. A empresa Portugal tem de ter uma marca, tem de ter investimento estruturante, tem de aumentar a densidade tecnológica, ... Porventura existe uma empresa chamada Portugal? Falar em Portugal é típico de um locus de controlo no exterior: outros têm de fazer por nós e para nós. As soluções e progressos dependem de acções de terceiros, em vez da iniciativa interna.

BTW, metade do discurso é sobre a redução de impostos, a outra metade é sobre medidas que implicam o aumento dos mesmos. 

Desenhar futuros alternativos

Estava no meio de uma reunião via Teams quando um e-mail chegou com o video abaixo:

Vi-o ainda nessa manhã.

Achei esta análise muito interessante. Subir na escala de abstracção e olhar para os fluxos de factores que podem criar futuros alternativos. Como não recordar as três setas de Subsídios para um primeiro-ministro.

O que Zeihan faz é olhar para as três setas e numa primeira rodada lançar um cenário possível, para depois pensar nas alternativas de resposta, ou de antecipação de alguém com locus de controlo no interior.

Depois não se venham queixar das empresas zombies (parte II)

Ontem publicamos aqui no blogue: "Depois não se venham queixar das empresas zombies". 

Volta e meia escrevo aqui sobre o país do absurdo. Querem mais um exemplo? O novo aeroporto de Lisboa. Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque já deveria estar construído e em operação, para às quintas, sextas e sábados protestarem contra o excesso de turismo e contra as alterações climáticas.

Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque temos demasiadas empresas zombies...

para às quintas, sextas e sábados, quando lhes começam a tremer as pernas, protestarem por causa da falta de apoios para elas.

Voltemos ao tema da parte I, a falta de mão-de-obra. Vai ser o novo normal.

Entretanto no NYT de quarta-feira passada encontro "Signs of a Lasting Labor Crunch"

"At Lake Champlain Chocolates, the owners take shifts stacking boxes in the warehouse. At Burlington Bagel Bakery, a sign in the window advertises wages starting at $25 an hour. Central Vermont Medical Center is training administrative employees to become nurses. Cabot Creamery is bringing workers from out of state to package its signature blocks of Cheddar cheese.

The root of the staffing challenge is simple: Vermont's population is rapidly aging. More than a fifth of Vermonters are 65 or older, and more than 35 percent are over 54, the age at which Americans typically begin to exit the work force. No state has a smaller share of its residents in their prime working years.

Vermont offers an early look at where the rest of the country could be headed. 

...

"All of these things point in the direction of prolonged labor scarcity," 

...

Employers are fighting over scarce workers, offering wage increases, signing bonuses and child care subsidies, alongside enticements such as free ski passes. [Moi ici:a diferença para a parte I é notória] When those tactics fail, many are limiting operating hours and scaling back product offerings.

...

Long-run labor scarcity will look different from the acute shortages of the pandemic era. Businesses will find ways to adapt, either by paying workers more or by adapting their operations to require fewer of them. Those that can't adapt will lose ground to those that can.

"It's just going to be a new equilibrium," said Jacob Vigdor, an economist at the University of Washington, adding that businesses that built their operations on the availability of relatively cheap labor may struggle. [Moi ici: A quem caberá a carapuça?]

...

"You may discover that that business model doesn't work for you anymore," he said. "There are going to be disruptions. There are going to be winners and losers." [Moi ici: Sinto tanta falta deste pragmatismo adulto carregado de bom senso... faz-me voltar ao piquenine e às formigas de 2006] 

...

The winners are the workers. When workers are scarce, employers have an incentive to broaden their searches - considering people with less formal education, or those with disabilities and to give existing employees opportunities for advancement.

...

Other businesses are finding their own ways to accommodate workers. Lake Champlain Chocolates, a high-end chocolate maker outside Burlington, has revamped its production schedule to reduce its reliance on seasonal help. It has also begun bringing former employees out of retirement, hiring them part-time during the holiday season.

...

"We've adapted," said Allyson Myers, the company's marketing director. "Prepandemic we never would have said, oh, come and work in the fulfillment department one day a week or two days a week. We wouldn't have offered that as an option."

Then there is the most straightforward way to attract workers: paying them more. Lake Champlain has raised starting wages for its factory and retail workers 20 to 35 percent over the past two years.

...

"We need to start looking at immigrants as a strategic resource, incredibly valuable parts of the economy,;" said Ron Hetrick, senior labor economist at Lightcast, a labor market data firm."

Na parte I temos o típico comportamento tuga em que o locus de controlo está no exterior (nós somos uns desgraçados, uns Calimeros, não temos agência, tem de ser alguém no exterior a resolver o nosso problema). Na parte II temos um discurso em que o locus de controlo está no interior.

Locus de controlo no interior ao vivo e a cores

"TALK TO GERMAN bosses these davs and sooner or later one will bring up "Buddenbrooks. Thomas Mann's epic tale of the eponymous clan of grain merchants and their demise is required reading in Germany's business circles, as well as its schools. Today it serves as a convenient metaphor for the country's perceived economic decline.

...

Viewed through a tragic Buddenbrookian lens, German decline can seem inevitable. Not to Nicola Leibinger-Kammüller, chief executive of Trumpf, a 100-year-old family company based in Ditzingen, near Stuttgart, which makes industrial tools such as laser cutters and punching machines. In Mrs Leibinger-Kammüller's reading, the Buddenbrooks' downfall was not caused by others. They brought it on themselves, by turning their backs on the virtues of thrift and hard work. [Moi ici: Isto é tudo o que falta na nossa sociedade, este locus de controlo no interior] That leaves a path to redemption. And this, she believes, runs through the Mittelstand, the German economy's enterprising backbone.

The Mittelstand is home to some 3.5m small and medium-sized businesses. They are as diverse as their wares, which range from chainsaws to industrial software. ... Despite this diversity, they share two important things in common. They are relentlessly innovative. And, not unrelatedly, their leaders are, like Mrs Leibinger-Kammüller, less gloomy about Germany's prospects than many of their blue-chip counterparts.

...

If there is a Buddenbrook in the latest chapter of the Mittelstand story, it is the German government. Policy makers and bureaucrats have become too set in their ways, sighs Mr Steil. They seem wedded to red tape and high taxes, and uninterested in supporting innovation. This is leading some Mittelstand firms to sell up or try their luck elsewhere."

Trechos retirados de "Deutschland AG's bright light bulb" 

Falta a parte dolorosa da transição

 Um artigo interessante na revista The Economist, "Britain | The low-wage economy - Britain's failed experiment in boosting low-wage sectors":

"Choking off immigration to make low-wage sectors more productive was never going to work

The BREXITEER plan to end free movement from the European Union was not only about satisfying popular hostility to immigration. Leavers also talked of fixing Britain's perennial productivity problems. Boris Johnson, as prime minister in 2021, described a future that was "high wage, high skill, high productivity", and would be realised only if Britain kicked its addiction to cheap foreign labour.

...

Businesses show little sign of investing more or raising wages to attract more domestic workers, says Jonathan Portes, a professor of economics at King's College London.

...

A lack of commitment was not the only reason the Brexiteers' experiment failed. The thinking behind it was also faulty. The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers, according to John Van Reenen and Nick Bloom, two economists who have conducted international surveys. Other research suggests that this is especially true in low-wage sectors."

Portanto a ideia de Boris Johnson era:

• 1.A produtividade é baixa porque o acesso a mão de obra barata não impele as empresas a aumentarem a sua produtividade. 2.Então, se cortarmos o acesso a mão de obra barata as empresas vão ter de aumentar a sua produtividade para poderem pagar salários mais altos. 3.Assim, os britânicos poderiam aspirar a "high wage, high skill, high productivity".

De acordo com a minha experiência, na frase acima:

• O período 1 é verdadeiro. É o que vêmos em Portugal, fábricas e turismo a quererem importar mão de obra barata para poder manter as coisas como estão - recordo as bofetadas na cara em - Uma bofetada que recebo como um aviso, Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não., e Mais bofetadas e a turbulência em curso. Este é o quadrante do empobrecimento na figura abaixo, o quadrante em que as empresas são competitivas sem ser produtivas.

• O período 2 é verdadeiro. Mas é insuficiente. Pagar melhores salários implica cobrar preços mais elevados aos clientes e os clientes não estão para aí virados se não houver uma vantagem competitiva por parte das empresas. É o quadrante da baixa produtividade e baixa competitividade. O aumento do preço é feito sem contrapartidas para os clientes, e esse aumento não é desviado para melhorar a competitividade da empresa via produtividade, mas para pagar os custos mais altos. Nunca esquecer o caso do Uganda. É tão fácil e comum os políticos (e não só) confundirem mais competitividade com mais produtividade. O problema é o quadrante do empobrecimento.
• O período 3 é falso, é rotundamente falso porque falta a parte dolorosa da transição. Falta criar as condições para os flying geese (A mudança bottom-up!, The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!). É preciso deixar as empresas morrer (e como isto é dificil politicamente, os desempregados são eleitores). No entanto, o que se faz é apoiar essas empresas para que dêem o salto de produtividade ... a sério?! Quantas usam o apoio, (sem maldade, simplesmente porque é a única coisa que sabem fazer), para manter os preços baixos e aguentar mais um ano, como Spender ilustrou com as fundições inglesas.

        O Japão não ficou rico a produzir vestuário de forma muito, 

        muito eficiente. Taiwan não ficou rica a produzir rádios 

        de bolso de forma muito, muito eficiente.

O tema dos flying geese ilustra bem a quase irrelevância desta frase tão comum em Inglaterra e em Portugal: "The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers". Acham que os melhores gestores do mundo iriam conseguir pôr o sector do vestuário com um nível produtividade capaz de ombrear com a média europeia? Só no Batalha e no Largo do Rato (e na sede nacional do PSD, et al também).

"high wage, high skill, high productivity" tem de ser resultado de outro perfil de economia... olhar outra vez para o esquema dos flying geese. BTW, nem pensem que conseguem aumentar a produtividade para o nível médio europeu com o mesmo perfil de sectores económicos mas em grande.

Recomendo recordar a noite em que, na minha leitura, morreu a chama de primeiro-ministro de Cavaco Silva em Também estava escrito nas estrelas.

"The "autotelic self""

E aplicar o que segue a empresas? Atentas ao contexto, prontas a abraçar a mudança, e sentindo-se ao volante,  estabelecem indicadores e objectivos, monitorizam o desempenho e tomam decisões com base no feedback. Não porque seguem uma receita, mas porque vivem.

"A person who is healthy, rich, strong, and powerful has no greater odds of being in control of his consciousness than one who is sickly, poor, weak, and oppressed. The difference between someone who enjoys life and someone who is overwhelmed by it is a product of a combination of such external factors and the way a person has come to interpret them - that is, whether he sees challenges as threats or as opportunities for action. [Moi ici: Recordar as reflexões sobre os que resistem à mudança versus os que a abraçam - Abraçar ou resistir à mudança? ou Resistir versus abraçar]

The "autotelic self" is one that easily translates potential threats into enjoyable challenges, and therefore maintains its inner harmony. A person who is never bored, seldom anxious, involved with what goes on, and in flow most of the time may be said to have an autotelic self. The term literally means "a self that has self-contained goals," and it reflects the idea that such an individual has relatively few goals that do not originate from within the self [Moi ici: Recordar as reflexões sobre o locus de controlo interno e externo - Isto é mesmo um desafio digno de Hercules e Calimeros - não obrigado!].  For most people, goals are shaped directly by biological needs and social conventions, and therefore their origin is outside the self. For an autotelic person, the primary goals emerge from experience evaluated in consciousness, and therefore from the self proper.

The autotelic self transforms potentially entropic experience into flow. Therefore the rules for developing such a self are simple, and they derive directly from the flow model. Briefly, they can be summarized as follows:

1. Setting goals. To be able to experience flow, one must have clear goals to strive for. A person with an autotelic self learns to make choices-ranging from lifelong commitments, such as getting married and settling on a vocation, to trivial decisions like what to do on the weekend or how to spend the time waiting in the dentist's office--without much fuss and the minimum of panic.

...

As soon as the goals and challenges define a system of action, they in turn suggest the skills necessary to operate within it. If I decide to quit my job and become a resort operator, it follows that I should learn about hotel management, financing, commercial locations, and so on. Of course, the sequence may also start in reverse order: what I perceive my skills to be could lead to the development of a particular goal that builds on those strengths - I may decide to become a resort operator because I see myself as having the right qualifications for it.

And to develop skills, one needs to pay attention to the results of one's actions-to monitor the feedback. To become a good resort operator, I have to interpret correctly what the bankers who might lend me money think about my business proposal. I need to know what features of the operation are attractive to customers and what features they dislike. Without constant attention to feedback I would soon become detached from the system of action, cease to develop skills, and become less effective.

One of the basic differences between a person with an autotelic self and one without it is that the former knows that it is she who has chosen whatever goal she is pursuing. What she does is not random, nor is it the result of outside determining forces. This fact results in two seemingly opposite outcomes. On the one hand, having a feeling of ownership of her decisions, the person is more strongly dedicated to her goals. Her actions are reliable and internally controlled. On the other hand, knowing them to be her own, she can more easily modify her goals whenever the reasons for preserving them no longer make sense. In that respect, an autotelic person's behavior is both more consistent and more flexible."

Há que fuçar e reinventar-se ponto

Lê-se o FT e percebe-se a decadência do Reino Unido pós-Brexit.

Lê-se "Rust belt on the Rhine - the deindustrialization of Germany" e percebe-se o momento crucial por que passa a economia alemã. E fico a pensar no potencial de repercussão em toda a UE que depende da "caridade" alemã.

E recordo um vídeo recente de Peter Zeihan sobre a Califórnia onde ele refere:

"But now, all of the factors that have propped up California are flipping. Immigration is stalling. The capital situation is upside down. The cost of living is through the roof, so the labor force is moving to places like Texas. Rising tensions with Asia are causing reshoring and nearshoring. The only thing California can do now is reinvent itself."

Gosto do locus de controlo no interior. O mundo muda... não adianta chorar pelo queijo desaparecido, há que fuçar e reinventar-se ponto. 

Esta postura implica enfrentar o mundo de frente e ir ao fundo das questões, não passa por tapar o sol com uma peneira. Nunca mais vou esquecer a cena do regicídio.

BTW, o que passou com o Expresso e a médica Diana Pereira no Algarve é outra ilustração da cultura que leva ao evitar ir ao fundo das questões.

Não acreditem no Pai Natal!

Sexta-feira passada ao final do dia, acabei de ver o filme "The Martian" em folhetins de cerca de 20 minutos ao longo de 3 ou 4 dias.

Gostei muito. MUITO MESMO!

Comecei a gostar do filme logo ao final dos primeiros 20 minutos. Experimentei uma sensação positiva indefinida que se manteve e até se reforçou ao longo do filme.

No final do filme percebi o porquê. É uma ode ao locus de controlo interno. Engraçado, no almoço dessa mesma sexta-feira com o meu parceiro das conversas oxigenadoras tinha falado do locus de controlo interno, um tema que acompanha este blogue há anos (2007 - ver também o marcador). Na altura escrevi aqui:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."" 

O click no final do filme ocorreu-me quando Mark Watney (o marciano) diz:

"When I was up there, stranded by myself did think was going to die? [Moi ici: Estava sozinho e sem contacto com a Terra] Yes, absolutely. 

And that's what you need to know going in because it's going to happen to you. This is space. It does not cooperate. At some point everything is going to go south on you. Everything is going to go south and you’re going to say 'This is it. This is how I end.' Now you can either accept that or you can get to work. [Moi ici: "You", não o papá, não o governo, não o outro, mas eu] That’s all it is. You just begin. You do the math, you solve one problem. Then you solve the next one, and then the next and if you solve enough problems you get to come home."

E o que é a vida? Aqui recordo o Livro do Génesis no capítulo 3:

"17 E ao homem disse: «Já que deste ouvidos à tua mulher e comeste do fruto da árvore, do qual eu te tinha proibido de comer, a terra fica amaldiçoada por tua causa, e será com grande sofrimento que dela hás de tirar alimento, durante toda a tua vida.

18 Só produzirá espinhos e cardos e tu terás de comer a erva que cresce no campo.

19 Só à custa de muito suor conseguirás arranjar o necessário para comer, até que um dia te venhas a transformar de novo em terra, pois dela foste formado.

Na verdade, tu és pó e em pó te hás de transformar de novo."

A vida envolve inerentemente lutas que os indivíduos têm de enfrentar e superar obstáculos para encontrar significado e realização. E a responsabilidade de agir é de cada um, não podemos esperar que outros decidam por nós.

E esta mensagem sobre o locus de controlo interno não é só sobre uma pessoa abandonada e isolada num planeta deserto. É quando a tripulação da Hermes a caminho da Terra resolve "amotinar-se" para regressar a Marte e salvar Mark. É quando a tripulação da Hermes tem de tomar uma decisão sobre como agarrar Mark no espaço, começam por desligar o som, retirar Houston da tomada de decisão. A decisão é deles.

 

Vivo num país em que o locus de controlo mais comum está no exterior. Toda a gente quer ser ajudada, toda a gente sente-se coitadinha. Mais, toda a gente pensa que tem direito a essa ajuda.

Os partidos políticos, da direita socialista à esquerda socialista, até a Iniciativa Liberal vai aderindo ao catecismo (têm de conquistar mais e mais votos), passam a mensagem: Todos têm direito a um queijo diário!!!

Acreditem no Pai Natal.

BTW, a banda sonora final ... 

... é a continuação da mensagem.

Os culpados são os outros

"A falta de competitividade, de tecnologia, de trabalhadores qualificados e o excesso de legislação são os principais obstáculos para o crescimento da agricultura portuguesa. O problema não é a falta de dinheiro, mas sim a escassez de visão e de capacidade para utilizar os recursos disponíveis, alerta a Confederação dos Agricultores de Portugal."

Tantos culpados, todos externos. 

Estranho, os agricultores portugueses não têm nenhuma responsabilidade no estado da agricultura portuguesa. A culpa é dos outros, aka locus de controlo externo.

Trecho retirado de "Não há um rumo para a agricultura, é um barco à deriva, alerta CAP"

No Sábado passado, a propósito deste tweet:

Escrevi:

"agora fiquei no meio da ponte. trabalhar e ter de receber ajuda é também um subsídio a uma empresa que não consegue gerar riqueza suficiente para pagar aos seus trabalhadores. talvez seja um sinal de que a empresa precisa de mudar de vida ou fechar"

Uma pessoa que trabalha e é apoiada é uma pessoa que não procura um emprego melhor, é um empregador que não se esforça para aumentar a rentabilidade do negócio, é um outro empregador capaz e disposto a pagar mais que não encontra trabalhadores. Mas afinal o país que se queixa da baixa produtividade está cheio de exemplos do que dificulta a subida na escala de valor, e o aumento da produtividade. Empresas e sectores pouco produtivos são apoiados para manterem o perfil de produção actual e os modelos de negócios obsoletos. Como não recordar Spender e o seu trabalho dos anos 80:

• O intervencionismo ingénuo (parte II)
• Apesar das boas intenções

Tanta estupefacção, tantas questões ...

Não há maneira desta aberração sair da minha cabeça este Verão, "Norte da Europa vive à custa da agricultura intensiva portuguesa". Um produto típico do ecossistema coordenado pelos Desventuras e Zés Reis da academiade Coimbra.

Este texto gera-me tanta estupefacção, tantas questões. Vamos à primeira:

• O sentimento de locus de controlo no exterior

Há anos que milito contra a floresta intensiva, por isso, fui fundador da Quercus (outra Quercus mais ingénua e ligada à Natureza e não o actual lobby político), contra a agricultura intensiva (basta pesquisar aqui no blogue o que escrevi acerca do azeite, das amêndoas, da agricultura de joalharia... até o que escrevi acerca de Jaime Silva, ministro da Agricultura de Sócrates e detestado por todos, a começar pelos socialistas, mas defendido aqui: Ter razão antes do mainstream é tramado. Recordo o que escrevi aqui acerca da destruição da marca Portugal no que à agricultura diz respeito, com a construção do Mar de Plástico do lado de cá da fronteira. Ver A marca Portugal.

O meu ponto aqui é: as asneiras são nossas.

A académica posiciona o problema como se fôssemos escravos sem vontade própria, obrigados pelos orcs do Norte da Europa a produzir estes produtos. 

Não! Nós é que somos os responsáveis por destruir a nossa terra, por abastardar a marca Portugal -Todos vão perder - A má moeda expulsa a boa moeda

Ter o locus de controlo no exterior é típico das so-called elites tugas. Nunca é nada com elas, é sempre culpa dos outros. Assim, nunca precisam de fazer um acto de contricção. No entanto, assim, nunca aprendem com os erros que cometemos como sociedade. Há sempre um Passos a quem atribuir as culpas.

Por que é então uma das [regiões] mais pobres de toda a UE?

Ouvi o elogio de JMF ao Norte a partir da perspectiva que concordo. Deixo no entanto aqui o desafio: sendo uma região tão bem sucedida em termos económicos, porque é então uma das mais pobres de toda a UE?

— pvsalvador (@pvsalvador1) July 6, 2022

Uma excelente pergunta.

Julgo que a razão está ilustrada nesta figura:

Figura usada em:

• Mea culpa (parte II) - Novembro de 2021
• Competitividade sem competitividade? Mas o que é ser competitivo? - Junho de 2022

Muitas empresas da região Norte conseguem ser competitivas, mas não são produtivas (aqui no sentido de produtividade que gera margens superiores). Conseguem ser competitivas porque os clientes não compram simplesmento de acordo com o preço mais baixo, também valorizam a rapidez, a flexibilidade e algum design. No entanto, como estão em sectores tradicionais, os preços conseguidos nunca conseguem libertar margens superiores porque o preço unitário nunca pode atingir um valor que os consumidores não são capazes de suportar em loja. O que José Manuel Fernandes e muitos economistas defendem é que estas empresas precisam de crescer para serem mais produtivas, só que isso não é possível. Empresas maiores nestes sectores tradicionais já não competem com base na flexibilidade e rapidez, mas no preço custo puro e simples. Isso requer outro tipo de organização interna, outro tipo de hardware da produção, outro tipo de actividade comercial para outro tipo de clientes.

Por mais que se pressione estas empresas tradicionais a aumentarem a sua produtividade, os ganhos possíveis serão sempre baixos e não permitirão colmatar o gap com a média europeia. Porque os ganhos necessários dependem do crescimento do numerador na equação da produtividade (recordar o Evangelho do Valor).

Quer dizer que estamos condenados a estes níveis de produtividade? Não, mas para mudarmos de paradigma temos de ter outros agentes económicos, temos de, sem atacar as empresas existentes, criar as condições para que outras apareçam para que esta evolução ocorra:

Recordar, por exemplo este postal - The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!! de Novembro de 2021.

Reparar que o Japão não ficou mais rico porque porque criou empresas têxteis maiores, ficou mais rico porque fizeram o mesmo que os franceses e alemães nos anos 70, as empresas têxteis incapazes de competir com os salários praticados por outros sectores emergentes migraram para outros países. Não digo que se matem empresas, digo simplesmente: deixem as empresas morrer, ponto!!!

Como é que podemos promover esta transformação? Portugal não tem capital, nem know-how, ... devíamos aprender a lição irlandesa - Tamanho, produtividade e a receita irlandesa.

Qual o grande risco que Portugal pode correr? Fazer tudo para manter artificialmente as empresas de um sector, por exemplo "industrializando" a importação massiça de trabalhadores asiáticos.

Recordar:

• Mais bofetadas e a turbulência em curso - Novembro de 2019
• Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não. - Novembro de 2019 (Estávamos no mundo pré-covid, com o turismo a bombar ... recuem a esse tempo. O que tínhamos? "Sector a bombar como nunca esteve, sector com falta de pessoal para trabalhar e pede que os contribuintes os apoiem com dinheiro para manter a empregabilidade!!!"
• Uma bofetada que recebo como um aviso - Agosto de 2019 

Jongleurs, precisam-se

Julgo absurdo que um governo, qualquer que ele seja, estabeleça metas de aumentos salariais. Ignoremos esse tópico de discussão e concentremos a atenção nos empresários. Duas respostas:

• Falta o manual de instruções... (presidente da AEP)

"Precisamos de políticas públicas que ..."

• Faltou o manual de instruções (presidente da CIP)

"Num momento em que as empresas veem aumentar de forma brutal os seus custos energéticos e de matérias-primas, como subir os salários acima dos aumentos de produtividade sem repercutir esses aumentos nos preços, contribuindo para uma escalada da inflação mais estrutural, mais duradoura, menos controlável? E, fazendo-o, como evitar a perda de clientes e de mercados? Como evitar a perda de competitividade daí decorrente, 

...

[Moi ici: Respirar fundo antes de ler o trecho que se segue] Só colmatando a grande divergência que nos separa da média europeia - a produtividade - é que os salários poderão aumentar de forma sustentável, sem pôr em causa a competitividade das empresas e o seu futuro.

Para isso, mais do que reptos, precisamos de políticas públicas consequentes, que promovam condições para que as empresas aumentem a produtividade."

Volta e meia aqui no blogue escrevo sobre o locus de controlo no exterior:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses!"

Aqueles sublinhados a vermelho ali em cima são significativos. Sobretudo o segundo... só através de políticas públicas é que as empresas privadas conseguirão aumentar a produtividade. Não, isto não é conversa de tasca de um qualquer anónimo empresário da província, é o discurso do presidente da CIP. Faz-me lembrar o ministro da Economia metido pelo irrevogável Portas no governo de Passos Coelho:

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"[Moi ici: Em 2011]

Faz-me lembrar um ex-presidente da GALP também em 2011:

• “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho” [Moi ici: Replico aqui o que escrevi então - "Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho""  no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate"]

Já em 2007 escrevi sobre a necessidade dos empresários jongleurs - Jongleurs:

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Ignoremos a provocação infantil e impensada do primeiro-ministro, disse 20% como podia dizer 10% ou 30%. O que é verdadeiramente preocupante é a revelação da manutenção deste locus de controlo no exterior nas posições mais influentes. Que os empresários tenham o locus de controlo no exterior é triste, mas eles todos os dias põem o pescoço no cepo. Nenhuma empresa tem o futuro assegurado, a última palavra é sempre dos clientes. Agora que os líderes associativos partilhem do mesmo modelo... isso é, para mim, verdadeiramente assustador.

Quem é este morcão?

Um desafio para quem está satisfeito com o rumo que as coisas estão a ter no curto-médio prazo?

Supostamente, implementar um sistema de gestão passa por chegar a uma empresa tirar uma série de fotografias sobre como é que a empresa funciona, comparar com os requisitos da norma de referência e colmatar as lacunas.

Assim, arranja-se um consultor, um suposto especialista na norma de referência, e colmatam-se as lacunas.

Desta forma implementamos um sistema que responde aos requisitos da norma de referência, obtemos a certificação, mas não obtemos um verdadeiro sistema de gestão. Recordar Carl Sagan. O vídeo agora está aqui.

Um verdadeiro sistema de gestão é um sistema que estabelece uma orientação estratégica, uma resposta à pergunta: O que devemos fazer? Depois, traduz essa resposta num conjunto de objectivos claros e promove as mudanças necessárias para os conseguir atingir.

É claro que uma empresa quer aumentar as vendas e o lucro, mas isso é uma consequência do que se faz. Querer aumentar as vendas e o lucro nada nos diz sobre o que a empresa deve fazer para o conseguir. Recordar a obliquidade.

Numa empresa formula-se uma política da qualidade e ambiente e um conjunto de objectivos da qualidade e ambiente. Depois, têm de se definir que planos de trabalho devem ser seguidos para cumprir esses objectivos.

Obter a certificação é importante? Claro que sim, senão a empresa estaria a desperdiçar dinheiro, mas certificar a empresa sem ficar com um verdadeiro sistema de gestão é uma oportunidade perdida.

Em que mundo vive a empresa? 

Há dois tipos de pessoas no mundo e à frente das empresas, as que têm o locus de controlo no interior e as que têm o locus de controlo no exterior. As que têm o locus de controlo no exterior acreditam que o poder para mudar a realidade está no exterior. Por isso, estão sempre à espera que o governo, ou a associação X, ou a União Europeia, ou ... faça, dê.

Em conversa numa empresa, ao perceber a incomodidade com os objectivos comerciais, pensei ser um caso clássico de locus de controlo no exterior. No entanto, algum tempo de reflexão sobre o tema pôs-me a pensar que se calhar a falha teria sido minha por não ter sido mais exigente na formulação da política da qualidade e ambiente, supostamente a redacção da orientação estratégica.

Foi registada uma análise do contexto que não sei se circulou o suficiente e se foi objecto de reflexão e discussão interna. Estamos a falar de coisas demasiado importantes e pessoais de uma empresa para que um consultor consciente tenha a veleidade de impor o que quer que seja. Na análise do contexto, que pode estar incompleta, há duas grandes forças:

• o aumento dos custos - uma espécie de onda longa. Pode agora estar a ter um pico exagerado por causa da guerra, mas é uma tendência de longo prazo que as empresas dos sectores tradicionais não podem ignorar. A evolução demográfica, a pressão da emigração, a pressão dos impostos de um estado gordo e irreformável, a pressão dos salários 
• uma tendência de reindustrialização da Europa que no curto prazo aumenta a procura pela produção europeia de produtos tradicionais e de mais tudo o resto. Ou seja, no médio prazo os sectores tradicionais terão de competir por trabalhadores com outros sectores com melhores margens. Acredito que no médio prazo acontecerá aos sectores tradicionais em Portugal o mesmo que na Alemanha dos anos 70, só ficarão empresas mais pequenas a trabalhar para nichos de mercado capazes de suportar preços mais elevados. Acredito também que as pequenas séries, a variabilidade de modelos e a rapidez de resposta será cada vez mais importante.

Estas duas forças vão condicionar o futuro do sector da empresa, na minha opinião, mas eu não sou mágico e não conheço o futuro. Se tiverem outras ideias incluam-nas.

Admitindo que estas forças vão realmente condicionar o futuro do sector, o que deve a empresa fazer para continuar a ter futuro nesse futuro exigente?

Só depois de responder a esta pergunta é que faz sentido pensar em objectivos.

Que tipo de empresa, a trabalhar para que tipo de clientes pode fazer sentido para ter futuro no futuro?

Um grande desafio mesmo. Quem tem cabeça para pensar no depois de amanhã, quando hoje e amanhã o sol vai aparecer e o dia vai estar agradável? 

Quem é este morcão para me vir falar de problemas quando tudo corre bem?

"corner solutions"

Neste postal  Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo refiro a programação linear e uso esta figura:

Entretanto, na leitura de  "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt encontro a mesma metáfora:

"Strategies are usually what I call “corner solutions.” The phrase comes from linear programming, where the solution to a problem is normally a set of actions defined by the intersection of various constraints—geometrically, a corner of intersecting lines or planes. When the constraints are so strong that no solution is possible, I call the strategy a “null set.” There is no solution without relaxing at least one of the constraints.

...

The standard human response to a null set is to behave myopically, giving obeisance to whichever value is most salient at the moment.

...

To move out of the null, some constraints must be relaxed or removed. Some values held dear must be foregone. That probably entails a change in leadership. We expect our leaders to have firm resolve, but that very firmness becomes a liability when it impedes a change in priorities."