Acerca do futuro da formação profissional

Aqui escrevi:

"A formação dos trabalhadores do futuro é tão, mas tão importante que tem de ser assegurada pelo Estado com base em concursos em que ganha o lowest bidder.

Quem considera a formação realmente importante agarra o touro pelos cornos e tem o locus de controlo no interior."

Recordo a escola onde frequentei o 7º, 8º e 9º anos de escolaridade, a Escola Comercial Oliveira Martins no Porto. Fundada em 1895.

Na sua fase inicial, a Escola Comercial Oliveira Martins desenvolveu-se em estreita ligação com o meio empresarial do Porto, particularmente com a Associação Comercial do Porto e outras instituições representativas dos comerciantes. Embora criada formalmente pelo Estado no final do século XIX, a escola respondia a uma necessidade há muito reconhecida pelas associações comerciais da cidade: formar empregados qualificados para os escritórios, bancos e casas exportadoras do Porto.

Essa ligação refletiu-se sobretudo no conteúdo prático do ensino e na relação directa com o mercado de trabalho. O currículo incluía contabilidade, cálculo comercial, correspondência em línguas estrangeiras e práticas de escritório — competências definidas pelas necessidades reais das empresas. Muitos docentes tinham experiência no comércio e os diplomados eram rapidamente absorvidos pelo tecido empresarial local, tornando a escola um importante canal de formação e recrutamento para a economia portuense.

Recordo isto por causa de um artigo publicado no FT no passado dia 9 de Março, "America rethinks how to train its workforce":

"From high schools and community colleges to factory floors and union halls, all the way up to corporate boardrooms, Americans are rediscovering the important role a range of institutions must play in connecting workers to good jobs, for the sake of both employee and employer.

For employers, the news is both bad and good. The bad news first. No one is coming to save you. The endless stream of foreign workers is over. And after years of neglect, the social infrastructure that once prepared people for the workplace has shrivelled. The good news is that this challenge also provides fertile ground for competition. Companies that prioritise their communities, partner with labour and treat hiring and training as strategic investments are going to succeed.

The current explosion in training results from the collision of two important trends. The first is that families have simply lost faith in the traditional college degree as "the ticket to the middle class", 

...

The second key trend is that the supposedly inevitable migration of economic opportunity from the physical world to the "knowledge economy" has suddenly reversed course. As the increasing capabilities of artificial intelligence threaten the value of white-collar symbol manipulators, its insatiable appetite for energy and infrastructure has left the world's largest technology and finance companies scrambling for electricians and pipe fitters. In parallel, the bipartisan commitment to rebuild the nation's industrial base is creating demand for technicians and machinists in places seen as "left behind".

...

These are not federal jobs programmes. They are efforts by the appropriate institutions throughout the nation - schools, employers, unions - to reclaim their role helping people develop the skills and values to build decent lives. In some cases, federal and state governments are not involved at all. In others, they provide frameworks and funding to support local organisations whose own success depends on career achievement for people in their communities.

A "skills gap" or a "labour shortage" is not some blight on the free-enterprise system that someone else will fix. It is a natural condition for which free enterprise is itself the solution. The losers will be those who continue to whine. The winners will be those who get to work."

A falta de competências não é uma anomalia que alguém de fora vai corrigir. É uma condição natural de economias em transformação, e as próprias empresas e instituições devem agir.

Curiosidade do dia

Ter memória é um castigo dos deuses.

Há um ano, podia ler-se "Exportações da indústria alimentar e das bebidas batem recorde".

O comunicado não se limitava a descrever os números friamente — fazia interpretações positivas, enfatizava conquistas (recordes, redução de défices, crescimento em vários mercados) e projectava confiança no futuro. Embora houvesse menções às tensões económicas e aos desafios, a narrativa geral centrava-se no sucesso alcançado e na resiliência do sector. Um discurso triunfante ou celebratório, apropriado para marcar um momento de desempenho acima da média e importante para o sector, ainda que não descartasse por completo os desafios vindouros.

Ou seja, há um ano o presidente da FIPA enfatizava que o sector quase tinha duplicado o valor das exportações na última década.

Agora, temos a mesma pessoa a fazer o que os portugueses mais gostam de fazer: externalizar responsabilidades. Em "Presidente da FIPA. Empresas "já não têm tempo" para esperar por decisões que são cruciais" e "Preços do azeite fazem cair exportações agroalimentares pela primeira vez em 10 anos". 

Esta posição assume um locus de controlo externo acentuado: a ideia de que factores governamentais e de política pública são determinantes para a competitividade do sector, mais do que os dinamismos internos das empresas. Essa visão ressalta que, sem um ambiente macroeconómico mais favorável e incentivos consistentes, inclusive apoios financeiros comparáveis aos de parceiros europeus, as empresas exportadoras enfrentam limitações que ultrapassam a sua resiliência interna.

Este anónimo da província acredita que o futuro do sector deveria passar pelo trabalho das empresas a desenvolver marcas, a subir na escala de valor, a diferenciarem-se, a mudar de quadrante. O sector, na figura do seu presidente, acha que a responsabilidade é do governo e da AICEP, e ... dos outros.

Recordo:

• Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)
• Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)
• Azeite e bacalhau - sonhos de produtividade

... vem aí uma revolução na UE.

O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").

Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:

"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"

O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.

Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1. 

O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:

"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."

Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."

O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato.  O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade. 

A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.

O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:

"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.

Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade. 

Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.

Uma reunião urgente com o ministro resolve ...

Segundo dia do ano e segundo texto sobre o tema do locus de controlo externo, uma característica bem portuguesa. O ponto de partida é este artigo publicado no JN, "Descida no preço do leite atira Portugal para o top de países que pior pagam".

"A Lactogal vai baixar em três cêntimos o preço do leite ao produtor já a partir de 1 de janeiro. A Aprolep está indignada com a decisão, que volta a colocar Portugal entre os países da Europa que pior pagam. Já pediu uma reunião urgente ao ministro da Agricultura. Em três anos, o preço do litro de leite pago aos produtores nacionais desceu mais de sete cêntimos e estava, em novembro, quatro cêntimos abaixo da média europeia.

...

"Os produtores portugueses operam há vários anos num limiar de sobrevivência, sem margem para investir, inovar ou responder às crescentes exigências em matéria de bem-estar animal, sustentabilidade ambiental e qualidade do produto. Qualquer redução do preço coloca em risco a viabilidade económica das explorações, acelera o abandono da atividade e compromete seriamente a produção nacional de leite", frisa ainda a Aprolep, lembrando que "menos produção nacional significa maior dependência de importações, perda de emprego, abandono do território e ameaça à soberania alimentar"."

Os números são claros, a pressão é real e o risco de abandono da actividade não é retórico — é estrutural. Mas, mais uma vez, a narrativa dominante aponta numa única direcção: a solução tem de vir de fora, do Governo, da PAC, da regulação da cadeia, da reactivação de plataformas, de reuniões urgentes com o ministro, tudo menos de dentro.

Este padrão repete-se com uma regularidade desconfortável e triste. Sempre que o preço desce, a margem desaparece e a sobrevivência fica em causa, o sector reage com um discurso que transmite uma mensagem implícita: os produtores não têm agência estratégica relevante. São vítimas de decisões alheias, prisioneiros da cadeia, reféns do contexto.

É o retrato perfeito de um locus de controlo externo.

O problema desta mentalidade não é moral. É estratégico. Porque quando a explicação é totalmente externa, a acção interna torna-se opcional — ou inexistente.

O artigo é elucidativo: há anos que os produtores operam “no limiar da sobrevivência”, sem margem para investir, inovar ou responder às exigências crescentes. Mas essa frase, repetida como diagnóstico, raramente é tratada como aquilo que realmente é: a descrição de um modelo que já não funciona.

Viver anos no limiar não é resistência, é erosão lenta. Erosão de capital. Erosão da capacidade de decisão. Erosão de alternativas.

Ainda assim, a resposta principal não é repensar o lugar ocupado na cadeia de valor. É pedir que a cadeia seja corrigida por decreto. Como se um “preço justo” resolvesse, por si só, um problema que é também de estrutura, escala, diferenciação e posicionamento.

Tal como na restauração, o dinheiro não desapareceu do sistema. Mudou de lugar.

Quando um sector permanece sistematicamente na posição de price taker, insistir em sobreviver apenas com apelos à justiça do preço é abdicar da pergunta mais incómoda: porque é que continuamos presos a um modelo que não nos permite negociar?

A soberania alimentar, o emprego rural e o abandono do território são argumentos sérios. Mas usados desta forma, funcionam como escudos defensivos, não como orientadores estratégicos. Servem para justificar a manutenção do status quo, não para o transformar.

Se a produção nacional é estratégica, então a questão não é apenas quanto se paga ao produtor. É como se organiza o sector, quantos produtores são economicamente viáveis, que grau de integração existe, que capacidade de diferenciação é construída, que decisões difíceis são adiadas.

Nada disto se resolve apenas com uma reunião no ministério. O mais preocupante neste discurso não é o pedido de ajuda. É a ausência de uma agenda própria. A intervenção pública pode mitigar choques, ganhar tempo, corrigir abusos de poder na cadeia. Mas tempo só é valioso se for usado para decidir. Se for usado apenas para esperar pela próxima medida, o problema regressa, agravado.

Uma agenda que parta do reconhecimento de que, mesmo em contextos adversos, há escolhas possíveis: consolidar ou sair, integrar ou diferenciar, transformar ou fechar com dignidade. Escolhas duras, sim. Mas escolhas.

Enquanto a solução for sempre colocada fora, no Governo, na Europa, o sector continuará a oscilar entre indignação e esperança passiva. E esperança sem agência não é estratégia. 

É impressionante: restauração, leite, vinho… uma mentalidade disseminada por todo o lado.

Nota: Sobre a Aprolep recomendo vivamente este postal de 2018, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!".

Quando a crise é sempre dos outros

Começar um ano novo com um tema velho e bem entranhado na cultura portuguesa.

O DN a 29 de Dezembro publicou "Restauração teve ano negro. Quebra de 20% no Natal e revéillon agrava encerramentos". Um artigo sobre o "ano negro" da restauração portuguesa que descreve uma realidade dura: mais de mil restaurantes encerrados, uma quebra de 20% no Natal e no réveillon, um verão anémico, custos elevados, clientes mais contidos e um sector exausto.

Tudo isto pode ser factual. Tudo isto é sério.

Mas há algo mais profundo e mais preocupante que atravessa o texto como um fio invisível: a ideia de que a saída está fora. No Governo. No IVA. Nas condições macro. Nunca, ou quase nunca, nas escolhas feitas dentro das organizações.

É uma narrativa conhecida, muito portuguesa e confortável.

Quando a procura cai, a culpa é do poder de compra. Quando os custos sobem, a culpa é da inflação. Quando os clientes escolhem alternativas, a culpa é dos supermercados, dos hotéis, das quintas de eventos. E quando o modelo deixa de funcionar, a resposta natural é pedir que o papá-Estado intervenha.

Este é o retrato clássico de um locus de controlo externo: a convicção de que o destino do negócio depende sobretudo de forças externas, sobre as quais os gestores e líderes podem fazer pouco ou nada.

O problema é que esta mentalidade não explica apenas a crise. Ela amplifica-a porque, quando a acção é sempre esperada de fora, a adaptação interna atrasa-se. Quando a solução é sempre fiscal ou política, as decisões estratégicas difíceis ficam por tomar. E quando a sobrevivência depende de uma medida governamental, o modelo de negócio já está, na prática, esgotado.

O próprio artigo dá pistas claras disso, ainda que sem o assumir. Os clientes continuam a sair de casa e a gastar, mas escolhem formatos diferentes: propostas fechadas, experiências integradas, preços previsíveis, menor atrito. O dinheiro não desapareceu; mudou de lugar. (Interessante, esta semana tive uma conversa sobre o calçado e em que se afirmava o mesmo. O consumo, a necessidade, mantém-se, mas o consumidor mudou.)

Ainda assim, a leitura dominante não é "o cliente mudou". É “o cliente perdeu poder de compra”.

Nada disto se resolve com IVA a 6%. A redução do IVA pode aliviar as tesourarias no curto prazo. Pode ganhar tempo. Mais tempo para fazer o quê? Meu Deus, recuo 20 anos, "À espera da retoma". Se for apenas para prolongar modelos que já não alinham com o comportamento do cliente, o problema não é a falta de apoio, é a falta de mudança.

Há uma diferença essencial entre uma crise exógena e o esgotamento de um modelo de negócio.
O que o sector da restauração enfrenta hoje parece muito mais a segunda. E isso não se resolve com pedidos de apoio. Resolve-se com escolhas.

Escolhas sobre o jogo em que se quer competir. Sobre o tipo de cliente que se quer servir. Sobre a relação entre preço, experiência, simplicidade e previsibilidade. Sobre produtividade, engenharia de menus e desenho das operações.

Nada disto é fácil. Mas tudo isto está dentro da esfera de controlo dos gestores e líderes.

Enquanto a narrativa dominante continuar a colocar a solução quase exclusivamente no Governo, o sector arrisca-se a perder algo mais do que restaurantes. Arrisca-se a perder agência. E sem agência, não há estratégia — apenas espera.

A crise é real. Mas a resposta não pode ser apenas externa. Porque, quando tudo depende do que o Governo fizer, o que fica por fazer dentro da organização é sempre demasiado.

Curiosidade do dia

Nos anos 90 aprendi algo que uso muitas vezes na minha vida profissional: "Começar pelo fim". Algo que faz toda a diferença: empurrar com a barriga versus ser puxado pelo fim que se deseja.

Lembrei-me desse instrumento mental ao ler "Cotrim Figueiredo: "Estamos a discutir aquilo que devíamos ter feito há cinco anos""

Um ponto prévio, não creio que Cotrim Figueiredo seja diferente dos outros deputados, todos mais interessados nos jogos de retórica e nos pontos amealhados para as pontuações nas ligas "E o vencedor é" ou "Forum radiofónico X"

Isso não impede que ele alerte para alguns temas interessantes. Por exemplo:

""discutir aquilo que devíamos ter feito há cinco ou dez anos para evitar os problemas que temos hoje", dando como exemplo a"falta de professores e de habitação"" [Moi ici: Sim, Portugal tem a tendência para discutir sempre o passado, não o futuro. Talvez por sermos um país maioritariamente com o locus de controlo no exterior, não assumimos que devemos procurar construir o futuro com as mãos no volante, por isso, somos constantemente assaltados por coisas óbvias, rinocerontes cinzentos].

Andamos sempre a discutir o passado porque falta coragem para disputar o futuro.

É aqui que vale a pena inverter o jogo.

Quem quiser dominar o discurso daqui a cinco anos tem de começar hoje a olhar para o contexto com a mesma lucidez com que Wayne Gretzky patinava para onde o disco ia estar, não para onde estava.

Cinco anos passam num instante. Mas cinco anos de disciplina mudam tudo. Por isso, deixo o desafio aos políticos:

1. Trace três cenários possíveis — o optimista, o prudente e o incómodo.
2. Identifique os sinais fracos que, já hoje, apontam para cada um deles.
3. Identifique os constrangimentos inevitáveis associados a cada um deles.
4. Liste dez acções que, feitas agora, o colocam a liderar o tema quando todos os outros ainda estiverem a reagir... qual reagir, estão mas é interessados em discutir os cartazes de Ventura, ou a forma de aumentar a redistribuição sem criação de riqueza e a fazer o jogo de todas as corporações do bem.
5. Comprometa-se com uma cadência mensal de revisão do plano.
6. Trabalhe em silêncio até que o resultado fale por si.

É assim que se constrói liderança: com antecipação, método e uma boa dose de teimosia inteligente. Construa autoridade antes que o tema exploda na opinião pública.

Porque, sejamos sinceros: nesta terra gerida pelos mordomos de Gondar ("Can I go to the bank?"), Ninguém espera que alguém faça alguma coisa. Justamente por isso, quem começar — e começar já — pode muito bem ser quem vai definir o debate daqui a cinco anos.

Curiosidade do dia

Há dias, o Carlos, cidadão, preocupado com o nível de produtividade agregada do país, escreveu "O cemitério em paz (e em festa)" e brincou com a ideia de que a burocracia é crítica para aumentar a produtividade do país.

Entretanto, no The Times de hoje aparece um artigo que o Carlos, consultor, subscreve. O artigo é "Cutting red tape helps, but clarity is a real superpower":

"When Rachel Reeves recently promised a bonfire of bureaucracy for UK businesses, it was a "two cheers" moment. The idea of less form-filling is hard to argue with. However, the biggest drag on productivity isn't external factors such as bureaucracy: the misalignment that can happen in your use of your own resources.

...

Thinking positively, [Moi ici: "Thinking positively"? Isso é conversa de quem tem locus de controlo no interior. Quem tem o locus de controlo no exterior e espera que seja o papá-Estado a fazer o trabalho de melhoria da produtividade por ele isto é "Thinking negatively"] this means that for most businesses, the biggest productivity gains aren't reliant on politicians in Westminster; they come from within our own teams. 

...

Cutting bureaucracy is fine. Even if the challenges facing entrepreneurs today go much deeper than paperwork, few of us will object to simpler forms or quicker approvals. But it won't fix the deeper issue. Productivity isn't about ticking fewer boxes. It's about ensuring every person in your organisation is pulling in the same direction."

As vítimas... não são agentes livres?

Li no The Times do passado 5 de Maio "Appeal for farmers to earn more from food".

A baronesa Minette Batters, ex-presidente da National Farmers' Union no Reino Unido e actual líder de uma revisão sobre a rentabilidade agrícola, alerta que os agricultores devem ganhar mais com a produção de alimentos do que com subsídios ambientais como painéis solares ou projectos de reflorestação (rewilding). Actualmente, produzir comida muitas vezes é menos rentável do que outras formas de uso da terra.

"Batters stressed that the review would prioritise treating farms as businesses that needed to be economically viable in order to survive. Central to the review is the issue of how little farmers receive from the sale of their produce compared with what they invest in producing it."

Batters defende que as explorações devem ser tratadas como negócios viáveis, e denuncia práticas injustas dos supermercados, que pagam tarde e mal, aumentando a pressão económica sobre os produtores.

Inglaterra igual a Portugal. A incapacidade de olhar para as coisas como elas são. Então os agricultores não são livres? Não têm o poder de tomar decisões?

Recordo:

• O foco certo
• Agricultura com futuro
• Think outcome before output

"Treating farms as businesses" - Esta frase sugere uma vontade de encarar a agricultura com racionalidade económica, o que é, à partida, uma boa notícia. Ou seja, abandonar a visão romântica ou meramente subsidiada da agricultura e centrar o debate na viabilidade económica da actividade agrícola.

"How little farmers receive compared with what they invest" - Aqui Batters aponta para um desequilíbrio entre custos de produção e rendimentos obtidos - uma crítica recorrente de agricultores em muitos países. O subtexto é que os preços pagos aos agricultores são tão baixos que colocam em causa a sobrevivência do sector.

Na prática, Batters parece colocar o ónus apenas no Estado e nas cadeias de distribuição, dizendo que:

• o governo deve rever o equilíbrio entre subsídios ambientais e apoio à produção alimentar,
• os supermercados pagam mal e pagam tarde, e que 
• a agricultura deve ser tratada como negócio — mas sem implicar que os agricultores tenham de ajustar o seu modelo de negócio.

Ou seja: reclama-se viabilidade, mas não se discute a responsabilidade empresarial do agricultor.

O que está ausente nesta declaração?

Não há referência à melhoria de produtividade. Nem à diferenciação de produto. Nem à organização dos produtores para ganhar poder de negociação. Nem à inovação nos modelos de negócio ou canais de distribuição.

É como se a viabilidade económica dependesse apenas do contexto externo (subsídios e preços, ou seja, o locus de controlo externo), e não da capacidade de gestão e adaptação dos próprios agricultores. Isso pode gerar uma leitura passiva do papel do agricultor — como se fosse apenas uma vítima e não também um agente económico com margem de acção.

O que falta dizer é que: A viabilidade também depende da capacidade de cada agricultor em gerir bem, inovar e adaptar-se. A agricultura é uma actividade económica, e como qualquer negócio, implica risco, decisão e responsabilidade.

A caricatura diz "Os alemães que trabalhem" e é tipicamente tuga. Em Inglaterra será antes: "Os saxões que trabalhem".

Schumpeter, China e nós

E volto a "China has embraced creative destruction, says Tom Orlik" publicado no número de Março de 2025 da Bloomberg Businessweek.

Não sei até que ponto o autor é isento, mas fica o aviso.

"National People's Congress? Don't count on it. After decades following British economist John Maynard Keynes and his doctrine of demand management, China's leadership is taking a lesson from US economist Joseph Schumpeter and his creed of creative destruction.

...

The rest of the world had moved on from Keynes and his great insight-born of the Great Depression of the 1930s—that in a downturn the government should pay people to dig holes in the ground and then fill them in. But until pretty recently, roads to nowhere, desolate airports and vacant apartment towers showed China was sticking to the Keynes playbook.

This resolve was great for growth. In the years after the global financial crisis of 2008, China's economy continued to hum, while self-imposed austerity delayed recoveries in the US and Europe. All that stimulus, though, left China laboring under a heavy burden of overcapacity. In the end, too many idle factories, too many empty apartments and too many unpaid real estate loans resulted in an economic malaise not dissimilar to the one that afflicted Western economies in the 1970s after their decades of following Keynes' recipe.

What's the solution? Whether by choice or necessity, Keynes is out and China is now following the precepts of another great economist: Schumpeter. In Capitalism, Socialism, and Democracy, his magnum opus, Schumpeter argues that the power of the capitalist system came from a "perennial gale of creative destruction" blowing through the economy. New technologies displace old technologies. New companies displace old companies. For the losers, it's painful. But it drives progress.

Schumpeter made the case that creative destruction was unique to capitalism. China is demonstrating it can work in its hybrid state-plus-market system, too. Exhibit A is the property sector, where after years of backstopping developers, the government is allowing them to face the consequences of their excesses. The shakeout has been savage for all those involved, from bondholders to homebuyers who made down payments on apartments that will never be built. But it also means capital and labor are freed up for more productive purposes.

...

Is the transition from Keynes to Schumpeter going to be smooth? No. ... the country is moving from a diet of cheesecake to a diet of broccoli-less tasty but more healthy.

...

It was as an immigrant to the US-and professor at Harvard-that Schumpeter developed his theory of creative destruction. If the US is to stay ahead in the global economic race, it would be wise not to forget his wisdom, especially as China has just learned it."

Há anos que defendo aqui no blogue a necessidade de deixar as empresas morrer, de apoiar as pessoas, não as empresas, durante a transição dolorosa. Por cá sempre ouvi o choradinho, o peditório dos que à segunda, terça e quarta querem apoios para as empresas, para depois à quinta, sexta e Sábado clamar por menos impostos. Agora, é ainda mais impressionante, leio a mesma conversa a nível da União Europeia.

Não vamos ficar todos bem!

Este artigo "»Es geht ums nackte Überleben der energieintensiven Industrie"" é impressionante. A loucura dos governos ao longo dos anos, o locus de controlo no exterior do CEO ... aqui até o percebo é uma loucura quase maquiavélica. Será que a Alemanha teve um cavalo de Tróia nos seus governos?

Quem tem coragem para ter esta conversa olhos nos olhos?

Mão amiga fez-me chegar às mãos recorte do jornal "Barcelos Popular" com o artigo "Rombo no sector têxtil faz exportações reduzirem 12% em Barcelos" onde basicamente se repete o comunicado da Associação Comercial e Industrial de Barcelos (ACIB).

Recordo os temas:

• A inevitabilidade de uma transição dolorosa;
• A incapacidade de criticar a festa de Natal do filho de 5 anos (uma metáfora);
• A reacção da "DVD leadership team" para que continue a ter futuro;
• O futuro continuará a incluir o tradicional, mas muito mais anichado.
• Não matem deliberadamente, mas deixem as empresas morrer!!!

Com base no conteúdo das páginas 2 e 3 do Barcelos Popular, fica evidente que a ACIB enfatiza a necessidade de intervenção pública para sustentar um sector têxtil em declínio. Enquanto a narrativa enaltece a região como um motor de empreendedorismo e capacidade industrial, paradoxalmente, reivindica subsídios para manter empresas cuja produtividade e competitividade são questionáveis.

A questão central reside na incoerência entre o discurso e a acção: defende-se o aumento da produtividade e da inovação, mas, simultaneamente, solicita-se financiamento público para sustentar empresas que, por razões estruturais ou de modelo de negócio ultrapassado, não conseguem manter a sua viabilidade. No contexto de uma União Europeia que privilegia a sustentabilidade económica e boas condições de vida, insistir na manutenção de um sector pouco competitivo à custa dos contribuintes parece ser uma estratégia míope.

Resta saber se a associação tem uma visão de futuro que vá além da dependência do Estado ou se continuará a perpetuar um ciclo de subsidiação sem uma estratégia real de adaptação e modernização. O locus de controlo está, claramente, no exterior, mas é crucial que se invista em soluções de longo prazo em vez de insistir numa lógica de curto prazo que já demonstrou falhas.

A forte dependência de subsídios e apoios públicos pode ter implicações sérias na produtividade e competitividade de longo prazo da economia de Barcelos. Se as empresas locais se habituarem a recorrer a ajudas externas sempre que enfrentam dificuldades, corre-se o risco de enfraquecer os incentivos à eficiência e à inovação. Uma economia que sobrevive à base de subsídios pode cair na armadilha de adiar ajustes necessários, criando empresas menos produtivas ou "zombies" mantidas artificialmente. 

No caso em análise, a ACIB insiste que as "empresas precisam de apoios, infraestruturas e acções colectivas bem executadas" para enfrentar a crise. Sem dúvida, infraestruturas melhores e colaboração podem aumentar a competitividade (por exemplo, melhor logística e cooperação sectorial). No entanto, se os apoios financeiros servirem apenas para cobrir prejuízos ou prolongar a vida de modelos de negócio ultrapassados, a competitividade e produtividade estrutural da região tende a estagnar ou deteriorar-se. É duro, mas aquele título de há dias, "It's no longer about how you do it; it's about what you do," mostra como é difícil ou quase impossível que os apoios pedidos ajudem a resolver a situação.

Quem tem coragem para ter esta conversa olhos nos olhos?

Ontem de manhã vi este tweet na mouche:

A Teoria do Cavalo Morto é uma metáfora que se refere ao acto de continuar a investir tempo, esforço ou recursos em algo que claramente já falhou ou não tem mais hipóteses de sucesso. A expressão vem do ditado:

"When you discover that you are riding a dead horse, the best strategy is to dismount."

Ou seja, se um cavalo está morto, não adianta continuar a montá-lo – o mais lógico é aceitar a realidade e seguir em frente. No contexto empresarial, a metáfora é usada para descrever situações onde empresas, governos ou pessoas insistem em estratégias, projectos ou modelos de negócios falidos em vez de mudarem de abordagem.

Curiosidade do dia

 

"São precisos de 3 a 4 anos para formar um tecelão" e que "já recebem bem, ganhando entre os 1000/1200€".

Para o presidente da ANIVEC a falta de mão de obra é culpa do Estado já que não obriga os 600 mil desempregados a trabalharem no sector ou a tirarem formação específica. pic.twitter.com/V2bOrGlugX

— M Jorge (@csc11) September 15, 2024

Entretanto, no DN, "Lidl atribui salário de entrada de 900 euros a novos trabalhadores":

"O Lidl começou a pagar, desde janeiro, um salário base de entrada de 900 euros, mais cerca de 200 euros de subsídio de alimentação, adiantou a cadeia de supermercados em comunicado hoje divulgado." 

Recordo muitas vezes a foto da Herdmar. O salário dos trabalhadores e o lucro para investir no futuro de qualquer negócio decorre da capacidade de receita que se consegue com o que se produz. Quando os salários crescem mais do que a produtividade (no fundo a margem após custos) começa o nosso conhecido empobrecimento.

O presidente da ANIVEC, não o conheço, disse aquela frase "já recebem bem, ganhando entre os 1000/1200€" não porque seja um torturador, mas porque o negócio não permite mais. Essa é a lição daquela figura dos "Flying Geese":

"O Japão não ficou rico a produzir vestuário de forma muito, muito eficiente. Taiwan não ficou rica a produzir rádios de bolso de forma muito, muito eficiente."

O presidente da ANIVEC, como muitos outros portugueses, habituados ao locus de controlo no exterior (a falta de mão de obra é culpa do Estado), devia reflectir na parte do meio do vídeo de Peterson que referi esta semana. 

No pensamento dos antigos Israelitas, a relação entre Deus e o seu povo era vista como um pacto: se obedecessem às leis divinas, receberiam bênçãos; se desobedecessem, sofreriam consequências. 

Por isso, quando acontecia algum infortúnio, eles tendiam a assumir que a culpa era deles, resultado de alguma falha ou desvio no cumprimento das regras divinas, em vez de responsabilizarem Deus ou outras forças externas. Esta forma de pensar levava-os a uma atitude de autocrítica: examinavam a própria conduta, à procura de pecados ou injustiças que tivessem cometido, para assim corrigirem o seu comportamento e voltarem a cumprir a vontade de Deus. Como acreditavam num Deus único, não existia a ideia de várias divindades que pudessem estar em disputa; daí que a explicação dada para os problemas normalmente se centrasse no povo, na sua falta de fidelidade ou no incumprimento da lei, em vez de se atribuir a culpa a seres ou poderes alheios.

Há dias escrevi que a melhor forma de uma empresa dar saltos de produtividade passa por ... mudar de clientes. Agora complemento, a forma mais rápida de um trabalhador aumentar de salário é ... mudar de sector de actividade. Recordar a costureira do Vale do Ave, continuou a costurar mas deixou de costurar camisas em Barcelos e foi para a Alemanha costurar air-bags..

Como dar este salto? (parte II)

Parte I.

Ainda a propósito de:

Esperar que tudo corra pelo melhor, se "tivermos cuidado", vem na onda do tema frequentemente referido aqui no blogue acerca do locus de controlo.

A maioria das pessoas tem o locus de controlo no exterior, age como uma folha na corrente. Espera que um papá qualquer lhe resolva o problema. Basta recordar o caso recente dos viticultores do Douro referidos na hiperligação acima, ou da indústria de madeira e mobiliário que tem falta de matéria-prima nacional e age como se isso fosse problema do governo de turno.

Vamos agora ás empresas com gente com locus de controlo no interior. 

Vamos concretizar e chamar ao indicador da parte I de "Eficiência operacional". Uma empresa quer passar a sua eficiência operacional de 51% para 60%. O que faz?

Em vez de começar a dar tiros no escuro na esperança de que algo resulte, pode começar por interrogar-se: o que faz baixar a eficiência operacional?

Algumas empresas, não muitas, vão construir uma espécie de diagrama de Pareto para perceber quais os principais motivos na origem da perda de eficiência operacional. Algo deste género:

39% das ocorrências que baixam a eficiênca operacional têm como motivo principal o tempo de paragem por avaria.

Então, quem quer aumentar a eficiência operacional pode decidir, vamos:

• Aumentar a manutenção preventiva
• Comprar máquinas novas para substituir as mais antigas

Lembra um coro de vozes internas horrorizado com a perspectiva!!!

- Então, querem aumentar a eficiência operacional ou querem reduzir custos?

Querem optimizar não um, mas um conjunto de indicadores. 

E podem optimizar tudo ao mesmo tempo? 

Não, tem de haver trade-offs. Para ser muito bom a umas coisas não se pode ser bom a outras. Se calhar só se pode ser bom a umas, muito bom a outras e, a outras ainda, manter ou esperar o menos mau.

Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem se subordinar a esses?

Continua.

O foco certo (parte III)

"In his book The Icarus Paradox, Danny Miller, ... details how the greatest trigger for organizational failure is success. The most successful organizations start to oversimply processes; become proud, insular, and immune to feedback; and lack the motivation or resources to change. Once highly effective processes, organizations, and leaders start to fail when faced with new technologies and shifting market trends. Miller named this challenge the Icarus paradox, after the Greek god. Icarus became so enamored with the flight enabled by his wax wings that he flew too close to the sun, melting the wings and falling to his death.? Miller offers eye-opening examples of market leaders rising in the markets, becoming so enamored by their own success that they fail to take precautions and then falling swiftly down their S curves.

...

How do we know when we are at point A-the tipping point between success and failure, the point where we need to shift between what we've been doing for our past success and what we need to do for the future? When all is going well, there is no reason for us to believe that our upward trajectory will ever change. The trick, therefore, is to always believe that you are at point A, to constantly scan the horizon for the next curve, even while enjoying your current success."

O consumo de vinho a nível mundial está a cair.

A importação de vinho está a estes níveis.

E a CNA, e os produtores de vinho, com o locus de controlo no exterior, colocam no governo de turno a criação de uma solução (recordar a parte II).

Ontem estava a ver um vídeo no Youtube sobre como desentupir canetas Isograph, e num dos comentários alguém escreveu que já não usava essas canetas há muito tempo porque, entretanto, o desenho por computador passou a ser a norma.

Um velho tema neste blogue: resistir ou abraçar a mudança (versão de 2010).

Nem de propósito, este postal recente de Seth Godin, "Redefining a profession".

A importância do locus de controlo no interior, a adpatação proactiva à mudança, a associação da mudança a oportunidades. A alternativa é a estagnação e o empobrecimento.

E para terminar com a ideia de foco, outro postal recente de Seth Godin, "Write for someone" mas adpatado por mim:

It's so tempting to make wine for everyone.

But everyone isn't going to drink your wine, someone is.

Can you tell me who? Precisely?

What did they believe before they tasted your wine? What do they want, what do they fear? What has moved them to choose a wine in the past?

Name the people you're making wine for. Ignore everyone else.

Parte I e parte II.

Trecho retirado de "Both/and thinking : embracing creative tensions to solve your toughest problems" de Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis.

O foco certo (parte II)

Já vivo neste país há muitos anos, mas é impressionante como ainda me consigo surpreender com a mentalidade portuguesa. É sempre possível cavar mais um bocado.

Numa empresa liderada por gente com o locus de controlo no interior olha-se para o contexto interno e externo, consideram-se as necessidades e expectativas das principais partes interessadas e tomam-se decisões:

• continuar como se tem continuado;
• mudar de mercado;
• mudar de clientes;
• mudar de modelo de negócio;
• fechar e aplicar os recursos noutra coisa.

Gente com um locus de controlo interno acredita que os resultados das suas acções dependem principalmente das suas próprias decisões, esforços e comportamentos, em vez de serem determinados por factores externos como sorte, destino ou a influência de outras pessoas. 

Gente com um locus de controlo interno tende a assumir a responsabilidade pelos seus sucessos e fracassos. Acreditam que as suas acções têm um impacte directo nos resultados. Isso motiva-as a trabalhar mais arduamente e a tomar decisões proactivas para alcançar os seus objectivos.

Gente com um locus de controlo interno sente-se confiante na sua capacidade de influenciar os acontecimentos que são a sua vida. Assumem-se como motoristas, não como passageiros. Há muitos anos, aqui no blogue, usei o termo "folhas levadas pela corrente". Não, não se comportam como folhas levadas pela corrente. Essa autoconfiança faz com que sejam mais resilientes perante os desafios, pois acreditam que podem superar obstáculos com esforço e determinação.

Gente com um locus de controlo interno define metas, planeia e toma iniciativas para alcançar o que deseja, em vez de esperar que as coisas aconteçam por si só ou por intermédio de um "papá".

Gente com um locus de controlo interno são menos propensas a se sentirem vítimas das circunstâncias e mais propensas a buscar soluções para os problemas.

Agora leio "CNA pede audiência urgente ao ministro da Agricultura sobre crise no vinho" e encontro o contrário, um hino ao locus de controlo no exterior:

A CNA pede uma audiência urgente ao ministro da Agricultura, argumentando que a situação "exige uma resposta eficaz do Ministério da Agricultura"​. Este pedido reflecte a expectativa de que uma entidade externa (o governo) tome medidas para resolver os problemas enfrentados pelos produtores, o que é um indicativo de locus de controlo externo.

Os pequenos e médios produtores estão em "situação de desespero" devido às ameaças dos grandes agentes da transformação e do comércio de não comprarem uvas. A confederação menciona que os viticultores são "forçados" a vender as uvas a preços de há 25 anos e a suportar "enormes custos de produção", sugerindo que os produtores sentem que não têm controlo sobre essas condições adversas​. O que querem que o governo faça? Obrigar os "agentes da transformação e do comércio a comprarem uvas"? Obrigar os preços a subirem? Doar dinheiro impostado aos saxões para salvar os viticultores e impedi-los de mudar de vida? O que impede os viticultores de mudarem de vida?

O artigo destaca o "crescente desequilíbrio de poder de mercado entre a produção, a transformação e o comércio", sempre em prejuízo dos pequenos e médios produtores. Este comentário aponta para a crença de que forças externas (o mercado e os seus agentes) são responsáveis pelas dificuldades enfrentadas, em vez de um foco nas possíveis acções internas que os produtores poderiam tomar para mitigar esses efeitos​.

A frase “os agricultores serão obrigados a entregar as uvas ao senhor ministro da Agricultura e ao Governo” é um exemplo de como a CNA coloca a solução do problema inteiramente nas mãos do governo, sugerindo que os agricultores não têm outras opções viáveis além de depender da intervenção governamental​.

Isto é simplesmente doentio. Dificilmente sairemos desta espiral de infantilização de produtores, jornalistas e leitores dos orgãos de comunicação social. Nem a Iniciativa Liberal se atreve a contrariar as CNA's desta vida. 

Quanto ao governo de turno, recordo o ditado: Quem se deita com crianças acorda mijado.

A falta que nos fazem mais suíços e canadianos.

BTW, o artigo começa com:

"Para os agricultores, a "dramática situação do setor" exige uma resposta eficaz do Ministério da Agricultura, não se compadecendo com "paliativos, adiamentos ou silêncios ensurdecedores"."

E paliativos e adiamentos é precisamente o que a CNA está a pedir.

Parte I.

Imigrantes: efeitos positivos e negativos

Esta foto foi publicada no Twitter com o seguinte texto a acompanhá-la:

"Multiplicai isto por praticamente todos os setores da economia portuguesa, qual é a vossa solução racistas e xenófobos do c*?"

Ou seja, quem considerar que isto é pernicioso para a economia tem logo garantido um rótulo.

Quando um sector económico mantém os custos laborais baixos ao empregar imigrantes, podem ocorrer vários efeitos positivos e vários efeitos negativos. Vamos a eles:

Efeitos positivos

Maior competitividade: A redução dos custos laborais pode tornar o sector mais competitivo, tanto a nível nacional como internacional, ao permitir que as empresas ofereçam preços mais baixos ou margens de lucro mais elevadas. Este é o tema do Uganda. No entanto, como os trabalhadores são estrangeiros e estão dispostos a dormir num apartamento com outros 19, não há manifestações.

Crescimento económico: O sector pode crescer mais rapidamente devido à redução de custos, levando ao aumento da produção, à expansão e, possivelmente, à criação de empregos adicionais.

Estabilidade de preços: Os consumidores poderão beneficiar de preços estáveis ​​ou mais baixos para os bens e serviços produzidos pelo sector, devido à redução dos custos de produção.

Flexibilidade na oferta de mão-de-obra: Os trabalhadores imigrantes podem fornecer a oferta de mão-de-obra necessária, especialmente nos sectores onde os trabalhadores locais não estão dispostos a trabalhar por um baixo salário, garantindo que o sector se mantém operacional e produtivo. BTW, aposto que isto, com o tempo, gera um crowding-out dos trabalhadores locais porque o custo de vida continua a subir, mas os empregadores não têm pressão para aumentar os salários.

Agora vamos aos negativos:

Efeitos negativos

Supressão salarial: A dependência da mão-de-obra imigrante de baixo custo pode suprimir os salários não só dos imigrantes, mas também dos trabalhadores locais, conduzindo potencialmente à desigualdade de rendimentos e à tensão social.

Dependência do trabalho imigrante: O sector pode tornar-se excessivamente dependente dos trabalhadores imigrantes, tornando-o vulnerável a alterações na política de imigração ou nas condições económicas que possam perturbar a oferta de trabalho.

Lacuna de competências: Se o sector depender demasiado de mão-de-obra de baixo custo, poderá haver menos incentivo para investir na automatização, na inovação ou na melhoria das competências da mão-de-obra, limitando potencialmente os ganhos de produtividade a longo prazo.

Tensões sociais e culturais: Um grande afluxo de trabalhadores imigrantes pode, por vezes, levar a tensões sociais e culturais nas comunidades locais, especialmente se a integração não for bem gerida.

Pessoalmente, como considero o desafio do aumento da produtividade fundamental para o futuro do país preocupam-me estas "bofetadas" que reduzem a pressão evolutiva para subir na escala de valor:

• 2019 - Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não.
• 2019 - Mais bofetadas e a turbulência em curso

Sou do tempo em que a esquerda queria uma sociedade com salários altos e que quem não os pudesse pagar deviar fechar... Se Belmiro fosse vivo seria um grande defensor da mão de obra das paletes de imigrantes.

BTW, assim como os poluidores têm de pagar também os empregadores deveriam internalizar certos custos.

Foto retirada do DN a acompanhar este artigo, "Sem imigrantes indonésios já não havia pesca em Portugal, dizem organizações"

Curiosidade do dia

Na primeira página do Jornal do Fundão pode ler-se: "Empresários alertam Governo para quebra no setor do turismo":

""Temos empresários do ramo da restauração, da hotelaria e da distribuição a falarem em quebras que podem chegar aos 40%". ", relata o vice-presidente da AEBB, apreensivo com o que se está a passar e que será reflexo das dificuldades que as famílias estão a viver.

"O que está a aumentar é a procura pelos parques de campismo", anota Jorge Pessoa, explicando que o decréscimo da procura é transversal ao país, mas que é o Interior que mais se está a ressentir. A preocupação é partilhada por muitos empresarios e a Associação Empresarial da Beira Baixa promove nesta quinta-feira, um encontro no Parque Empresarial do Tortosendo para os empresários e instituições ligadas ao turismo avaliarem a situação e definirem medidas para apresentar ao secretário de Estado do Turismo, Pedro Machado, num encontro que vão solicitar para o efeito."

This is Portugal!

Empresas têm um problema, em vez de uma reflexão sobre o que precisam de mudar, sobre o que podem fazer, porque têm o locus de controlo no exterior, recorrem ao papá-estado. 

Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

• crescimento significativo das exportações
• a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos

Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:

• há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.

Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:

• escassez de mão-de-obra qualificada

Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.

Produtividade e pérolas

Pelos vistos este mês houve uma conferência em Vila Nova de Gaia sobre "A Conferência "Portugal: Um país condenado a ser pobre?", com o  objectivo de debater o papel das empresas e das políticas económicas para aumentar a competitividade, a produtividade e também o bem-estar dos trabalharores.

Algumas pérolas que li na imprensa:

"Um novo paradigma que "obriga as empresas e os responsáveis a atravessarem um processo de aprendizagem e adaptação, que tem de ser pelo menos tão célere quanto a evolução dos cânones geracionais", afirmou Rafael Campos Pereira, que reforçou ainda a importância da reformulação da estrutura fiscal como forma de aumentar o rendimento disponível das famílias, nomeadamente através da redução do IRS.

Além disso, acrescentou, também a diminuição do IRC é fundamental para acelerar o crescimento da economia, permitindo aumentar o investimento das empresas, a inovação e a riqueza gerada, 

...

Rafael Campos Pereira defendeu a importância de Portugal apostar em investimentos estruturantes, "mais do que canalizar recursos para o setor A ou B. Portugal não pode passar ao lado de um caminho que leve a aumentos de produtividade e criação de valor, passando também por aumentar a densidade tecnológica a economia" Terminou lamentando que não haja consenso estratégico político de médio e longo prazo para Portugal, para a economia nacional ou para a marca "Portugal", e destacou a necessidade de o país adotar políticas e estratégias bem definidas, colocando a economia nacional ao mesmo nível de competitividade das economias das nações mais desenvolvidas."

Ninguém fala do mastim dos Baskerville... e do facto dos macacos treparem às árvores e não voarem.

Ninguém fala que a redução do IRC e de outras alcavalas fiscais a fazer-se dá uma boleia para as empresas existentes, quando o objectivo é captar outro tipo de empresas com know-how estrangeiro.

Todos falam da empresa Portugal. A empresa Portugal tem de ter uma marca, tem de ter investimento estruturante, tem de aumentar a densidade tecnológica, ... Porventura existe uma empresa chamada Portugal? Falar em Portugal é típico de um locus de controlo no exterior: outros têm de fazer por nós e para nós. As soluções e progressos dependem de acções de terceiros, em vez da iniciativa interna.

BTW, metade do discurso é sobre a redução de impostos, a outra metade é sobre medidas que implicam o aumento dos mesmos. 

Desenhar futuros alternativos

Estava no meio de uma reunião via Teams quando um e-mail chegou com o video abaixo:

Vi-o ainda nessa manhã.

Achei esta análise muito interessante. Subir na escala de abstracção e olhar para os fluxos de factores que podem criar futuros alternativos. Como não recordar as três setas de Subsídios para um primeiro-ministro.

O que Zeihan faz é olhar para as três setas e numa primeira rodada lançar um cenário possível, para depois pensar nas alternativas de resposta, ou de antecipação de alguém com locus de controlo no interior.

Depois não se venham queixar das empresas zombies (parte II)

Ontem publicamos aqui no blogue: "Depois não se venham queixar das empresas zombies". 

Volta e meia escrevo aqui sobre o país do absurdo. Querem mais um exemplo? O novo aeroporto de Lisboa. Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque já deveria estar construído e em operação, para às quintas, sextas e sábados protestarem contra o excesso de turismo e contra as alterações climáticas.

Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque temos demasiadas empresas zombies...

para às quintas, sextas e sábados, quando lhes começam a tremer as pernas, protestarem por causa da falta de apoios para elas.

Voltemos ao tema da parte I, a falta de mão-de-obra. Vai ser o novo normal.

Entretanto no NYT de quarta-feira passada encontro "Signs of a Lasting Labor Crunch"

"At Lake Champlain Chocolates, the owners take shifts stacking boxes in the warehouse. At Burlington Bagel Bakery, a sign in the window advertises wages starting at $25 an hour. Central Vermont Medical Center is training administrative employees to become nurses. Cabot Creamery is bringing workers from out of state to package its signature blocks of Cheddar cheese.

The root of the staffing challenge is simple: Vermont's population is rapidly aging. More than a fifth of Vermonters are 65 or older, and more than 35 percent are over 54, the age at which Americans typically begin to exit the work force. No state has a smaller share of its residents in their prime working years.

Vermont offers an early look at where the rest of the country could be headed. 

...

"All of these things point in the direction of prolonged labor scarcity," 

...

Employers are fighting over scarce workers, offering wage increases, signing bonuses and child care subsidies, alongside enticements such as free ski passes. [Moi ici:a diferença para a parte I é notória] When those tactics fail, many are limiting operating hours and scaling back product offerings.

...

Long-run labor scarcity will look different from the acute shortages of the pandemic era. Businesses will find ways to adapt, either by paying workers more or by adapting their operations to require fewer of them. Those that can't adapt will lose ground to those that can.

"It's just going to be a new equilibrium," said Jacob Vigdor, an economist at the University of Washington, adding that businesses that built their operations on the availability of relatively cheap labor may struggle. [Moi ici: A quem caberá a carapuça?]

...

"You may discover that that business model doesn't work for you anymore," he said. "There are going to be disruptions. There are going to be winners and losers." [Moi ici: Sinto tanta falta deste pragmatismo adulto carregado de bom senso... faz-me voltar ao piquenine e às formigas de 2006] 

...

The winners are the workers. When workers are scarce, employers have an incentive to broaden their searches - considering people with less formal education, or those with disabilities and to give existing employees opportunities for advancement.

...

Other businesses are finding their own ways to accommodate workers. Lake Champlain Chocolates, a high-end chocolate maker outside Burlington, has revamped its production schedule to reduce its reliance on seasonal help. It has also begun bringing former employees out of retirement, hiring them part-time during the holiday season.

...

"We've adapted," said Allyson Myers, the company's marketing director. "Prepandemic we never would have said, oh, come and work in the fulfillment department one day a week or two days a week. We wouldn't have offered that as an option."

Then there is the most straightforward way to attract workers: paying them more. Lake Champlain has raised starting wages for its factory and retail workers 20 to 35 percent over the past two years.

...

"We need to start looking at immigrants as a strategic resource, incredibly valuable parts of the economy,;" said Ron Hetrick, senior labor economist at Lightcast, a labor market data firm."

Na parte I temos o típico comportamento tuga em que o locus de controlo está no exterior (nós somos uns desgraçados, uns Calimeros, não temos agência, tem de ser alguém no exterior a resolver o nosso problema). Na parte II temos um discurso em que o locus de controlo está no interior.