O foco certo (parte II)

Já vivo neste país há muitos anos, mas é impressionante como ainda me consigo surpreender com a mentalidade portuguesa. É sempre possível cavar mais um bocado.

Numa empresa liderada por gente com o locus de controlo no interior olha-se para o contexto interno e externo, consideram-se as necessidades e expectativas das principais partes interessadas e tomam-se decisões:

• continuar como se tem continuado;
• mudar de mercado;
• mudar de clientes;
• mudar de modelo de negócio;
• fechar e aplicar os recursos noutra coisa.

Gente com um locus de controlo interno acredita que os resultados das suas acções dependem principalmente das suas próprias decisões, esforços e comportamentos, em vez de serem determinados por factores externos como sorte, destino ou a influência de outras pessoas. 

Gente com um locus de controlo interno tende a assumir a responsabilidade pelos seus sucessos e fracassos. Acreditam que as suas acções têm um impacte directo nos resultados. Isso motiva-as a trabalhar mais arduamente e a tomar decisões proactivas para alcançar os seus objectivos.

Gente com um locus de controlo interno sente-se confiante na sua capacidade de influenciar os acontecimentos que são a sua vida. Assumem-se como motoristas, não como passageiros. Há muitos anos, aqui no blogue, usei o termo "folhas levadas pela corrente". Não, não se comportam como folhas levadas pela corrente. Essa autoconfiança faz com que sejam mais resilientes perante os desafios, pois acreditam que podem superar obstáculos com esforço e determinação.

Gente com um locus de controlo interno define metas, planeia e toma iniciativas para alcançar o que deseja, em vez de esperar que as coisas aconteçam por si só ou por intermédio de um "papá".

Gente com um locus de controlo interno são menos propensas a se sentirem vítimas das circunstâncias e mais propensas a buscar soluções para os problemas.

Agora leio "CNA pede audiência urgente ao ministro da Agricultura sobre crise no vinho" e encontro o contrário, um hino ao locus de controlo no exterior:

A CNA pede uma audiência urgente ao ministro da Agricultura, argumentando que a situação "exige uma resposta eficaz do Ministério da Agricultura"​. Este pedido reflecte a expectativa de que uma entidade externa (o governo) tome medidas para resolver os problemas enfrentados pelos produtores, o que é um indicativo de locus de controlo externo.

Os pequenos e médios produtores estão em "situação de desespero" devido às ameaças dos grandes agentes da transformação e do comércio de não comprarem uvas. A confederação menciona que os viticultores são "forçados" a vender as uvas a preços de há 25 anos e a suportar "enormes custos de produção", sugerindo que os produtores sentem que não têm controlo sobre essas condições adversas​. O que querem que o governo faça? Obrigar os "agentes da transformação e do comércio a comprarem uvas"? Obrigar os preços a subirem? Doar dinheiro impostado aos saxões para salvar os viticultores e impedi-los de mudar de vida? O que impede os viticultores de mudarem de vida?

O artigo destaca o "crescente desequilíbrio de poder de mercado entre a produção, a transformação e o comércio", sempre em prejuízo dos pequenos e médios produtores. Este comentário aponta para a crença de que forças externas (o mercado e os seus agentes) são responsáveis pelas dificuldades enfrentadas, em vez de um foco nas possíveis acções internas que os produtores poderiam tomar para mitigar esses efeitos​.

A frase “os agricultores serão obrigados a entregar as uvas ao senhor ministro da Agricultura e ao Governo” é um exemplo de como a CNA coloca a solução do problema inteiramente nas mãos do governo, sugerindo que os agricultores não têm outras opções viáveis além de depender da intervenção governamental​.

Isto é simplesmente doentio. Dificilmente sairemos desta espiral de infantilização de produtores, jornalistas e leitores dos orgãos de comunicação social. Nem a Iniciativa Liberal se atreve a contrariar as CNA's desta vida. 

Quanto ao governo de turno, recordo o ditado: Quem se deita com crianças acorda mijado.

A falta que nos fazem mais suíços e canadianos.

BTW, o artigo começa com:

"Para os agricultores, a "dramática situação do setor" exige uma resposta eficaz do Ministério da Agricultura, não se compadecendo com "paliativos, adiamentos ou silêncios ensurdecedores"."

E paliativos e adiamentos é precisamente o que a CNA está a pedir.

Parte I.

Isto é mesmo um desafio digno de Hercules

Este fim-de-semana ouvi falar do "Locus de Controlo"!

Locus de Controlo refere-se à percepção que os indivíduos têm sobre as principais causas que afectam a sua vida.

Aqueles que acreditam que o seu destino é controlado, é regido por forças externas (tais como o destino, Deus, ou outras forças poderosas) têm o seu Locus de Controlo no exterior.

Aqueles que acreditam que têm a capacidade de gerir, de criar, de moldar o seu destino, têm o seu Locus de Controlo no interior de si mesmos.

Aqui:

"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).

For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."

É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."

E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?

Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.

Por isso estranhei a linguagem, a postura, típica de quem tem o seu Locus de Controlo no interior, nesta entrevista do Faro de Vigo, aqui. Não aparece com frequência no nossa paisagem mediática.

E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!

E como se podem quebrar os ciclos, os sistemas que em casa e na escola, transformam as crianças em seres que não crescem, que não evoluem para um estado com o seu Locus de Controlo no interior? Porque quando nascemos somos 100% dependentes do exterior!

Não acreditem no Pai Natal!

Sexta-feira passada ao final do dia, acabei de ver o filme "The Martian" em folhetins de cerca de 20 minutos ao longo de 3 ou 4 dias.

Gostei muito. MUITO MESMO!

Comecei a gostar do filme logo ao final dos primeiros 20 minutos. Experimentei uma sensação positiva indefinida que se manteve e até se reforçou ao longo do filme.

No final do filme percebi o porquê. É uma ode ao locus de controlo interno. Engraçado, no almoço dessa mesma sexta-feira com o meu parceiro das conversas oxigenadoras tinha falado do locus de controlo interno, um tema que acompanha este blogue há anos (2007 - ver também o marcador). Na altura escrevi aqui:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."" 

O click no final do filme ocorreu-me quando Mark Watney (o marciano) diz:

"When I was up there, stranded by myself did think was going to die? [Moi ici: Estava sozinho e sem contacto com a Terra] Yes, absolutely. 

And that's what you need to know going in because it's going to happen to you. This is space. It does not cooperate. At some point everything is going to go south on you. Everything is going to go south and you’re going to say 'This is it. This is how I end.' Now you can either accept that or you can get to work. [Moi ici: "You", não o papá, não o governo, não o outro, mas eu] That’s all it is. You just begin. You do the math, you solve one problem. Then you solve the next one, and then the next and if you solve enough problems you get to come home."

E o que é a vida? Aqui recordo o Livro do Génesis no capítulo 3:

"17 E ao homem disse: «Já que deste ouvidos à tua mulher e comeste do fruto da árvore, do qual eu te tinha proibido de comer, a terra fica amaldiçoada por tua causa, e será com grande sofrimento que dela hás de tirar alimento, durante toda a tua vida.

18 Só produzirá espinhos e cardos e tu terás de comer a erva que cresce no campo.

19 Só à custa de muito suor conseguirás arranjar o necessário para comer, até que um dia te venhas a transformar de novo em terra, pois dela foste formado.

Na verdade, tu és pó e em pó te hás de transformar de novo."

A vida envolve inerentemente lutas que os indivíduos têm de enfrentar e superar obstáculos para encontrar significado e realização. E a responsabilidade de agir é de cada um, não podemos esperar que outros decidam por nós.

E esta mensagem sobre o locus de controlo interno não é só sobre uma pessoa abandonada e isolada num planeta deserto. É quando a tripulação da Hermes a caminho da Terra resolve "amotinar-se" para regressar a Marte e salvar Mark. É quando a tripulação da Hermes tem de tomar uma decisão sobre como agarrar Mark no espaço, começam por desligar o som, retirar Houston da tomada de decisão. A decisão é deles.

 

Vivo num país em que o locus de controlo mais comum está no exterior. Toda a gente quer ser ajudada, toda a gente sente-se coitadinha. Mais, toda a gente pensa que tem direito a essa ajuda.

Os partidos políticos, da direita socialista à esquerda socialista, até a Iniciativa Liberal vai aderindo ao catecismo (têm de conquistar mais e mais votos), passam a mensagem: Todos têm direito a um queijo diário!!!

Acreditem no Pai Natal.

BTW, a banda sonora final ... 

... é a continuação da mensagem.

Quem é este morcão?

Um desafio para quem está satisfeito com o rumo que as coisas estão a ter no curto-médio prazo?

Supostamente, implementar um sistema de gestão passa por chegar a uma empresa tirar uma série de fotografias sobre como é que a empresa funciona, comparar com os requisitos da norma de referência e colmatar as lacunas.

Assim, arranja-se um consultor, um suposto especialista na norma de referência, e colmatam-se as lacunas.

Desta forma implementamos um sistema que responde aos requisitos da norma de referência, obtemos a certificação, mas não obtemos um verdadeiro sistema de gestão. Recordar Carl Sagan. O vídeo agora está aqui.

Um verdadeiro sistema de gestão é um sistema que estabelece uma orientação estratégica, uma resposta à pergunta: O que devemos fazer? Depois, traduz essa resposta num conjunto de objectivos claros e promove as mudanças necessárias para os conseguir atingir.

É claro que uma empresa quer aumentar as vendas e o lucro, mas isso é uma consequência do que se faz. Querer aumentar as vendas e o lucro nada nos diz sobre o que a empresa deve fazer para o conseguir. Recordar a obliquidade.

Numa empresa formula-se uma política da qualidade e ambiente e um conjunto de objectivos da qualidade e ambiente. Depois, têm de se definir que planos de trabalho devem ser seguidos para cumprir esses objectivos.

Obter a certificação é importante? Claro que sim, senão a empresa estaria a desperdiçar dinheiro, mas certificar a empresa sem ficar com um verdadeiro sistema de gestão é uma oportunidade perdida.

Em que mundo vive a empresa? 

Há dois tipos de pessoas no mundo e à frente das empresas, as que têm o locus de controlo no interior e as que têm o locus de controlo no exterior. As que têm o locus de controlo no exterior acreditam que o poder para mudar a realidade está no exterior. Por isso, estão sempre à espera que o governo, ou a associação X, ou a União Europeia, ou ... faça, dê.

Em conversa numa empresa, ao perceber a incomodidade com os objectivos comerciais, pensei ser um caso clássico de locus de controlo no exterior. No entanto, algum tempo de reflexão sobre o tema pôs-me a pensar que se calhar a falha teria sido minha por não ter sido mais exigente na formulação da política da qualidade e ambiente, supostamente a redacção da orientação estratégica.

Foi registada uma análise do contexto que não sei se circulou o suficiente e se foi objecto de reflexão e discussão interna. Estamos a falar de coisas demasiado importantes e pessoais de uma empresa para que um consultor consciente tenha a veleidade de impor o que quer que seja. Na análise do contexto, que pode estar incompleta, há duas grandes forças:

• o aumento dos custos - uma espécie de onda longa. Pode agora estar a ter um pico exagerado por causa da guerra, mas é uma tendência de longo prazo que as empresas dos sectores tradicionais não podem ignorar. A evolução demográfica, a pressão da emigração, a pressão dos impostos de um estado gordo e irreformável, a pressão dos salários 
• uma tendência de reindustrialização da Europa que no curto prazo aumenta a procura pela produção europeia de produtos tradicionais e de mais tudo o resto. Ou seja, no médio prazo os sectores tradicionais terão de competir por trabalhadores com outros sectores com melhores margens. Acredito que no médio prazo acontecerá aos sectores tradicionais em Portugal o mesmo que na Alemanha dos anos 70, só ficarão empresas mais pequenas a trabalhar para nichos de mercado capazes de suportar preços mais elevados. Acredito também que as pequenas séries, a variabilidade de modelos e a rapidez de resposta será cada vez mais importante.

Estas duas forças vão condicionar o futuro do sector da empresa, na minha opinião, mas eu não sou mágico e não conheço o futuro. Se tiverem outras ideias incluam-nas.

Admitindo que estas forças vão realmente condicionar o futuro do sector, o que deve a empresa fazer para continuar a ter futuro nesse futuro exigente?

Só depois de responder a esta pergunta é que faz sentido pensar em objectivos.

Que tipo de empresa, a trabalhar para que tipo de clientes pode fazer sentido para ter futuro no futuro?

Um grande desafio mesmo. Quem tem cabeça para pensar no depois de amanhã, quando hoje e amanhã o sol vai aparecer e o dia vai estar agradável? 

Quem é este morcão para me vir falar de problemas quando tudo corre bem?

Jongleurs, precisam-se

Julgo absurdo que um governo, qualquer que ele seja, estabeleça metas de aumentos salariais. Ignoremos esse tópico de discussão e concentremos a atenção nos empresários. Duas respostas:

• Falta o manual de instruções... (presidente da AEP)

"Precisamos de políticas públicas que ..."

• Faltou o manual de instruções (presidente da CIP)

"Num momento em que as empresas veem aumentar de forma brutal os seus custos energéticos e de matérias-primas, como subir os salários acima dos aumentos de produtividade sem repercutir esses aumentos nos preços, contribuindo para uma escalada da inflação mais estrutural, mais duradoura, menos controlável? E, fazendo-o, como evitar a perda de clientes e de mercados? Como evitar a perda de competitividade daí decorrente, 

...

[Moi ici: Respirar fundo antes de ler o trecho que se segue] Só colmatando a grande divergência que nos separa da média europeia - a produtividade - é que os salários poderão aumentar de forma sustentável, sem pôr em causa a competitividade das empresas e o seu futuro.

Para isso, mais do que reptos, precisamos de políticas públicas consequentes, que promovam condições para que as empresas aumentem a produtividade."

Volta e meia aqui no blogue escrevo sobre o locus de controlo no exterior:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses!"

Aqueles sublinhados a vermelho ali em cima são significativos. Sobretudo o segundo... só através de políticas públicas é que as empresas privadas conseguirão aumentar a produtividade. Não, isto não é conversa de tasca de um qualquer anónimo empresário da província, é o discurso do presidente da CIP. Faz-me lembrar o ministro da Economia metido pelo irrevogável Portas no governo de Passos Coelho:

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"[Moi ici: Em 2011]

Faz-me lembrar um ex-presidente da GALP também em 2011:

• “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho” [Moi ici: Replico aqui o que escrevi então - "Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho""  no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate"]

Já em 2007 escrevi sobre a necessidade dos empresários jongleurs - Jongleurs:

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Ignoremos a provocação infantil e impensada do primeiro-ministro, disse 20% como podia dizer 10% ou 30%. O que é verdadeiramente preocupante é a revelação da manutenção deste locus de controlo no exterior nas posições mais influentes. Que os empresários tenham o locus de controlo no exterior é triste, mas eles todos os dias põem o pescoço no cepo. Nenhuma empresa tem o futuro assegurado, a última palavra é sempre dos clientes. Agora que os líderes associativos partilhem do mesmo modelo... isso é, para mim, verdadeiramente assustador.

Corona, locus de controlo e Rhodes

Em 2007 frequentei esta acção de formação, "Criatividade e Inteligência Emocional". Foi a partir dela que comecei a usar com frequência o termo "locus de controlo". Ainda me lembro de num quiosque de esquina na Praça da Batalha no Porto ficar a olhar para a primeira página do Faro de Vigo, entrar, comprar o jornal e depois escrever "We're in control" (Novembro de 2007)

O meu parceiro das conversa oxigenadoras, o tal que me deixou envergonhado, quando me fez perceber o socialismo em que eu estava embebido, levou-me a escrever a 28 de Fevereiro. Sim, a 28 de Fevereiro, este postal "Risco do coronavírus e ficar à espera do papá-estado".

Na nossa conversa da passada Terça-feira voltou a chamar-me a atenção para tanta gente que, iludida, ainda acredita no papá-estado, ainda tem o locus de controlo no exterior.

Tanta e tanta gente que ainda espera que os de cima resolvam os seus problemas.

Hão-de desesperar e desse desespero talvez ocorra uma metamorfose, talvez as pessoas aprendam a arregaçar as mangas e a resolver os seus problemas, talvez percebam que a equipa, que a comunidade é mais ágil, mais solidária e mais criativa do que o estado:

Pedido da unidade de infecto do Hospital Egas Moniz: Precisam de intercomunicadores de bebés para poderem comunicar com os doentes.
Se tiverem ou souberem de alguém que já não precise e queira doar, por favor contactem anacalem@gmail.com Se puderem passem a msg.

— DiogoSCP (@Diogoscp06) March 25, 2020

Profissionais do Hospital de Santo Tirso usam sacos de plástico como proteção https://t.co/LoiPGDLtuy pic.twitter.com/IIODpg2IE3

— Jornal de Notícias (@JornalNoticias) March 24, 2020

Não falta nem vai faltar nada: Hospitais de Coimbra fazem os próprios artigos de proteção para médicos e enfermeiros https://t.co/kdiCY8TnF0

— J. (@abduljavardo) March 26, 2020

É quase lírico da minha parte, mas talvez o desespero faça emergir gente com locus de controlo mais interior. Assim, talvez se consiga evitar a venezuelização da sociedade. Ainda assim difícil, dado que num país envelhecido, de mentalidade socialista, a maioria vive do orçamento de estado quer do salário, das reformas e pensões, ou das negociatas.

É deste país, carregado de normandos, que podemos ter oportunidade de nos livrarmos:

Como alguém dizia, esta crise está a ser gerida por pessoas cuja principal capacidade é "levar papel e trazer papel" https://t.co/aDGjsMYGb4

— JoãoMiranda (@joaomiranda) March 26, 2020

Entretanto, outros não se desviam da sua vidinha:

O que é mais importante neste momento: Função Pública espera que surto não ameace aumentos futuros https://t.co/RFc7tCx8q8 via @ECO_PT

— jcd (@jcaetanodias) March 25, 2020

Quase um milhão de portugueses que trabalham no sector privado vão a caminho do desemprego ... e Rhodes tão distante.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte III)

Continuado da parte II.

Frases recortadas do artigo original da Vida Económica:

"a relação entre as grandes marcas e a distribuição está cada vez mais difícil."

"os nomes pesados estão a ser excluídos das prateleiras dos supermercados"

""a elevada concentração da distribuição, a exclusão das grandes marcas das prateleiras dos supermercados e o modelo de financiamento de que distribuição beneficia""

Apetece perguntar: Qual é a missão da Centromarca?

“A Centromarca é uma associação empresarial que define a sua missão como “criar para as marcas um ambiente de concorrência leal e intensa que encoraje a inovação e que garanta um máximo de valor para os consumidores”. Fundada em 1994, é constituída por 51 associados – empresas detentoras de cerca de 800 marcas de produtos de grande consumo – que têm um volume de vendas no território português da ordem dos 6000 milhões de euros e que são responsáveis por um investimento em comunicação comercial no mercado nacional da ordem dos 1000 milhões de euros.” (informação retirada do sítio da Centromarca)

Por que é que a Centromarca toma esta posição? Por que é que vem para os media dizer que estão numa situação de inferioridade? Por que critica a grande distribuição desta maneira? Será que se trata de um problema português? Algo específico do nosso mercado e que tem de ser corrigido pelo governo?

Por que será que em Dezembro de 2007 uma revista como a Long Range Planning publicou o artigo “Concentration of the retail sector and trapped brands” da autoria de Brenda Cullen e Alan Whelan?

Um artigo com quase 12 anos e já na altura sobre marcas encurraladas (“The study illustrates the increasing divergence in the strategic profile of dominant and second tier brands and the emergence of a group of brands, termed ‘trapped’ brands, which are particularly vulnerable as a consequence of consolidation of the retail trade.”) e não relacionado com o mercado português.

Neste postal de 27 de Agosto passado próximo escrevi:

“Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.

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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”

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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).”

Será que as marcas, além do consumidor final, já olham para a distribuição, para os donos das prateleiras, também como clientes?

Na quarta parte desta série vou apresentar alguns recortes de quatro livros que vão direitinhos ao encontro dos recortes iniciais da entrevista da directora-geral da Centromarca.

Para quem acompanha este blogue com alguma regularidade os nomes dos autores e dos livros não são novidade:

· Private Label Strategy – How to Meet the Store Brand Challenge; de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp;

· Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis;

· How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands; de Lars Thomassen e Keith Lincoln;

· Private Label – Turning the Retail Brand Threat into Your Biggest Opportunity; de Lars Thomassen e Keith Lincoln.

Nenhum destes livros é sobre o mercado português e em nenhum deles se propõe como solução o choradinho e as queixinhas a pedir a intervenção do papá Estado.

BTW, há dois anos Jean-Noel Kapferer esteve numa conferência no Porto (Kumar também esteve) e abordou este tema, este desafio. Até usou o exemplo da abordagem da Renova para aceder às prateleiras do Carrefour em França.

Estudar, estudar e estudar, reflectir, pensar e testar são muito mais eficazes que o choradinho. Só que primeiro é preciso colocar o locus de controlo no interior.

Quando o meu filho de onze anos quis, este Verão, aprender a andar de bicicleta, após várias tentativas falhadas ao longo dos anos, levei-o para uma zona industrial com um bom piso mas sem movimento e sem ninguém a olhar e disse-lhe “Não sei como se ensina a andar de bicicleta, vou tentar ajudar-te, mas Tu é que tens de aprender”

Ao fim de quase duas horas e de inúmeras quedas e marcas negras dos pedais nas canelas, eu estava quase a desistir e brinquei com ele, com uma voz estilo Darth Vader “Tu tens o Poder! Tu é que controlas! Tu é que mandas!” e obriguei-o a repetir bem alto aquilo, enquanto continuava a tentar e… de repente… o moço estava a andar sozinho e sem quedas, 100, 200, 300, 400 metros (BTW, hoje fizemos, com a irmã, cerca de 14 km em estrada)

Até que ponto aquela brincadeira do “Tu tens o poder!” colocou o seu locus de controlo no interior, ele é que tinha o problema, ele é que tinha de aprender a equilibrar-se e eu não o poderia ajudar muito, e deu-lhe a confiança que faltava?

Sobre Locus de Controlo estas reflexões: Isto é mesmo um desafio digno de Hércules; Locus de Controlo e We're in Control.

Nada atraente

o Paulo Peres chamou-me a atenção para um artigo que me parece muito bom, "Value-based pricing and cognitive biases: An overview for business markets" de Mario Kienzler e publicado online por Industrial Marketing Management. O artigo lida com 4 vieses cognitivos que afectam a temática do pricing por parte dos agentes económicos.

Mal comecei a ler o artigo apreciei a quantidade de autores que ao longo dos anos li e que agora aparecem num texto sobre pricing. Nomes como: Kahneman, Gigerenzer e Ariely. Depois, quando encontro uma relação entre um tema que há longos anos aqui tenho referido, o locus de controlo, com o pricing, foi ouro sobre azul. 

Vejamos então o primeiro viés cognitivo: A percepção da falta de controlo.

"Proposition 1: The extent of managers' internal (external) LOC is positively (negatively) related to the extent to which firms practice value- based pricing."

Racional para isto?

"Control is an important concept in psychology and sociology, frequently operationalized as a subjective, domain-specific, and outcome- oriented construct related to locus of control (LOC) ... individuals with an external LOC perceive luck, coincidence, or influ-ential others as shaping external events that they must passively bear.
..
Research in psychology has frequently investigated the illusion of control—that is, overestimation of one's perceived control in chance situations. In contrast, perceived lack of control is defined as the tendency to underestimate one's control over events. The evidence suggests that people tend to under- estimate their control in situations where they actually have control.
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In the context of pricing, perceived lack of control manifests as a subjective perception of managerial control over pricing that leads to a concrete price outcome. As such, a range of evidence suggests that LOC affects managerial pricing practices. More precisely, managers with an external LOC react positively to pricing practices that emphasize cost- or competition-based pricing.
...
many managers believe they have no control over pricing and that “‘we determine our costs and take our industry's traditional margins’ or ‘the market sets the price and we have to figure out how to cope with it.’”
...
entrepreneurs with an external locus of control prefer low-cost strategies—that is, strategies with a focus on costs and low prices.
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Managers characterized by perceived lack of control over pricing are passive and rely on docile pricing practices such as adding a margin to costs or matching market prices. In contrast, value-based pricing requires managers to actively and confidently influence pricing through their behavior—a view associated with an internal LOC."

Depois destes sublinhados, regresso ao primeiro postal, de 2007, onde mencionei aqui o tema locus de controlo e a duas perguntas que fiz na altura:

"E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?.
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
...
E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!"

A doença brasileira

Ainda ontem elogiei a mudança de atitude na ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal com este postal "Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!!".
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Há dias chamei a atenção para a doença brasileira com o postal "The Better You Understand Economics, the More You Realize that Money Isn’t All that Matters (parte II)"
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Primeiro, observar a versão da revista The Economist sobre a evolução do real face ao dólar:

Segundo, apreciar o discurso do todo-poderoso ministro brasileiro da Fazenda Guido Mantega em "Temos um problema no sector industrial”
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Reparem como o problema são os Outros, reparem como os Outros são maus, são traiçoeiros, e reparem como os brasileiros são vítimas inocentes que têm de ser defendidas pelo seu governo:
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"Sim, temos um problema que é o sector industrial. Mas o sector de ‘commodities' continua bem. Temos uma indústria automobilística com capacidade ociosa, electrónica também. Isso levou-nos a uma concorrência predatória. Até os americanos estão disputando nosso mercado: fazem uma política de desvalorização de moeda (Moi ici: Esta observação é desmentida pelo gráfico)  e vêm aqui. Vivemos uma concorrência desenfreada, do salve-se quem puder, com países muito agressivos indo atrás do ‘file mignon' que restou que são os nossos mercados. O mercado brasileiro cresce 10% ao ano, nos EUA o crescimento do consumo é de 1,5%. Aí todo mundo quer comer o pernil brasileiro e temos que nos defender dessa agressividade."
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"Temos de fazer defesa comercial. Por exemplo, o Brasil é um dos países que mais têm acções antidumping. Nós criamos uma lei contra a triangulação. Além disso, estamos tomando medidas para a guerra cambial que se intensificou. É nesse cenário que se insere a medida do IPI dos automóveis. O complexo automobilístico brasileiro é importante para a economia. Depois de passar por 2009 e 2010 muito bem, com a procura crescendo mais de 10%, em 2011 continua crescendo só que as importações crescem de forma desenfreada. Se toda expansão da procura se alimentar com importações, a indústria local vai estagnar."
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O salário mínimo português ronda os 485 € pagos 14 vezes por ano.
O salário mínimo no Estado de S. Paulo no ano passava rondava o equivalente a 275 € pagos 12 vezes por ano (se pesquisei bem).
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O ministro da Fazenda do Brasil, ao querer proteger a indústria local, retira-lhe a motivação para se aperfeiçoar e ser competitiva a nível internacional. Por exemplo, um fabricante de máquinas português que exporte para o Brasil tem de fazer frente a uma taxa alfandegária de 60%... isso impede a exportação? A maior parte das vezes sim! Isso protege as empresas brasileiras concorrentes? Claro que sim... só que essa protecção não é gratuita... a maior parte das empresas é como a vida. A vida não planeia, a vida responde e evolui perante restrições e desafios. Uma empresa protegida é uma empresa que não precisa de evoluir..
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Portugal, país de fronteiras abertas, apesar de dezenas de anos de governos com mentalidade socialista, por que as empresas não são protegidas, pelo menos as que não são dos amigos do poder, muitas fecharam após o choque chinês... mas com o tempo, aprenderam a dar a volta por cima:
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Ainda ontem escrevemos "Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IX)" com os números mais recentes sobre o desempenho da indústria portuguesa, sobretudo o sector exportador.
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A transformação que a indústria brasileira precisa não tem de ser comandada pelo governo, seja ele qual for, tem de ser trabalho de cada empresa individual, com estratégia, com modelo de negócio, com know-how, ...
não há by-pass a essa etapa.
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O locus de controlo tem de estar no interior de cada empresa. O futuro de uma empresa é demasiado precioso para que o seu líder o coloque nas mão de um ministro que meses depois pode estar na praia a beber piñacoladas... o locus de controlo tem de estar no seu interior.

Locus de controlo interno e optimismo

Lembram-se do locus de controlo interno? Por exemplo, "Que diferença" (Setembro de 2009) e "We' re in control" (Novembro de 2007).

Acredito que pessoas com o locus de controlo interno têm maior sensação de controlo da sua vida, e não esperam que um qualquer salvador externo lhes veja resolver os seus problemas.

Acredito que assumir um locus de controlo interno é meio caminho andado para ter uma atitude optimista na vida. Por que é que o optimismo é importante? Por isto, "The Financial Upside of Being an Optimist":

"After controlling for wealth, income, skills, and other demographics to level the playing field, the data clearly showed that optimists were significantly more likely to experience better financial health than pessimists, and engage in healthier habits with their money. For instance, we found that 90% of optimists have put money aside for a major purchase, compared to 70% of pessimists. Nearly two thirds of optimists have started an emergency fund, while less than half of pessimists have. Additionally, optimists are more likely to seek out and follow advice from someone they trust. In my opinion, the most compelling finding was how optimists felt, reporting that they stressed about finances 145 fewer days each year as compared to pessimists.
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Optimism is a lucrative investment beyond one’s finances. Optimists do better over the course of their careers as well. They make more money and are more likely to be promoted."

O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

Acerca da troika e da sobrevivência das PME

Se há coisa que procuro desenvolver, fomentar e louvar com a minha vida profissional e com os textos aqui neste espaço é o locus de controlo no interior.
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Por locus de controlo no interior entenda-se a crença das pessoas e dos decisores das empresas de que o futuro depende deles, do seu esforço, do seu trabalho, da sua criatividade, da sua estratégia.
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No entanto, ontem, ao ler "PME portuguesas têm a menor taxa de sobrevivência da Europa":

""As PME portuguesas continuarão a mostrar o pior comportamento entre os mercados estudados neste relatório. A mais baixa taxa de sobrevivência na União Europeia confirma-o: só 25% das micro-empresas registadas em 2008 sobreviveram até 2012, menos de metade da taxa verificada na Bélgica", pode ler-se."

Comecei por recordar logo a referência americana, fora de um período de crise profunda o padrão é:

• Ao fim de 5 anos só sobrevivem 20% das empresas criadas no ano zero;
• ao fim de 10 anos só sobrevivem 4% das empresas criadas no ano zero.

Portanto, quando nos comparamos com os americanos não somos diferentes.

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No entanto, Portugal não é uma sociedade tão livre economicamente como a americana, a concorrência não é tão forte... e o padrão belga, fazem-me pensar. Fazem-me fugir de onde gosto de estar para algo que tema ser locus de controlo no exterior. Em Portugal é comum, dado o saque fiscal do monstro-Estado, de ano para ano ser alterada legislação que afecta as pequenas empresas (recordo responsável da qualidade de empresa com quem trabalhava como consultor, ter emigrado com o marido e o filho para o Canadá em 1998(?). O marido tinha um stand de automóveis no interior, vendiam-se bem os todo o terreno, Pina Moura ministro das Finanças (?) taxou de tal forma os jipes que lhe destruiu o negócio)

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Consultando o Pordata verifico que não há dados para a taxa de sobrevivência aos 5 anos, só aos 12 e 24 meses. Aos 24 meses a taxa passa de cerca de 59% em 2006 para cerca 51% em 2013. Como os empresários são da mesma população podemos dizer que o aumento se deve ao efeito da troika? Portanto, o relatório está a comparar resultados de um país sujeito à troika com o de outros países que não passaram por esse tratamento.

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Dados do INE por sector de actividade (período pré-troika):

BTW, dados do Brasl para comparação

Um bom exemplo!

Já aqui escrevi várias vezes sobre o locus de controlo (por exemplo aqui: Isto é mesmo um desafio digno de Hercules ).
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Aqui:
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"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
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For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
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Lembrei-me deste tema por causa do documento "Plano Estratégico 2007-2013" da Indústria do Calçado que se encontra no portal da APICCAPS.
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Por causa de um trabalho a realizar neste sector tive oportunidade de estudar o documento neste fim-de-semana que passou.
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Conclusão: julgo ter percebido a razão para o sucesso da indústria do calçado nos últimos anos. O locus de controlo está todo no interior!
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Algo de muito pouco português, infelizmente.
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Além do locus de controlo estar no interior, é surpreendente, para quem está habituado a encontrar conversa da treta, neste tipo de documentos institucionais, que torcida e apertada não tem sumo nenhum, encontrar um documento com real valor (pelo menos IMHO), um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio).
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Julgo que mais sectores ganhariam em serem contaminados por este tipo de postura mental. A postura mental é fundamental para alicerçar estratégias competitivas num mercado aberto e hipercompetitivo.

Como dar este salto? (parte II)

Parte I.

Ainda a propósito de:

Esperar que tudo corra pelo melhor, se "tivermos cuidado", vem na onda do tema frequentemente referido aqui no blogue acerca do locus de controlo.

A maioria das pessoas tem o locus de controlo no exterior, age como uma folha na corrente. Espera que um papá qualquer lhe resolva o problema. Basta recordar o caso recente dos viticultores do Douro referidos na hiperligação acima, ou da indústria de madeira e mobiliário que tem falta de matéria-prima nacional e age como se isso fosse problema do governo de turno.

Vamos agora ás empresas com gente com locus de controlo no interior. 

Vamos concretizar e chamar ao indicador da parte I de "Eficiência operacional". Uma empresa quer passar a sua eficiência operacional de 51% para 60%. O que faz?

Em vez de começar a dar tiros no escuro na esperança de que algo resulte, pode começar por interrogar-se: o que faz baixar a eficiência operacional?

Algumas empresas, não muitas, vão construir uma espécie de diagrama de Pareto para perceber quais os principais motivos na origem da perda de eficiência operacional. Algo deste género:

39% das ocorrências que baixam a eficiênca operacional têm como motivo principal o tempo de paragem por avaria.

Então, quem quer aumentar a eficiência operacional pode decidir, vamos:

• Aumentar a manutenção preventiva
• Comprar máquinas novas para substituir as mais antigas

Lembra um coro de vozes internas horrorizado com a perspectiva!!!

- Então, querem aumentar a eficiência operacional ou querem reduzir custos?

Querem optimizar não um, mas um conjunto de indicadores. 

E podem optimizar tudo ao mesmo tempo? 

Não, tem de haver trade-offs. Para ser muito bom a umas coisas não se pode ser bom a outras. Se calhar só se pode ser bom a umas, muito bom a outras e, a outras ainda, manter ou esperar o menos mau.

Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem se subordinar a esses?

Continua.