Um problema de significado

Quer o FT, quer o WSJ do passado dia 12 abordam o tema dos 6000 postos de trabalho cortados pela Heineken.

A Heineken anunciou que vai cortar cerca de 6 000 empregos nos próximos dois anos, o que representa cerca de 7 % da sua força de trabalho global. Esta decisão surge como resposta à queda da procura mundial de cerveja, o que pressiona os resultados da empresa. Os cortes virão de uma combinação de fecho e consolidação de unidades, reorganização de mercados mais pequenos em “clusters”, eliminação de custos e centralização de operações administrativas.

O director financeiro da Heineken referiu que a utilização de inteligência artificial pode ajudar a escalar serviços compartilhados e melhorar a eficiência. A empresa, que opera de forma bastante descentralizada, está a tentar tornar-se mais racional e eficiente.

O consumo baixa e o que faz a Heineken? Redobra esforços; procura ser mais eficiente. 

O vinho pode dar uma pista. Gostei de ler este artigo "The Premiumisation Paradox: Drinking Less, Drinking Better", escrito a 6 mãos" e que apareceu num tweet de Rory Sutherland.

"Cheap wine is no longer a compromise: it's become a category error.

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Volume is down 11% since 2011. Half of that happened after 2019. Market value is flat at £15 billion. The gap between those numbers is not decline. It is correction. People are buying fewer bottles but spending more on each one.

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Premiumisation, in wine, means drinking less often but spending more per bottle because economics and psychology now reward intention over volume. It is not about status. It is about where the money actually goes.

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People are drinking less wine not because they care less, but because attention, intention and economics now favour fewer, better bottles.

The shift has two drivers working in parallel.

The first is aspirational. A growing number of drinkers are actively choosing to trade up. They want wines with stories, provenance, something to say. Sixty-seven percent now say they would rather have one or two exceptional glasses than five forgettable ones. When they open a bottle, they want it to matter.

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The second is structural. The economics of cheap wine have become brutal. Anyone who has watched Tom Gilbey's videos on what budget brands like Blossom Hill actually taste like knows what happens when you try to make wine for 62p. It is not wine. It is a logistics exercise with alcohol in it.

Meanwhile, discounters have built award-winning ranges that compete aggressively on quality, often as a loss leader. The traditional supermarket mid-tier is being hollowed out from both ends.

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People do not maximise consumption. They maximise the feeling of having made a good decision.

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The pattern repeats across categories. Beer volumes are down but craft and premium lagers grow share every year. Gin surged from £1.3bn to £2.7bn between 2013 and 2019; volumes have since plateaued but the mix is far more premium. Instant coffee stagnates while UK specialty coffee grows 20% annually.

Globally, the same. US wine volume has fallen 12% since its 2017 peak, yet 2024 market value hit a record $109 billion. In France, consumption hit record lows by volume while Champagne and fine wine hit record highs by value.

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Moderation does not mean abstinence. It means intention, smaller quantities, and higher standards.

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At £7, the wine is not just worse. It is increasingly dishonest: about labour, about farming, about what is actually being consumed. You cannot produce something authentic for 62p. You can only produce something that resembles wine close enough to pass as wine.

Cheap wine used to be a compromise. Now it is a category error. Economics no longer support it. The quality no longer justifies it. The only reason it persists is inertia and the supermarket assumption that wine must have a £5.99 entry point."

Chegado aqui, estou a imaginar o chanceler Merz como CEO da Heineken… acreditar que a solução é ser mais eficiente...

O que está a acontecer não é apenas menos consumo de álcool. É menos consumo indiferenciado. Quando as pessoas passam de cinco ocasiões semanais para duas, não estão a abdicar do prazer. Estão a concentrá-lo. A unidade económica deixa de ser “a caixa de 24” e passa a ser “a ocasião”. E quando a unidade muda, o modelo tem de mudar com ela. É aqui que entra a lógica da fuga do quadrante 1.

O quadrante 1 é o território da competição por preço, eficiência, escala e repetição. Funciona quando o mercado cresce em volume e o consumidor decide por hábito. Nesse espaço, ganha quem produz mais barato, distribui melhor e ocupa mais prateleira. Mas quando o consumidor se torna selectivo, questiona a ocasião, alterna entre categorias e a moderação passa a ser norma cultural, o quadrante 1 transforma-se numa armadilha de compressão de margens.

A cerveja mainstream está perigosamente exposta a essa armadilha. Optimizada para frequência, não para significado. Construída para repetição, não para intenção. Pensada como default social, não como escolha deliberada.

Subir na escala de valor não significa simplesmente aumentar o preço. Significa mudar o referencial de valor. Passar de "mais litros pelo mesmo dinheiro" para "mais significado por ocasião". Significa reduzir dependência de volume e aumentar a densidade de margem por unidade. Significa transformar um produto de rotina em um que justifica atenção.

A indústria do vinho já percebeu que o chão económico subiu. Quando a base de preço deixa quase nada para o produto em si, o mercado corrige-se. O consumidor prefere comprar menos e melhor. A cerveja está a viver o mesmo fenómeno, mas ainda tenta responder com ferramentas do passado. 

A questão estratégica não é recuperar os 6% ou 8% de volume perdidos. A questão é se a indústria quer continuar presa ao quadrante 1 ou se tem coragem para redesenhar o seu posicionamento. Isso implica aceitar menos litros e mais margem. Implica investir em diferenciação real, em identidade, em território cultural. Implica abandonar a obsessão pela ubiquidade e começar a construir relevância.

Se a cerveja continuar a comportar-se como commodity, será tratada como tal. E numa cultura de moderação, a commodity é sempre a primeira a ser descartada, mas se conseguir redefinir o que está a ser comprado, não apenas álcool, mas experiência, contexto, autoria, propósito, pode concentrar valor mesmo num mercado de menor volume.

A indústria cervejeira não enfrenta um problema de sede. Enfrenta um problema de significado. E significado não se ganha com escala. Ganha-se com posicionamento.

A escolha é clara: defender litros ou construir valor. Ficar no quadrante 1 ou subir antes que a eficiência se torne irrelevante.

Curiosidade do dia

Ao longo dos anos tenho acompanhado o calvário da Johnson & Johnson:

• Maio de 2010 - Dá que pensar...
• Agosto de 2010 - Continua a dar que falar (Parte II)
• Abril de 2011 - Dá que pensar...

Ainda me lembro de ler pela primeira vez o Credo da J&J, talvez num dos livros de Tom Peters sobre a busca da excelência. Fiquei surpreendido e bem impressionado. Depois, ao longo da última década, tem sido o que se vê.

O The Times de hoje publica "Johnson & Johnson case shows how shallow most corporate mission statements are":

"Today a group against Johnson & Johnson, the US pharmaceutical company, gets under way. Representing 3,000 individuals and families, KP Law alleges that J&J knowingly sold talcum powder contaminated with carcinogenic fibres, including asbestos, from 1965 to 2023, despite internal warnings and mounting evidence that taic was a danger to those dusting their babies' or their own bodies with the powder. Mrs Justice Hill is holding a directions hearing, the first step in what is likely to be a long legal process.

The company says it is confident a UK judge "will conclude talc-based Johnson's Baby Powder is safe, does not contain asbestos, and does not cause cancer?

...

Management writer Margaret Heffernan says in a brilliant newsletter about the lessons of J&J: "Purpose has become a smokescreen, a disguise. Pretending to, or encouraging a belief in, a higher value system beyond profit is a feint."

What was the point of J&J's credo if it failed to put warnings on talc, after its suppliers started placing cancer warnings on every bag of talc delivered?

Empty purpose statements aren't just the worst form of corporate guff, they are a distraction from the difficult job of making money while treating employees, suppliers and customers decently.

The only corporate purpose statements worth the paper they are written on are those that attempt honesty. Games Workshop's is: "To make the best fantasy miniatures in the world, to engage and inspire our customers, and to sell our products globally at a profit." Maybe it's not a coincidence that this is one of the most successful British companies of the past decade."

No artigo de 2011 que listo lá em cima escrevi:

"Desconfio sempre de empresas que estão, ou pretendem estar no campeonato da inovação e liderança tecnológica e se preocupam demasiado com a eficiência operacional."

A doença anglo-saxónica é terrível. Quando o foco deixa de ser o numerador… deita-se fora o Evangelho do Valor.

Curiosidade do dia

De vez em quando comento aqui o que aparece nos media sobre a Nike:

• Em Maio último escrevi "Há automação e automação" e em Abril de 2025 escrevi "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos", ambos sobre as dificuldades da Nike com a automatização da produção de calçado.
• Em Outubro de 2024 escrevi "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre o relativo insucesso na sua opção pelo "DTC", fazer o by-pass ao retalho e vender directamente ao consumidor via internet.

Agora encontro este artigo, "Nike layoffs: Hundreds of jobs cut in latest round as shoe giant embraces supply chain automation". Não se trata, em geral, de despedimentos em fábricas (que são maioritariamente externalizadas), mas sim de funções internas ligadas à gestão e orquestração da supply chain global. Sublinho em particular:

"The job cuts will primarily encompass positions at the company’s distribution centers in Mississippi and Tennessee. Nike has warehouses in those states that act as major hubs in the company’s supply chain. The distribution centers store the company’s inventory before shipping the products out to customers and retail partners.

...

Under former Nike CEO John Donahoe, the company moved away from wholesale partners in favor of direct selling, which necessitated a buildup of employees at its distribution centers. But ultimately, Nike’s lackluster sales demand could not support the number of employees at the distribution centers. Nike’s new CEO Elliott Hill has flipped its sales playbook, embracing wholesale partners again, and focusing on cutting costs to increase margins."

O título não joga bem estes trechos, mas adiante. O artigo deixou-me a recordar uma empresa de calçado muito boa, com um produto muito bom, com mão de obra muito jovem, e que me surpreendeu negativamente ao perceber a quantidade de mãos humanas empregadas para embalar um par, desde que saía da linha até que entrava num tapete transportador para seguir para o armazém.

BTW, nos jornais americanos praticamente todos os dias aparecem notícias de empresas a cortarem pessoal. Só hoje: a UPS, a Pinterest e algumas "mercearias" físicas da Amazon.

Estratégia ao vivo e a cores

Na passada sexta-feira o colega das conversas oxigenadoras perguntava ao dono do estabelecimento onde estávamos a pedir o almoço se o cliente tinha sempre razão. Depois, virou-se para mim e perguntou-me a minha opinião. 

 “O cliente tem sempre razão, se for o cliente certo” - foi a minha resposta.

Entretanto, no FT de ontem em “No-nonsense airline boss keeps a 'maniacal focus' on costs” traça-se o perfil do FT sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair. Enquanto lia o artigo não pude deixar de fazer pontes para o clássico artigo de Michael Porter na HBR, "What is Strategy", de 1996.

Estratégia começa precisamente no momento em que se aceita que não é possível servir todos os clientes, todas as preferências e todas as expectativas ao mesmo tempo.

É por isso que o perfil publicado pelo Financial Times sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair, funciona como uma ilustração quase brutal da teoria de Porter. O’Leary não tenta disfarçar a escolha: aceita fricção com clientes, políticos e comentadores desde que o modelo económico permaneça intacto.

A frase provocatória:

"If you don’t comply with our rules, we hate you and will torture you. But if you comply with our rules, we love you." 

não é apenas teatro mediático. É uma formulação crua de um princípio estratégico: as regras do jogo são da empresa, não do cliente genérico. Por isso, tantas vezes digo O fornecedor tem a primeira palavra e nunca esqueço Terry Hill e o seu The Most Important Orders are...

É exactamente aqui que Porter entra com clareza cirúrgica. Em “What Is Strategy?”, ele desmonta a confusão recorrente entre eficiência operacional e estratégia, insistindo que a vantagem competitiva não nasce de boas práticas isoladas, mas da coerência entre actividades: 

"Competitive advantage grows out of the way a company organizes and performs discrete activities."

A Ryanair não é barata porque “aperta custos” aqui e ali; é barata porque todo o seu sistema — frota homogénea, aeroportos secundários, tempos de rotação mínimos, serviços pagos à parte, simplicidade operacional — foi desenhado para tornar inevitável o baixo custo. Não há contradições internas a pedir compromissos.

Essa coerência exige escolhas difíceis. Porter é explícito: 

"The essence of strategy is choosing what not to do."

 E é aqui que a pergunta inicial sobre o cliente ganha toda a sua densidade. O’Leary não acredita que o cliente tem sempre razão. Acredita que o cliente certo tem razão dentro de um modelo muito específico. Por isso Ryanair rejeita long-haul, evita certos mercados geográficos e descarta serviços que outras companhias consideram “essenciais”. Não por ignorância ou incapacidade, mas porque esses caminhos destruiriam o encaixe do sistema. Como o próprio O’Leary reconhece, 

"Long-haul routes do not work under the carrier’s model."

Isto não é limitação; é disciplina estratégica.

Outro ponto central de contacto entre o texto do FT e o ensaio de Porter é a noção de continuidade. Porter alerta que mudar constantemente de posicionamento corrói a estratégia, defendendo que

 "continuity enables the organization to improve the fit among its activities." 

O que o FT mostra é precisamente isso: décadas de insistência no mesmo eixo competitivo, mesmo quando o discurso público, as modas de gestão ou a pressão do ESG empurravam noutras direcções. O’Leary pode ser controverso, mas a sua liderança é consistente. E é essa consistência — não o seu estilo nem a sua retórica — que sustenta o desempenho ao longo do tempo.

Lidos em conjunto, os dois textos expõem uma verdade incómoda para muitas organizações: dizer que “o cliente tem sempre razão” é muitas vezes uma forma elegante de evitar fazer escolhas. Voltar atrás e reler o parágrafo. Quer-se agradar a todos, servir todos os segmentos, acomodar todas as expectativas — e, no processo, o sistema perde coerência. Como escreve Porter, 

"Strategy is not about inspiring people. It is about making hard choices."

Ryanair faz essas escolhas de forma explícita e aceita pagar o preço reputacional por elas.

No fundo, o perfil do FT é a prática nua e crua; o artigo da HBR é a teoria que a explica. Um mostra como a estratégia funciona quando é levada a sério; o outro explica por que razão isso é tão raro. E ambos convergem na mesma conclusão: o cliente não tem sempre razão — tem razão quando encaixa num sistema que sabe exactamente quem quer servir, como quer servir e, sobretudo, quem não quer servir. É aí que a estratégia começa. E voltamos a sexta-feira passada.

Escolhas e consequências

No Sábado escrevi sobre a curiosidade de um vinho inglês vencer um concurso contra champanhes franceses. Uma pequena vitória simbólica? Talvez. Mas o verdadeiro choque veio depois, com a notícia do The Times de sexta-feira: “Champagne grape pickers treated 'worse than slaves'”.

"At least 14 champagne houses used grapes picked by illegal immigrants deprived of food, housed in filthy conditions and treated like slaves, a court heard.

One of the pickers said animals enjoyed better conditions.

...

Behind the glamorous image of champagne lies widespread exploitation and misery, unions said, as they held a protest outside the criminal court in Châlons-en-Champagne."

A ironia é dolorosa. Enquanto a marca “Champagne” brilha nos mercados internacionais, o modelo que sustenta esse prestígio parece assentar em práticas que, longe de criar valor, o sugam dos elos mais frágeis da cadeia. Aqui entra Felix Oberholzer-Gee, que em "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" distingue com clareza duas formas de procurar produtividade: aumentar o numerador (melhorar a experiência do cliente, a qualidade do produto, o valor percebido) ou reduzir o denominador (cortar custos, salários, condições de trabalho). 

"When companies seek to capture value without increasing it, the consequences for customers and employees are very different. Customers have an easy remedy. They simply do not purchase the product. But for employees, the situation is more challenging. Most of us need our jobs, and walking away from work is financially costly and often difficult emotionally, even if the job provides little satisfaction [Moi ici: É fácil associar o empobrecimento, consequência da aposta na competitividade em vez de na produtividade e da impostagem com que os políticos nos brindam, aos níveis de emigração que sofremos há quase duas décadas].

...

[Moi ici: O trecho que se segue é fundamental. Alinhado com Porter e a sua ideia de que é tão ou mais importante escolher o que não fazer do que o fazer. Alinhado com Terry Hill e as bolas azuis e vermelhas]  In their view, company resources and capabilities normally lend themselves to improving customer delight or supplier surplus, but not both. The mindset of organizations that discover ever new ways of pleasing their customers, the argument goes, is very different from a mindset that is ruthless at slashing cost and raising productivity. [Moi ici: "improving customer delight" corresponde a trabalhar para aumentar a produtividade à custa do aumento do numerador, "slashing costs" corresponde a trabalhar para aumentar a produtividdae à custa da redução do denominador] In the view of these executives, trying to achieve a dual advantage risks achieving none, being "stuck in the middle." As Professor Michael Porter explains, "Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm's unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions.""

Repito: “The mindset of organizations that discover ever new ways of pleasing their customers […] is very different from a mindset that is ruthless at slashing cost and raising productivity.” Não é só uma escolha técnica. É uma escolha moral, estratégica e identitária. O artigo do The Times mostra o que acontece quando se tenta capturar valor sem o criar: a reputação afunda-se, os trabalhadores fogem (ou revoltam-se), e o sector perde o direito de se gabar do seu glamour. Os ingleses, pelo contrário, estão a criar valor — com inovação, diferenciação e provavelmente maior respeito pelas pessoas.

Se Champagne quer competir com vinho inglês, talvez precise de mais do que terroir e tradição. Precisa de uma mudança de mindset: menos extração, mais criação. E talvez — quem sabe — menos cinismo, mais carácter.

A coragem de dizer não

No WSJ do passado Sábado, 31 de Maio, encontrei o artigo "HSBC Quits Smaller American Businesses".

O HSBC decidiu encerrar a sua divisão nos EUA dedicada a pequenas e médias empresas, numa medida que faz parte de um esforço estratégico mais amplo para concentrar operações onde tem maior vantagem competitiva. A decisão levou ao despedimento de 40 funcionários e afectou cerca de 4.400 clientes com receitas até 50 milhões de dólares.

A maior parte destes clientes são empresas domésticas norte-americanas, e não filiais de grupos internacionais. O banco está a apoiar a transição destes clientes para outros prestadores, embora vá manter alguns através de outras equipas.

A decisão do HSBC ilustra de forma clara o princípio defendido por Terry Hill: 

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Quando uma organização tenta servir demasiados segmentos sem clareza estratégica, acaba por diluir os seus recursos e a sua eficácia. Ao sair do segmento das PME norte-americanas - onde a sua proposta de valor não se distinguia claramente — o HSBC está a dizer: "este não é o nosso tipo de cliente-alvo".

Como recorda Seth Godin no artigo "Um acto de renúncia" o sucesso também vem da coragem de dizer não. Renunciar pode ser um acto de inteligência estratégica, não de fraqueza:

"Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam."

Foco não é estreitamento - é precisão. E nesse sentido, o HSBC dá-nos uma lição de disciplina estratégica.

A decisão do HSBC é rara. Não é nada fácil ver empresas com esta clareza de foco e coragem de execução. Dizer "não" a clientes com dinheiro, com negócios sérios e aparentemente rentáveis, contraria os instintos de crescimento imediato que dominam tantas organizações. Requer visão de longo prazo, confiança no próprio posicionamento e, sobretudo, disciplina para resistir à tentação de agradar a todos. É precisamente essa dificuldade que faz com que tantas empresas permaneçam reféns da dispersão e da ambiguidade estratégica.

Um equilíbrio difícil

Em Outubro passado escrevi aqui "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre a situação da Nike.

Agora no WSJ de 20.12 em "Nike Takes Big Risk With Holiday Discounts" leio:

"During one of the busiest shopping weekends of the year, Nike was the only brand to have a 30% discount on most of its footwear at Macy's famous Herald Square location in New York City.

Nike is in a race for cash. Chief Executive Officer Elliott Hill said after he took over in October that his priority was clearing out the company's inventory. The company is slashing prices on its website so aggressively that it is not only risking its own holiday sales but also weighing on its retail partners.

The sneaker giant Thursday reported its third consecutive quarterly sales decline—a 9% drop in currency-neutral revenue from a year earlier. Its profit fell 10% in the quarter ended Nov. 30 from the year earlier period.

...

"It impacts perception of the product by the consumer, it impacts negatively the brand," JD Sports CEO Régis Schultz said in November about Nike's discounts."

Um equilíbrio difícil, conciliar o aumento do cash flow com o evitar da deterioração da percepção da marca, e com o restabelecimento de relações com os donos das prateleiras.

Acerca do crescimento canceroso

Ao arrepio do mainstream, na linha de "Teoria versus estatística (realidade)":

"It's conventional wisdom in business that bigger is better, and that being able to scale is an essential element of a company's success. ...

For some time, scale and scaling - meaning that a business grows to ever-greater size — have been the holy grail of the startup and corporate world. Implicitly many believe that if something doesn't scale, then it's a failure. Bigger means better, and not-bigger means failure.

...

Can we say why getting bigger does not always equal success? Others have done so, including famed economist E.F. Schumacher in his book, Small Is Beautiful. There is a flaw at the heart of the concept of scaling, though it can be hard to articulate in the face of "bigger is better." Looking back to the roots of "scale" can help us pinpoint what conventional wisdom might be missing."

Alternativas à escala tradicional:

• Scaling a Model, Not a Company
• Scalling Impact, Rather than a Company
• Scaling Humanity, Instead of Scaling Companies

"If we could broaden the lens of what we consider success and scale, we might be able to create more space for a healthier, happier economy. [Moi ici: Recordar o recente "Fugir da "rat race""] Sometimes we think that because something happens on its own — Adam Smith's famous invisible hand — that makes it good. But cancer gets bigger on its own. [Moi ici: Interessante como uso a mesma linguagem aqui no blogue - crescimento canceroso] There are places where scale makes sense, but places where it does not. Perhaps one day we could celebrate a company like Huit Denim changing the conversation or an organization like Blue Hill at Stone Barns scaling a model that creates healthier farms and more delicious food as an equal, maybe even bigger, success than a tech company."

Trechos retirados de "It's time to reimagine scale"

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.

Come on. Como se pode ser tão básico?

Acerca do vinho tenho escrito alguns postais ao longo dos anos. Recordo de há anos um focado no problema de fundo, a incapacidade de subir na escala de valor: O crescimento canceroso (de Dezembro de 2018).

Recentemente escrevi sobre a incapacidade de todos os intervenientes, desde o governo aos produtores de uva, enfrentarem a situação de frente e falarem verdade. Não falando verdade, qualquer hipótese de melhoria fica ferida de morte (recordar o que Roger Martin escreveu recentemente). Por isso escrevi:

• E dizer a verdade? (Julho de 2024)
• Fugir do crescimento canceroso (Julho de 2024)
• Mais uma razão para apoiar a causa irritante. (Junho de 2024)

Em Julho escrevi "Julgo que nunca verei esse dia... uma tristeza." onde citei dados da produção e consumo mundial de vinho e do crescente desencontro. Consumo desce e produção sobe. Qual a reacção em Portugal? Destilar vinho e culpar importações. E mudar? Não isso não é com os produtores.

Ontem, no FT li "Australian wine sector suffers from shift upmarket":

""Three years ago, the industry was in the best position it has been in. Now it's the worst it's been," he said.

The woes of the sector, which employs more than 160,000 full and part-time workers, have prompted an exodus of established operators.

Treasury Wine Estates, Australia's largest wine producer and the maker of some of the best-known labels on UK supermarket shelves, including Wolf Blass and Blossom Hill, announced this week that it would sell its commercial wines division with a A$290mn (US$189mn) writedown.

It was the latest in a series of deals involving Australian wine.

...

Globally, wine consumption has also been declining. UK per capita wine consumption peaked in 2009, except for a temporary boost during the coronavirus pandemic, with British drinkers now consuming 14 per cent less than they did in 2000.

Some of the world's largest alcohol companies are shifting from the commercial end of the wine marketbrands that retail for less than $10 a bottle - towards higher-margin and faster growing segments, such as spirits and premium wine.

...

"The reality is biting in Australia. [Moi ici: Esta é a linguagem de olhar para os factos e não de arranjar culpados ou pedir botijas de oxigénio, aka destilação] We are in a global oversupply situation. This is a crucible moment in the industry."

Trevor Stirling, an analyst at Bernstein, said winemakers globally had been forced to cut prices to remain competitive. "Wines that were once upon a time considered premium are now seen as mainstream," he said. "The only bit of 'Three years ago, the industry was in the best position it has been in.

Now it's the worst it's been' the wine industry in the world making money is rosé and upmarket wines.""

Também ontem, mas no JdN, apanhei, "Exportações de vinhos crescem até junho 8,6% em volume, mas só 1,25% em valor" [Moi ici: Esta matemática é impressionante!]

"As exportações totais de vinho português aumentaram nos primeiros seis meses deste ano 8,58% em volume, mas apenas 1,25% em valor, comparativamente com o mesmo período de 2023. 

...

[Moi ici: Os dois parágrafos que se seguem são de chorar. Não percebem como isto não tem nada a ver com sustentabilidade? Basta recordar os números de Simon e Dolan e o impacte assimétrico da redução de preços na rentabilidade. Esta gente não percebe que vender mais, e ganhar menos dinheiro, apesar de ter mais trabalho, mais custos, mais inventário é uma forma antieconómica de operar?] Em seu entender, "o aumento de 8,58% em volume demonstra a forte procura pelos nossos vinhos nos mercados internacionais, contribuindo para a sustentabilidade do setor".

No entanto, salienta que "continuamos a ter um desafio no que toca ao preço médio, que reduziu em vez de aumentar, como era a nossa expectativa"."

Não enfrentamos os problemas de frente, não olhamos para os dados e iludimos-nos com "vanity metrics": aumentar vendas, enquanto se perde dinheiro. Come on. Como se pode ser tão básico?

O mundo muda e temos de mudar de vida, mudar de estratégia, mudar de mercado, mudar de clientes, mudar de produto, mudar de modelo de negócio. Não podemos querer perpetuar uma postura de mercado e esperar que outros nos paguem para a manter.

O mais grave é ninguém falar como adulto suportado em números... sempre a velha estória da festa de Natal do nosso filho de cinco anos...

Et honte ?

 Ainda bem que preferi ver Hill Street Blues e o A-Team no canal RTP Memória

Friends, my thoughts on the opening ceremony of the Paris Olympics. #Olimpiadas2024 #OlympicGames pic.twitter.com/xU1ljFMZft

— Bishop Robert Barron (@BishopBarron) July 27, 2024

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

...

"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

...

 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

...

Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

quando há uma catástrofe ... uns choram, outros vendem lenços

Ontem de manhã antes de sair de casa, li na diagonal no Jornal de Negócios o artigo, "Escalada de preços pode ameaçar o verão". Depois, durante a caminhada matinal ouvi o programa de Camilo Lourenço. Mesmo a chegar ao fim (a partir do minuto 21:50) oiço-o dizer:

- O que se pode propor para resolver isto? Nada!

Surpreendeu-me. Nada?! Não se pode fazer nada?

Ele assume que a alta de preços vai reduzir a procura e, por isso não há nada a fazer. Sim, acredito que a procura global vai cair, mas porque é que os operadores turísticos portugueses hão-de aceitar que a sua procura natural caia, sem procurar atraír nova procura que eventualmente estivesse destinada a outros mercados?

Claro, se estiverem à espera do governo... deste ou outro, quando é preciso agilidade, não vão a lado nenhum.

Na semana passada numa conversa a caminho de Bragança recordei uma experiência pessoal. Algures por volta de 1991, ao final da tarde, na esquadra de Hill Street (era assim que o meu local de trabalho era conhecido internamente, um open space onde 12 ou 13 pessoas tinham a sua secretária e, por causa disso, às vezes parecia replicar o reboliço da esquadra da série televisiva. Às vezes estavam mais de 20 pessoas com 4 ou 5 conversas em simultâneo), os cinco jovens engenheiros, estavam com os pés em cima da mesa a trocar cromos sobre o dia de trabalho, sobre o que leram nas revistas que a empresa fazia circular, sobre o campeonato de futebol, ... Um dia a conversa caiu sobre um artigo de uma revista e umas contas que um colega de Espinho e outro de Coimbra tinham feito sobre uma cena chamada cogeração. A nossa empresa produzia vapor a 30 bar, usava-o a 30 bar e a 20 bar. Com a cogeração além do vapor necessário para o processo podia-se produzir energia. A conversa aqueceu, muito entusiasmo. Eles fizeram um memorando que enviaram à administração. Cerca de 6 meses depois um cogerador da Mitsubishi estava a entrar pela fábrica. O investimento tinha um retorno estupidamente alto, pagava-se em meses. O meu colega de viagem para Bragança disse: 

- Se fosse agora. Primeiro perguntavam se havia apoio, se havia algum financiamento comunitário. Depois, ficavam meses à espera que abrisse o apoio, depois que abrissem as candidaturas, depois o habitual calvário das exigências da treta, depois os atrasos... o investimento tarde ou nunca avançaria.

Voltando ao turismo, há que recordar a frase: quando há uma catástrofe ... uns choram, outros vendem lenços.

Por alguma razão Cortez queimou os barcos...

Ontem de manhã, enquanto conduzia a caminho de Guimarães, ouvia nas rádios falar-se da produtividade e do salário mínimo. Tantas generalidades... até me arrepiei. Até me lembrei de uma das cenas mais anedóticas deste blogue, a superior produtividade portuguesa no Luxemburgo, segundo um embaixador do Luxemburgo em Portugal é motivada pela saudade. A sério, não estou a brincar.

Uma das perguntas que não obteve resposta foi: porque é que o salário mínimo e o salário médio estão a convergir?

Primeiro, um exemplo do calçado. O preço médio do calçado exportado em 2020 foi de 27,80 USD. Conheço algumas empresas com um preço médio do calçado que produzem e exportam na casa dos 52 USD. As empresas que vendem a 52 USD pagam salários mais ou menos iguais às que exportam a 27,80 USD. As empresas pagam o que o mercado está a pedir e o que o mercado pede é o que a média das empresas do sector consegue pagar. É uma espécie de lei inversa da que se passa quando um nigeriano, motorista de autocarro, emigra para a Noruega para conduzir autocarros. faz exactamente a mesmo coisa, mas por causa do contexto diferente, passa a ganhar cerca de 16 vezes mais do que na Nigéria. Enquanto não se deixarem morrer as empresas menos produtivas não sairemos da cepa torta.

Toda a gente pensa que a diferença de produtividades entre Portugal e a Europa Ocidental tem a ver com eficiência ... come on!!! A diferença resulta de se produzirem coisas diferentes. Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)"

Em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!! apresentei a figura:

Reparem como a evolução em cada país se dá quando o grosso do capital e dos trabalhadores avança para outro sector, capaz de suportar margens superiores. Reparem como a evolução não é de vestuário low-cost para vestuário high-price. Ela existe, mas é marginal (recordar a não-bruxaria de ontem). Eu, como consultor, a trabalhar com uma empresa individual que não tem de salvar o país, que tem de fazer pela sua vida, posso apoiar o processo de descoberta e construção que permite que uma empresa tradicional continue num sector tradicional, como o denim japonês, o mais caro do mundo, com margens superiores. No entanto, isso não é escalável para todo um sector. 

Verdade, algumas empresas conseguem fazê-lo, a fabricante de botas de borracha acabou a fazer telemóveis da marca Nokia, ou a Wartsila que começou como uma serração, mas são as excepções à regra. Pela enésima vez vou colocar aqui o que aprendi com Maliranta talvez em 2007, é a primeira citação na coluna de citações à direita do blogue:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Moisés disse ao faraó: Deixa o meu povo partir!

Eu prego no deserto: Deixem as empresas morrer!

Ontem, neste artigo "To Understand The Future Of Diversification, Compare Microsoft And IBM" sublinhei o seguinte trecho:

"IBM is shedding IT services, once a cornerstone of its 1990s recovery.

...

IBM’s IT service business is labor intensive. It has 90,000 employees generating sales of $19 billion, which translates into just over $200,000 per employee. On average even Wal-Mart staff bring in more money. Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions.

...

The value creation lens makes it obvious that the IBM spin-off—similar to the other headline grabbing announcements—is fundamentally a decision to move out of an unattractive position. In 2016 Microsoft actually did the same when shutting down the phone hardware business it previously bought from Nokia."

O mesmo artigo refere que a Johnson & Johnson também pretende avançar com um spin-off. Interessante, este blogue tem registado uma década nada abonatória nessa empresa. Recordo "Dá que pensar..." como o exemplo das empresas que abandonam a inovação e se concentram na eficiência operacional, o tal fenómeno do hollowing.

Quando não se tem tempo, nem massa cinzenta para pensar o futuro, e o quotidiano manda ... não se fazem spin-offs, não se fazem escolhas mais ou menos dolorosas ... Ah! Recuar 20 anos e ouvir este, hoje "angolano", director técnico perguntar: "Qual é o truque, qual é o segredo?"

Recordar as curvas de Stobachoff:

Recordar Terry Hill e o Verão de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

 Como é que está lá em cima?

"Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions."

Quando não se corta com os produtos do passado, não há foco suficiente no futuro. Por alguma razão Cortez queimou os barcos... 

Querer aumentar a produtividade, ao mesmo tempo que se apoiam as empresas com baixa produtividade... não vai dar em nada.

Agora imaginem a empresa que estando bem, resolve fazer o que a IBM vai fazer, concentrar-se em produtos de margens mais elevadas. Como não existe mercado para comprar a parte "clássica" da empresa, a empresa teria de encolher. Imaginem as manifestações contra uma malvada empresa que estando bem, resolve cortar postos de trabalho e abandonar bons clientes para poder aumentar a produtividade...

"the Age of Diverse Markets"

Longe vão os tempos do: qualquer cor desde que seja preto.

Ao longo dos anos tenho escrito sobre Mongo, ou o Estranhistão. A metáfora que uso para ilustrar o abandono do monolitismo do século XX e o advento da variedade e diversidade do século XXI.

"Today, business is transitioning from one major era, the Age of Mass Markets, to another, which we call the Age of Diverse Markets. [Moi ici: Aquilo a que chamo de Mongo, ou o Estranhistão]

...

The Age of Mass Markets, which extended through most of the prior century, was characterized by fast-growing homogeneous markets. [Moi ici: A visão monolítica que a Economia aplica à realidade para a poder matematizar. Depois, chega a modelos e a conclusões sem adesão à realidade e não percebe, e enterra a cabeça na areia]

...

[Moi ici: In the Age of Mass Markets] These companies were characterized by massive economies of scale in nearly every business function (production, distribution, advertising, and so on), which ensured that as they increased their sales, their unit costs dropped, giving them ample profits to invest in getting more sales and in further reducing their costs by increasing the efficiency of their production and distribution systems. Both prices and distribution costs were relatively uniform, so reporting tools based on averages—like aggregate revenues, costs, and gross margins—were sufficient.

The key management imperative was to get big fast. The rules of thumb were that all revenues were good and all costs were bad. [Moi ici: Como não recuar a 2012 e a "Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids". Em Portugal, os mesmos da tríade ainda sonham com empresas grandes. Em Mongo, "Giants invariably descend into suckiness"] Companies segregated their functional departments to individually optimize their revenue-maximizing or cost-minimizing objectives, and they coordinated them at the top through periodic planning sessions and period-end financial reports.

Today’s Age of Diverse Markets, which began its widespread acceleration around 2000, is completely different. Today, there are very few mass markets, while there are more and more diverse markets where product offerings, pricing, and service packages are uniquely configured, if not by individual customer, than at least by highly segmented target markets.

Today, markets are heterogeneous and fragmenting down to the individual customer in many cases. Throughout our economy, pricing is becoming much more varied, both within market segments and even between one customer and the next. In parallel, the cost to serve each customer is becoming increasingly diverse, depending on the customer relationship, product-service mix, and other factors. This change has already overtaken the business-to-consumer (B2C) markets, and it is rapidly transforming the business-to-business (B2B) markets as well."

"In the Age of Mass Markets, products were “king.” To a large extent, companies succeeded by selling the same products to as many customers as possible. In the Age of Diverse Markets, in contrast, customers are “king.” Companies succeed by microtargeting particular customers and tightly specified market segments and providing them with tailored packages of products and related services."

Comecei a reler “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes. Primeiro, o título. Qual a primeira decisão estratégica? Escolher os clientes-alvo! Recuar ao Verão de 2008 e a Terry Hill e à sua frase "the most important orders are the ones to which a company says 'no'.". Julho de 2007, a primeira vez que usei o marcador "clientes-alvo" aqui no blogue. Apesar de já o fazer em textos anteriores. Segundo, Jonathan S. Byrnes. Um autor que aprecio há mais de 10 anos.

How can we use the process approach (part IVa)

Part I, part II, part IIIa and part IIIb.

5.Processes and strategy

5.1 Anything about strategy in ISO 9001 and ISO 9000?

ISO 9000:2015 defines strategy as:

plan to achieve a long-term or overall objective

When you remember the old article from Henry Mintzberg, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, published in October 1987 by California Management Review. 

Summarizing the strategy in a plan is too little, too poor. 

What about ISO 9001:2015, where does the strategy come in? 

Clause 4.1:

The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and its strategic direction

Interestingly, not many people realize that relevant external and internal issues and their classification are a function of strategic orientation.

Clause 5.1.1:

ensuring that the quality policy and quality objectives are established for the quality management system and are compatible with the context and strategic direction of the organization;

OK, alignment of quality policy with context and strategic direction.

Clause 5.2.1:

is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;

Again, alignment of quality policy with context and strategic direction. Quality policy should derive from strategic orientation.

Clause 9.3.1:

Top management shall review the organization’s quality management system, at planned intervals, to ensure its continuing suitability, adequacy, effectiveness and alignment with the strategic direction of the organization.

OK, this is understandable, it is peaceful. 

That’s it!!!

Not very useful as a guide to work with strategy.

Let us try another door. One of the quality management principles is customer focus. ISO 9000:2015 states:

The primary focus of quality management is to meet customer requirements and to strive to exceed customer expectations.

One of the things that worries me about ISO 9001 is that it uses the language "customer" instead of "target customer".

Seth Godin in his book “We Are All Weird” writes:

"The mass market — which made average products for average people was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.

Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.

The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.”

“For a hundred years, industrialists have had a clearly stated goal: standardized workers building standardized parts”, [Another text by Seth Godin, from his blog]. This resulted, as a business model, while demand was bigger than supply. When demand is bigger than supply, the boss, the one calling the shots, is the one who produces. And when that is the case, whoever is more efficient wins. Everyone tries to compete for the lowest cost. 

In this world, the competitive landscape can be compared to a single mountain and all competitors try to climb that mountain, the higher they rise, the higher the yield, but the higher they climb, the fewer the number of companies that survive, because in this landscape of a single mountain, the one that wins is the one that uses the effect of scale, grow in volume to lower unit costs and be more competitive.

As soon as supply started to exceed the level of demand, the economic world began a transformation towards more variety. In terms of the competitive landscape, this translates into many, more and more mountains. And those who climb one do not compete with those who climb the other:

In an economic world full of different peaks in a rugged landscape there are many types of customers. Different customers look and value different things. 

Let us stay away from statistics and look customers in the eye, literally and metaphorically. If we look at customers who value price above all else, what satisfies them? 

Satisfied customers do not happen by chance, they are the normal and natural result of work done upstream to achieve the results they value. 

What do we have to do upstream to produce these results in a perfectly normal, systematic, and sustainable way? 

This market is highly competitive, different competitors seek to improve their efficiency, whoever is more efficient wins, whoever stretches the frontiers of operational excellence wins. 

Amateurs cannot compete with paranoid competitors.

Now, let's look at another type of customer, the one who wants tailor-made service, or a customized product. What do they value? 

What kind of priorities are behind these results?

Finally, let's look at another type of customer, the one who wants innovation, or values design above all. What do they value? 

Again, what kind of priorities are behind these results?

Now imagine an organization that wants to serve the three types of customers at the same time

What a big mess it will be! A typical stuck-in-the-middle situation.

The following figure is taken from an article called “Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment” by Terry Hill, Rafael Menda, and David Dilts and published in July 1998.

One can look into an organization and evaluate its products and markets, its manufacturing structure, and its infrastructure. 

For example, about the products and markets: organizations can have wide or narrow product ranges, high or low rate of new product introductions. High or Low frequency of schedule changes. And different order winners, the most relevant topic at the eyes of certain groups, certain segments of customers.

For example, for manufacturing: organizations can have small or large production run sizes, high or low set-up frequencies, low or high set-up costs.

For example, for infrastructure: organizations may be designed to new product introductions or for process improvements to improve efficiency. Manufacturing Managers’ tasks may be dedicated to schedules or to quantity.

Let us see two examples.

The blue company is a company that bets on innovation, they have a wide range of products, they have a high rate of new product introductions, They are flexible enough to accommodate and thrive in the middle of a high frequency of schedule changes. Customers love the innovative products and the brand. Their manufacturing is aligned by being able to run small production sizes, handle a high frequency of set-ups and their cost is low. Infrastructure is aligned with product introductions and meeting schedules.

On the other side, one can think about a green company. A company that bets on low cost to compete on price, they have a narrow range of products, they have a low rate of new product introductions. A new product introduction is a headache, is more entropy. They try to minimize the frequency of schedule changes, which reduces throughput, that reduces efficiency. Customers love their low prices. Their manufacturing is aligned by being able to run large production sizes without stop, they minimize set-ups, and their cost is high. Infrastructure is aligned with efficiency and process improvements process in and throughput.

Different organizations, different strategies, different processes, different mindsets.

Now consider the example of a third company, a company that has a weak or unclear strategy, a company not aligned.

They have a wide product range, an average rate of new product introductions, an average frequency of schedule changes, and their order winners are based on price. Things don’t fit nicely together

They run small to average production run sizes and average set-up frequency and cost.

Their mind is in searching for efficiency but at the same time, they look to meet schedules to satisfy different customers looking for different products in small quantities.

This company is a mess, is stuck in the middle trying to serve everybody and fighting with conflicting priorities.

Continue.