Curiosidade do dia

Interessante que o JdN aparecesse hoje com este tema da sorte:

O não-fragilista prepara-se para os problemas https://t.co/2UenNE7wPx pic.twitter.com/pZbg08jcYl

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 2, 2016

mentalidade de fragilista. os astros vão-se alinhar em nosso favor https://t.co/Uw7HtRQ7MF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 21, 2016

"É possível fugir a esta sina? É. Mas precisamos de perceber três coisas: a única determinante da riqueza de um país é a produtividade. Ora isso não depende dos outros, depende das reformas (dolorosas) que queiramos fazer. A segunda é que a ideia de que se pode crescer à custa de estímulos financeiros (défice e dívida) é uma estupidez. A terceira é que para fugir a este ciclo vicioso só há uma solução: pormo-nos de acordo em relação a questões fundamentais de regime. O mesmo é dizer que Portugal nunca sairá deste ciclo de euforia-depressão (boom and bust em jargão económico) sem que PS, PSD e CDS votem conjuntamente um programa de reformas. Exatamente o contrário do que se passa neste momento…
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Há outra solução? Há. Ficarmos amarrados a uma solução federalista, na Europa, que nos retire o poder de decisão. Como a função de emitir moeda já desapareceu, sobra a função orçamental. Quanto mais cedo no-la retirarem, melhor. Deixaremos de depender da sorte…"

Trecho retirado de "Camilo Lourenço: Nós é que temos de mudar; não os outros!!!"

Valor potencial

Ontem escrevia aqui sobre o valor potencial:

"Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value."

A propósito deste artigo "Oito finalistas recebem 200 ofertas de emprego" lembrei-me logo do último relatório do IEFP sobre o desemprego:

"Nos níveis de escolaridade, na comparação homóloga verifica-se que o decréscimo percentual mais acentuado foi assinalado no 1º ciclo do ensino básico (-8,8%). Os detentores do ensino secundário e do ensino superior registaram subidas no desemprego, +2,6% e +0,4% respetivamente."

Depois, lembrei-me de quantos detentores do ensino superior tiram cursos que podem ir ao encontro directo da procura industrial que continua a crescer?

"Apesar de tudo parece que continua o regresso à indústria, o que explicará os números dos homens, dos jovens  e do sector secundário."

Depois, lembrei-me de Neil Rackham ... salvo erro licenciado em Sociologia mas não achou que trabalhar para a indústria fosse um "negócio" na pior accepção da palavra. E, em vez de estar à espera que lhe chegasse o emprego a que "tinha direito" criou uma oferta que seduziu os clientes, as empresas.
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BTW, como não recordar os designers velhos acabados de sair da escola.

Pricing power (parte III)

Parte I e parte II.
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A parte II termina com esta afirmação:

"companies have recognized that launching new products is by far their best option to escape these pressures and re-establish their pricing power."

Só que há um problema:

 "Companies know that innovation is the one true solution to escaping oppressive market conditions. Many companies back this up with real commitments to R&D in order to generate ideas which will change the basis of competition.
...
Yes, companies had the right idea when they decided to invest in innovation and try to change the basis of competition in their markets. They could hardly pick a better means to escape market conditions and re-establish their pricing power than innovation.
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Innovation begets innovation. But it is a cycle fueled by profits, not just by great ideas. If enough products at a company fail to meet their profit targets, the positive cycle — innovation begets innovation — gets disrupted or stops entirely. The company lacks the resources to develop its freshest big ideas and bring them to market. These failures can have crippling consequences for corporate profits. Short-term financial performance suffers, and more importantly, a company can lose its long-term ability to fund more innovation to remain competitive." 

E atenção:

"The irony: Flops make oppressive market conditions even worse In the same way that having a successful new product triggers a positive spiral, having a flop can trigger a negative one, depending on how a company responds. When a new product starts to fall short of expectations, a natural reaction is to cut prices to stimulate demand, move existing units, and salvage whatever one can. The problem is that these tactics can intensify the very same price pressures that the new product was supposed to free the company from."

Portanto, uma empresa tem de ter sucesso nas suas apostas e, tem de ter possibilidade de não ver esse dinheiro impostado pelo monstro normando.
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Os autores propõem que a inovação e o marketing trabalhem em paralelo e não como actividades em série.

Quando o futuro parece inevitável e fora de controlo ...

Há dias o @pauloperes chamou-me a atenção para "Douglas Rushkoff joins IFTF as Research Fellow" e para esta citação:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions in the moment - be they personal, cultural, or institutional. [Moi ici: Gosto particularmente do trecho que se segue] If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions."

Como não pensar no futuro inevitável do calçado previsto por Daniel Bessa em Março de 2005

Caem na esparrela e não percebem

Se aparecesse uma afirmação de Belmiro de Azevedo ou de Américo Amorim a defender que a produtividade podia aumentar 300 milhões se os trabalhadores se empenhassem mais o que escreveriam os comentadores do DN?
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Até "espumavam"!
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No entanto, a coisa é dita por um estudo (aura de ciência, logo recuamos a pré-Heisenberg e associamos ciência a Lei, a Certeza!

"se todos os profissionais portugueses fossem felizes a produtividade seria superior em 300 milhões de euros." 

Pois eu digo: TRETA!
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Volto ao Evangelho do Valor e à equação:

O artigo "Produtividade sobe 300 milhões com mais felicidade" está ao nível do modelo mental da Sonae, o modelo mental do século XX. Como se aumenta a produtividade? Reduzindo o denominador! Ou com trabalhadores mais felizes ou mais controlados, ou mais rápidos, ou menos malandros!
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Eu digo: TRETA!
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O aumento da produtividade que este país precisa não é conseguido olhando para o denominador, (isso é "peaners")é conseguido abraçando o desafio de aumentar o valor, concentrando a atenção no numerador.

Curiosidade do dia

O mundo muda os fragilistas têm horror à mudança, à adaptação. Em vez de abraçar a mudança e aproveitá-la como uma oportunidade, resistem-lhe e tratam-na vomo uma ameaça.

Pricing power (parte II)

Parte I.

"The respondents in the Global Pricing Study 2014 made it acutely obvious that selling conditions for just about any product have gotten worse over the last two years. Downward pressure on prices is at very high levels. When asked whether they have experienced increasing price pressures in the last two years, 83% of the respondents said “yes”.
...
Where do these pressures come from? Based on our study and our own day-to-day work with clients, we would say the source is aboute venly split between the customers and the competitors. In the B2B world, procurement continues to become more professionalized, meaning more and more companies bring to bear skill and expertise in an effort to drive down prices or achieve the most favorable price-value relationship. In both the B2B and B2C worlds, the enormous transparency created by the internet lets people compare prices almost instantly with ease."

Quando li estes trechos, baixei o tablet, continuei a caminhar e a pensar na reacção típica em Portugal perante este cenário: pedir ajuda ao papá-Estado; fazer manifestações, cortar estradas, provocar tumultos, apelar à compaixão pelos coitadinhos.

Qual a alternativa?

"This begs one urgent question: what is the way out? Prayer is definitely not the answer. Innovation is the right answer, and the respondents in our study know it."

A inovação é a alternativa!
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Fugir da commoditização, fugir do granel, arranjar uma identidade.

"companies have recognized that launching new products is by far their best option to escape these pressures and re-establish their pricing power.
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When asked how they planned to fight or survive amid those pressures, a large majority of respondents (77%) said they planned to introduce new, innovative, or differentiated products. These are their means to change the basis of competition."

Recordar o exemplo da empresa que não conseguia vender sapatos a 20€ mas que os vende agora a 230€.

Um conselho que ignoramos muitas vezes

Um conselho que ignoramos muitas vezes "A Self-Improvement Secret: Work on Strengths":

"But why give so much attention to improving our weaknesses? Why not build on our strengths?
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New research by psychologists Andreas Steimer and André Mata sheds light on these questions. The team found that people believe that they can change their weaknesses more than their strengths.
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Neglecting strengths might also have negative consequences. People may believe that their weaknesses will be lost over time, but that their strengths are there to stay. Because of this, we might not be very motivated to work on our strengths.
...
If we choose to think about our ability to develop our strengths, we might seek out different opportunities for self-growth that capitalize on our strengths. One way to improve yourself is to sharpen a skill you already have."

Recordar:

• Now, something completely different... para nos deixar a pensar (Maio de 2010) 
• Strategy is about strengths and trade-offs (Setembro de 2015)

Acerca do Valor

Ao ler "The strategy map: guide to aligning intangible assets" de Kaplan e Norton e publicado na Strategy & Leadership, 2004, Vol. 32 Iss: 5 pp. 10 - 17.
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Fiquei a matutar nestes trechos:

"Creating value from intangible assets follows four principles
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(1) Value creation is indirect - improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships.
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(2) Value is contextual - the value of an intangible asset depends on its alignment with the strategy. For example, training employees in TQM and six sigma techniques has greater value for organizations following a low total cost strategy than for one following a product leadership and innovation strategy.
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(3) Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value. If the internal processes are not directed at the customer value proposition or financial improvements, then the potential value of employee capabilities, and intangible assets in general, will not be realized.
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(4) Assets are bundled - the value from intangible assets arises when they are combined effectively with other assets, both tangible and intangible. ... Maximum value is created when all the organization's intangible assets are aligned with each other, with the organization's tangible assets, and with the strategy." 

Há aqui material que a service dominant logic agarraria anos depois. Por exemplo, recordar daqui:

"to adopt the view of not what resources are, but rather what they become. [Moi ici: O mesmo que escrever "Value is potential"] This is the essential nature of resources, and so we define them as anything, tangible or intangible, internal or external, operand or operant, that the actor can draw on for increased viability."

Relacionar "Value is contextual" com:

• "Transactions are replaced by interactions because contextual value creation cannot take place without interaction;" (aqui) 
• "Value is highly contextual." (aqui)

Interessante como Kaplan e Norton andavam à frente de muita gente que já então escrevia sobre valor.

Curiosidade do dia

Durante esta manhã fiz uma caminhada e deparei com este cenário:

Culpa do Passos, certamente pic.twitter.com/tR6w2lpXpx

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 29, 2016

Como passo por este sítio regularmente posso assegurar que a descarga ocorreu esta semana.
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Entretanto, outras coisas de que culparemos facilmente Passos como uma espécie de bode expiatório do regime e da sua incapacidade para se adaptar à nova realidade demográfica:

we, Portuguese, will be there soon https://t.co/lFwsZHyRAR

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 29, 2016

(Recomendo a leitura do artigo embora estranhe a não referência à destruição dos rendimentos da poupança)
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Já agora "Age survey underlines pressures on Japan" e "Segurança Social está muito perto de pagar três milhões de pensões"

Mais um exemplo da economia das experiências

Mais um exemplo da economia das experiências:

"She was also an actor playing a part, one of several whose paths we’d cross over the course of a two-day immersive theater experience in the Bay Area called The Headlands Gamble. As “detectives” employed by an agency referred to only as The Firm, my boyfriend and I had signed on to help “investigate” a crime, but at the start of the weekend we really had no idea where we would be going or what we would be doing—only that it would involve a caper that would take us around Marin County, San Francisco’s quirky neighbor to the north.
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With a $2,450 price tag, this would not be an ordinary weekend away—an entire production, including actors and support staff, would create a fantasy world around us in the real world (think David Fincher’s The Game, with less danger and more wine). As the marquee debut from First Person Travel, a startup-style agency founded by creators Satya Bhabha and Gabe Smedresman, the experience blends game design with a longform interactive storyline.
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 "Our greatest resource is the environment we're in. We get incredibly high production values for free, just by virtue of being there."
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“Living a movie that heightens the world around you with the narrative, and where you have an impact on how things play out.”"

Não custa nada imaginar algo do mesmo género no vale do Douro, no montado alentejano, na baixa do Porto ou na Viarco em São João da Madeira.

Trechos retirados de "Become the Star of Your Own Live-Action Thriller for a Weekend"

Um ponto de vista interessante

Um ponto de vista interessante:

"Although M&As are a tempting strategy for fast growth—and psychologically gratifying for CEOs—most of them are extremely expensive mistakes.
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Companies tend to look at acquisitions as a way of obtaining value for themselves—access to a new market or capability, for example.
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Look for ways to give value to the acquired company rather than take it - by being a smarter provider of capital, offering better managerial oversight, transferring a skill, or sharing a resource. These approaches have been behind the handful of deals that have succeeded."

Trechos retirados de "M&A: The One Thing You Need to Get Right"

Isto é um bailado

Há dias em "Reflexões" a propósito das preocupações de Luís Onofre com o futuro do mercado do calçado de luxo, sugeri:

"Talvez seja de equacionar os ritmos de criação e de produção, talvez faça sentido acelerar a criação/produção e ter mais épocas."

Agora descubro "Satisfying the Fetish for Italian Shoes":

"But the major players operate the way they have for decades, ... “They haven’t leveraged technology or analytics, and they haven’t leveraged a modern supply chain.”
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spent a year developing relationships with small, family-run Italian cobblers—many of whom had been abandoned by long-established luxe brands in favor of cheaper, Asian manufacturers. Styles are introduced each week and retired after three months. In contrast, heritage brands such as Prada, Jimmy Choo, and Manolo Blahnik release four to five collections a year.
...
the company’s staff can go from sketch to sale in 60 to 90 days. M.Gemi can quickly recalibrate production to match customer demand. Within three hours of going live with its line of summer espadrilles in April, it knew the slip-on style was a hit but the lace-up version was a dud. So it revved up production of one and dialed back the other."

A evolução é um bailado, é uma co-evolução, se o contexto muda, se o ecossistema muda, a empresa tem de mudar e criar as condições para a próxima mudança do contexto.

BTW,

"Younger consumers are increasingly turning to the web to discover brands that deliver high-end quality at more affordable prices. A 2015 report from McKinsey projects e-commerce will account for 18 percent to 25 percent of luxury sales by 2025, up from 6 percent now."

Pricing power (parte I)

Comecei a ler "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.
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Recordam as manifestações dos produtores de leite ou dos suinicultores?
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Recordam o que escrevemos aqui no blogue há muitos anos sobre subir preços, aplicar pensamento estratégico e diferenciação?

"Our Global Pricing Study, which included detailed responses from 1,600 respondents in 40 countries and across all major industries, revealed four key insights:
1. Market conditions are oppressive and are forcing companies to seek new profit opportunities [Moi ici: Quantos sectores por esse mundo fora esperam que o papá-Estado lhes resolva o problema de falta de competitividade?]
2. Innovation is the only way to escape these pressures [Moi ici: É a lição que podemos aprender com o sector das PME transaccionáveis]
3. Most new products fail to meet profit targets, putting companies’ profits and survival at risk
4. The “best” companies launch profitable innovations and thrive despite these oppressive market conditions, because they integrate marketing into the innovation process right from the beginning."

Se as empresas não inovam e não trabalham a sua relação com o ecossistema da procura como podem aspirar a ter "pricing power"?

"“If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you’ve got a terrible business.”"

E voltando ao e-book:

"How are companies performing against Mr. Buffett’s criterion today? Apparently they are praying more than they would like to. The Global Pricing Study 2014 revealed that pricing power has plunged since 2012 to its lowest level in the last 5 years. This is not for a lack of desire. It turns out that companies want to raise prices, but the majority struggle. On average, companies in the study achieved just 37% of the price increase they aimed for, ... Put another way, for every 5% of price increase companies try to implement, they are netting only 1.9%. This is likewise the lowest level we have ever measured in our studies."

Recordando "Qual o cenário da sua empresa?" é interessante como os políticos da oposição e da situação, como o mainstream mediático, como os comentadores da tríade, a começar pelos académicos, todos se concentram no desafio do controlo dos custos... quantos alguma vez se pronunciaram sobre o aumento do pricing power?
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Pois, sou só um vulgar anónimo da província mas tenho as mãos na massa e conheço o Evangelho do Valor.

Curiosidade do dia

• Marcelo vai tentar sensibilizar Merkel para "injustiça" de sanções a Portugal;
• Marcelo já não acredita nos números de Costa.

Mas a geringonça chega até às eleições autárquicas? o q é q vem primeiro, o OE17 ou as autárquicas? Tenham juízo.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2016

"The Music Industry's Collapse Is A Beautiful Thing"

Recordam a Sociedade Portuguesa de Autores? Recordam os autores que pouco ou nada vendem e fazem de Antral da "cultura"? Recordam as taxas e taxinhas sobre as memórias? Recordar o que Tom Peters diz aqui e o que recomendo a Luís Onofre aqui. O que faz quem abraça a mudança?

"I don’t care about any of that, to be honest. What’s really cool is that I think the days of the record company are numbered. That’s not a bad thing. I think they’ve screwed artists really badly for decades. They still are. Now it’s all swinging toward label services, which is a much better thing for the artist. The thing is, as an artist, I would much rather have the fan standing right there. They give me their money. Here’s my album. We have a little chat. Fantastic. A nice, close interaction. We’re talking to each other and there’s nobody in between. I think the music industry has been plagued by people getting in between artists and fans.
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We’re getting into a situation now where this much closer connection between fan and artist is not only achievable but desirable. And everybody wins. Fans are getting what they want. They’re getting closer access to the bands they like. The Internet is enabling things like Pledge Music, where you can interact and you can actually see the album being made and be a part of the whole process. They’re seeing things that they never would have seen before. At the end of it, they’re getting an album and they have a much greater understanding of what it took to make it. Special versions, limited editions. Really beautiful quality packages, which nobody would have really bothered with as much before.
You look at a 12-pound album, and six pounds of that went to the shop. Of the six that went to the record company, the artist ended up getting about 40 pence. We’d get the least of it than anyone! Fans hate us because they think we’re all rich and overpaid with supermodels hanging off of us on every street corner and driving around in Ferraris. And fucking record stores are killing it, making an absolute fortune. So, it started with them. The big record chains began to struggle and disappear. Aw! [Laughs] … That was such a good moment. I didn’t feel guilty at all. They ruined so many great little labels that could have done some really great things. And probably took down half the artists that struggled with them.
...
The business model of lots of different parts of the music business—management, agents, record companies, label services—they’re changing all the time. And they need to, because everything that was there before does not work anymore. In my opinion, any band that signs to a record label is making a mistake. I’ve been through some collaborations recently with some bands that signed to labels and they’re like "Fuck." You look at the deals they’re getting. You're never going to make anything. And because of that, you won’t be able to afford to make more music. It’s going to hit your music, your income. You won’t be able to sustain what you’re doing."

Recomendo vivamente a leitura de "Gary Numan Thinks The Music Industry's Collapse Is A Beautiful Thing".

Meter código nisso é bem mais difícil

"The Internet of Things Will Change Your Company, Not Just Your Products" um texto que me veio alertar para as muitas barreiras que existirão na transição para um Mongo carregado de código.
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Nunca pensei que fosse o mundo de facilidades prometido aqui "Armas para a revolução industrial chegam daqui a três meses" e resolúvel com grupos de trabalho comandados por multinacionais, quando Mongo é insurgente e avesso à velha ordem.

Voltando ao texto inicial:

"Successful IoT plays require more than simply adding connectivity to a product and charging for service — something many companies don’t immediately understand. Building an IoT offering requires design thinking from the get-go. Specifically, it requires reimagining the business you are in, empathizing with your target customers and their challenges, and creatively determining how to most effectively solve their problems.
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When product-based companies add services and connectivity, operational requirements increase. The resulting challenges may include new contract-manufacturing relationships, which can be a complicated and disorienting process for the uninitiated.
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The addition of third-party services and shared customer ownership can introduce tiers of customer-support challenges. Inventory requirements, warranties, and returns may change. In addition, companies may suddenly find themselves having to comply with unfamiliar laws and regulations, including those related to the U.S. Federal Communications Commission, the U.S. Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA), and customer “Personally Identifiable Information” (confidential data such as names, addresses, contact information).
...
[Moi ici: O meu lado cínico leva-me a pensar que as multinacionais vão sobretudo concentrar-se em proteger-se dos davids] Since new companies built from the ground up as IoT businesses lack the departmental baggage of older firms trying to make the transition into the IoT world, the former’s learning curve is often shorter. However, the immaturity of the IoT industry means that the practices and capabilities that suffice today will not tomorrow. An ability to evolve — and to do so quickly — is a prerequisite for success."

BTW, em "Tom Peters Wants You to Read" encontrei este trecho delicioso relevante, também, para esta conversa:

"Peters also recommends Marc Levinson’s The Box, about the invention of the shipping container. “The idea of containerizing freight was irrelevant until you completely redesigned ports, dealt with the longshoremen, etc.,” he said. “The reinvention of the context is what made all the difference.”" 

Algo me diz que o autor ...

A propósito de "How the story of the decline of shoe manufacturing jobs shows today’s trade warriors are stuck in the past".
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Algo me diz que o autor não percebe o que mudou no mundo do calçado.
Algo me diz que o autor não conhece as lições da renovação do calçado que ocorreu em Portugal.
Algo me diz que o autor continua prisioneiro do modelo mental do século XX que apenas conhece a produção em massa.
Algo me diz que o autor não percebe a diferença entre fabricar sapatilhas para todo o mundo, com materiais sintéticos e apostando na funcionalidade e fabricar calçado de pele ou não, apostando no design, na moda, na diferenciação.
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Como se conversava há dias no hangout NPE a aposta na automatização é uma moda claramente sobrevalorizada logo agora que o mundo caminha a passos largos para Mongo e para as suas tribos.

É tão bom!

Como dizia o Hannibal:

PME com sistema de gestão da qualidade a fazer a transição da versão de 2008 da ISO 9001 para a versão de 2015. A propósito da cláusula 4.1 Compreender a organização e o seu contexto foram identificadas 3 prioridades de actuação.
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Empresa tem resistido a formalizar as acções que resultaram da análise.
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No entanto, esta semana, ao visitar a empresa realizei que 2 dessas prioridades já estão a avançar na prática.
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É claro que eu, como consultor, queria mais evidências das actividades entretanto realizadas, mas ao mesmo tempo sei o quanto aquilo que já está a ser feito representa para o negócio, dadas as novidades introduzidas. Por exemplo, uma empresa que nunca realizou actividade comercial de forma proactiva começar a fazê-lo proactivamente a dois níveis de gestão ... é tão bom!

Curiosidade do dia

"O actual executivo prometeu o fim da austeridade e o regresso das regalias, sem nunca dizer bem onde estão os recursos para isso. É preciso encontrar capital para erguer a banca, investimento para dinamizar o crescimento, cortes para equilibrar o orçamento. Mais cedo ou mais tarde retórica e promessas vão embater nas leis da aritmética, e o tempo se encarregará de despertar os portugueses para a triste carência nacional.
...
A dívida é o que é, e as únicas alternativas razoáveis são produzir mais e consumir menos, a chamada austeridade, ou vender património. Sugestões de revolta ou reestruturação dos créditos, aliviando pontualmente a situação, acabam em geral muito caras. Perante o desfalque, os mercados fecham-se, ostracizando o país caloteiro e impedindo o acesso a novo capital; que é precisamente o que mais falta ao país endividado.
...
A crise será ultrapassada quando aceitarmos viver com o que temos, ignorarmos exigências irrealistas de interesses e grupos instalados e nos dedicarmos a lidar com os desafios do desenvolvimento na nova economia globalizada."

Trechos retirados de "Estádios de angústia"

Cuidado com o sucesso (parte II)

Parte I.

"Assuming a good strategy, short-term success is a function of alignment; that is, to execute the strategy, managers work hard at getting the right people, ensuring that the organization is structured the right way, that they are measuring and rewarding the right things, and that they are developing a culture that promotes behaviors to accomplish their key success factors. This is not an easy task, but when it is successful, the alignment drives the execution of the strategy and the firm succeeds and begins to grow. Over time, as the organization gets larger, managers learn what tweaks to make to tighten the alignment; better metrics are developed; lessons learned are reflected in new procedures and processes; structures are refined; better control and coordination is achieved; and the skills needed to make the machine run become abundant. All of these changes increase the performance of the organization. Unfortunately, this tighter alignment also increases the chance of structural inertia. The people who have diligently worked to develop the structures, systems, processes, and metrics associated with success are loath to change them, especially for uncertain opportunities offering lower-margin business.
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Separate from size and structural inertia, as a successful organization lives longer, it also develops norms that set expectations about those behaviors associated with success. People learn that certain behaviors are rewarded, both formally and informally, in terms of status and recognition, and other behaviors are frowned on or punished. People who comply with these norms are promoted, and new employees are selected based on their ability to fit with corporate expectations. This social control system or cultural alignment helps execute the strategy and contributes to the success of the firm. Unfortunately, it also leads to cultural inertia and makes change more difficult.
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So we have a paradox: the alignment of the formal control system (structure and metrics—or organizational hardware) and of the social control system (norms, values, and behavior—or organizational software) is critical to the successful execution of the strategy. But these also foster the organizational inertia that can make it difficult to change, even in the face of clear threats. Thus, in the short term, managers work hard to align the organization with the strategy. As long as  the external environment remains relatively stable, this is the key to organizational success and survival."

Várias linhas de pensamento:

• a troika e os consultores. Quando o mundo muda mesmo, é preciso a colaboração de alguém de fora do sistema para ajudar a perceber a ratoeira mental de que se é prisioneiro;
• as PME portuguesas do transaccionável, do tempo em que éramos a china da Europa antes de haver China, tiveram de chocar contra a parede da realidade e, depois, elas, ou a massa cinzenta que sobrou delas, teve de testar, fuçar, explorar (exploration) e criar novas hipóteses, novos seres vivos, novas empresas;
• e os políticos que não aprendem?

Trechos retirados de "Lead and disrupt : how to solve the innovator’s dilemma" de Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman

Plataformas em todo o lado

Via @CelioRod cheguei a "Hunting for the Insurance Industry’s Own Airbnb". Mais exemplo do momentum que está a ser criado pela plataformas e que varrerá o mundo transformando-o e eliminando a herança do século XX.
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Quando eu era muito miúdo na aldeia do meu pai havia o "Acordo das vacas". Os homens faziam entre eles uma espécie de seguro para que se uma das suas vacas morresse os outros contribuíam com uma parte para que não perdesse tudo. Imaginem, sem intervenção do Estadinho!!!
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Por isso, depois do trabalho sujo feito por plataformas suportadas por poderosos business-angels, o trabalho de combater o status-quo incumbente, ficará aberta a porta para as plataformas cooperativas.
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Voltando ao texto:

"The principle behind many of these startups is the same: peer-to-peer insurance in which groups of customers pool premiums. Claims are initially paid from this pooled money, and traditional reinsurers act as a backstop if payouts exceed the pooled amount. Any money left in the pot at the end of the year is returned to customers in the form of cash back or discounts. Customers are incentivized not to make frivolous claims, while the companies get nothing from denying claims. Ideally, everyone wins.
...
The Berlin startup currently offers home, private liability and legal expenses insurance in Germany. But the company has bigger goals. “We have an international ambition and a model that can be applied in any market. Our first expansion target for 2016 will be Australia,” says co-founder Tim Kunde.
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It's entirely possible that, once consumers understand the concept, the appetite for this kind of “peer-to-peer insurance” could eventually be as large as Kunde envisions. “So far, more than 80 percent of users received some of their insurance fees back. In the property insurance line, the average cash back was 33 percent of the paid insurance fees,” says Kunde. From the customer's perspective, what’s not to like?"

Já oiço as seguradoras de braço dado com a Antral a gritar contra esta inovação.

Bilhete de identidade de processo

Ontem, aproveitei o feriado para dar uma vista de olhos a "Management stratégique et management de la qualité" de Francis Roesslinger e Dominique Siegel.
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Que desconsolo! Um tema tão interessante e tão maltratado. Enfim, uma procissão de lugares-comuns.
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A única coisa que aproveitei foi esta espécie de bilhete de identidade para um processo:

Interessantes estas novidades que nunca usei no meu documento:
1 - Esta referência explícita às restrições de um processo;
2 - Esta referência aos riscos de um processo;
3 - Esta referência à classificação de crítico ou de contexto.

Outro exemplo do Evangelho do Valor

Ainda esta semana escrevemos "Um exemplo do Evangelho do Valor" para ontem voltar a encontrar outro exemplo.
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Antes de mais, recordar os gráficos de Marn e Rosiello, e os de Dolan e Simon:

O primeiro sobre o impacte do aumento do preço.

E este segundo sobre o efeito assimétrico da subida/descida dos preços nas quantidades a perder/ganhar para manter o mesmo lucro.

"A Ervideira, produtor vitivinícola do Alentejo, acaba de divulgar os seus resultados referentes aos primeiros quatro meses deste ano.
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Neste período, a empresa registou a venda de cerca de 150 mil garrafas nos primeiros quatro meses de 2016, o que representa uma descida de 20,8% quando comparado com igual período de 2015, porém obteve uma faturação de cerca de 620 mil euros, o que representa um aumento de cerca de 8% quando comparado o primeiro quadrimestre de 2015. Isto é justificado pela subida média do valor unitário de 32%, provocado pelo crescimento nas vendas dos vinhos topos de gama."

Dois exemplos em dois dias, sintoma de que a mensagem estará a passar ""Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor"" e, já agora "Para fazer crescer a auto-estima".
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Façam as contas e imaginem o quanto a empresa poupa em horas de engarrafamento, garrafas, mão-de-obra, energia, paletes, espaço de armazenamento e transporte, para facturar mais 8%... a tríade passa-se com estas estórias.
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Qual o lado negativo? Mais vinho espanhol a granel será importado para servir os consumidores portugueses, indisponíveis para pagar mais por vinho. Paciência, eu faria o mesmo no lugar dos engarrafadores.
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Trecho retirado de "Ervideira consolida vendas em categoria premium"

Curiosidade do dia

Os media estão sempre do lado da geringonça, esteja ela no governo de turno ou na oposição.
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Em 2013, porque interessava aos media, o desemprego que interessava relatar era o homólogo porque dava uma imagem negativa, apesar do desemprego estar a cair fortemente. Foi nessa altura que escrevi "Se subir o desemprego, ainda desce".
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Agora que a geringonça está no poder, apesar de meses sucessivos com o desemprego a subir, os media recorriam ao valor homólogo para poder dar um toque optimista, a comparação homóloga é negativa.
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Agora é a minha vez de escrever "se baixar o desemprego, ainda sobe". Tendo em conta os dados até Abril de 2016 do IEFP, se o desemprego em Maio não cair em cerca de 9000 pessoas, apesar da diminuição mensal o homólogo passará a ser positivo na comparação.

BTW, viram algum jornal referir-se aos números do IEFP publicados na passada sexta-feira?

Dia do Cliente 2016 – Do Sonho à Ação (SAMSYS)

Na próxima terça-feira, 31 de Maio estarei no auditório da Exponor para participar no "Dia do Cliente 2016 – Do Sonho à Ação", mais uma realização da Samsys. A participação é gratuita mas de inscrição obrigatória aqui.
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Já que vou estar lá lembrei-me: interessados em conversar sobre o Balanced Scorecard, ou sobre estratégia, ou sobre Mongo? Por que não tomar nota do meu número de telefone e contactar-me lá para conversarmos durante o intervalo?
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Recordar a minha participação em 2013.

Desemprego, legislação laboral e o anónimo da província

Quem sou eu? Um mero anónimo engenheiro da província com formação de base em química e quase 30 anos de experiência de contacto em primeira mão com a realidade económica portuguesa (mais de 20 anos como consultor).
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Quando leio artigos como este "Réformes du marché du travail au Portugal : les derniers seront-ils les premiers?", fico a pensar, qual a granularidade com que os investigadores olham para a realidade?
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Eu sei que o desemprego em Portugal está alto, muito acima da média da UE, basta olhar para os marcadores deste postal. No entanto, a pergunta que me assalta é: até que ponto poderia ser diferente? Até que ponto a legislação laboral poderia ter ajudado a não inflacionar o valor?
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De onde vem o desemprego que existe actualmente? Qual o peso da legislação laboral?

"La faiblesse du modèle productif portugais a entrainé, dès les années 2000, un ralentissement de la croissance et une hausse du taux de chômage. De 4,2 % en 2000, le taux de chômage a plus que doublé en 2007 (8,5 %), et a atteint un pic de 17,4 % au premier trimestre 2013.
Phénomènes indéniablement corrélés, on assiste à la même période à des destructions massives d’emplois, touchant principalement les secteurs de la construction, de l’industrie, de l’administration publique et des activités de commerce et de réparation. [Moi ici: Pena que o texto misture tudo e não ponha uma ordem cronológica nesta destruição. Pena que o texto não identifique grandes vectores que estiveram por trás desta destruição e a sua evolução ao longo do tempo. Recordo este postal sobre o imobiliário e o desemprego. Pena que o texto não chame a atenção para a transformação na indústria portuguesa, recordar este postal ""Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?" O número que aparece é do calçado, fábricas mais pequenas com produtos mais caros, (recordar aquela fábrica que não conseguia sobreviver a vender produtos a 20€ e passou a ter sucesso a vender produtos a 230€), mas o mesmo fenómeno se passou no ITV, no mobiliário, em todo o lado] La dégradation du marché de l’emploi a touché les jeunes en priorité : de 21,4 % en 2007, le taux de chômage des jeunes passe à 34,7 % en 2014. Triste singularité du modèle portugais, le diplôme n’y a pas le rôle protecteur qu’il peut avoir dans la majorité des pays européens : en 2008, 26,9 % des jeunes diplômés sont au chômage, contre 16,2 % des non diplômés."[Moi ici: Este número também considero importante porque revela, IMHO, a existência de fortes barreiras à criação de novas empresas, por exemplo, por causa da protecção dos incumbentes]

Recordando esta série ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)" (sobretudo a parte I), quando um choque obriga a mudar de paradigma estratégico, a maioria das empresas tem de encolher. Recordar o que começou a acontecer à construção civil em 2001 e à obra pública em 2011. Recordar o choque chinês no país que era a "china da Europa" antes de haver China e que dizimou a indústria transaccionável. Recordar o choque da troika nos serviços do mercado não transaccionável.
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Uma outra legislação laboral teria minorado o desemprego mas em pouca extensão, acredito eu. O país tinha de passar por esta fase. IMHO o ponto para o futuro é, como criar condições para que se reduzam as barreiras à entrada de novas empresas, sobretudo PME.
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Recordar esta reflexão de 2011 confirmada pelo famoso relatório sobre o desemprego em 2012 e pelo Banco de Portugal em 2016.
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Claro que ainda falta outro choque, adiado por enquanto pela CRP, o emagrecimento da Administração Pública. Basta ver o que aconteceu com os agrupamentos de escolas, quantos funcionários foram dispensados com a concentração de tarefas de back-office?

Estratégia e iteração (parte II)

Parte I.

"Before going any further I want to dispel the myth that focusing on strategy management is only for companies and organizations of a certain type and size. It’s just not true. If you are working towards producing some sort of result, outcome, or impact you have to have (1) an idea of what needs to be in place, and what you must focus on, to produce your desired result (i.e. your business model) and (2) a roadmap that’s been thoughtfully designed to get you there (i.e. your strategic plan). These are the non-negotiable keys to success for every organization (regardless of size or maturity level).
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Strategy management is the process that ensures that your organization is always doing the right things and producing the desired results. Essentially – strategy management guides your organization on a path to success!
...
You see, in today’s dynamic and changeable business environment, the nature of strategy, and strategy management, has completely changed. Disruption is everywhere and strategy isn’t about implementing a task list any more. To ensure business success and organizational sustainability, strategy management absolutely must be focused on continually testing and refining your hypothesis about what your organization does, how it needs to work to produce results, and the nature of the results and outcomes you produce, and the impacts you enable.
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Strategy has become a constant cycle of testing and refining your business model leveraging feedback from both inside and outside your organization."

Trechos retirados de "Strategy Management Should Be a Core Competency for Every Organization"

BTW, estratégia é pensamento materializado em acções. Se a estratégia muda ... as acções têm de se alterar. E o documento de Centeno? Por que continuam com acções que decorrem dele quando o mundo mudou?

Portanto, cheira-me a futurologia da treta

A propósito de "If robots are the future of work, where do humans fit in?" algumas notas:

"you take the best and brightest 200 human beings on the planet, you scan their brains and you get robots that to all intents and purposes are indivisible from the humans on which they are based, except a thousand times faster and better.
...
These Ems, being superior at everything and having no material needs that couldn’t be satisfied virtually, will undercut humans in the labour market, and render us totally unnecessary."

Enquanto lia isto fiquei um pouco incrédulo com a crença algo absurda, IMHO, na importância do QI para ter sucesso. Juro que me recordei logo da LTCM e dos seus 4 prémios Nobel da Economia. Fundada em 1994 estoirou em 1997.

Depois, ainda me lembrei daquele conflito que ficou gravado para sempre na minha mente  MacGyver vs Sandy.

"We need to rethink our view of jobs and leisure – and quickly, if we are to avoid becoming obsolete"

Oh!
Ó!
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Como isto se enquadra com a minha visão de Mongo!!!
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Basta recuar a este postal desta semana "Mongo em grande". Como é que estes autores escrevem artigos com falhas básicas como esta? É mais combate político actual do que preocupação genuína com o futuro!!!
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Não somos nós que vamos ficar obsoletos em Mongo. Em Mongo, o que vai ficar obsoleto é essa criação do século XX: o emprego, o "job".
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Em Mongo, a democratização da produção levará a um estado em que cada um terá as máquinas que permitirão a sua produção pessoal, ou a sua produção a uma escala artesanal baseada na vantagem competitiva da arte.
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Portanto, cheira-me a futurologia da treta.

Curiosidade do dia

Esta tarde no Facebook louvaram o lado positivo deste postal, "Um exemplo do Evangelho do Valor".
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Este blogue esforça-se por revelar o lado positivo do Portugal anónimo que fuça e se transforma, até porque sempre evitei o registo gerador de cortisol.
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No entanto, não posso deixar de sentir algum humilde paralelismo com o condutor deste comboio. É preciso que todos se preparem para o embate porque ele vem aí:

• Costa espera reposição das 35 horas sem aumento da despesa pública (digno de Merlin);
• Centeno não ficou "de todo" preocupado com advertência de Dijsselboem (o tom de voz de Centeno é impressionante);
• Intensificaram-se os riscos que ameaçam a estabilidade financeira;
• "A despesa pública é o cancro da vida pública portuguesa"
• Curiosidade do dia

BTW, cuidado com o alinhamento dos media e dos dependentes do Estado e o seu esforço de branqueamento da realidade:

• Em Abril escreviam isto: Montepio: Crescimento do PIB acelerou no primeiro trimestre;
• Em Maio aconceteceu isto: Economia cresceu apenas 0,1% no primeiro trimestre, 0,8% em termos homólogos;
• Agora, em Maio voltam à carga com isto: Montepio: Economia acelera no segundo trimestre;

Um exemplo do Evangelho do Valor

Esta semana o caderno de Economia do Expresso traz uma artigo que me enche as medidas, "Um produtor que arrisca dizer não":

"Um produtor que tem 47% do volume de vendas concentrado num rótulo e vende esse vinho na totalidade pode descontinuar a marca? Os irmãos Serrano Mira. da Herdade das Servas, em Estremoz. decidiram que sim. Por isso, assumem o risco de descontinuar a produção da marca de entrada de gama em nome da "qualidade acrescida" da oferta, fiéis à estratégia de fazer todo o seu vinho com uvas próprias.
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A vindima de 2015, marcada por uma quebra de produção e um aumento da qualidade de uvas e vinhos, ajudou a tomar esta decisão. A reconversão de 70 dos 300 hectares de vinhas próprias. que só estarão a produzir dentro de alguns anos, também.
...
Chegaram a estar na grande distribuição, mas em 2007 saíram, para se focarem no canal Horeca (restauração e hotelaria), com uma política de proximidade dos clientes e uma rede nacional de pequenos distribuidores.
...
acredita que a tendência é ver a moderna distribuição a tentar pressionar o preço e quem segue uma política diferente a tentar comprar outros vinhos, o que o leva a não misturar marcas nos dois canais.
...
A decisão de descontinuar a gama mais baixa, que estava a crescer 40% ao ano, surge numa altura em que a empresa não era capaz de responder à procura e decidiu assumir uma nova visão, apostando em produtos com mais valor e na criação de margem de manobra para reforçar a presença internacional, numa lógica de consolidação. recusando a dispersão por mais mercados. Perde à partida 47% do negócio em volume e 27% em valor. Admite vender menos umas 300 ou 400 mil garrafas este ano, mas acredita poder manter a facturação.
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na época das vindimas, estão prontos a receber enoturistas, outra vertente no negócio desta quinta"

Um exemplo prático da aplicação do Evangelho do Valor.
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Aquele último sublinhado é todo um tratado. Comparar uma empresa que aposta na eficiência a todo o gás e uma empresa que faz o mesmo que estes irmãos:

• menos 300/400 mil garrafas este ano
• menos horas de funcionamento da linha de engarrafamento - menos horas de trabalho, menos custos de energia, menos risco, menos ... e igual facturação.

A eficácia é muito mais rentável.

BTW, sublinho também a postura relativamente à distribuição grande. Em vez de "ladrar" e continuar a jogar o seu jogo, foram consequentes e deixaram esse campeonato.

Ver também "Herdade das Servas descontinua marca Vinhas das Servas"

Cuidado com o sucesso

"although the alignments are very different, each is necessary for the successful execution of a particular strategy. When competition is based on efficiency and cost, the winner will most often be the organization that is most successful at reducing variance and promoting incremental innovation. When the market is changing rapidly, the  alignment needed to succeed is one that is best able to experiment and adapt quickly."

Recordar:

• O perigo da cristalização 
• Redsigma - O fim da linha

"the alignment that promotes success for one strategy may be toxic for another. And here is the rub: the alignment that makes a mature organization successful can kill an emerging business. And in the same way, the alignment that makes an emerging business work can make a mature business inefficient. On top of that, a firm’s strategy isn’t timeless. ... the alignment that has made an organization successful at one point may put it at risk in another. Great companies—those with a proud tradition—are potentially the most vulnerable to what we have labeled the success syndrome"

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Trechos retirados de "Lead and disrupt : how to solve the innovator’s dilemma" de Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman

Dinheiro em cima da mesa

A propósito de deixar dinheiro em cima da mesa, "Your New Hit Product Might Be Underpriced":

"The odds are stacked against new products or services. Between 65% and 75% miss their revenue or profit goals, depending on whose research you look at.
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But one innovation pitfall is particularly insidious because it doesn’t involve an outright failure; in fact, these product launches actually do well in the marketplace. But they don’t do nearly as well as they could, leaving big revenue and profit on the table.
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We term these product launches “minivations” and they are the result of product developers who don’t realize just how much value their offerings would provide to customers. They then grossly underestimate how much customers would be willing to pay for them and charge prices far below what they could have charged."

Conhecendo o Evangelho do Valor ... podem imaginar o quanto dinheiro fica em cima da mesa!

Estratégia e iteração

A Machiavellian twist on #StrategicPlanning... via Simon Wardley. cc: @ccz1 pic.twitter.com/eRZKLh9mcL

— Miguel Pires (@miguelppires) May 24, 2016

Estratégia é o caminho que se faz quando se viaja para o futuro desejado.
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Quando se faz o caminho, o mundo pode mudar, a nossa percepção sobre o mundo pode mudar, adquirimos novas competências que nos podem abrir perspectivas que antes ignorávamos ou não sonhávamos poder abraçar. E mesmo que nada mudasse no contexto, quem nos garante que nós acertámos à primeira?
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Humildade. Confiamos na estratégia que desenhamos mas não cegamente, sempre com uma precaução, just in case.
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Por tudo isto, faz todo o sentido esta ideia da iteração estratégica. A iteração n é baseada, parte da iteração n-1. A iteração n é nova, é diferente, mas não descarta a totalidade do passado.

Curiosidade do dia

Até na construção se pode meter código "Two 24-Year-Old Women Raise $1.7M For Tech To Streamline Construction Projects"

Acerca das plataformas

• Why Platform Disruption Is So Much Bigger than Product Disruption
• The Real Power of Platforms Is Helping People Self-Organize
• Network Revolution: Creating Value Through Platforms, People and Technology
• The new new competition - How digital platforms change competitive strategy
• 3 Questions to Ask Before Adopting a Platform Business Model
• The Rise of the Platform Economy
• Products to Platforms: Making the Leap
• Disruptive strategy : Turning to product platforms
• How Power Is Shifting From Corporations To Platforms
• The Future Belongs To Platforms, Not Products
• Platforms are the real powerhouses in Silicon Valley’s business landscape
• How Platform Coops Can Beat Death Stars Like Uber to Create a Real Sharing Economy (não podia faltar um artigo sobre as plataformas cooperativas ou de segunda geração)

Mongo em grande

Há anos que escrevo sobre Mongo e a democratização da produção. Há anos que desconfio das empresas grandes de consultoria que falam da impressão 3D e escondem dos seus clientes, as empresas grandes, o que pode acontecer em termos de produção pessoal e produção das empresas mais pequenas. Por isso, em 2013 escrevi "Ponto de vista".
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Na última semana tenho lido uma série de informação sobre o tema:

• "The Rise of Personal Fabrication" (muito bom!)
• "FACTORY@HOME - THE EMERGING ECONOMY OF PERSONAL MANUFACTURING"
• "Could 3D Printing Change the World?"

Acerca do desemprego

Julgo que foi na passada quinta-feira que ouvi Nicolau Santos na Antena 1 a explicar que a descida do desemprego em 2014/2015 tinha sido uma mistificação engendrada pelo anterior governo. Segundo Nicolau Santos toda a gente sabe que o desemprego em Portugal só baixa se a economia crescer em torno dos 2%. (BTW, a primeira vez que ouvi esta lei económica ser enunciada foi talvez há mais de 10 anos. Na altura quem a enunciou foi Camilo Lourenço, e o número que ouvi então foi de 3%).
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Baseado nesta suposta lei, como o PIB em 2015 "só" cresceu 1,5%, Nicolau Santos explicou aos ouvintes que o desemprego tinha baixado por causa das maquinações dos estágios proporcionados pelo IEFP. Como tenho referido aqui no blogue, alguma coisa aconteceu ao desemprego medido pelo IEFP a partir de Julho de 2015. Não consigo deixar de pensar que Nicolau Santos disse o que disse para defender o governo actual.
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Por isso, qual não foi o meu sorriso ao ler os últimos números do desemprego publicados pelo IEFP. Finalmente uma quebra mensal de jeito: -2,1%.
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No entanto, como a quebra foi menor que a quebra mensal homóloga, a variação do desemprego em termos homólogos continua a aproximar-se de 0% (curva a azul na figura abaixo)

Algumas notas interessantes do boletim do IEFP:

"A evolução, comparativamente a abril de 2015, mostra a descida do desemprego nos homens (-3,7%) e nas mulheres (-0,1%).
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Quanto ao grupo etário, os jovens apresentam um acréscimo de +1,6% e os adultos apresentam uma descida de -2,3% do desemprego.
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Nos níveis de escolaridade, na comparação homóloga verifica-se que o decréscimo percentual mais acentuado foi assinalado no 1º ciclo do ensino básico (-8,8%). Os detentores do ensino secundário e do ensino superior registaram subidas no desemprego, +2,6% e +0,4% respetivamente.
...
Relativamente a abril de 2015, o grupo “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices” apresentou a mais expressiva descida percentual do desemprego, -10,3%.
...
O desemprego evolui da seguinte forma nos três sectores de atividade económica face ao mês homólogo de 2015: +9,1% no sector primário, -9,7% no secundário e -0,3% no terciário."

Apesar de tudo parece que continua o regresso à indústria, o que explicará os números dos homens, dos jovens  e do sector secundário.

BTW, não acredito na validade daquela lei enunciada por Nicolau Santos. Talvez ela fizesse algum sentido no século XX quando o crescimento do emprego estava ligado a outro tipo de vantagens competitivas. Quando a Autoeuropa ou a Galp cresce, o PIB cresce mas o emprego directo pouco mexe. Quando uma PME cresce, ou nasce, os números do PIB podem não mexer mas o emprego cresce.

Recomendações

E volto a "Your Whole Company Needs to Be Distinctive, Not Just Your Product" para chamar a atenção para:

"Our recommendations include:

• Be skeptical of benchmarking. Don’t be drawn into practices that are not right for your company, even if they’re common throughout your industry.

• Start from your goal and work backward, articulating the steps you’ll need to take to get from the capabilities you have to the capabilities you need.

• Continue to use focused interventions — the kinds of moves you already make to adjust systems and organizations — but align them all to realizing your strategy."

Curiosidade do dia

Na semana passada ouvi uma crítica de um deputada da situação contra o anterior governo por causa de nada ter feito no sector do turismo nos últimos anos.
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Se calhar tem razão. Se calhar foi por isso que tantos incumbentes protestaram:

• Turismo e liberalismo - resultados;
• Prestes a cometer um crime;
• O incumbente;

Por isso, como não sorrir quando este erro de casting diz estas coisas "Descida do IVA vai ter um impacto "muito grande" no turismo".

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Recordar:

• O anónimo da província foi ver os números da restauração;
• O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é? (parte II)

Hangout NPE

Mais um hangout NPE, desta feita sobre o impacte do T-TIP no sector da metalurgia e metalomecânica e a importância do pensamento estratégico nas PME.

A verdadeira diferenciação

Quando escrevo sobre Mongo e sobre o seu impacte nos gigantes deste mundo (por exemplo aqui, aqui e aqui) penso na continua explosão de tribos cada vez cientes da sua identidade e teimosas nas suas escolhas assimétricas. Por isso, acredito pouco no sucesso de médio-prazo das marcas compradas pelos gigantes para tirarem partido dessa boleia para o crescimento orgânico.

"A company that can show it is different from other companies, in a way that is relevant to customers, gains a major competitive advantage.
...
we are also regularly reminded of the lack of true differentiation in most mainstream global companies — and of the opportunities they are thus squandering.
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The problem starts with the way many business people think about differentiation. To them, the unit of differentiation is an individual product, service or brand. That’s what customers see, after all, relative to what the competition can provide.
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But differentiation needs to be sustainable; it shouldn’t live or die with individual offerings. The heart of differentiation therefore is your company’s ability to develop and promote distinctive products, services, and branded experiences on a consistent basis. It’s not the output that sets you apart, but the way that everything you do supports the product and gives it context. With truly differentiated companies, much of the distinction goes beyond the product itself.
...
Your differentiation challenge is to set apart your company as a whole, instead of staking your future on one or two isolated products. This requires you to build distinctive capabilities – to learn to do a few things really well, that few, if any, other companies can do.
...
starting in the early 2000s, the advantages of scale were mostly eliminated, in large part because of globalization, deregulation, and the rise of digital technology. [Moi ici: A tríade ainda não percebeu isto e continua a crer no Deus Único da escala como sinónimo de vantagem competitiva] It became easier and easier for small enterprises to gain customer reach and awareness (along with working capital). Large companies found themselves competing against a much larger group of rivals, and a more global group, than ever before.
...
Moreover, when you differentiate by product, you risk incoherence — because different products may require different capabilities, and that can pull your company in too many directions at once.
...
The most effective companies don’t rely on distinctive products, services or brand for differentiation; instead, they focus on creating an enterprise so distinctive that it can create many products, services and brands, each more compelling than the next."

Trechos retirados de "Your Whole Company Needs to Be Distinctive, Not Just Your Product"

Reflexões

Guardei este texto de Fevereiro último, que o Aranha me enviou, e só agora o voltei a reler "Onofre: “Se não temos cuidado vamos tornar-nos o outlet da Europa”", há qualquer coisa de estranho nele.
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Não se pode confundir cópia da marca com cópia de um modelo. Cópia da marca é crime, cópia de modelo não creio que seja crime.
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Se há marcas de luxo que querem seguir o caminho da Gucci e abastardar a sua estirpe... problema delas.

"“Hoje, qualquer pessoa pode abrir um site e vender os mesmos produtos a qualquer preço. O que pode ser muito prejudicial para quem quer impor uma marca”"

Será mesmo assim? E como começa o artigo?

"Luís Onofre acaba de abrir a sua loja online." 

Não chega a etiqueta! É preciso ser inovador, é preciso inovar no produto e também nos intangíveis que o acompanham e dão poder a uma marca.
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Talvez seja de equacionar os ritmos de criação e de produção, talvez faça sentido acelerar a criação/produção e ter mais épocas.
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Uma última nota... uma marca deve definir o seu caminho, definir os seus clientes-alvo e andar para a frente sem perder muito tempo com o que fazem os concorrentes.

Qual o cenário da sua empresa?

Comecemos por esta figura:

Uma empresa coloca um serviço no mercado.
Esse serviço tem um valor percebido pelo cliente, parte desse valor percebido é consumido pelos custos e a parte restante é o valor criado.
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Vejamos o que acontece ao valor criado:

Uma parte do valor criado é capturada pelo produtor e a outra capturada pelo cliente. A parte capturada pelo produtor é tanto maior quanto maior for a diferenciação que conseguir.
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Imaginemos agora que a empresa não inova na relação com o cliente, permite que ofertas concorrentes parecidas apareçam sem as contrariar com inovação.
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O que acontece?

O valor percebido baixa (ainda me lembro de ter 6 anos e ver publicidade na TV acerca da grande novidade e inovação que eram as canetas BIC laranja e cristal e agora estão na base da pirâmide)
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Enquanto baixa o valor percebido, a empresa está virada para dentro e concentra-se na redução dos custos. Ao mesmo tempo que o valor criado baixa, a empresa tem de deixar o cliente capturar quantidades cada vez maiores de valor.
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As empresas nestas circunstâncias seguem a cartilha do século XX:

• aposta em economias de escala;
• aposta na eficiência;
• aposta no denominador.

Imaginemos agora que a empresa inova na relação com o cliente, aposta em acrescentar intangíveis ao serviço, continua a inovar no serviço e a diferenciar a marca.

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O cenário agora é este:

O valor percebido aumenta, os custos aumentam mas o valor criado aumenta mais. Assim, a parte do valor capturada pela empresa continua a crescer em função da diferenciação baseada na inovação e marca.

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Qual é o campeonato da sua empresa?