Curiosidade do dia

Evolução das exportações em 2025 (até Novembro) com base nos dados do INE.

Olhando apenas para a tabela e comparando-a com a comparação homóloga anterior, a leitura que se impõe é a de uma desaceleração clara na segunda metade do ano, com polarização sectorial ainda mais acentuada — algo que, aliás, já tínhamos antecipado em "Curiosidade do dia".

Há três sinais positivos — mas todos eles concentrados:

Produtos farmacêuticos (+45,2%)

Continua a ser o grande motor estrutural. O crescimento acelera face às leituras anteriores e o acumulado passa de 3 200 para 4 646, confirmando que não é efeito de base fraca, mas sim mudança de patamar.

Aeronaves (+28,7%)

Mantém volatilidade, mas reforça a trajectória positiva. 

Animais vivos (+21,2%) e Frutas (+14,3%)

Quanto ao mais negativo. Aqui o quadro é mais amplo e mais preocupante:

Combustíveis (-26,9%)

A maior queda individual e um forte contributo negativo para o total. Sai de 5 174 (2024) para 3 782 (2025). Volatilidade esperada, mas o impacto é pesado.

Plásticos (-3,2%), Cortiça (-3,4%), Borracha (-1,8%), Vestuário (-1,1%)

Sectores tradicionais, intensivos em trabalho e energia, sem recuperação na segunda metade do ano. Aqui a desaceleração é estrutural, não cíclica.

Mobiliário (-5,7%) e Óptica (-8,7%)

Confirmam perda de fôlego.

Em síntese

Mais positivo: a consolidação do eixo farmacêutico e de alguns nichos exportadores específicos.

Mais negativo: a confirmação de uma desaceleração estrutural na segunda metade do ano, com impacte transversal na indústria tradicional e no agregado exportador.

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar o artigo "Company bankruptcies at the highest level in 20 years" sobre o aumento das insolvências na Alemanha, que fornece um retrato empírico de um sistema económico que entrou numa fase de ajustamento doloroso.

Os números são inequívocos: em 2025, as insolvências atingiram o nível mais alto em 20 anos, ultrapassando até mesmo a crise financeira de 2009. Mais relevante ainda é a interpretação dos economistas do IWH: já não se trata de efeitos atrasados da pandemia ou apenas de juros mais altos, mas de desafios estruturais da economia alemã. E o texto diz algo crucial, muitas vezes ausente do debate público: 

"At the same time, however, insolvencies also represented a necessary market adjustment, which created space for sustainable companies."

Recordar "A economia precisa de morte, não de assassinato". 

O que está a acontecer na Alemanha não é, em primeira instância, “assassinato” económico. Não é uma vaga deliberada de destruição provocada por uma decisão política única. É, antes, o fim simultâneo de muitos modelos que sobreviveram durante anos graças a: energia barata, crédito fácil, procura externa robusta, cadeias de valor estáveis. Quando essas condições desapareceram ...

O texto mostra que sectores inteiros — metalomecânica, fornecedores automóveis, engenharia eléctrica, retalho — estão a ser atingidos em bloco. Quando a insolvência se torna sistémica e simultânea, o risco deixa de ser apenas a selecção de modelos fracos e passa a ser a perda desordenada de capacidades industriais críticas. 

Quando o ajustamento chega, ele não vem de forma elegante, faseada ou pedagógica. Vem em vagas, atinge também empresas médias e grandes, e expõe fragilidades que foram acumuladas ao longo de uma década.

O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema.

Estratégia ao vivo e a cores

Na passada sexta-feira o colega das conversas oxigenadoras perguntava ao dono do estabelecimento onde estávamos a pedir o almoço se o cliente tinha sempre razão. Depois, virou-se para mim e perguntou-me a minha opinião. 

 “O cliente tem sempre razão, se for o cliente certo” - foi a minha resposta.

Entretanto, no FT de ontem em “No-nonsense airline boss keeps a 'maniacal focus' on costs” traça-se o perfil do FT sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair. Enquanto lia o artigo não pude deixar de fazer pontes para o clássico artigo de Michael Porter na HBR, "What is Strategy", de 1996.

Estratégia começa precisamente no momento em que se aceita que não é possível servir todos os clientes, todas as preferências e todas as expectativas ao mesmo tempo.

É por isso que o perfil publicado pelo Financial Times sobre Michael O’Leary, CEO da Ryanair, funciona como uma ilustração quase brutal da teoria de Porter. O’Leary não tenta disfarçar a escolha: aceita fricção com clientes, políticos e comentadores desde que o modelo económico permaneça intacto.

A frase provocatória:

"If you don’t comply with our rules, we hate you and will torture you. But if you comply with our rules, we love you." 

não é apenas teatro mediático. É uma formulação crua de um princípio estratégico: as regras do jogo são da empresa, não do cliente genérico. Por isso, tantas vezes digo O fornecedor tem a primeira palavra e nunca esqueço Terry Hill e o seu The Most Important Orders are...

É exactamente aqui que Porter entra com clareza cirúrgica. Em “What Is Strategy?”, ele desmonta a confusão recorrente entre eficiência operacional e estratégia, insistindo que a vantagem competitiva não nasce de boas práticas isoladas, mas da coerência entre actividades: 

"Competitive advantage grows out of the way a company organizes and performs discrete activities."

A Ryanair não é barata porque “aperta custos” aqui e ali; é barata porque todo o seu sistema — frota homogénea, aeroportos secundários, tempos de rotação mínimos, serviços pagos à parte, simplicidade operacional — foi desenhado para tornar inevitável o baixo custo. Não há contradições internas a pedir compromissos.

Essa coerência exige escolhas difíceis. Porter é explícito: 

"The essence of strategy is choosing what not to do."

 E é aqui que a pergunta inicial sobre o cliente ganha toda a sua densidade. O’Leary não acredita que o cliente tem sempre razão. Acredita que o cliente certo tem razão dentro de um modelo muito específico. Por isso Ryanair rejeita long-haul, evita certos mercados geográficos e descarta serviços que outras companhias consideram “essenciais”. Não por ignorância ou incapacidade, mas porque esses caminhos destruiriam o encaixe do sistema. Como o próprio O’Leary reconhece, 

"Long-haul routes do not work under the carrier’s model."

Isto não é limitação; é disciplina estratégica.

Outro ponto central de contacto entre o texto do FT e o ensaio de Porter é a noção de continuidade. Porter alerta que mudar constantemente de posicionamento corrói a estratégia, defendendo que

 "continuity enables the organization to improve the fit among its activities." 

O que o FT mostra é precisamente isso: décadas de insistência no mesmo eixo competitivo, mesmo quando o discurso público, as modas de gestão ou a pressão do ESG empurravam noutras direcções. O’Leary pode ser controverso, mas a sua liderança é consistente. E é essa consistência — não o seu estilo nem a sua retórica — que sustenta o desempenho ao longo do tempo.

Lidos em conjunto, os dois textos expõem uma verdade incómoda para muitas organizações: dizer que “o cliente tem sempre razão” é muitas vezes uma forma elegante de evitar fazer escolhas. Voltar atrás e reler o parágrafo. Quer-se agradar a todos, servir todos os segmentos, acomodar todas as expectativas — e, no processo, o sistema perde coerência. Como escreve Porter, 

"Strategy is not about inspiring people. It is about making hard choices."

Ryanair faz essas escolhas de forma explícita e aceita pagar o preço reputacional por elas.

No fundo, o perfil do FT é a prática nua e crua; o artigo da HBR é a teoria que a explica. Um mostra como a estratégia funciona quando é levada a sério; o outro explica por que razão isso é tão raro. E ambos convergem na mesma conclusão: o cliente não tem sempre razão — tem razão quando encaixa num sistema que sabe exactamente quem quer servir, como quer servir e, sobretudo, quem não quer servir. É aí que a estratégia começa. E voltamos a sexta-feira passada.

Curiosidade do dia

"If Science Keeps Changing, Why Trust It?" publicado no  NYT de 07.01.

Fez-me recuar aos anos 80 e a uma conversa ao princípio da tarde, no piso superior de um autocarro, o 78, a caminho da Foz para ir à praia. A minha amiga Marina, estudante de Biologia na Faculdade de Ciências no Porto, comentava que já não se podia confiar no que se aprendia na universidade. Nessa semana, um dos seus professores voltou atrás e comunicou que algo que ele tinha ensinado uns meses atrás, afinal, estava errado, com base em nova informação publicada.

Também me fez recuar ao tempo da pandemia e à tanta gente que tratava a ciência como religião, incapaz de um pingo de precaução. Apesar de: as máscaras não, para depois, as máscaras sim.

O artigo responde a um argumento cada vez mais popular: se a ciência muda ao longo do tempo, abandonando teorias antes tidas como verdadeiras, então não é fiável e não deve ser confiada. O autor mostra que este raciocínio é enganador porque parte de uma visão simplista tanto da ciência como do cepticismo.

Também me faz recuar ao tempo em que li Popper acerca da ciência. A ciência não progride de forma linear nem converge para uma “verdade final” única; evolui através de múltiplos domínios, métodos e graus de fiabilidade. Mudança não é sinal de fraqueza, mas sim de robustez. O erro não está em corrigir teorias, mas em confundir esse processo com falência epistemológica.

Entre a fé ingénua, "a ciência está sempre certa", e o pessimismo cego, "a ciência está sempre errada", o autor defende uma terceira via: confiança informada, baseada na compreensão dos métodos, dos contextos e dos limites de cada afirmação científica. A ciência melhora precisamente porque é capaz de aprender com os seus próprios erros.

"The history of science is indeed a graveyard of theories, but the fact that science keeps changing is a mark of its strength."

Graveyard... fez-me recordar Max Planck:

"A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it."

Ou:

"Science progresses one funeral at a time." 

Revisão pela gestão - cuidado com quem fala primeiro (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI a e parte VI b.

Quem fala primeiro decide mais do que parece.

Em muitas revisões pela gestão, o momento decisivo ocorre nos primeiros minutos. Não quando se analisam indicadores, mas quando alguém — quase sempre da gestão de topo — fala cedo demais. A partir daí, a reunião continua. Mas o espaço real de decisão encolhe.

Não por má-fé, mas por dinâmica humana. Num contexto hierárquico, a primeira opinião funciona como âncora. Define o enquadramento, sinaliza o que é aceitável e condiciona o que será dito a seguir. As discordâncias tornam-se cautelosas, as alternativas transformam-se em nuances e o silêncio começa a ser confundido com concordância. O grupo parece alinhado — mas está apenas sincronizado. 

Escrevi o parágrafo anterior e pensei num David Attenborough a fazer um documentário sobre o comportamento humano numa reunião de trabalho marcada pelo contexto hierárquico. Conseguem imaginá-lo a sussurrar-nos algo como: observados à distância, os subordinados ajustam-se com rapidez notável. Escutam com atenção não apenas as palavras, mas o tom, as pausas, a disposição do dia. Procuram sinais: um franzir de sobrolho, um suspiro, um sorriso breve. Em poucos segundos, avaliam para que lado a gestão de topo acordou naquela manhã. A partir daí, calibram a postura, afinam o discurso, suavizam a discordância ou silenciam-na por completo. Não é cálculo frio; é adaptação. Um comportamento aprendido, repetido e refinado ao longo do tempo ... essencial para sobreviver no ecossistema da hierarquia.

Num artigo anterior, defendi que substituir tópicos por perguntas muda a natureza da revisão pela gestão. Este texto aprofunda o porquê no plano humano. As perguntas não são apenas uma técnica de agenda; são também, ou podem ser, um mecanismo de protecção da conversa. Mantêm o espaço aberto quando, de outra forma, seria fechado pela primeira opinião forte.

Se a segurança psicológica determina se a verdade entra na sala, a estrutura da conversa determina que verdade entra. E aqui o papel do líder é crítico. Não apenas como decisor, mas também como guardião do espaço. Quando o líder fala cedo, a reunião transforma-se numa confirmação da sua posição. Quando adia a sua opinião, cria espaço para que outras perspectivas, incluindo as incómodas, sobretudo essas, possam emergir.

Há erros clássicos que se repetem: a opinião precoce da gestão de topo; reuniões dominadas por dois ou três; o silêncio interpretado como alinhamento. Nada disto viola formalmente a ISO 9001. Mas tudo isto pode esvaziar a reunião de revisão pela gestão daquilo que a norma realmente procura: decisões informadas que melhorem o sistema.

Perguntas adiam conclusões, suspendem hierarquias por instantes e convidam à exploração antes da avaliação. Funcionam como travão natural à convergência prematura.

No fim, uma boa acta não prova que houve boa decisão. Prova apenas que algo foi registado. A qualidade da decisão nasce antes — no modo como a conversa foi estruturada e no espaço que foi criado para pensar em conjunto.

Na próxima revisão pela gestão, vale a pena reparar: quem falou primeiro? E porquê? Muitas vezes, a decisão já estava lá.

Curiosidade do dia

 

"A decade ago, the Swiss government made an optimistic decision: it dismantled the last of the cold war explosives it had previously installed in its roads, bridges and tunnels to deter an invasion.

The reason? At the start of the 21st century, western elites generally assumed that globalisation, democracy and the free market were self-evidently good, and would keep spreading, creating peace. It thus seemed pointless to plan for a putative invasion.

No longer. As 2026 dawns, "the security situation around Switzerland is deteriorating year by year [and] a global confrontation is emerging", , as a recent report from the Swiss Federal Intelligence Service points out. So, Swiss leaders - like other governments - are now scrambling to rebuild their defences, as they realise that they misread the future."

Após décadas em que a Suíça assumiu que a globalização, a paz e a integração económica tornavam obsoletas certas preocupações de segurança, a FIS admite que essa leitura foi errada. O desmantelamento de infra-estruturas defensivas no passado é apresentado como símbolo dessa confiança excessiva no "fim da história". 

A FIS concluiu que falhou menos por falta de dados e mais por filtros mentais errados. Então, publicou um manual em que identifica e descreve 18 biases cognitivos, como groupthink, confirmation bias, absence-of-evidence bias e survivorship bias — e usa-o para obrigar os seus analistas a questionar pressupostos, silêncios e narrativas dominantes. 

"More specifically, the manual identifies 18 different cognitive biases that hamper our thinking, such as "group think" (adhering to the cosy assumptions of our tribe), "anchoring" (relying exclusively on whatever information we see first, say on social media), "confirmation bias" (only seeing data that reinforces pre-existing views), "mirror imaging" (assuming others think like us), the "absence of evidence" bias (failing to think about the data we lack) and "survivorship bias" (judging data only with success stories, not failures)."

Enquanto muitos decisores continuam a reagir de forma defensiva ou ideológica aos choques recentes, a FIS é descrita como uma organização que institucionalizou a dúvida: criou rotinas para perguntar "o que é que podemos estar a ignorar?" e "que cenários não estamos a considerar?".

"Is there any solution to all these biases? The FIS offers some: "stress test your beliets"; "think statistically"; "ask yourself what you know and what you don't"; "show intellectual modesty" deploy "creative thinking" and periodically "think the opposite" of your assumptions, to break out of our cosy intellectual echo chambers.

Call this, if you like, the fight against tunnel vision. It is painfully hard. But in 2026 we need it more than ever. Remember that when you next see a real Swiss tunnel."

O maior risco não é errar uma previsão, é não saber por que razão errámos.

Nesse sentido, a FIS surge não como perfeita, mas como raramente adulta: uma organização que aceita que ver o mundo "como ele é" exige métodos formais para contrariar a nossa tendência natural a ver apenas o que queremos ver.

Trechos retirados de "Why we should know what we don't know" publicado no FT em 3 de Janeiro de 2026.

A economia precisa de morte, não de assassinato

Quem acompanha este blogue conhece as referências que faço aqui a Schumpeter e à sua destruição criativa. 

Há dias fui recordado da "Chesterton's Fence". Basicamente algo como: 

Existe uma cerca a atravessar um caminho.

Um reformador moderno diz: "Não vejo para que serve isto; vamos removê-la."

O reformador mais sensato responde: "Se não vês para que serve, não te deixo removê-la. Primeiro, percebe por que foi colocada; depois, se ainda fizer sentido, talvez possas tirá-la."

Chesterton não está a defender o conservadorismo por inércia. Está a atacar algo mais subtil e mais perigoso: a arrogância de reformar sem compreender. A "cerca" representa:

• uma regra;
• uma instituição;
• um costume;
• uma prática social;
• ou até um valor moral;

A cerca existe por uma razão, mesmo que essa razão não seja imediatamente visível.

O aviso de Chesterton é: não sabemos o suficiente para destruir aquilo que ainda não compreendemos.

Por que comecei o texto por referir Schumpeter?

Há uma frase que repito há anos e que continua a ser mal interpretada: deixem as empresas morrer. 

Muitos lêem nela indiferença moral ou gosto pela destruição. É o contrário. Trata-se de rigor intelectual, e essa posição ganha clareza quando lida à luz de G. K. Chesterton e de Joseph Schumpeter.

Schumpeter descreveu o capitalismo como um processo de destruição criativa: modelos que já não geram valor suficiente dão lugar a outros mais produtivos. Empresas desaparecem não por crueldade, mas porque o sistema depende dessa selecção para libertar recursos - capital, trabalho, talento - que alimentam o futuro. Impedir esse processo é congelar a economia no passado e a Europa está cheia disso.

Chesterton, por sua vez, introduz um travão essencial com a metáfora da cerca no meio do caminho. Antes de remover uma cerca, é preciso perceber por que foi ali colocada. Não porque seja sagrada, mas porque a ignorância não é argumento para a destruição. A cerca representa instituições e organizações que, em algum momento, resolveram problemas reais.

Aqui está o ponto central que o debate público insiste em confundir: deixar morrer não é o mesmo que matar. Deixar morrer é aceitar o resultado de um processo económico quando um modelo já não se sustenta. Matar é intervir deliberadamente, por via política ou administrativa, para provocar esse fim. Uma coisa é selecção; a outra é engenharia social, o clássico socialismo (de direita ou de esquerda) que se traduz em "picking winners" para criar uma "crony economy".

Como Carlos cidadão, defendo que a sociedade deve permitir que empresas incapazes de criar valor suficiente cheguem ao fim do seu ciclo. Manter empresas zombie com subsídios, crédito fácil ou importação de mão de obra barata não é protecção social; é adiamento do inevitável à custa da produtividade colectiva. Isso não contraria Schumpeter — impede-o. 

No entanto, como princípio ético, defendo também que ninguém de fora deve decidir que uma empresa deve morrer. Cada empresa, com pessoas reais e capital real em jogo, deve fazer tudo o que for ética e legalmente possível para sobreviver, adaptar-se ou reinventar-se. Aqui, Chesterton é claro: antes de derrubar, compreende.

O problema português não é excesso de destruição criativa. É o oposto: nem se deixa morrer, nem se deixa nascer. Congelam-se recursos em modelos esgotados e lamenta-se, em simultâneo, a falta de empresas novas, produtivas e capazes de pagar melhores salários.

Schumpeter explica por que as empresas têm de morrer.

Chesterton lembra-nos por que não devem ser mortas.

Entre um e outro está uma posição exigente, mas necessária: deixar o mercado funcionar sem o viciar e aceitar a transição sem a encenar.

Não matem empresas deliberadamente, mas, por favor, deixem-nas morrer quando já não conseguem viver por si.

A destruição criativa só é legítima quando emerge do mercado, não quando é encenada pelo poder político.

Chesterton impede o activismo destrutivo; Schumpeter impede a mumificação económica.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar esta figura:

Países de baixos salários conseguem exibir variações percentuais atractivas sem nunca oferecerem rendimentos absolutos que permitam uma vida verdadeiramente autónoma e sustentável. A narrativa do progresso mascara o essencial — o tecto continua baixo. O problema não é estatístico; é estrutural.

Apetece dizer que os imigrantes não falham na integração. Integram-se perfeitamente… no tipo de economia que os recebe. Se os salários são baixos, se a progressão é limitada, se a diferenciação económica é fraca, então é exactamente aí que os imigrantes acabam posicionados. Não por falta de esforço, nem por défice de competências, mas porque o sistema económico recompensa pouco, e recompensa mal.

Quando um país observa que, passados cinco anos, os rendimentos dos imigrantes continuam modestos, a pergunta não deveria ser "o que falhou na integração?", mas sim "que tipo de economia é esta que não consegue pagar melhor nem a quem trabalha, nem a quem fica?"

Se são necessários cinco anos para que um imigrante atinja rendimentos medianos, o problema não é integração, formação ou adaptação cultural. É criação de valor. Economias com baixo poder de preço, pouco posicionamento e fraca diferenciação podem absorver pessoas — mas não conseguem fazê-las prosperar.

Em suma, os resultados dos imigrantes são um espelho fiel do modelo económico do país. Não revelam quem são os imigrantes. Revelam o que a economia é capaz — ou incapaz — de pagar.

E esse espelho não mente.

 

Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução

Há dias o JdN publicou, "Michelin fecha acordos para compra da Cooley e da Tex Tech". As primeiras perguntas que me ocorreram foram: 

• Quem são a Cooley e a Tex Tech?
• Por que terá a Michelin feito este negócio?

Primeiro, o que tenho escrito acerca da Michelin ao longo dos anos? A Michelin é um dos gigantes que sigo com atenção e torço pelo sucesso da empresa, porque julgo estar a fazer o que os gigantes não costumam fazer.

Durante anos referi aqui a Michelin para relatar a sorte de todos os gigantes que continuam a jogar um jogo onde perderam a vantagem competitiva: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy":

• 2019 - Para reflexão
• 2024 - Sem transição, sem dor, ... não vamos longe
• Fevereiro de 2025 - "a problem money may be unable to solve"

E depois de todos estes sinais de declínio, de recuo em recuo, algo de diferente:

• Maio de 2025 - É melhor agir enquanto ainda temos escolha

No entanto, o que a publicação recente do JdN parece ilustrar é uma evolução ainda mais interessante e radical. No postal de Maio de 2025 escrevi:

"E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes."

Quem são a Cooley e a Tex Tech?

A Cooley é uma empresa norte-americana especializada em tecidos industriais revestidos, usados em aplicações técnicas exigentes: protecção, membranas, revestimentos funcionais, ambientes industriais críticos.

A Tex Tech Industries é um produtor de têxteis técnicos de alto desempenho, com forte competência em design, engenharia de materiais e fabrico de pequenas séries para aplicações onde o desempenho é mais importante do que o preço.

Em comum, ambas operam em nichos B2B especializados, com elevados requisitos técnicos, forte componente de engenharia e clientes pouco sensíveis ao preço unitário. Tudo cheira a margens mais altas.

Quando trabalhei na Têxtil Manuel Gonçalves recordo que havia uma empresa do grupo chamada Rayon ou Rayone que fabricava os componentes têxteis (rayon/nylon) usados para reforçar a estrutura dos pneus. Pode ter sido deste tipo de contacto com têxteis técnicos que tenha nascido esta caminhada.

Por que terá a Michelin feito este negócio?

A Michelin não as comprou para ganhar escala, nem para aumentar volume. Comprou-as para adquirir competências. Sobretudo:

• know-how profundo em materiais compósitos e têxteis técnicos; 
• acesso a mercados industriais adjacentes onde a Michelin já tem base tecnológica, mas não presença directa; e
• capacidades de customização, co-desenvolvimento com clientes e inovação aplicada, difíceis de construir internamente a partir de uma lógica industrial de grande escala.

É uma aquisição de activos intangíveis (conhecimento, pessoas, relações com clientes), não de capacidade produtiva indiferenciada.

Isto tem tudo a ver com a subida na escala de valor. A Michelin desloca o foco de mercados massificados e pressionados por custo para mercados onde o valor é definido por:

• fiabilidade;
• desempenho técnico; e 
• redução de risco para o cliente.

Em vez de vender um produto standard, passa a vender soluções técnicas integradas, muitas vezes desenhadas em conjunto com o cliente, com margens mais elevadas e relações de longo prazo. Deixa de depender do autóvel e abre portas para um portefólio muito mais resiliente:

• Aeroespacial e defesa (pequeno volume, margem muito alta) - isolamento térmico, protecção balística e resistência ao fogo.
• Mobilidade especial (não automóvel de massa, menos volumes, mas contratos recorrentes e margens superiores.) - durabilidade, segurança e redução de falhas operacionais 
• Equipamentos de protecção e segurança industrial (o custo do material é irrelevante face ao custo de um acidente)
• Energia e infraestruturas críticas - mercados regulados, intensivos em energia e pouco sensíveis ao preço unitário. O valor está na fiabilidade e no ciclo de vida, não no custo inicial.
• Construção técnica e arquitectura funcional
• Medical & life sciences (baixo volume, altíssimo valor)

Todos estes mercados partilham quatro características:

• B2B especializado (não consumo de massa) 
• Critérios técnicos dominam o preço 
• Elevadas barreiras à entrada 
• Relações de longo prazo

É por isso que são "pequenos" em volume… mas muito grandes na criação de valor.

É claro que a "estória" só acaba quando a senhora gorda canta, mas fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução. Há o contexto externo e o contexto interno, e em ambos há muitos membros da "DVD leadership team". Por exemplo, os políticos franceses diante do encerramento da histórica unidade de Cholet.

Termino com uma citação:

 "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Citação retirada de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau  

Curiosidade do dia

Ontem o NYT publicou um artigo interessante "Journalism-Powered Hedge Fund Finds Good News Can Pay"

O artigo analisa o caso da Hunterbrook Capital, um hedge fund recente que construiu sua estratégia de investimento a partir de jornalismo de investigação próprio, mostrando que investigação rigorosa sobre o que está mal e o que está bem pode gerar retorno financeiro relevante.

O fundo associa uma redacção jornalística afiliada, a Hunterbrook Media, com decisões de investimento. A lógica é simples, mas rara em Wall Street: aplicar métodos jornalísticos rigorosos para investigar empresas, publicar as conclusões e assumir posições financeiras que beneficiam quando o mercado ajusta as suas narrativas. Numa fase inicial, isso traduziu-se sobretudo em posições curtas sobre empresas sobreavaliadas, fraudulentas ou sustentadas por histórias enganadoras.

O artigo destaca, contudo, uma evolução importante. A partir de 2025, a Hunterbrook passou também a assumir posições longas em empresas cujo valor real estava subestimado, com base em investigações que revelavam fundamentos sólidos, activos ignorados ou melhorias operacionais ainda não reconhecidas pelo mercado. Ou seja, o mesmo método que desmonta exageros passou a identificar valor genuíno.

Apesar do cepticismo inicial e das questões éticas levantadas, o fundo instituiu mecanismos formais de compliance para separar jornalismo de investimento e evitar conflitos de interesse. Os resultados financeiros reforçaram a credibilidade do modelo.

No essencial, o artigo não é apenas sobre um hedge fund, mas sobre uma ideia simples e poderosa: num mercado dominado por análises rápidas e narrativas recicladas, o jornalismo sério, paciente e independente pode voltar a ser uma fonte consistente de alpha — tanto ao expor o mau como ao revelar o bom antes dos outros.

"Hunterbrook's stories don't come with share-price targets or dense slide decks common to features in short-seller research."

Consigo recuar ao Verão de 1987 e ao programa que a Antena 1 tinha por volta das 13h30 sobre a evolução do mercado de acções na Bolsa de Lisboa. Análise feita com base em psicologia, zero input sobre os fundamentais de uma empresa.

Eficiência não é estratégia

O WSJ do passado dia 3 de Janeiro publicou um artigo muito interessante, "Kraft Heinz’s Mac-and-Cheese Test".

O artigo descreve como a Kraft Heinz perdeu terreno num dos seus produtos mais emblemáticos — o Kraft Mac & Cheese — não por um colapso súbito, mas por uma combinação de complacência, lentidão nas decisões e obsessão com eficiência de curto prazo (Recordo o que escrevi aqui sobre o eficientismo e a doença anglo-saxónica que gera a suckiness dos gigantes).

"Kraft Heinz has all but owned the supermarket macaroni-and-cheese aisle for decades. So when the first boxes of an upscale brand called Goodles landed on store shelves in 2022, the company wasn't especially worried.

...

Kraft Heinz employees said the market-leading product was due for an upgrade, but with $1 billion worth of it selling every year, executives weren't in a hurry. Deliberations stretched on for years: More protein? New flavors? More cheese? Goodles has now gobbled up 6% of the U.S. mac-and-cheese market, while Kraft Mac & Cheese is down to 39%, from 45% in 2022, [Moi ici: A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas]

...

Instead, years of cost cutting, underinvestment and corporate chaos left Kraft Heinz's $26 billion food empire ... vulnerable to both buzzier premium ones and cheaper supermarket knockoffs."

Durante décadas, a marca dominou a categoria. Quando surgiram concorrentes premium e marcas próprias dos supermercados, a reacção interna foi morna: testes sensoriais reconheceram que alguns rivais tinham melhor sabor ou textura, mas a liderança não sentiu urgência para agir, apoiada no volume de vendas ainda elevado. Recordar a lição de "É melhor agir enquanto ainda temos escolha". Nem as marcas fortes são imunes à mediocridade acumulada. Enquanto isso, marcas como Goodles capturaram consumidores mais jovens com propostas “um pouco melhores” — mais proteína, ingredientes percebidos como mais saudáveis, uma narrativa moderna. Enquanto escrevo isto, ouço na rádio Observador um anúncio que diz que o preço baixo é o mais importante. A Goodles comeu a quota de mercado da Kraft com um produto mais caro.

O artigo mostra como anos de cost-cutting, subinvestimento em produto e instabilidade organizacional após a fusão Kraft-Heinz deixaram a empresa lenta, fragmentada e com pouca capacidade de transformar insights em acção. Quando a reacção finalmente chega — novos sabores, mais queijo, embalagens maiores — já é defensiva.

"Kraft Heinz executives, many of them from 3G, used an aggressive cost-cutting measure called zero-based budgeting, under which all expenses had to be justified anew each year. The company closed plants and laid off thousands of workers, reducing annual spending by nearly $2 billion. It said greater efficiency would free up resources to reinvest in its brands.

Dividends to stockholders jumped to $3.6 billion in 2016, from $1.3 billion the year before. Kraft Heinz boasted the highest operating profit margin among food companies.

But former employees and Wall Street analysts said the company lost experienced leaders and marketing, research and sales prowess. "On multiple levels, they depleted the organization,""

Este tema da Kraft-Heinz parece um estudo de caso quase didáctico para ilustrar tudo o que tenho escrito aqui no blogue ao longo de mais de 20 anos sobre o eficientismo como patologia estratégica. Não a eficiência como virtude operacional, mas a eficiência elevada a critério supremo de decisão, substituindo o juízo, a sensibilidade ao contexto e a escuta do cliente real.

A Kraft-Heinz não perdeu terreno porque deixou de saber produzir Mac-and-Cheese. Perdeu terreno porque passou a gerir uma marca como se fosse uma linha de custos, e consumidores como se fossem plancton indiferenciado. O zero-based budgeting, a obsessão com margens de curto prazo e a amputação sistemática de competências “não essenciais” (marketing, R&D, sensibilidade cultural) produziram exactamente o que costumo chamar de marcas ocas: reconhecidas, mas já não desejadas.

Este é o mecanismo clássico da suckiness: quando uma organização se torna grande demais para cuidar, grande demais para sentir, grande demais para se incomodar com a mediocridade incremental que se acumula. 

Nada colapsa de repente. Tudo se degrada devagar. A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas. O sabor fica “aceitável”. A textura “suficientemente boa”. O produto deixa de ofender… e deixa também de entusiasmar.

Num mundo Mongo — fragmentado, tribal, emocional, assimétrico — isto é fatal. Os gigantes foram talhados para o Normalistão do século XX: volume, uniformidade, previsibilidade. Em Mongo, onde as pessoas não querem ser tratadas como plancton e onde pequenas diferenças importam mais do que grandes escalas, a busca do mediano é uma estratégia suicida. Quem tenta servir toda a gente acaba por não servir ninguém em particular.

O caso Goodles é exemplar precisamente por isso. Não venceu pelo preço. Venceu por ser um pouco melhor para alguém em concreto. Mais proteína, melhor narrativa, uma proposta clara para uma tribo específica. A Goodles fez aquilo que os gigantes já não conseguem fazer sem se contradizerem: escolher. Escolher clientes. Escolher atributos. Escolher ser odiada por alguns para ser amada por outros.

A Kraft-Heinz, pelo contrário, tentou reagir com as armas do passado: mais variantes, mais SKU, mais complexidade operacional — mas sem alma. Complexidade sem identidade. É o erro recorrente que tenho descrito: confundir variedade com significado, inovação com multiplicação, movimento com mudança. 

Tudo isto confirma a tese central que atravessa este blogue:

• não se sobe na escala de valor com eficiência;
• não se cria desejo com controlo;
• não se constrói futuro a partir de local searches numa paisagem competitiva que já mudou.

Eficiência não é estratégia... Porter escreveu algo em torno disto ao criticar as empresas japonesas:

"The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely [Moi ici: Qualidade aqui significa ausência de defeitos e variabilidade reduzida]. Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy." 

Curiosidade do dia

"People are increasingly unhappy in their job and a survey suggests that almost one in ten will resign this month. Nearly a quarter say that their job is making them unhappy. Nine per cent expect to hand in their notice this month, according to research from ACS International Schools, which runs three schools on the edge of London.

...

Research has consistently shown that British workers are, on average, some of the most dissatisfied in Europe. Alongside inflation and a tough jobs market, workers face a different career landscape than in the past. Factors such as the rise of hybrid working are often cited as a driver of loneliness among younger people."

Números impressionantes!!!

Trechos retirados de "One in ten British workers wants to resign this month" publicado ontem no The Times.

Está tudo relacionado (Parte lI)

Em “Quando os valores não entram no sistema” escrevi que tinha uma teoria para explicar a involução das empresas de luxo. A Parte I deixou claro o ponto de partida: quando não se tem uma teoria da causa, quando não se percebe o processo, quando não se conhece a produção, os objectivos tornam-se números soltos, desligados do sistema que os deveria produzir.

É aqui que começa o problema sério. Quando se ignora que “se o cliente não está preocupado com o preço, o retalhista não deve ficar preocupado com o custo”, a gestão do luxo entra numa contradição fatal. Quer preservar o resultado, margem, crescimento, previsibilidade, sem compreender o mecanismo que o gera. Quer o efeito sem a causa.

É a gestão muggle (recordar o universo de Harry Potter): alguém que não acredita na magia porque não a compreende. Não acredita que o valor emerge de decisões difíceis, de competências raras, de processos artesanais, de conhecimento acumulado. Acredita apenas no que cabe numa folha de Excel.

Mas esse muggle quer fazer um bonito. Quer apresentar resultados. Quer cumprir o objectivo. Quer ser promovido. Quer agradar aos accionistas. E como não sabe como agir para produzir valor, age onde sabe: no custo.

Externaliza. Subcontrata. Simplifica. Padroniza. Afasta a produção.

O número melhora. O objectivo é atingido. O bónus é pago.

E o sistema aprende.

Aprende que baixar custo é recompensado.

Aprende que preservar know-how não conta.

Aprende que qualidade não entra no modelo.

Aprende que o que não se mede não existe.

A partir daí, o descalabro não é um erro — é um resultado lógico. Cada decisão individual faz sentido. O conjunto é devastador. O luxo perde densidade, perde diferença, perde verdade. Continua caro durante algum tempo, porque vive do passado. Depois, deixa de conseguir justificar o preço. E quando tenta recuperar, já não sabe como.

O ponto central não é moral, é sistémico. Não é que os gestores “estraguem” o luxo. É que os incentivos estão perfeitamente alinhados para o esvaziar. Quando os valores não entram no sistema, entram os custos. E quando os custos passam a ser a linguagem dominante, o luxo transforma-se num simulacro de si próprio.

Está tudo relacionado.

Curiosidade do dia

O artigo "My new year's request to ministers: stop saying you give us anything 'free'" publicado no The Times de ontem também se aplica a Portugal.

"On present trends, the total amount of spending this financial year will be £1.37 trillion, an astonishing 45 per cent of GDP. Of that, £114 billion will be just to pay the interest on our debts.

There are all sorts of explanations for how we got here. But a big one has to do with one tricksy little word: free.

If you look through the headlines, you'll find it everywhere. "Government extends free NHS services for care leavers." "Government rolls out free occupational health training for SME managers." "More free breakfast clubs to tackle cost of living head-on."

"Thousands to get free digital training so everyone has the chance to shop around for cheaper deals online." And that is only the tip of the iceberg. Free bus passes. Free childcare. Free TV licences. Free school meals. Free prescriptions. It all sounds lovely. But of course none of it is actually free. It all costs money. Our money.

That is why, before Christmas, I happily endorsed an online petition that popped up on my phone, urging the government to ban the use of "free" in all "official communications, guidance, and campaigns" and replace it with phrases like "taxpayer-funded" or "publicly funded"".

O artigo é um apelo directo aos ministros: parem de dizer que oferecem coisas “gratuitas”. O autor argumenta que esta linguagem não é inocente, e eu concordo com ele. Ao apresentar políticas públicas como “free”, o discurso político apaga deliberadamente os trade-offs, os custos reais e as escolhas difíceis envolvidas na expansão do estado social.

O autor mostra que “gratuito” pode significar várias coisas — financiado por impostos, por dívida futura, por inflação ou por cortes noutros serviços — mas nunca significa “sem custo”. Ao ignorar esta realidade, a política cria expectativas irreais, enfraquece a disciplina orçamental e infantiliza o debate público. O resultado é um bloqueio triplo: expansão das despesas, recusa em aumentar impostos de forma explícita e relutância em cortar serviços existentes.

Está tudo relacionado (parte I)

Julgo que já escrevi aqui no blog sobre uma forma particular de estabelecer objectivos e de os atingir. Olhar para os resultados dos últimos doze meses:

A média dos últimos doze meses foi de 11,4. No mês 8 conseguimos atingir um resultado de 8. Portanto, 8 é fazível. Se já conseguimos atingir 8 num mês, podemos estabelecer como nosso objectivo de melhoria reduzir o desempenho médio mensal no próximo ano para 8.

Não precisamos de fazer nada em particular; se já conseguimos atingir 8 num mês, é porque o que temos já o permite. É só uma questão de termos mais cuidado, mais atenção.

Agora consideremos que a variável de que estamos a falar é o custo unitário de um determinado produto que uma empresa produz. 

Consideremos ainda que quem estabelece este objectivo de melhoria não tem grande conhecimento do processo de fabrico do produto, está afastado da realidade produtiva e tem formação na área económica ou financeira.

Qual é o problema desta abordagem?

Não é técnico, é de lógica de gestão. Parte-se de uma confusão fundamental entre o que aconteceu pontualmente e o que o sistema é capaz de produzir de forma consistente. O facto de, num dos últimos doze meses, se ter observado um valor de 8 não demonstra que o processo consiga operar a esse nível em média. Demonstra apenas que, por combinação de circunstâncias, esforço extraordinário ou simples variabilidade, esse resultado ocorreu uma vez. Um mínimo observado não define a capacidade de um processo; define apenas um extremo da sua distribuição natural.

A partir daí, comete-se um segundo erro, ainda mais grave: transformar variabilidade em meta. O valor 8 faz parte da flutuação normal do sistema. Ao escolhê-lo como objectivo médio anual, está-se implicitamente a exigir que o processo elimine a sua própria variabilidade sem que nada nele seja alterado. É tratar ruído como se fosse desempenho controlável, como se a média pudesse ser deslocada apenas por intenção.

O terceiro erro é declarar um objectivo sem qualquer teoria de causa. Esta é, talvez, a situação mais comum que encontro e que explica os planos da treta. Não se explicita por que é que, num mês, o resultado foi 8 e, noutros, 11, 12 ou 15. Não se identificam variáveis controláveis, decisões possíveis ou mecanismos de intervenção. O objectivo existe desligado do sistema que o deveria produzir. É um número sem dono e sem mecanismo.

Por isso, o objectivo quase de certeza não será atingido. Para que a média anual passe de 11,4 para 8, o sistema teria de mudar estruturalmente, a variabilidade teria de ser drasticamente reduzida, ou as pessoas teriam de “ter mais cuidado” de forma consistente durante doze meses consecutivos. Esta última hipótese, embora implícita no discurso, é ilusória. Sistemas produtivos não melhoram de forma sustentada por atenção, zelo ou esforço moral. Melhoram quando se altera o desenho do processo, a tecnologia, as regras de decisão ou o modelo económico. Como nada disso foi sequer considerado, o sistema continuará a produzir resultados semelhantes aos do passado, com oscilações, mas sem deslocamento da média.

Quando, a meio do ano, se tornar evidente que o objectivo não vai ser cumprido, sendo ele considerado muito importante, a decisão mais provável não será revê-lo, mas aumentar a pressão. Surgirá mais controlo, mais reporting, mais reuniões. A exigência recairá sobre quem executa, com apelos à disciplina, ao rigor e à atitude. Seguir-se-ão medidas administrativas ou financeiras pouco selectivas, como cortes, congelamentos ou pressões adicionais sobre produção e compras.

É quase sempre assim: quando um objectivo mal formulado falha, a organização tende a castigar o sistema em vez de o redesenhar. O resultado é um clima interno mais tenso, decisões defensivas, degradação da qualidade e, ironicamente, custos unitários mais elevados no médio prazo.

O erro não está em querer reduzir o custo unitário. Está em tratar um sistema complexo como se fosse uma folha de Excel. Sem uma explicação clara de como o valor 8 foi atingido, sem uma decisão explícita sobre o que vai mudar no sistema, o objectivo não é ambicioso; é fictício. E objectivos fictícios acabam sempre por gerar decisões bem reais. Quase sempre, más.

Continua.

Curiosidade do dia

Boas intenções não chegam ...

As pessoas bem-sucedidas não resistem melhor à tentação, organizam a sua vida para precisar de resistir menos. 

"Grown-ups, too, understand this struggle. In surveys, American adults have cited lack of willpower as the top barrier to changing behavior. Around the world, when adults have rated themselves on two dozen positive qualities, self-control has ranked dead last. Research also shows that exercising willpower feels pretty awful, whether you are resisting something fun or forcing yourself to do something unfun.

...

The logical solution seems obvious: Try harder. Strengthen your willpower muscle. "Just say no," as Nancy Reagan admonished my generation. "Just do it," as Nike urges. Yet, as a psychologist who studies how people achieve their goals, I see the data leading to the opposite conclusion: Willpower is overrated.

Research shows that achievement has surprisingly little to do with forcing yourself to choose wisely in the heat of the moment. Successful people rarely rely on inner fortitude to resist temptations. Instead, many exercise situational agency, arranging their lives to minimize the need for willpower in the first place. [Moi ici: A capacidade de moldar o ambiente de modo a tornar o comportamento desejado mais fácil e o indesejado mais difícil. Em vez de depender de autocontrolo no "calor do momento", indivíduos eficazes antecipam fragilidades e redesenham contextos, fisicos, digitais e sociais. O ambiente molda o comportamento mais do que a intenção.]

...

Institutions also have the power to change situations for the better. In schools that ask students to keep phones in their hallway lockers, as opposed to in their backpacks or back pockets, teachers report that students make more eye contact with one another. They talk. The lunchroom is louder, the way it should be.

No matter your age, situational agency empowers you to navigate what might be called an ultraprocessed world - an environment saturated with temptations engineered to be irresistible."

Apliquemos agora o mesmo raciocínio não a pessoas individuais, mas a organizações. Quando uma empresa atribui falhas à “falta de empenho”, “resistência à mudança” ou “défice de disciplina” das pessoas, está muitas vezes a evitar uma pergunta mais incómoda: em que sistema é que estas pessoas estão a tentar ter sucesso? O desempenho não emerge do carácter isolado dos indivíduos, mas da arquitectura de processos, incentivos, indicadores e ambientes que moldam o comportamento diário. Ignorar isto é confundir moral com gestão.

Daqui decorre uma implicação estratégica decisiva: investir em intenção, comunicação ou motivação sem redesenhar o contexto é ineficiente e, muitas vezes, injusto. O contexto, físico, digital e organizacional, acaba sempre por vencer, porque é nele que as decisões reais são tomadas, sob pressão, fadiga e ruído. Quando líderes culpam pessoas, estão a externalizar a responsabilidade por sistemas mal desenhados. Liderar, neste quadro, deixa de ser “pedir mais esforço” e passa a ser criar condições em que o comportamento desejado é o caminho natural, e não um acto de heroísmo. 

Recordo Deming e o seu "A bad system will beat a good person every time"

Trechos retirados de "Willpower Doesn't Work. This Does" publicado no NYT 02.01.2026

 

Quando os valores não entram no sistema

Marcas - Potemkine

Antes de mais, convido quem lê este postal a recuar a 2019 e a ler "Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte l)". O artigo foi, na altura, a primeira confirmação de uma conversa que já tinha ouvido, da boca de empresários do calçado, sobre a existência de fábricas-fantasma em Itália, povoadas por "escravos-chineses".

Agora, visite o site da "Loro Piana":

"It takes skill to preserve our Made in Italy savoir-faire.

Every one of us plays a part in our value chain that ultimately contributes to defining tomorrow's luxury.

The Loro Piana DNA is rooted in heritage - it forms the foundation for our ambition. For over 100 years, we've drawn on both time-honored traditions and state-of-the-art technology to set us apart."

E compare com:

• "Quiet Luxury Brand Loro Piana Placed Under Court Administration for Alleged Labor Exploitation" 
• "Luxury's shifting facade: As scandals mount, is consumer trust eroding?"
• "If You Can't Trust Loro Piana, Who Can You Trust?"
• "Scandal dents 'Made in Italy' label's reputation" publicado no FT do passado dia 27.

Durante anos, a Loro Piana foi tomada como referência de um certo luxo “silencioso”: discreto, técnico, assente no saber-fazer, no tempo longo e numa ideia implícita de respeito — pelas matérias, pelo trabalho e pelas pessoas. Essa narrativa está bem presente no site de carreiras da marca que citei anteriormente, onde se fala de dignidade do trabalho, integridade, responsabilidade ao longo da cadeia de valor e orgulho no modo como as coisas são feitas, não apenas no resultado final.

É um discurso elegante. E, à primeira vista, coerente.

Mas os artigos recentes, do Business of Fashion, da Reuters e, de forma particularmente esclarecedora, do Financial Times, revelam uma realidade difícil de conciliar com essa imagem. A colocação da Loro Piana sob administração judicial em Itália, devido a práticas de exploração laboral na sua cadeia de fornecimento, não resulta de um episódio isolado ou de um fornecedor marginal. Resulta de um sistema.

O Financial Times ajuda a tornar explícito isto ao falar de uma verdadeira “chain of exploitation”. Não por excesso de maldade individual, mas por uma arquitectura económica que empurra para a ilegalidade: preços pagos aos fornecedores demasiado baixos para cobrir custos legais, pressão constante para subcontratar, opacidade funcional e uma distância formal que permite às marcas beneficiarem do resultado sem assumirem plenamente as consequências.

É aqui que a incoerência ética se torna evidente — e desconfortável.

Uma marca que proclama o respeito pelas pessoas como valor central não pode refugiar-se no argumento da ignorância. Quando os incentivos económicos tornam o cumprimento da lei inviável, “não saber” deixa de ser um acidente e passa a ser uma forma de governação. A ignorância torna-se conveniente.

Há também uma contradição profunda entre a promessa de excelência artesanal e a compressão sistemática de custos a montante. O luxo justifica o seu preço com tempo, cuidado, mãos experientes e condições que permitem trabalhar bem. Mas um sistema que força margens impossíveis destrói precisamente essas condições. Vende-se dignidade no produto final enquanto ela é retirada no processo. É aqui que o conceito de hollowing se torna útil: a forma permanece — o rótulo, a estética, o preço, o discurso — enquanto a substância é progressivamente removida.

O problema, portanto, não está em declarar valores elevados. Isso é esperado — e desejável. O problema está em não os traduzir em sistemas reais: preços exequíveis, contratos claros, auditorias eficazes, responsabilidade efectiva ao longo da cadeia de valor. Quando isso não acontece, os valores transformam-se em decoração institucional: bem escritos, bem apresentados, mas estruturalmente irrelevantes.

O artigo do Financial Times alarga ainda a questão ao rótulo “Made in Italy”. O que está em causa não é apenas uma marca, mas um modelo que protege a reputação enquanto externaliza o risco moral. Um sistema que parece sólido, respeitável e “verde”, mas que falha exactamente onde não se vê.

Talvez seja este o verdadeiro risco do quiet luxury: não fazer barulho enquanto o vazio cresce por dentro. Porque quando os valores não entram no sistema, quando não moldam preços, contratos e práticas, deixam de ser valores. Tornam-se narrativas. E o hollowing, como sempre, só se torna visível quando já fez o seu trabalho.

Isto dá-me azo a uma teoria ...

Curiosidade do dia

A fiscalidade pode levar a manifestações de amor (sem ironia). Mais do que a palavra amor, talvez a palavra inglesa "care".

O The Times do passado dia 29 publicou "Deathbed marriages on rise to avoid tax bills and pension pain".

O artigo descreve o aumento dos chamados "deathbed marriages" no Reino Unido: casamentos realizados pouco antes da morte, sobretudo para reduzir impostos sucessórios e proteger pensões. 

"Regarded by some as the ultimate romantic gesture for a dying partner, deathbed marriage is simply a sensible financial move.

Either way, there has been a significant rise in the number of people deciding to say 'I do' on their deathbeds, according to official figures."

Com o envelhecimento da população e mais casais a optarem pela coabitação sem casar, muitos só se apercebem das penalizações fiscais e legais demasiado tarde. 

"The proportion of couples cohabiting in England and Wales has jumped from 1.7 per cent in 1979 to 22.7 per cent in 2021.

...

Under the current inheritance tax regime, married couples and civil partners can pass on any amount of assets to each other tax-free.

...

Unmarried couples are charged inheritance tax at 40 per cent on any assets over £325,000.

...

Certain pensions, mainly occupational pensions, will not pay out a widow's pension to a cohabiting spouse.

...

It's not until they realise that there's going to be inheritance tax to pay if they leave anything to their partner and they're unmarried."

Advogados e fundações alertam que casar continua a oferecer vantagens financeiras claras face à coabitação, apesar de persistir a ideia errada de que existe um "casamento de facto" com direitos equivalentes.

Revisão pela gestão - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? (parte VI b)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI a.

A boa notícia é que não é preciso transformar a revisão pela gestão numa sessão terapêutica para construir segurança. Basta introduzir práticas simples - práticas que podem começar já na próxima reunião.

 

Antes da reunião, pede-se uma página de realidade: "O que gera preocupação?", "O que não sabemos ainda?", "O que pode correr mal nos próximos meses?". E pede-se leitura prévia. A reunião não é para explicar slides, é para tomar decisões. Quem chega sem ter lido e começa "do zero" está, na prática, a fazer perder tempo a todos.

 

Durante a reunião, o líder impõe uma regra a si próprio: fazer perguntas antes de emitir opiniões. Primeiro, perceber bem o problema. Só depois avaliar e decidir. Ajuda também começar com quinze minutos de problemas à vista: riscos, falhas, surpresas, assuntos incómodos. Não para apontar dedos, nem para castigar alguém, mas para evitar que a organização seja castigada pela realidade por ser apanhada desprevenida.

 

Outra prática é dar voz logo no início a quem fala menos. Uma rodada curta: "O que o preocupa?", "O que não está a ser discutido?". 

 

E, talvez o mais importante, normalizar o "não sei". Há organizações onde admitir incerteza é visto como fraqueza. Mas, em gestão, a incerteza é um dado. Fingir certeza é que é fraqueza e costuma sair caro.

 

Depois da reunião, há um teste simples: o dia seguinte. Se alguém trouxe uma realidade difícil, a liderança reforçou esse comportamento — ou deixou que o mensageiro pagasse um preço? A cultura mede-se muito menos no que se diz em sala e muito mais no que acontece depois.

 

Tudo isto liga-se directamente à essência da ISO 9001. A norma pede decisões informadas e melhoria do sistema. Mas, sem acesso à realidade, "considerar entradas" transforma-se numa formalidade. Uma acta impecável não compensa uma realidade escondida.

 

A revisão pela gestão pode ser o lugar mais seguro da organização: o lugar onde a verdade é bem-vinda porque é útil. Quando isso acontece, os indicadores deixam de ser maquilhagem e passam a ser instrumentos (Talvez por isso as empresas com metas inferiores à capacidade da empresa para tudo ficar sempre bem. Por exemplo, desempenho médio anual de uma operação: Eficiência de 79%. Meta para o ano seguinte: Eficiência de 65%). E a reunião deixa de ser um ritual conforme para se tornar aquilo que deveria ser: um acto de direcção.

 

No próximo texto, continuo por aqui: quem fala primeiro, quem fala mais e como isso decide metade do resultado — antes de qualquer indicador ser analisado.