Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirmava há dias no texto "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis":
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"Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"
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Recordei-me desta mensagem de Porter ao ler a opinião de Constâncio no sítio do Jornal de Notícias:
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"Endividamento externo não é prioridade, defende Vítor Constâncio"
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"No curto prazo, conter mais o crescimento do endividamento externo implicaria o agravamento da recessão, que não seria aceitável face aos riscos de desemprego e perda de rendimento que implica"
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Apetece dizer que faltam mais mulheres na política ...
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Os homens têm uma atenção concentrada, são bons a concentrarem-se numa coisa de cada vez. As mulheres conseguem com muito mais facilidade uma atenção dispersa, conseguem concentrar-se em vários objectivos em simultâneo.
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Será que Constâncio também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? I wonder...
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Esta gente, tal como Metelo no Jornal da noite da TVI desta noite (sim, este mesmo Metelo, capaz de dizer isto nesta altura) ainda não percebeu que o mundo mudou? Ainda não percebeu o que é que isto significa "End of the Negative Saving Rate Era? "
terça-feira, janeiro 06, 2009
Parte II - Mapas da estratégia e modelos mentais
Li recentemente o livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy.
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:
O ponto com o qual não concordamos é este:
Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.
Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:
Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …
… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:
Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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E que se desdobram no concreto em:
Assim, podemos ter de:
- M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
- M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
- M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
- M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
- M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:
Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):
Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costume
Assim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.
Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.
segunda-feira, janeiro 05, 2009
Why do societies fail?
Uma proposta de resposta é dada por Jared Diamond:
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"when Elites “insulate themselves from the consequences of their decisions, advancing their own short term interests against the interests of overall society.”"
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"when Elites “insulate themselves from the consequences of their decisions, advancing their own short term interests against the interests of overall society.”"
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Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia
No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim:
Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:
Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim:
Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”.
Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos..
Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:
Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:
Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.
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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:
Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:
Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.
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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.
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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.
Tapar o sol com uma peneira (parte III)
À atenção dos convidados de Camilo Lourenço:
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"O país e os portugueses parecem, assim, ter concentrado grande parte dos seus recursos financeiros em investimento especulativo, adquirindo novos fogos que demasiadas vezes ficam sem uso, à espera de mais-valias"
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Num artigo do Público de hoje, "Excedente de casas mantém-se até 2050, conclui investigação", assinado por Sara Dias Oliveira.
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"O país e os portugueses parecem, assim, ter concentrado grande parte dos seus recursos financeiros em investimento especulativo, adquirindo novos fogos que demasiadas vezes ficam sem uso, à espera de mais-valias"
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Num artigo do Público de hoje, "Excedente de casas mantém-se até 2050, conclui investigação", assinado por Sara Dias Oliveira.
domingo, janeiro 04, 2009
"Two cultural systems interacted through globalisation, locking each other into a funeral dance. "
Alimento para reflectir:
ADENDA: Este outro artigo de evans-Pritchard "US will emerge as undisputed top dog in 2009" (Parece uma peça de Shakespear ... talvez o Rei Lear. Ninguém escapa)
- neste artigo de Evans-Pritchard "Asia needs to fully wake up to the scale of the West's economic crisis" no Telegraph de hoje;
- neste postal de Edward Hugh "Japan Industrial Production Slumps And Outright Deflation Draws Nearer" e neste outro "The Second Great Depression Wends Its Way Forward in December "
ADENDA: Este outro artigo de evans-Pritchard "US will emerge as undisputed top dog in 2009" (Parece uma peça de Shakespear ... talvez o Rei Lear. Ninguém escapa)
Curiosidade mórbida
Recordando A guerra do futuro, tenho curiosidade em saber que lições aprendeu o exército israelita no Líbano em 2006, para se abalançar a uma ofensiva terrestre em Gaza.
As costas largas da crise internacional
Se os jornalistas investigassem um pouco mais, poderiam aperceber-se que muitas empresas sonantes que fecharam para férias na última quinzena de Dezembro, argumentando com a crise internacional, costumam fazer isso mesmo todos os anos. Exemplo típico disso é a indústria que fornece a indústria automóvel.
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Trabalho com várias empresas que há mais de cinco anos adoptaram essa prática de fecharem para férias algures na semana anterior ao Natal.
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É claro que quem espera o seu bailout pode sempre tentar tornar o panorama ainda mais negro do que ele na realidade é.
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Algures em 2001 o mercado da construção em Portugal virou (esta é a minha impressão, embora a estatística localize o ponto de viragem em 2002, ver a página 426 deste Anuário Estatístico de Portugal - 2007 ), e passámos de um boom para trimestres sucessivos de crescimento negativo (em 2001 e não na sequência da Lehman Brothers ou do subprime). Hoje há sub-sectores que fabricam materiais para a indústria da construção que têm um excesso de capacidade instalada que pode chegar a 6/7 vezes a dimensão do mercado nacional.
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Assim, a crise internacional não explica tudo "Crise obriga a suspender fabrico de telhas e tijolos", artigo no DN de hoje assinado por Júlio Almeida.
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Se os jornalistas investigarem bem descobrirão que nos últimos anos as empresas de cerâmica, face à depressão instalada e aos preços super-baixos encontraram uma salvação ... não produzir e ganhar dinheiro vendendos os créditos associados à produção de CO2.
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Trabalho com várias empresas que há mais de cinco anos adoptaram essa prática de fecharem para férias algures na semana anterior ao Natal.
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É claro que quem espera o seu bailout pode sempre tentar tornar o panorama ainda mais negro do que ele na realidade é.
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Algures em 2001 o mercado da construção em Portugal virou (esta é a minha impressão, embora a estatística localize o ponto de viragem em 2002, ver a página 426 deste Anuário Estatístico de Portugal - 2007 ), e passámos de um boom para trimestres sucessivos de crescimento negativo (em 2001 e não na sequência da Lehman Brothers ou do subprime). Hoje há sub-sectores que fabricam materiais para a indústria da construção que têm um excesso de capacidade instalada que pode chegar a 6/7 vezes a dimensão do mercado nacional.
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Assim, a crise internacional não explica tudo "Crise obriga a suspender fabrico de telhas e tijolos", artigo no DN de hoje assinado por Júlio Almeida.
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Se os jornalistas investigarem bem descobrirão que nos últimos anos as empresas de cerâmica, face à depressão instalada e aos preços super-baixos encontraram uma salvação ... não produzir e ganhar dinheiro vendendos os créditos associados à produção de CO2.
Agricultura para o futuro.
No Público de hoje, no artigo "Os portugueses esquecidos, segundo Cavaco, têm em comum 15 anos de políticas falhadas, assinado por Ana Brito, pode ler-se:
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"No caso da agricultura, a que optou por juntar a floresta e as pescas, Barreto frisa que o sector sofre "o embate de dez, 15 anos" de políticas negligentes em que "os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade"."
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Pudera, os burocratas de Bruxelas e de Lisboa têm um raciocínio de percevejo (metáfora usada pelo meu professor Vitorino, que me ensinou Física no 10º, 11º e 12º ano de escolaridade e nos desafiava a ver o mundo a três dimensões, para perceber as ligações moleculares, e a abandonar a 'flatland' do papel e do percevejo), são como os macro-economistas, só lidam com a realidade existente, não sonham, nem sugerem que se modifique, que se altere a realidade. Por isso, não são capazes de golpes de asa!
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Como não equacionam a alteração do cenário só vêem uma saída para o excesso de produção ...
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"os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade."
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Mas o discurso do presidente e dos especialistas entrevistados pelo Público também não ajuda, pois vem reforçar a pose do coitadinho do agricultor (o meu avô paterno, agricultor nascido na última década do século dezanove dizia que "Coitadinho é o corno") vem reforçar as reivindicações dos subsidiodependentes e adiar a adopção de pensamento estratégico, sobre como fazer a diferença:
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"No caso da agricultura, a que optou por juntar a floresta e as pescas, Barreto frisa que o sector sofre "o embate de dez, 15 anos" de políticas negligentes em que "os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade"."
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Pudera, os burocratas de Bruxelas e de Lisboa têm um raciocínio de percevejo (metáfora usada pelo meu professor Vitorino, que me ensinou Física no 10º, 11º e 12º ano de escolaridade e nos desafiava a ver o mundo a três dimensões, para perceber as ligações moleculares, e a abandonar a 'flatland' do papel e do percevejo), são como os macro-economistas, só lidam com a realidade existente, não sonham, nem sugerem que se modifique, que se altere a realidade. Por isso, não são capazes de golpes de asa!
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Como não equacionam a alteração do cenário só vêem uma saída para o excesso de produção ...
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"os esforços foram colocados na diminuição da produção e no afastamento de pessoas da actividade."
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Mas o discurso do presidente e dos especialistas entrevistados pelo Público também não ajuda, pois vem reforçar a pose do coitadinho do agricultor (o meu avô paterno, agricultor nascido na última década do século dezanove dizia que "Coitadinho é o corno") vem reforçar as reivindicações dos subsidiodependentes e adiar a adopção de pensamento estratégico, sobre como fazer a diferença:
- Pensamento estratégico ;
- Para que servem os apoios e subsídios?
- Estratégia na agricultura (não esquecer que hoje, exactamente hoje, só na Rússia, são mantidas em pousio, terras com uma área mais de seis vezes superior à superfície da terra arável na Grã-Bretanha e boas para a produção de cereais. De certeza que não temos clima em que possamos fazer a diferença?)
O mundo não é assim tão plano
Pedro Arroja, no blogue Portugal Contemporâneo, há dias recordou David Ricardo e o seu princípio da vantagem comparativa (aqui: um especulador de bolsa).
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Hoje (aqui: texteis mais baratos) volta ao mesmo tema, certamente no âmbito da sua luta pelo estado corporativo (algo que contraria a sua visão Cath avessa a explicações gerais do mundo, tão ao gosto Prot, pois a visão macro-económica não lhe permite confiar nos anónimos individuais da micro-economia).
.
Só que na minha opinião nós já estamos num outro paradigma. Vivemos num mundo hipercompetitivo em que a oferta excede a procura, e vivemos num mundo em que as pequenas empresas flexíveis que apostam nos intangíveis dão cartas e conseguem viver lado a lado com os gigantes que ainda vão aplicando as vantagens da escala que remontam ao tempo de Ricardo (acho simplesmente divinal recordar o que se escrevia há quatro anos sobre a indústria do calçado (aqui) e a resposta eloquente que a microeconomia anónima deu, como ainda ontem recordamos (aqui: É tão bom ser refém)).
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Recordando Schumpeter, recordando 'The Red Queen Effect', e recordando artigos como "Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?":
.
(“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
.
“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
.
“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
.
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”)
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Recordando Beinhocker acerca das estratégias:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
.
Recordando Bruce Chew em “The Geometry of Competition”: (“Most competitors don’t have a competitive advantage”)
.
Assim, a lógica de David Ricard hoje está ultrapassada, ao entrarmos num mundo em que a oferta é superior à procura, entrámos num mundo em que a economia de escala (o preço) deixou de ser o único factor decisivo para a competitividade, entramos num mundo em que para gerir e liderar uma empresa é preciso considerar os factores intangíveis, os parâmetros não-financeiros de um negócio e, é um mundo em que existem n hipóteses, n combinações distintas para o sucesso.
.
No tempo de Ricardo, a estratégia vencedora, a estratégia dominante (“its day in the sun”) era a estratégia imperial (a mesma que levou os romanos à humilhação em Canas), nela os vencedores no mundo económico são os que conseguiram ocupar uma posição vantajosa na paisagem competitiva, posição essa que lhes permite obter retornos superiores e trucidar a concorrência.
.
Só que nos dias de hoje a paisagem competitiva também se move a uma velocidade superior, e aquilo que era verdade ontem amanhã é mentira, daí que Kauffman fale em paisagem adaptativa e Ghemawatt em business landscape (aqui: Relações (3/5)), daí que James March tenha escrito sobre a necessidade das empresas explorarem (exploitation) o que têm, mas não contarem com o ovo no cú da galinha, e explorarem (exploration) as oportunidades de negócio do futuro (aqui: Jongleurs (parte II)).
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Assim, nada garante a um detentor de uma vantagem competitiva hoje, que a continuará a ter no futuro.
.
O nosso mundo económico é cada vez mais um planeta Mongo (aqui: A cauda longa e o planeta Mongo e aqui: Afinal o mundo não é assim tão plano) onde não existem estratégias únicas vencedoras.
.
As ideias de Ricardo, aplicadas a países (acreditando na sua homogeneidade), estão tão ultrapassadas quanto as ideias das empresas que continuam a gerir a sua actividade comercial por áreas geográficas, tratando os clientes com rótulos genéricos como a "miudagem" sem aplicar o conceito de cliente-alvo e proposta de valor (são as mesmas ideias que as dos macro-economistas de Bruxelas que só percebem de guerras de confronto e manobras de Lanchester (aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade e aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ))
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Para estratégias imperiais nada melhor que a Blitzkrieg.
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Hoje (aqui: texteis mais baratos) volta ao mesmo tema, certamente no âmbito da sua luta pelo estado corporativo (algo que contraria a sua visão Cath avessa a explicações gerais do mundo, tão ao gosto Prot, pois a visão macro-económica não lhe permite confiar nos anónimos individuais da micro-economia).
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Só que na minha opinião nós já estamos num outro paradigma. Vivemos num mundo hipercompetitivo em que a oferta excede a procura, e vivemos num mundo em que as pequenas empresas flexíveis que apostam nos intangíveis dão cartas e conseguem viver lado a lado com os gigantes que ainda vão aplicando as vantagens da escala que remontam ao tempo de Ricardo (acho simplesmente divinal recordar o que se escrevia há quatro anos sobre a indústria do calçado (aqui) e a resposta eloquente que a microeconomia anónima deu, como ainda ontem recordamos (aqui: É tão bom ser refém)).
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Recordando Schumpeter, recordando 'The Red Queen Effect', e recordando artigos como "Schumpeter's Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?":
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(“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
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“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
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“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
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“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”)
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Recordando Beinhocker acerca das estratégias:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Recordando Bruce Chew em “The Geometry of Competition”: (“Most competitors don’t have a competitive advantage”)
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Assim, a lógica de David Ricard hoje está ultrapassada, ao entrarmos num mundo em que a oferta é superior à procura, entrámos num mundo em que a economia de escala (o preço) deixou de ser o único factor decisivo para a competitividade, entramos num mundo em que para gerir e liderar uma empresa é preciso considerar os factores intangíveis, os parâmetros não-financeiros de um negócio e, é um mundo em que existem n hipóteses, n combinações distintas para o sucesso.
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No tempo de Ricardo, a estratégia vencedora, a estratégia dominante (“its day in the sun”) era a estratégia imperial (a mesma que levou os romanos à humilhação em Canas), nela os vencedores no mundo económico são os que conseguiram ocupar uma posição vantajosa na paisagem competitiva, posição essa que lhes permite obter retornos superiores e trucidar a concorrência.
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Só que nos dias de hoje a paisagem competitiva também se move a uma velocidade superior, e aquilo que era verdade ontem amanhã é mentira, daí que Kauffman fale em paisagem adaptativa e Ghemawatt em business landscape (aqui: Relações (3/5)), daí que James March tenha escrito sobre a necessidade das empresas explorarem (exploitation) o que têm, mas não contarem com o ovo no cú da galinha, e explorarem (exploration) as oportunidades de negócio do futuro (aqui: Jongleurs (parte II)).
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Assim, nada garante a um detentor de uma vantagem competitiva hoje, que a continuará a ter no futuro.
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O nosso mundo económico é cada vez mais um planeta Mongo (aqui: A cauda longa e o planeta Mongo e aqui: Afinal o mundo não é assim tão plano) onde não existem estratégias únicas vencedoras.
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As ideias de Ricardo, aplicadas a países (acreditando na sua homogeneidade), estão tão ultrapassadas quanto as ideias das empresas que continuam a gerir a sua actividade comercial por áreas geográficas, tratando os clientes com rótulos genéricos como a "miudagem" sem aplicar o conceito de cliente-alvo e proposta de valor (são as mesmas ideias que as dos macro-economistas de Bruxelas que só percebem de guerras de confronto e manobras de Lanchester (aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade e aqui: Martelar modelos "hard" para explicar a realidade (parte II) ))
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Para estratégias imperiais nada melhor que a Blitzkrieg.
sábado, janeiro 03, 2009
Enquanto o pau vai e vem folgam as costas ... pero todavia, o pau há-de chegar
No final do século passado (talvez em 1999, talvez mesmo nesta sexta-feira cinco de Novembro ... que data tão curiosa!!! ), ao final da tarde, após dois dias de uma auditoria ao sistema da qualidade de uma empresa na zona de Negrais (Sintra), no parque da empresa, junto ao carro, tive uma última conversa descontraída e off-record ... .
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Os três presentes comentavam a primeira temporada de Guterres à frente do governo de Portugal. Lembro-me da metáfora que utilizei para caracterizar a facilidade com que o governo gastava dinheiro: .
"Enquanto o pau vai e vem folgam as costas" e acrescentei ... "mas o pau há-de vir, é inevitável"
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Ao longo destes anos todos, gente com acesso aos media tradicionais tem avisado sobre a vinda do pau ... mas ninguém liga.
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Por exemplo: em 2001; (lembram-se em 2001, quando Guterres fugiu e se proferiu o discurso da tanga, o papel de virgens surpreendidas desempenhado pela comunicação social... "Nós não sabíamos!!!"); em 2005 (retirado da saudosa Semiramis).
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Parece que, apesar do euro, está a chegar a hora do pau atingir o cuco e os normandos dos bens não transacionáveis (os saxões dos bens transacionáveis já andam nesta guerra desde a entrada no euro):
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"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel."
...
"Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram..."
...
"Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado."
...
"Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas."
...
"O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos."
ADENDA: Não perder este postal do José Silva no Norteamos "Luz ao fundo do túnel ?"
.
Os três presentes comentavam a primeira temporada de Guterres à frente do governo de Portugal. Lembro-me da metáfora que utilizei para caracterizar a facilidade com que o governo gastava dinheiro: .
"Enquanto o pau vai e vem folgam as costas" e acrescentei ... "mas o pau há-de vir, é inevitável"
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Ao longo destes anos todos, gente com acesso aos media tradicionais tem avisado sobre a vinda do pau ... mas ninguém liga.
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Por exemplo: em 2001; (lembram-se em 2001, quando Guterres fugiu e se proferiu o discurso da tanga, o papel de virgens surpreendidas desempenhado pela comunicação social... "Nós não sabíamos!!!"); em 2005 (retirado da saudosa Semiramis).
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Parece que, apesar do euro, está a chegar a hora do pau atingir o cuco e os normandos dos bens não transacionáveis (os saxões dos bens transacionáveis já andam nesta guerra desde a entrada no euro):
- "Dívida acumulada face ao estrangeiro já representa 90 por cento do PIB" de Sérgio Aníbal no Público de hoje. ("O problema é que, ao registar, em cada ano, um défice, Portugal tem de procurar financiamento no estrangeiro. Ele surge, por exemplo, sob a forma de investimento directo estrangeiro ou, em muito maior volume, de empréstimos obtidos pelos bancos portugueses fora do país. E, de uma maneira ou de outra, os estrangeiros que investem ou emprestam dinheiro em Portugal querem receber o seu dinheiro de volta e com juros. ");
- "Um país periférico", um artigo de opinião assinado por João Miranda no DN de hoje. (... optaram por modernizar o País através da despesa pública. Tiveram por isso de aumentar a carga fiscal, o que acabou por reduzir a capacidade do País para atrair investimento estrangeiro. Por outrbo lado, optaram por constituir, de forma artificial, grupos económicos nacionais aos quais atribuíram o controlo de grande parte do sector dos bens não transaccionáveis.)
- "A morte da classe média", um postal do obrigatório O António Maria ("Agora que os nossos economistas e políticos se convenceram de que o nosso maior problema é a gigantesca dívida externa acumulada ao longo da última década, para a qual pouco temos já que penhorar, é porventura o momento adequado para perceber a verdadeira raíz dos problemas que nos afligem, afligem a Europa e poderão levar os Estados Unidos a um estado de pré-guerra civil. " ... e sobretudo ... "perceberemos uma verdade fundamental: praticamente toda a liquidez bancária ocidental advém directa e imediatamente do endividamento pessoal, empresarial e público dos chamados povos ricos e desenvolvidos (e ainda dos desgraçados povos do Terceiro Mundo!) Mas como a acumulação de dívidas acaba de atingir o limiar da sua própria sustentabilidade estrutural, em grande medida como resultado do declínio económico, político-militar e cultural do Ocidente, resta-nos mudar, porventura de forma violenta, boa parte dos paradigmas que têm guiado o declínio objectivo do Capitalismo, bem como as nossas ilusões mais arrogantes."
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"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel."
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"Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram..."
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"Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado."
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"Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas."
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"O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos."
ADENDA: Não perder este postal do José Silva no Norteamos "Luz ao fundo do túnel ?"
Proximidade + Flexibilidade = Oportunidades
Oportunidades escondidas dentro de ameaças, pois, numa conversa de refeitório na semana passada, gente que lida com várias empresas nacionais exportadoras referiu que elas se queixavam do corte progressivo das seguradoras relativamente aos seguros de crédito das exportações.
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Os indianos começaram a queixar-se do mesmo em Outubro.
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Agora são os chineses "As Trade Slows, China Rethinks Its Growth Strategy":
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"Trade finance is collapsing,” said Victor K. Fung, the chairman of the Li & Fung Group, the giant supply chain management company that connects factories in China with retailers in the United States and Europe. “We’ve got orders we can’t ship right now.”
.
O artigo do The New York Times é impressionante ... em Abril ou Maio fiz um comentário num blogue... talvez n' O António Maria (?) onde equacionava que as ondas de desempregados que associamos às imagens da Grande Depressão nos Estados Unidos, desta vez aconteceriam sobretudo na China, a fábrica do mundo. E aí estão elas.
.
Seguradoras de crédito com gente no terreno, gente que conhece quem produz e quem compra, podem ter aqui uma oportunidade de negócio.
.
Empresas que estão mais próximas dos consumidores e que que podem fornecer os mercados em pequenas quantidades de modo flexível podem aproveitar a oportunidade e ocupar os novos nichos que florescem nestas novas condições económicas.
.
Flexibilidade e proximidade duas palavras-chave.
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A reforçar esta ideia do colapso da globalização este postal "Aggregate Demand and Finance and the Collapse in Trade":
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"At times, credit is available, but the higher cost of it exceeds the profit margins, so the deals collapse. That's especially the case in commodities transactions. "
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Praticamente tudo o que vem da Ásia cai nesta gaveta de 'commodities transactions'.
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Os indianos começaram a queixar-se do mesmo em Outubro.
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Agora são os chineses "As Trade Slows, China Rethinks Its Growth Strategy":
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"Trade finance is collapsing,” said Victor K. Fung, the chairman of the Li & Fung Group, the giant supply chain management company that connects factories in China with retailers in the United States and Europe. “We’ve got orders we can’t ship right now.”
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O artigo do The New York Times é impressionante ... em Abril ou Maio fiz um comentário num blogue... talvez n' O António Maria (?) onde equacionava que as ondas de desempregados que associamos às imagens da Grande Depressão nos Estados Unidos, desta vez aconteceriam sobretudo na China, a fábrica do mundo. E aí estão elas.
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Seguradoras de crédito com gente no terreno, gente que conhece quem produz e quem compra, podem ter aqui uma oportunidade de negócio.
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Empresas que estão mais próximas dos consumidores e que que podem fornecer os mercados em pequenas quantidades de modo flexível podem aproveitar a oportunidade e ocupar os novos nichos que florescem nestas novas condições económicas.
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Flexibilidade e proximidade duas palavras-chave.
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A reforçar esta ideia do colapso da globalização este postal "Aggregate Demand and Finance and the Collapse in Trade":
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"At times, credit is available, but the higher cost of it exceeds the profit margins, so the deals collapse. That's especially the case in commodities transactions. "
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Praticamente tudo o que vem da Ásia cai nesta gaveta de 'commodities transactions'.
É tão bom ser refém
Apesar do cuco ("Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos.") e dos normandos (A indústria têxtil está indignada com o aumento dos preços do gás, com a agravante de que, nos últimos anos, as empresas foram aconselhadas à conversão tecnológica dos equipamentos de fuel para gás. Só no ano passado, o aumento foi de 25% nos preços, estando previsto novo agravamento de 9% para o presente exercício.) há PMEs portuguesas geridas por portugueses, que aprenderam a manobrar no revolto grande oceano económico mundial de quem está no mercado dos bens transacionáveis, e que apesar de estarem longe dos corredores e alcatifas do poder conseguem seduzir consumidores e clientes.
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"É que o aumento do preço médio foi de 13,7% por par, para cerca de 19,7 euros, o segundo maior preço médio a nível internacional."
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Trata-se de gente que nitidamente aprendeu a vantagem de trabalhar com o numerador da equação da produtividade e que está a abusar (no bom sentido da palavra) dos atributos, e a cavalgar a onda... é tão bom ser refém de clientes e mercados (são sempre racionais, ainda que nós, por vezes, não possamos compreender a sua mensagem) ... muito menos arriscado que depender do cuco e dos favores dos normandos.
- Vestuário mantém balança comercial positiva (A balança comercial da indústria têxtil e vestário era ainda positiva, no passado mês de Setembro. Apesar de uma conjuntura bastante adversa, a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) revela que os dados de Setembro foram ainda relativamente positivos.);
- Exportações de calçado terminam ano com crescimento (As exportações de calçado tornaram a crescer no ano passado. Nos nove primeiros meses, o crescimento foi de dois pontos percentuais, para 1060 milhões de euros. Trata-se do terceiro ano consecutivo de crescimento das exportações nacionais de calçado, de acordo com a APICCAPS.)
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"É que o aumento do preço médio foi de 13,7% por par, para cerca de 19,7 euros, o segundo maior preço médio a nível internacional."
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Trata-se de gente que nitidamente aprendeu a vantagem de trabalhar com o numerador da equação da produtividade e que está a abusar (no bom sentido da palavra) dos atributos, e a cavalgar a onda... é tão bom ser refém de clientes e mercados (são sempre racionais, ainda que nós, por vezes, não possamos compreender a sua mensagem) ... muito menos arriscado que depender do cuco e dos favores dos normandos.
sexta-feira, janeiro 02, 2009
Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não
"As ilusões pagam-se caras", avisou.
...
Além "de alterar a estrutura da produção nacional", para lhe dar "mais qualidade, inovação e conteúdo tecnológico", o Presidente insiste que os "dinheiros públicos têm de ser utilizados com rigor e eficiência" e faz um alerta quanto os investimentos públicos, em que o Governo aposta no seu plano anti-crise."
.
Há que prestar uma atenção acrescida à relação custo-benefício dos serviços e investimentos públicos", acrescentou."
.
Palavras do discurso do Presidente retiradas do Público "Cavaco Silva diz que 2009 será um ano difícil e lembra que ilusões pagam-se caras "
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Será que o economista Cavaco Silva também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? Se sim, terá votado no candidato vencedor?
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Além "de alterar a estrutura da produção nacional", para lhe dar "mais qualidade, inovação e conteúdo tecnológico", o Presidente insiste que os "dinheiros públicos têm de ser utilizados com rigor e eficiência" e faz um alerta quanto os investimentos públicos, em que o Governo aposta no seu plano anti-crise."
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Há que prestar uma atenção acrescida à relação custo-benefício dos serviços e investimentos públicos", acrescentou."
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Palavras do discurso do Presidente retiradas do Público "Cavaco Silva diz que 2009 será um ano difícil e lembra que ilusões pagam-se caras "
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Será que o economista Cavaco Silva também votou nas eleições para bastonário da ordem dos economistas? Se sim, terá votado no candidato vencedor?
Sessão III e IV (14 horas) - Centro Tecnológico
Acetatos sobre o desenvolvimento de indicadores aqui.
Acetatos sobre o desenvolvimento de iniciativas estratégicas aqui.
Acetatos sobre o remate da formação aqui.
Acetatos sobre o desenvolvimento de iniciativas estratégicas aqui.
- Exemplo de balanced scorecard (parte V)
- Abordagem por processos (parte V)
- Experiências
- Um modelo para ligar estratégia e operações (parte III)
- Iniciativas estratégicas para transformar uma organização
- Um médium
- Um médium (II)
- Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado
- As pessoas e o balanced scorecard
- Exemplo de balanced scorecard (parte VII)
- Formação e competência na futura ISO 9001:2008
- Assegurar a competência no desempenho de uma função
- Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)
- Exemplo de balanced scorecard (parte VI)
- Pistas para criação e reflexão sobre dashboards
- Microcharts (o nome dos gráficos que não cosegui recordar na altura é o de sparkline)
- Ainda acerca dos porquês
- Information Dashboard Design
- Um modelo para ligar estratégia e operações (parte IV)
- Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)
- Comunicar para alinhar e executar
- Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)
- Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas
Acetatos sobre o remate da formação aqui.
Somos todos alemães
No primeiro dia deste novo ano, a Eslováquia aderiu à moeda única.
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Á Eslováquia foi um dos países do leste europeu que mais aproveitou a última década para se tornar numa boa opção para o investimento directo estrangeiro em unidades fabris. Assim, muitas fábricas foram sendo deslocalizadas para o país tendo em conta as condições oferecidas.
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Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda.
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Um artigo útil para os gestores eslovacos é por exemplo este "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer.
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Segue-se uma selecção de recortes do referido artigo que vêm sublinhar os apelos e achegas que tenho dado neste blogue:
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"Germany’s privately-held medium size companies have been a source of much envy and mystery. They have been a driving force behind the German miracle of the 1950’s and 60’s.
In the mid 1990’s the competitive strength of these ‘Hidden Champions’ featured in a high profile study by Hermann Simon, a German strategy expert." (não estamos a falar de multinacionais nem de empresas cotadas, estamos a falar de PME's)
.
"Yet, he points to important enduring success factors that correspond to our own findings: (1) Hidden Champions benefit from ownership and governance structure based on family-business and long-term relationship with key stakeholders. (2) On this basis, they develop long-term strategies aimed at global niche market dominance, based on strategic positioning that combines superior product quality with a focus on customer needs. (3) These strategies are implemented with a persistent focus on operational effectiveness of the value chain." (pensamento estratégico, paciência estratégica, nichos e diferenciação, concentração nas necessidades dos clientes)
.
"advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification ... In their niche, they can isolate themselves from competition by serving the special needs of a very narrowly defined target segment." (este "narrowly defined target segment" cheira, tresanda a clientes-alvo)
.
"Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs. Many businesses may
subscribe to such a positioning, yet the Hidden Champions back this strategy up with major resource commitments in R&D, sales and distribution" (o pormenor que é um pormaior, quem ama a sua fábrica não fica a olhar para o umbigo e a desejar comprar máquina atrás de máquina e a apostar no aumento de capacidade produtiva. Produzir é o mais fácil, difícil é a diferenciação)
.
"Another pillar of the strategies of the Hidden Champion is their commitment to customer needs. They typically sell their products and provide customer service and training through wholly-owned distribution channels." ... "employees of Hidden Champions engage directly with customers twice as often as large German corporations" (concentração no cliente)
.
"As product complexity increases, customers require more support in operating and maintaining the products. For many of the Hidden Champions personalized customer support services have become an important part of their value proposition."
.
"Targeting a global niche is an ambitious strategy for comparatively small firms. They need the support of long-term oriented investors and other stakeholders, and a persistent focus on enhancing operations. They thus emphasize continuous improvement of products and processes, in close interaction with R&D and customers. Hidden Champions typically succeed through persistent and coherent implementation of many small steps. Few if any engaged in large acquisitions and other risky game-changing strategic moves."
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Á Eslováquia foi um dos países do leste europeu que mais aproveitou a última década para se tornar numa boa opção para o investimento directo estrangeiro em unidades fabris. Assim, muitas fábricas foram sendo deslocalizadas para o país tendo em conta as condições oferecidas.
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Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda.
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Um artigo útil para os gestores eslovacos é por exemplo este "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer.
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Segue-se uma selecção de recortes do referido artigo que vêm sublinhar os apelos e achegas que tenho dado neste blogue:
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"Germany’s privately-held medium size companies have been a source of much envy and mystery. They have been a driving force behind the German miracle of the 1950’s and 60’s.
In the mid 1990’s the competitive strength of these ‘Hidden Champions’ featured in a high profile study by Hermann Simon, a German strategy expert." (não estamos a falar de multinacionais nem de empresas cotadas, estamos a falar de PME's)
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"Yet, he points to important enduring success factors that correspond to our own findings: (1) Hidden Champions benefit from ownership and governance structure based on family-business and long-term relationship with key stakeholders. (2) On this basis, they develop long-term strategies aimed at global niche market dominance, based on strategic positioning that combines superior product quality with a focus on customer needs. (3) These strategies are implemented with a persistent focus on operational effectiveness of the value chain." (pensamento estratégico, paciência estratégica, nichos e diferenciação, concentração nas necessidades dos clientes)
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"advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification ... In their niche, they can isolate themselves from competition by serving the special needs of a very narrowly defined target segment." (este "narrowly defined target segment" cheira, tresanda a clientes-alvo)
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"Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs. Many businesses may
subscribe to such a positioning, yet the Hidden Champions back this strategy up with major resource commitments in R&D, sales and distribution" (o pormenor que é um pormaior, quem ama a sua fábrica não fica a olhar para o umbigo e a desejar comprar máquina atrás de máquina e a apostar no aumento de capacidade produtiva. Produzir é o mais fácil, difícil é a diferenciação)
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"Another pillar of the strategies of the Hidden Champion is their commitment to customer needs. They typically sell their products and provide customer service and training through wholly-owned distribution channels." ... "employees of Hidden Champions engage directly with customers twice as often as large German corporations" (concentração no cliente)
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"As product complexity increases, customers require more support in operating and maintaining the products. For many of the Hidden Champions personalized customer support services have become an important part of their value proposition."
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"Targeting a global niche is an ambitious strategy for comparatively small firms. They need the support of long-term oriented investors and other stakeholders, and a persistent focus on enhancing operations. They thus emphasize continuous improvement of products and processes, in close interaction with R&D and customers. Hidden Champions typically succeed through persistent and coherent implementation of many small steps. Few if any engaged in large acquisitions and other risky game-changing strategic moves."
quinta-feira, janeiro 01, 2009
Para ler, esboçar um sorriso cínico e reflectir sobre...
... em quem confiar.
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A 14 de Abril de 2008 - Caça aos patos
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
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A 14 de Abril de 2008 - Caça aos patos
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"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" (frase atribuída a Upton Sinclair).
Leituras de 2008
Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:
Livros que se leram sem desapontar:
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:
- "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
- "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
- "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
- "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
- "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
- "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
- "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
- "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
- "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:
- "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
- "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
- "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
- "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
- "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
- "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
- "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
- "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
- "The Predator State" (2008) de James Galbraith
- "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.
Livros que se leram sem desapontar:
- "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
- "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
- "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
- "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
- "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
- "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
- "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
- "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
- "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
- "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
- "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):
- "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
- "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
- "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.
- "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
- "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
- "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
- "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
- "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
- "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.
- "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
- "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
- "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
- "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
- "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.
Votos de um Bom Ano de 2009
E começamos com um texto roubado ao Aranha:
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"8h15, já é 2009.
Grande cidade do interior, as ruas estão vazias, só meia-dúzia de expressões desconfiadas.
...
Uma passagem de ano em viagem, A25 deserta, dormir umas horitas, acordar cedito para acompanhar cara-metade ao trabalho.
Profissão emocionante, a dela. Eu pelo menos emocionei-me, aquela hora, neste dia, a trabalhar pelos outros, sem um pingo de arrependimento pela profissão escolhida, e sem culpar ninguém por "ter que ali estar".
A palavra sacrifício não é justa, por excessiva.
Emociona-me sempre, enche-me de orgulho.
Às vezes sei que queria ser assim.
...
Voltar para casa, ligar-me ao mundo, descansar um pouquinho, aguardar pelas 16h, passar a apanhá-la no fim do turno, viajar de volta, é uma horita e pouco, para junto da família, para o caldo verde quentinho, apaladado, magnífico, estão lá todos para as cartas e as conversas empolgadas sobre tudo e mais alguma coisa, com enormíssimas doses de conhecimento de causa e capacidade argumentativa - o que não vai à primeira, vai com força.
Não pensar em mais nada, só desfrutar.
Bom 2009, Ccz (e Duck e demais parceiros de blog)!
Se começarem com a mesma qualidade que eu, já é um bom prenuncio!"
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"8h15, já é 2009.
Grande cidade do interior, as ruas estão vazias, só meia-dúzia de expressões desconfiadas.
...
Uma passagem de ano em viagem, A25 deserta, dormir umas horitas, acordar cedito para acompanhar cara-metade ao trabalho.
Profissão emocionante, a dela. Eu pelo menos emocionei-me, aquela hora, neste dia, a trabalhar pelos outros, sem um pingo de arrependimento pela profissão escolhida, e sem culpar ninguém por "ter que ali estar".
A palavra sacrifício não é justa, por excessiva.
Emociona-me sempre, enche-me de orgulho.
Às vezes sei que queria ser assim.
...
Voltar para casa, ligar-me ao mundo, descansar um pouquinho, aguardar pelas 16h, passar a apanhá-la no fim do turno, viajar de volta, é uma horita e pouco, para junto da família, para o caldo verde quentinho, apaladado, magnífico, estão lá todos para as cartas e as conversas empolgadas sobre tudo e mais alguma coisa, com enormíssimas doses de conhecimento de causa e capacidade argumentativa - o que não vai à primeira, vai com força.
Não pensar em mais nada, só desfrutar.
Bom 2009, Ccz (e Duck e demais parceiros de blog)!
Se começarem com a mesma qualidade que eu, já é um bom prenuncio!"
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quarta-feira, dezembro 31, 2008
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VII)
Ontem, recebi uma Newsletter onde encontrei este texto de Michael Porter "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis: Harvard’s Michael Porter".
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Na sequência das ideias que tenho avançado ao longo dos postais desta série "Este é o tempo para repensar a estratégia" foi reconfortante encontrar uma convergência com as ideias de Porter.
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"And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value. (o esquema deste postal ressoa cada vez com mais força na minha cabeça, estratégias híbridas vão ser cada vez mais penalizadoras e penalizadas, logo, é necessária mais clareza, mais enfoque.)
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“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”"
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Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirma "Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"
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Na sequência das ideias que tenho avançado ao longo dos postais desta série "Este é o tempo para repensar a estratégia" foi reconfortante encontrar uma convergência com as ideias de Porter.
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"And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value. (o esquema deste postal ressoa cada vez com mais força na minha cabeça, estratégias híbridas vão ser cada vez mais penalizadoras e penalizadas, logo, é necessária mais clareza, mais enfoque.)
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“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”"
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Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirma "Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"
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