Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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A apresentar mensagens correspondentes à consulta gasset ordenadas por data. Ordenar por relevância Mostrar todas as mensagens
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sexta-feira, maio 06, 2011
sábado, janeiro 01, 2011
O momento Janus (parte II)
O desafio começou assim:
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
.
Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
.
Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
.
.
Quem procura!!!
.
E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
.
Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
.
.
Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
.
1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
.
A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
.
A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
.
O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
.
2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
.
O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
.
3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
.
O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
.
4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
.
O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
.
Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
.
Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
.
O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
.
Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
.
Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
.
O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
.
O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
.
O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
.
"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
.
O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
.
Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
.
""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
.
O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
.
"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
.
Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
.
Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
.
Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
.
Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
.
Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
.
E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente, mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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.
Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
.
A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
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O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
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4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
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O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
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O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
.
Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
.
O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
.
"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
.
O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
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Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
.
Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
.
Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
.
Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
.
Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
.
E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente, mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.
sexta-feira, novembro 12, 2010
A Stitch in Time (parte II)
“For many commentators, a book about the future of the U.S. apparel and textile industries is still an oxymoron. The conventional wisdom paints a grim picture of where these industries are headed. Low-cost labor overseas and the increasing penetration of imports have certainly undercut American apparel manufacturers; apparel imports grew rapidly in most categories starting in the mid-1970s.
…
As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
…
The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
.
Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
.
O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
.
"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
.
Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
…
As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
…
The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
quinta-feira, maio 20, 2010
Formação de auditores que começa pelo fim
Na semana passada, ao final de um dia de trabalho em Abrantes, encontrei-me com uma pessoa com quem fiz um trabalho há 4/5 anos no Fundão.
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A conversa começou mais ou menos assim: "Lembro-me muito bem do trabalho que fizemos e, sobretudo, daquela particularidade de começarmos o trabalho pelo fim!" disse-me.
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Moi ici: Eu gosto de começar um trabalho pelo fim, reconheço a diferença e sei que empurrar é diferente de puxar, daí a importância das viagens mentais ao futuro. Elas criam um ponto localizado de onde puxamos a realidade actual até lá chegarmos. É delicioso perceber como a argumentação de Ortega y Gasset coloca o futuro como uma causa que influencia o presente e baralha a percepção comum da relação unívoca causa-efeito, do passado para o presente e do presente para o futuro.
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Pois bem, na sequência do convite de uma empresa para a realização de uma acção de formação intra-empresa em Outubro, para auditores internos a sistemas integrados de gestão da qualidade e ambiente, está a despertar em mim uma alteração ao meu programa de formação... o acrescentar de um módulo inicial que, em simultâneo, concilia a formação de adultos à la Malcolm Knowles com a regra de começar pelo fim...
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E que tal começar uma formação de futuros auditores internos com a distribuição de um relatório de uma auditoria? E começar a formação pela autópsia do relatório? E se o relatório tiver incluídas falhas, descortiná-las e identificá-las.
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E quando os formandos tiverem apreendido o que é um relatório, qual o seu conteúdo, quando tiverem apalpado um e sentirem que já sabem, o que é que vão ter de produzir... Vou colocar a questão: "Qual é o produto de uma auditoria?"
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O senso comum preguiçoso dirá, um relatório...
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Talvez alguém tenha dúvidas e coloque um pau na engrenagem... talvez o grupo chegue à conclusão, nem que seja com facilitação, que um relatório não é o produto de uma auditoria, ou não deve ser. Um relatório é um instrumento, não é o fim.
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O produto de uma auditoria é reflexão construtiva e frutuosa sobre o sistema que o relatório pode gerar.
O produto de uma auditoria são acções de melhoria concretas com calendários de implementação e verificação da eficácia que o relatório pode gerar.
O produto de uma auditoria é a melhoria do sistema de gestão.
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Então, vou distribuir em anexo ao relatório, propostas de resposta, dos responsáveis auditados, relativamente a não-conformidades maiores e menores.
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E se algumas dessas respostas forem bons exemplos e outras péssimos exemplos?
Poderei ilustrar cada um dos quadrantes... pedindo-lhes que imaginem as consequências das respostas e das acções.
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E quando os formandos perceberem qual é o verdadeiro produto de uma auditoria, e quando estiverem cientes e convencidos de que o objectivo da formação é ajudá-los a criar bons relatórios que levem a acções de melhoria...
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Tãnã!!!
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E, como tenho uma relação de consultoria com a empresa que já vai quase em 15 anos, porque conheço vários dos responsáveis de processos...
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Vou convidar dois dos formandos, se não houver voluntários, para...
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Assim, à queima-roupa, realizarem uma auditoria...
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Então, vamos, de mãos nos bolsos, realizar uma auditoria...
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O responsável do processo estará já "industriado" por mim para:
- Protestar porque ninguém o avisou...
- Protestar porque não reconhecem autoridade aos auditados...
- Plantar não-conformidades que os auditados não vão apanhar de certeza
Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do planeamento da agenda (por causa de 1)).
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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância do programa assinado pelo Mr Burns lá do sítio, para lhes dar autoridade (por causa de 2)).
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Os auditores e acompanhantes vão perceber na pele a importância da preparação de uma auditoria: checklist; lista de evidências a recolher; situações a observar; distribuição de tarefas na eqauipa (por causa de 3)).
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Julgo que, com este módulo inicial, os formandos ficarão no ponto de rebuçado para o início de uma formação que comece pelo Programar as auditorias, e depois evolua para:
- Preparar uma auditoria;
- Realizar uma auditoria;
- Relatar uma auditoria;
- Seguir uma auditoria;
- Reflectir sobre o programa concluído.
Vai ser divertido, ainda por cima.
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É também sobre isto que se reflecte quando se corre entre campos com o cheiro da bosta no ar.
sexta-feira, abril 23, 2010
Uma visão sensata
A propósito do texto de ontem sobre ser "amigo da realidade", dá que pensar este artigo "Mais-valia dizer toda a verdade, Sr. Ministro".
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Jogos de palavras, jogos de linguagem... o que é que Popper dizia sobre Wittgenstein?
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Voltando ao livro de Spencer Johnson "Picos e Vales":
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"Para transformar um Vale num Pico, precisas de mudar duas coisas: o que está a acontecer, e a maneira como sentes o que está a acontecer.
Se conseguires mudar o que está a acontecer, é óptimo. Se não conseguires, podes escolher a maneira como sentes a situação, de modo a que seja a teu favor." (Moi ici: Stephen Covey já me ensinou isto há muito tempo, algo como, não é o que me acontece que importa, é o que eu permito que o que me acontece me faça a mim)
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"Se não aprendermos no Vale, podemos ficar amargos. Se aprendermos verdadeiramente algo de valor, podemos tornar-nos melhores." (Moi ici: Quando permitimos que o que nos acontece nos escravize, quando esperamos que a salvação seja oferecida, seja da responsabilidade de outros, deixamos de ser senhores do nosso futuro. Se não formos verdadeiros, se não abandonarmos os jogos de palavras, nunca iremos à raiz do problema. É isto que os subsídios impedem, impedem que se faça o retiro mental necessário para aprender o que correu mal e descortinar uma saída.)
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"-Penso que a melhor maneira de atravessar um Vale é criar e seguir a nossa própria visão sensata.
-O que é isso?
-Por sensata quero dizer uma visão de um Pico futuro em que queremos estar e o que nos parece fazer sentido. Algo tão grande quanto possamos imaginar, mas que também seja realista e atingível, caso o queiramos mesmo. Imagina como será o aspecto, o som, o cheiro, o sabor e a sensação do Pico no teu futuro, até que se torne tão real que a imagem de lá chegar te faz atravessar o Vale.
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Temos de nos imaginar a apreciar melhor o nosso futuro com pormenores tão específicos e credíveis que passamos a apreciar o esforço para lá chegarmos!
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Ficou a pensar na diferença entre desejar um futuro melhor e seguir a visão sensata. Depois percebeu que a diferença está no fazer.
"Desejar não leva a fazer", pensou. "Mas quando seguimos realmente uma visão sensata, queremos fazer as coisas que se tornarão uma realidade."
"Não nos obrigamos, simplesmente queremos tanto conseguir, que acabamos por fazer coisas que nunca pensámos que seríamos capazes."
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Em boa verdade, nada de novo neste blogue:
- Desde Mourinho e Heiddeger "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" (“o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”)
- Desde Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" (“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”) - Desde Stephen Covey "Fazer a mudança acontecer (parte III)" ("Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. ) - "Fazer uma Excursão até ao futuro imaginado"
- "Começar pelo fim"
sexta-feira, janeiro 08, 2010
Não há coincidências, todos os acasos são significativos
Há dias, neste postal "A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!" escrevi:
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"As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficarem atentos e preverem as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!"
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Há dois anos, neste postal "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" escrevi:
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"Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos."
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Pois bem, esta semana descobri um livro que desenvolve esta perspectiva: "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.
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A primeira frase do livro é:
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"Strategy is not just something a firm has – a position. It is also something that a firm and its multiple actors do."
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"STRATEGY IS SITUATED ACTIVITY
Situated refers to the way that activity both shapes and is shaped by the society within which it occurs. Since all activity is situated activity, actors cannot be considered separately from the context or situation in which they act. (Moi ici: Daí que não existam estratégias vencedoras absolutas, ter sucesso é estar vivo, e permanecer vivo implica alterar a estratégia para fazer face ás mudanças da realidade exterior. E mais, é perigoso ter razão antes do tempo!)
Situated refers to the way that activity both shapes and is shaped by the society within which it occurs. Since all activity is situated activity, actors cannot be considered separately from the context or situation in which they act. (Moi ici: Daí que não existam estratégias vencedoras absolutas, ter sucesso é estar vivo, e permanecer vivo implica alterar a estratégia para fazer face ás mudanças da realidade exterior. E mais, é perigoso ter razão antes do tempo!)
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Practice must, therefore, take into account both the broad social situation that provides institutionally embedded codes of conduct and the micro interpretations of that situation in constructing activity within an organization. This embedded construction of situated activity is termed ‘praxis’. Praxis is a chain of social events ‘where operation and action meet, a dialectic synthesis of what is going on in a society and what people are doing’.
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Situated activity does not, therefore, assume an objective, stable state with a durable set of meanings, but is an ongoing process that remains under construction. An activity-based view of strategy is concerned with the dynamic and mutable construction of activity, in which ‘Mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction with reference to situation particulars rather than being discharged once and for all by a stable body of shared meanings’.
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then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.
Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented. (Moi ici: Algo de muito difícil quando se é jogador amador de bilhar)
Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, ... between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity (Moi ici: Daí esta deliciosa lição de Ortega Y Gasset e, daí as limitações que as acções passadas estabelecem sobre as hipóteses de escolha actuais relativamente ao futuro - espaço de Minkowsky). Oscillation between these states involves an ongoing feedback process of becoming in which ‘the heavy hand of the past is present in the future’"
Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented. (Moi ici: Algo de muito difícil quando se é jogador amador de bilhar)
Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, ... between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity (Moi ici: Daí esta deliciosa lição de Ortega Y Gasset e, daí as limitações que as acções passadas estabelecem sobre as hipóteses de escolha actuais relativamente ao futuro - espaço de Minkowsky). Oscillation between these states involves an ongoing feedback process of becoming in which ‘the heavy hand of the past is present in the future’"
sexta-feira, agosto 28, 2009
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte IV)
Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.
No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa.
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Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:
A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectiva
Clientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar...
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As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.
No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa..
Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:
A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectiva
Clientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar....
As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.
sexta-feira, junho 12, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte III)
Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.
Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:
Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?
Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.
Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.
Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.
Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.
Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.
Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais..
Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:
Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média..
Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?
Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.
Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.
Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.
Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.
segunda-feira, novembro 03, 2008
Exemplo de balanced scorecard (parte zero)
Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV e parte V
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Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
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Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
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Transformação em quê? Mudança para onde?
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Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
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Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)
Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.
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Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
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Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.
Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
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Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
.
Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
.
A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
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Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,
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Continua na parte VI
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Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
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Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
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Transformação em quê? Mudança para onde?
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Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
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Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)
Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.
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Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
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Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.
Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
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Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
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Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
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A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
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Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,
façam uma excursão mental ao futuro, para depois, através da ‘retro-engenharia’ desdobrarem o caminho do fim para o hoje. Não queremos que o futuro seja uma surpresa, por isso, nada melhor do que o visitar previamente. Assim, é o futuro que vai determinar o presente das organizações (Ah! Grande Ortega Y Gasset).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
.
Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
.
Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?
Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!
.
Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
.
Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
.
Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
.
Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
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Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
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Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?
Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!.
Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
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Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
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Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).
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Continua na parte VI
quinta-feira, agosto 28, 2008
Começar pelo fim
Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
.
Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
.
Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
.
Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
.
Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
.
Gilmore e Pine escrevem:
.
A figura …
… mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
.
… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
…
Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
.
That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
.
Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura …
… mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim..
… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
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Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
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“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
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Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”
quarta-feira, julho 30, 2008
Como é que o tempo flui?
O futuro é um tema que me atrai.
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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.
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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:
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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.
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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.
...
the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.
...
By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.
...
it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.
...
All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):
sexta-feira, abril 18, 2008
Futurizar, futurizar (parte II)
Continuado
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Aprendi há alguns anos o truque de começar pelo fim.
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Vou realizar uma auditoria. OK, quando o meu cliente receber o relatório que perguntas gostaria de ver respondidas? Imagine-se a receber o relatório, já la está no futuro... está a olhar para a capa do relatório, a procurar uma posição confortável na cadeira, e na expectativa de que seja um relatório com valor acrescentado... Acabou de o ler e está satisfeito. Porquê? Porque ficou satisfeito? A que perguntas o relatório deu resposta?
.
Vou facilitar um projecto. OK, daqui a X meses vamos estar a celebrar o sucesso do projecto. O que é que é sucesso para o cliente? Imagine-se na pequena festa que festeja o sucesso do projecto. De repente, pedem-lhe um discurso, sem poder fugir, aproveita para listar a todos os presentes as coisas boas que o projecto permitiu atingir.
.
Vamos facilitar a reflexão estratégica de uma organização. OK, imaginem-se em 2015, já lá estão, esqueçam os verbos, esqueçam o como lá chegar, tirem fotografias do que vêem, concentrem-se na descrição do ponto de chegada.
.
Para mim é quase mágico, o truque funciona. Colocamo-nos mentalmente no futuro e visualizamos o destino onde queremos chegar. Depois, desse ponto, lançamos linhas de pensamento que permitam ligar o presente presente ao presente futuro.
.
Algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e da revolução na indústria "Puxar, não empurrar " com a passagem do "push" para o "pull".
.
Assim, foi com interesse que encontrei:
.
"Scenario analysis is a popular method for aiding strategic planners in considering a spectrum of possibilities (Wack 1985a). An industrial scenario is a plausible, internally consistent view of the potential environment an organization may face at the end of its planning horizon (Porter 1985)"
.
"Typically, scenarios are presented as alternative futures (Godet 1990). That is, planners are asked to envision the future environment as it may exist several years hence.
We define this as having a forward temporal perspective. Some theorists, however, have suggested that forward and backward thinking are different thought processes (Einhorn and Hogarth 1987; Weick 1979)."
.
"Should retrospective scenarios produce a greater volume of different planning ideas and should these ideas be of higher quality than prospective (or forward) scenarios, it would then be a potentially useful technique for strategic management, and in building planning support systems. Such a finding would call into question the commonly held assumption that the direction of time makes no difference in scenario presentation and it would provide support to those who have suggested that backward thinking is a different mental process than forward thinking (Einhorn and Hogarth 1987)."
.
"Why does retrospective thinking produce these differences in detail and emphasis when the only change is time orientation? Weick (1979) provides a speculative answer: In treating a future event as if it is already past, the event seems more sensible because you can visualize at least one way in which it could come about. Also, there is a greater probability that one or more steps in this process will have been performed in the past, bringing to mind past experiences that are similar. It is easier to analyze an event that is projected and thought of as already accomplished. Sense-making is facilitated because the envisioned completion can be related to similar "cause maps" that have previously been enacted."
.
"Einhorn and Hogarth (1987) contend that every decision involves both forward and backward thinking, and that these two methods of thinking are fundamentally different.
Forward thinking is similar to a mathematical algorithm; the decision maker selects available data, evaluates variables, and then predicts an outcome. Backward thinking is more suggestive and intuitive, requiring judgment and diagnostic analysis. "It involves looking for patterns, making links between seemingly unconnected events, testing possible chains of causation to explain an event, and finding a metaphor or theory to help in looking forward." (p. 66)."
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Trechos retirados do artigo "CREATIVITY IN STRATEGIC PLANNING: THE INFLUENCE OF TEMPORAL PERSPECTIVE" assinado por Bruce Rollier e Jon A. Turner.
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Aprendi há alguns anos o truque de começar pelo fim.
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Vou realizar uma auditoria. OK, quando o meu cliente receber o relatório que perguntas gostaria de ver respondidas? Imagine-se a receber o relatório, já la está no futuro... está a olhar para a capa do relatório, a procurar uma posição confortável na cadeira, e na expectativa de que seja um relatório com valor acrescentado... Acabou de o ler e está satisfeito. Porquê? Porque ficou satisfeito? A que perguntas o relatório deu resposta?
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Vou facilitar um projecto. OK, daqui a X meses vamos estar a celebrar o sucesso do projecto. O que é que é sucesso para o cliente? Imagine-se na pequena festa que festeja o sucesso do projecto. De repente, pedem-lhe um discurso, sem poder fugir, aproveita para listar a todos os presentes as coisas boas que o projecto permitiu atingir.
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Vamos facilitar a reflexão estratégica de uma organização. OK, imaginem-se em 2015, já lá estão, esqueçam os verbos, esqueçam o como lá chegar, tirem fotografias do que vêem, concentrem-se na descrição do ponto de chegada.
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Para mim é quase mágico, o truque funciona. Colocamo-nos mentalmente no futuro e visualizamos o destino onde queremos chegar. Depois, desse ponto, lançamos linhas de pensamento que permitam ligar o presente presente ao presente futuro.
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Algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e da revolução na indústria "Puxar, não empurrar " com a passagem do "push" para o "pull".
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Assim, foi com interesse que encontrei:
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"Scenario analysis is a popular method for aiding strategic planners in considering a spectrum of possibilities (Wack 1985a). An industrial scenario is a plausible, internally consistent view of the potential environment an organization may face at the end of its planning horizon (Porter 1985)"
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"Typically, scenarios are presented as alternative futures (Godet 1990). That is, planners are asked to envision the future environment as it may exist several years hence.
We define this as having a forward temporal perspective. Some theorists, however, have suggested that forward and backward thinking are different thought processes (Einhorn and Hogarth 1987; Weick 1979)."
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"Should retrospective scenarios produce a greater volume of different planning ideas and should these ideas be of higher quality than prospective (or forward) scenarios, it would then be a potentially useful technique for strategic management, and in building planning support systems. Such a finding would call into question the commonly held assumption that the direction of time makes no difference in scenario presentation and it would provide support to those who have suggested that backward thinking is a different mental process than forward thinking (Einhorn and Hogarth 1987)."
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"Why does retrospective thinking produce these differences in detail and emphasis when the only change is time orientation? Weick (1979) provides a speculative answer: In treating a future event as if it is already past, the event seems more sensible because you can visualize at least one way in which it could come about. Also, there is a greater probability that one or more steps in this process will have been performed in the past, bringing to mind past experiences that are similar. It is easier to analyze an event that is projected and thought of as already accomplished. Sense-making is facilitated because the envisioned completion can be related to similar "cause maps" that have previously been enacted."
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"Einhorn and Hogarth (1987) contend that every decision involves both forward and backward thinking, and that these two methods of thinking are fundamentally different.
Forward thinking is similar to a mathematical algorithm; the decision maker selects available data, evaluates variables, and then predicts an outcome. Backward thinking is more suggestive and intuitive, requiring judgment and diagnostic analysis. "It involves looking for patterns, making links between seemingly unconnected events, testing possible chains of causation to explain an event, and finding a metaphor or theory to help in looking forward." (p. 66)."
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Trechos retirados do artigo "CREATIVITY IN STRATEGIC PLANNING: THE INFLUENCE OF TEMPORAL PERSPECTIVE" assinado por Bruce Rollier e Jon A. Turner.
sexta-feira, dezembro 28, 2007
O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos
As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.
Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.
Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.
Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.
Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.
...
Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.
Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.
Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.
O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.
A introdução do artigo diz logo ao que vem:
“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”
Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.
“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”
E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”
...
Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.
Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.
Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”
Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:
“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”
Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.
Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
…
“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”
...
Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”
Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.
Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.
Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.
Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.
Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.
...
Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.
Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.
Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.
O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.
A introdução do artigo diz logo ao que vem:
“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”
Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.
“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”
E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”
...
Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.
Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.
Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”
Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:
“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”
Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.
Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
…
“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”
...
Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”
Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.
quarta-feira, dezembro 05, 2007
Weird results or weird people
Ontem de manhã, na zona de Lisboa, ao circular num comboio suburbano, tive oportunidade de ler as principais notícias do diário gratuito "Global".
No canto superior direito da página 4 houve uma que estranhei, deveras:
"Consumidor prefere marcas conhecidas
Os portugueses são os consumidores que menos procuram produtos novos, e 35% só compram marcas conhecidas: estas são as conclusões do Estudo Roper realizado pela multinacional GfK Metris, que será apresentado amanhã em Lisboa."
É estranho, muito estranho: ou têmos um problema como portugueses (não arriscamos, somos conservadores, só pomos o nosso lado reptiliano a funcionar, acreditamos piamente na publicidade, ...), ou temos um problema com o relatório.
No livro que ontem aqui mencionei, “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, os autores, citando outro estudo (The Internacional Retailization Study 2005 feito pela ACNielsen), concluem que os consumidores ligam cada vez menos às marcas:
Os gráficos ilustram o comportamento dos consumidores: as percentagens de consumidores que não deixariam de comprar na sua loja habitual, se a sua marca favorita fosse retirada das suas prateleiras é sempre superior a 60%, as pessoas são mais fiéis ao seu comportamento de compra, ao seu circuito, à sua loja, do que às suas marcas.
Como conciliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com o crescimento das marcas próprias: Lidl, Pingo Doce, Continente, Intermarché, ...
Como concliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com a opinião que os consumidores têm sobre as marcas próprias, mais de 70% acha que essas marcas têm a mesma qualidade que as marcas "tradicionais" dos fabricantes?
Os consumidores alemães, reparem, na Alemanha, 76% dos consumidores acha que as marcas próprias de ... cerveja, têm a mesma qualidade que as marcas tradicionais dos fabricantes!!! Se os consumidores prussianos têm esta postura ... então, será possível que os indisciplinados e desenrascados portugueses sejam tão medrosos, tão conservadores?
Uma notícia destas só é boa para as agências de publicidade e para os media tradicionais (para as massas), uma notícia destas pode ser interpretada como um sinal de que as "velhas" mensagens e estratégias de publicidade podem estar obsoletas no resto do mundo mas aqui ... neste rectângulo ainda prosperam ... weird people.
Como é que nós como povo, se não somos capazes de trocar de marca de leite, podemos aspirar a transformar Portugal numa sociedade que aposte em actividades mais arriscadas, com maior valor acrescentado?
Isto faz-me lembrar disto:
"A Outlook chamou aos zippies indianos "Crianças da Liberalização" e definiu um zippie como um "jovem habitante de uma cidade ou arredores, entre os 15 e os 25 anos de idade, que caminha a passos rápidos". Pertence à Geração Z. Pode ser rapaz ou rapariga, estudar ou trabalhar. Transparece atitude, ambição e tem objectivos. É 'fixe', confiante e criativo. Procura desafios, adora o risco e evita ter medo". ... "são guiados para o destino e não pelo destino, olham para fora e não para dentro, deslocam-se em direcção ascendente e não como se estivessem presos-à-posição social".
Eu sei que isto fica folclórico, mas não me importo, isso é o menos ... quem é que vai conquistar o futuro?
Aquele "São guiados para o destino e não pelo destino" é Ortega y Gasset puro e duro.
No canto superior direito da página 4 houve uma que estranhei, deveras:
"Consumidor prefere marcas conhecidas
Os portugueses são os consumidores que menos procuram produtos novos, e 35% só compram marcas conhecidas: estas são as conclusões do Estudo Roper realizado pela multinacional GfK Metris, que será apresentado amanhã em Lisboa."
É estranho, muito estranho: ou têmos um problema como portugueses (não arriscamos, somos conservadores, só pomos o nosso lado reptiliano a funcionar, acreditamos piamente na publicidade, ...), ou temos um problema com o relatório.
No livro que ontem aqui mencionei, “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, os autores, citando outro estudo (The Internacional Retailization Study 2005 feito pela ACNielsen), concluem que os consumidores ligam cada vez menos às marcas:
Os gráficos ilustram o comportamento dos consumidores: as percentagens de consumidores que não deixariam de comprar na sua loja habitual, se a sua marca favorita fosse retirada das suas prateleiras é sempre superior a 60%, as pessoas são mais fiéis ao seu comportamento de compra, ao seu circuito, à sua loja, do que às suas marcas.
Como conciliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com o crescimento das marcas próprias: Lidl, Pingo Doce, Continente, Intermarché, ...
Como concliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com a opinião que os consumidores têm sobre as marcas próprias, mais de 70% acha que essas marcas têm a mesma qualidade que as marcas "tradicionais" dos fabricantes?
Os consumidores alemães, reparem, na Alemanha, 76% dos consumidores acha que as marcas próprias de ... cerveja, têm a mesma qualidade que as marcas tradicionais dos fabricantes!!! Se os consumidores prussianos têm esta postura ... então, será possível que os indisciplinados e desenrascados portugueses sejam tão medrosos, tão conservadores?
Uma notícia destas só é boa para as agências de publicidade e para os media tradicionais (para as massas), uma notícia destas pode ser interpretada como um sinal de que as "velhas" mensagens e estratégias de publicidade podem estar obsoletas no resto do mundo mas aqui ... neste rectângulo ainda prosperam ... weird people.
Como é que nós como povo, se não somos capazes de trocar de marca de leite, podemos aspirar a transformar Portugal numa sociedade que aposte em actividades mais arriscadas, com maior valor acrescentado?
Isto faz-me lembrar disto:
"A Outlook chamou aos zippies indianos "Crianças da Liberalização" e definiu um zippie como um "jovem habitante de uma cidade ou arredores, entre os 15 e os 25 anos de idade, que caminha a passos rápidos". Pertence à Geração Z. Pode ser rapaz ou rapariga, estudar ou trabalhar. Transparece atitude, ambição e tem objectivos. É 'fixe', confiante e criativo. Procura desafios, adora o risco e evita ter medo". ... "são guiados para o destino e não pelo destino, olham para fora e não para dentro, deslocam-se em direcção ascendente e não como se estivessem presos-à-posição social".
Eu sei que isto fica folclórico, mas não me importo, isso é o menos ... quem é que vai conquistar o futuro?
Aquele "São guiados para o destino e não pelo destino" é Ortega y Gasset puro e duro.
quinta-feira, outubro 11, 2007
O meu presente não existe senão graças ao meu futuro
Desde o berço (se calhar até antes) que nos especializamos a detectar relações de causa-efeito, para aprender a agir, para aprender a tomar partido da realidade que encontramos, para influenciar resultados futuros desejados. Assim, parece ser claro, para todos uma figura como a que se segue:
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.
O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:
Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: 
É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.
Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido.
Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.
Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.
Primeiro:
Depois:
Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja:
Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.
“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
.
Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.
O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:
Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido.
Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.
Primeiro:
Depois:Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja:
Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
.
Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset
terça-feira, outubro 09, 2007
Por que será que estes não falam da política da UE para o vinho?
Ortega Y Gasset escreveu:
"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo em ter que ser único."
Quem procura ser diferente, ser inovador, não está no mesmo campeonato, na mesma liga da quantidade.
"Quatro vinhos portugueses entre os cem melhores do ano", no DN de hoje, artigo assinado por Helder Robalo e Ilídia Pinto.
"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo em ter que ser único."
Quem procura ser diferente, ser inovador, não está no mesmo campeonato, na mesma liga da quantidade.
"Quatro vinhos portugueses entre os cem melhores do ano", no DN de hoje, artigo assinado por Helder Robalo e Ilídia Pinto.
domingo, outubro 07, 2007
Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão?
O jornal Público de hoje traz hoje um artigo que despertou a minha atenção, "Uma só marca para exportar saúde made in Portugal", assinado por Andrea Cunha Freitas.
" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
...
"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
...
"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "
Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.
Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.
"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.
As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *
Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.
* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker
" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
...
"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
...
"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "
Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.
Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:
- "ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida" Um slogan é superficial, a marca pode, ou não, ser superficial, tudo depende do que queremos dizer com o termo marca (se entermos marca como aprendi com Kapferer, então não estamos a falar de algo superficial, estamos a falar de algo nuclear, algo que já deveria estar mais avançado, basta ler este texto do grande Ortega Y Gasset, sobre como o futuro deve influenciar o nosso presente);
- Pelo texto apenas, quer deste artigo, quer do anterior no JN, se quiser desenhar um mapa da estratégia mentalmente... encontro referências aos recursos e infra-estruturas e, à perspectiva financeira, quanto ao resto: qual a proposta de valor (perspectiva clientes)? Qual a disciplina de valor (perspectiva interna)?
- Não estarão a procurar começar por combater no terreno mais adequado às capacidades dos concorrentes? Tenho sempre medo do que começa com grandes planos e projectos (como disse Bush filho "Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises.").
- Quem são os clientes-alvo? É tão importante escolher o que fazer, o que apoiar, o que privilegiar, como decidir o que abandonar, o que não apoiar. Como os recursos não são suficientes, nunca são suficientes, onde nos vamos concentrar?
- Como conciliar diferentes ciclos de negócio com velocidade de rotação diferentes como por exemplo, "Um mundo que pode ir de um novo teste de diagnóstico na área oncológica a uma mera bata de enfermeiro. "?
- Não duvido da capacidade de dominar a Tecnologia Física (universidades) e a Tecnologia Social (empresas), tenho receio da capacidade de as fundir através do domínio da Tecnologia do Negócio. (terminologia de Eric Beinhocker)
- Por fim, aquela necessidade imperial-eucaliptal de haver um único pólo... deixa-me a pensar nisto:
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.
"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.
As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *
Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.
* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker
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