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Afinal, vou remeter a ponte para o mapa da estratégia para amanhã. Hoje durante o meu jogging resolvi ligar os temas: clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; mapa da estratégia e modelo de negócio.
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Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.
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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”
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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).
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Relacionemos isto com as 20 questões de ontem e com as 3 proposições através de um código de cores:
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1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?"
2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
Os autores chamam a atenção para um ponto importante que muitas vezes parece ser desprezado:
“Even when an industry is attractive, if existing players are well-entrenched and an organization does not have the resources and capabilities to go up against them, the structuralist approach is not going to produce high performance. In this scenario, the organization needs to build a strategy that creates a new market space for itself.”
A nossa agricultura e muita da nossa indústria estão nesta situação, precisam de desenhar estratégias que criem novos mercados, novas oportunidades, não têm vantagens competitivas sustentáveis se forem, como dizem os americanos “me to run” ou “also run”. E pedir a ajuda do papá Estado não vai resolver nada de fundo... pois, mais "fixes that fail".
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