A economia precisa de morte, não de assassinato

Quem acompanha este blogue conhece as referências que faço aqui a Schumpeter e à sua destruição criativa. 

Há dias fui recordado da "Chesterton's Fence". Basicamente algo como: 

Existe uma cerca a atravessar um caminho.

Um reformador moderno diz: "Não vejo para que serve isto; vamos removê-la."

O reformador mais sensato responde: "Se não vês para que serve, não te deixo removê-la. Primeiro, percebe por que foi colocada; depois, se ainda fizer sentido, talvez possas tirá-la."

Chesterton não está a defender o conservadorismo por inércia. Está a atacar algo mais subtil e mais perigoso: a arrogância de reformar sem compreender. A "cerca" representa:

• uma regra;
• uma instituição;
• um costume;
• uma prática social;
• ou até um valor moral;

A cerca existe por uma razão, mesmo que essa razão não seja imediatamente visível.

O aviso de Chesterton é: não sabemos o suficiente para destruir aquilo que ainda não compreendemos.

Por que comecei o texto por referir Schumpeter?

Há uma frase que repito há anos e que continua a ser mal interpretada: deixem as empresas morrer. 

Muitos lêem nela indiferença moral ou gosto pela destruição. É o contrário. Trata-se de rigor intelectual, e essa posição ganha clareza quando lida à luz de G. K. Chesterton e de Joseph Schumpeter.

Schumpeter descreveu o capitalismo como um processo de destruição criativa: modelos que já não geram valor suficiente dão lugar a outros mais produtivos. Empresas desaparecem não por crueldade, mas porque o sistema depende dessa selecção para libertar recursos - capital, trabalho, talento - que alimentam o futuro. Impedir esse processo é congelar a economia no passado e a Europa está cheia disso.

Chesterton, por sua vez, introduz um travão essencial com a metáfora da cerca no meio do caminho. Antes de remover uma cerca, é preciso perceber por que foi ali colocada. Não porque seja sagrada, mas porque a ignorância não é argumento para a destruição. A cerca representa instituições e organizações que, em algum momento, resolveram problemas reais.

Aqui está o ponto central que o debate público insiste em confundir: deixar morrer não é o mesmo que matar. Deixar morrer é aceitar o resultado de um processo económico quando um modelo já não se sustenta. Matar é intervir deliberadamente, por via política ou administrativa, para provocar esse fim. Uma coisa é selecção; a outra é engenharia social, o clássico socialismo (de direita ou de esquerda) que se traduz em "picking winners" para criar uma "crony economy".

Como Carlos cidadão, defendo que a sociedade deve permitir que empresas incapazes de criar valor suficiente cheguem ao fim do seu ciclo. Manter empresas zombie com subsídios, crédito fácil ou importação de mão de obra barata não é protecção social; é adiamento do inevitável à custa da produtividade colectiva. Isso não contraria Schumpeter — impede-o. 

No entanto, como princípio ético, defendo também que ninguém de fora deve decidir que uma empresa deve morrer. Cada empresa, com pessoas reais e capital real em jogo, deve fazer tudo o que for ética e legalmente possível para sobreviver, adaptar-se ou reinventar-se. Aqui, Chesterton é claro: antes de derrubar, compreende.

O problema português não é excesso de destruição criativa. É o oposto: nem se deixa morrer, nem se deixa nascer. Congelam-se recursos em modelos esgotados e lamenta-se, em simultâneo, a falta de empresas novas, produtivas e capazes de pagar melhores salários.

Schumpeter explica por que as empresas têm de morrer.

Chesterton lembra-nos por que não devem ser mortas.

Entre um e outro está uma posição exigente, mas necessária: deixar o mercado funcionar sem o viciar e aceitar a transição sem a encenar.

Não matem empresas deliberadamente, mas, por favor, deixem-nas morrer quando já não conseguem viver por si.

A destruição criativa só é legítima quando emerge do mercado, não quando é encenada pelo poder político.

Chesterton impede o activismo destrutivo; Schumpeter impede a mumificação económica.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar esta figura:

Países de baixos salários conseguem exibir variações percentuais atractivas sem nunca oferecerem rendimentos absolutos que permitam uma vida verdadeiramente autónoma e sustentável. A narrativa do progresso mascara o essencial — o tecto continua baixo. O problema não é estatístico; é estrutural.

Apetece dizer que os imigrantes não falham na integração. Integram-se perfeitamente… no tipo de economia que os recebe. Se os salários são baixos, se a progressão é limitada, se a diferenciação económica é fraca, então é exactamente aí que os imigrantes acabam posicionados. Não por falta de esforço, nem por défice de competências, mas porque o sistema económico recompensa pouco, e recompensa mal.

Quando um país observa que, passados cinco anos, os rendimentos dos imigrantes continuam modestos, a pergunta não deveria ser "o que falhou na integração?", mas sim "que tipo de economia é esta que não consegue pagar melhor nem a quem trabalha, nem a quem fica?"

Se são necessários cinco anos para que um imigrante atinja rendimentos medianos, o problema não é integração, formação ou adaptação cultural. É criação de valor. Economias com baixo poder de preço, pouco posicionamento e fraca diferenciação podem absorver pessoas — mas não conseguem fazê-las prosperar.

Em suma, os resultados dos imigrantes são um espelho fiel do modelo económico do país. Não revelam quem são os imigrantes. Revelam o que a economia é capaz — ou incapaz — de pagar.

E esse espelho não mente.

 

Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução

Há dias o JdN publicou, "Michelin fecha acordos para compra da Cooley e da Tex Tech". As primeiras perguntas que me ocorreram foram: 

• Quem são a Cooley e a Tex Tech?
• Por que terá a Michelin feito este negócio?

Primeiro, o que tenho escrito acerca da Michelin ao longo dos anos? A Michelin é um dos gigantes que sigo com atenção e torço pelo sucesso da empresa, porque julgo estar a fazer o que os gigantes não costumam fazer.

Durante anos referi aqui a Michelin para relatar a sorte de todos os gigantes que continuam a jogar um jogo onde perderam a vantagem competitiva: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy":

• 2019 - Para reflexão
• 2024 - Sem transição, sem dor, ... não vamos longe
• Fevereiro de 2025 - "a problem money may be unable to solve"

E depois de todos estes sinais de declínio, de recuo em recuo, algo de diferente:

• Maio de 2025 - É melhor agir enquanto ainda temos escolha

No entanto, o que a publicação recente do JdN parece ilustrar é uma evolução ainda mais interessante e radical. No postal de Maio de 2025 escrevi:

"E volto a este postal sobre pelo menos ter um plano, pode até ser um mau plano, mas dá para começar a caminhar e apanhar inputs do contexto, como os desta outra velha estória de como um mapa dos Pirinéus serviu para descobrir o caminho nos Alpes."

Quem são a Cooley e a Tex Tech?

A Cooley é uma empresa norte-americana especializada em tecidos industriais revestidos, usados em aplicações técnicas exigentes: protecção, membranas, revestimentos funcionais, ambientes industriais críticos.

A Tex Tech Industries é um produtor de têxteis técnicos de alto desempenho, com forte competência em design, engenharia de materiais e fabrico de pequenas séries para aplicações onde o desempenho é mais importante do que o preço.

Em comum, ambas operam em nichos B2B especializados, com elevados requisitos técnicos, forte componente de engenharia e clientes pouco sensíveis ao preço unitário. Tudo cheira a margens mais altas.

Quando trabalhei na Têxtil Manuel Gonçalves recordo que havia uma empresa do grupo chamada Rayon ou Rayone que fabricava os componentes têxteis (rayon/nylon) usados para reforçar a estrutura dos pneus. Pode ter sido deste tipo de contacto com têxteis técnicos que tenha nascido esta caminhada.

Por que terá a Michelin feito este negócio?

A Michelin não as comprou para ganhar escala, nem para aumentar volume. Comprou-as para adquirir competências. Sobretudo:

• know-how profundo em materiais compósitos e têxteis técnicos; 
• acesso a mercados industriais adjacentes onde a Michelin já tem base tecnológica, mas não presença directa; e
• capacidades de customização, co-desenvolvimento com clientes e inovação aplicada, difíceis de construir internamente a partir de uma lógica industrial de grande escala.

É uma aquisição de activos intangíveis (conhecimento, pessoas, relações com clientes), não de capacidade produtiva indiferenciada.

Isto tem tudo a ver com a subida na escala de valor. A Michelin desloca o foco de mercados massificados e pressionados por custo para mercados onde o valor é definido por:

• fiabilidade;
• desempenho técnico; e 
• redução de risco para o cliente.

Em vez de vender um produto standard, passa a vender soluções técnicas integradas, muitas vezes desenhadas em conjunto com o cliente, com margens mais elevadas e relações de longo prazo. Deixa de depender do autóvel e abre portas para um portefólio muito mais resiliente:

• Aeroespacial e defesa (pequeno volume, margem muito alta) - isolamento térmico, protecção balística e resistência ao fogo.
• Mobilidade especial (não automóvel de massa, menos volumes, mas contratos recorrentes e margens superiores.) - durabilidade, segurança e redução de falhas operacionais 
• Equipamentos de protecção e segurança industrial (o custo do material é irrelevante face ao custo de um acidente)
• Energia e infraestruturas críticas - mercados regulados, intensivos em energia e pouco sensíveis ao preço unitário. O valor está na fiabilidade e no ciclo de vida, não no custo inicial.
• Construção técnica e arquitectura funcional
• Medical & life sciences (baixo volume, altíssimo valor)

Todos estes mercados partilham quatro características:

• B2B especializado (não consumo de massa) 
• Critérios técnicos dominam o preço 
• Elevadas barreiras à entrada 
• Relações de longo prazo

É por isso que são "pequenos" em volume… mas muito grandes na criação de valor.

É claro que a "estória" só acaba quando a senhora gorda canta, mas fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução. Há o contexto externo e o contexto interno, e em ambos há muitos membros da "DVD leadership team". Por exemplo, os políticos franceses diante do encerramento da histórica unidade de Cholet.

Termino com uma citação:

 "It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Citação retirada de "Kaput - The End of the German Miracle" de Wolfgang Munchau  

Curiosidade do dia

Ontem o NYT publicou um artigo interessante "Journalism-Powered Hedge Fund Finds Good News Can Pay"

O artigo analisa o caso da Hunterbrook Capital, um hedge fund recente que construiu sua estratégia de investimento a partir de jornalismo de investigação próprio, mostrando que investigação rigorosa sobre o que está mal e o que está bem pode gerar retorno financeiro relevante.

O fundo associa uma redacção jornalística afiliada, a Hunterbrook Media, com decisões de investimento. A lógica é simples, mas rara em Wall Street: aplicar métodos jornalísticos rigorosos para investigar empresas, publicar as conclusões e assumir posições financeiras que beneficiam quando o mercado ajusta as suas narrativas. Numa fase inicial, isso traduziu-se sobretudo em posições curtas sobre empresas sobreavaliadas, fraudulentas ou sustentadas por histórias enganadoras.

O artigo destaca, contudo, uma evolução importante. A partir de 2025, a Hunterbrook passou também a assumir posições longas em empresas cujo valor real estava subestimado, com base em investigações que revelavam fundamentos sólidos, activos ignorados ou melhorias operacionais ainda não reconhecidas pelo mercado. Ou seja, o mesmo método que desmonta exageros passou a identificar valor genuíno.

Apesar do cepticismo inicial e das questões éticas levantadas, o fundo instituiu mecanismos formais de compliance para separar jornalismo de investimento e evitar conflitos de interesse. Os resultados financeiros reforçaram a credibilidade do modelo.

No essencial, o artigo não é apenas sobre um hedge fund, mas sobre uma ideia simples e poderosa: num mercado dominado por análises rápidas e narrativas recicladas, o jornalismo sério, paciente e independente pode voltar a ser uma fonte consistente de alpha — tanto ao expor o mau como ao revelar o bom antes dos outros.

"Hunterbrook's stories don't come with share-price targets or dense slide decks common to features in short-seller research."

Consigo recuar ao Verão de 1987 e ao programa que a Antena 1 tinha por volta das 13h30 sobre a evolução do mercado de acções na Bolsa de Lisboa. Análise feita com base em psicologia, zero input sobre os fundamentais de uma empresa.

Eficiência não é estratégia

O WSJ do passado dia 3 de Janeiro publicou um artigo muito interessante, "Kraft Heinz’s Mac-and-Cheese Test".

O artigo descreve como a Kraft Heinz perdeu terreno num dos seus produtos mais emblemáticos — o Kraft Mac & Cheese — não por um colapso súbito, mas por uma combinação de complacência, lentidão nas decisões e obsessão com eficiência de curto prazo (Recordo o que escrevi aqui sobre o eficientismo e a doença anglo-saxónica que gera a suckiness dos gigantes).

"Kraft Heinz has all but owned the supermarket macaroni-and-cheese aisle for decades. So when the first boxes of an upscale brand called Goodles landed on store shelves in 2022, the company wasn't especially worried.

...

Kraft Heinz employees said the market-leading product was due for an upgrade, but with $1 billion worth of it selling every year, executives weren't in a hurry. Deliberations stretched on for years: More protein? New flavors? More cheese? Goodles has now gobbled up 6% of the U.S. mac-and-cheese market, while Kraft Mac & Cheese is down to 39%, from 45% in 2022, [Moi ici: A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas]

...

Instead, years of cost cutting, underinvestment and corporate chaos left Kraft Heinz's $26 billion food empire ... vulnerable to both buzzier premium ones and cheaper supermarket knockoffs."

Durante décadas, a marca dominou a categoria. Quando surgiram concorrentes premium e marcas próprias dos supermercados, a reacção interna foi morna: testes sensoriais reconheceram que alguns rivais tinham melhor sabor ou textura, mas a liderança não sentiu urgência para agir, apoiada no volume de vendas ainda elevado. Recordar a lição de "É melhor agir enquanto ainda temos escolha". Nem as marcas fortes são imunes à mediocridade acumulada. Enquanto isso, marcas como Goodles capturaram consumidores mais jovens com propostas “um pouco melhores” — mais proteína, ingredientes percebidos como mais saudáveis, uma narrativa moderna. Enquanto escrevo isto, ouço na rádio Observador um anúncio que diz que o preço baixo é o mais importante. A Goodles comeu a quota de mercado da Kraft com um produto mais caro.

O artigo mostra como anos de cost-cutting, subinvestimento em produto e instabilidade organizacional após a fusão Kraft-Heinz deixaram a empresa lenta, fragmentada e com pouca capacidade de transformar insights em acção. Quando a reacção finalmente chega — novos sabores, mais queijo, embalagens maiores — já é defensiva.

"Kraft Heinz executives, many of them from 3G, used an aggressive cost-cutting measure called zero-based budgeting, under which all expenses had to be justified anew each year. The company closed plants and laid off thousands of workers, reducing annual spending by nearly $2 billion. It said greater efficiency would free up resources to reinvest in its brands.

Dividends to stockholders jumped to $3.6 billion in 2016, from $1.3 billion the year before. Kraft Heinz boasted the highest operating profit margin among food companies.

But former employees and Wall Street analysts said the company lost experienced leaders and marketing, research and sales prowess. "On multiple levels, they depleted the organization,""

Este tema da Kraft-Heinz parece um estudo de caso quase didáctico para ilustrar tudo o que tenho escrito aqui no blogue ao longo de mais de 20 anos sobre o eficientismo como patologia estratégica. Não a eficiência como virtude operacional, mas a eficiência elevada a critério supremo de decisão, substituindo o juízo, a sensibilidade ao contexto e a escuta do cliente real.

A Kraft-Heinz não perdeu terreno porque deixou de saber produzir Mac-and-Cheese. Perdeu terreno porque passou a gerir uma marca como se fosse uma linha de custos, e consumidores como se fossem plancton indiferenciado. O zero-based budgeting, a obsessão com margens de curto prazo e a amputação sistemática de competências “não essenciais” (marketing, R&D, sensibilidade cultural) produziram exactamente o que costumo chamar de marcas ocas: reconhecidas, mas já não desejadas.

Este é o mecanismo clássico da suckiness: quando uma organização se torna grande demais para cuidar, grande demais para sentir, grande demais para se incomodar com a mediocridade incremental que se acumula. 

Nada colapsa de repente. Tudo se degrada devagar. A quota de mercado perde-se antes de aparecer nas contas. O sabor fica “aceitável”. A textura “suficientemente boa”. O produto deixa de ofender… e deixa também de entusiasmar.

Num mundo Mongo — fragmentado, tribal, emocional, assimétrico — isto é fatal. Os gigantes foram talhados para o Normalistão do século XX: volume, uniformidade, previsibilidade. Em Mongo, onde as pessoas não querem ser tratadas como plancton e onde pequenas diferenças importam mais do que grandes escalas, a busca do mediano é uma estratégia suicida. Quem tenta servir toda a gente acaba por não servir ninguém em particular.

O caso Goodles é exemplar precisamente por isso. Não venceu pelo preço. Venceu por ser um pouco melhor para alguém em concreto. Mais proteína, melhor narrativa, uma proposta clara para uma tribo específica. A Goodles fez aquilo que os gigantes já não conseguem fazer sem se contradizerem: escolher. Escolher clientes. Escolher atributos. Escolher ser odiada por alguns para ser amada por outros.

A Kraft-Heinz, pelo contrário, tentou reagir com as armas do passado: mais variantes, mais SKU, mais complexidade operacional — mas sem alma. Complexidade sem identidade. É o erro recorrente que tenho descrito: confundir variedade com significado, inovação com multiplicação, movimento com mudança. 

Tudo isto confirma a tese central que atravessa este blogue:

• não se sobe na escala de valor com eficiência;
• não se cria desejo com controlo;
• não se constrói futuro a partir de local searches numa paisagem competitiva que já mudou.

Eficiência não é estratégia... Porter escreveu algo em torno disto ao criticar as empresas japonesas:

"The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely [Moi ici: Qualidade aqui significa ausência de defeitos e variabilidade reduzida]. Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy." 

Curiosidade do dia

"People are increasingly unhappy in their job and a survey suggests that almost one in ten will resign this month. Nearly a quarter say that their job is making them unhappy. Nine per cent expect to hand in their notice this month, according to research from ACS International Schools, which runs three schools on the edge of London.

...

Research has consistently shown that British workers are, on average, some of the most dissatisfied in Europe. Alongside inflation and a tough jobs market, workers face a different career landscape than in the past. Factors such as the rise of hybrid working are often cited as a driver of loneliness among younger people."

Números impressionantes!!!

Trechos retirados de "One in ten British workers wants to resign this month" publicado ontem no The Times.

Está tudo relacionado (Parte lI)

Em “Quando os valores não entram no sistema” escrevi que tinha uma teoria para explicar a involução das empresas de luxo. A Parte I deixou claro o ponto de partida: quando não se tem uma teoria da causa, quando não se percebe o processo, quando não se conhece a produção, os objectivos tornam-se números soltos, desligados do sistema que os deveria produzir.

É aqui que começa o problema sério. Quando se ignora que “se o cliente não está preocupado com o preço, o retalhista não deve ficar preocupado com o custo”, a gestão do luxo entra numa contradição fatal. Quer preservar o resultado, margem, crescimento, previsibilidade, sem compreender o mecanismo que o gera. Quer o efeito sem a causa.

É a gestão muggle (recordar o universo de Harry Potter): alguém que não acredita na magia porque não a compreende. Não acredita que o valor emerge de decisões difíceis, de competências raras, de processos artesanais, de conhecimento acumulado. Acredita apenas no que cabe numa folha de Excel.

Mas esse muggle quer fazer um bonito. Quer apresentar resultados. Quer cumprir o objectivo. Quer ser promovido. Quer agradar aos accionistas. E como não sabe como agir para produzir valor, age onde sabe: no custo.

Externaliza. Subcontrata. Simplifica. Padroniza. Afasta a produção.

O número melhora. O objectivo é atingido. O bónus é pago.

E o sistema aprende.

Aprende que baixar custo é recompensado.

Aprende que preservar know-how não conta.

Aprende que qualidade não entra no modelo.

Aprende que o que não se mede não existe.

A partir daí, o descalabro não é um erro — é um resultado lógico. Cada decisão individual faz sentido. O conjunto é devastador. O luxo perde densidade, perde diferença, perde verdade. Continua caro durante algum tempo, porque vive do passado. Depois, deixa de conseguir justificar o preço. E quando tenta recuperar, já não sabe como.

O ponto central não é moral, é sistémico. Não é que os gestores “estraguem” o luxo. É que os incentivos estão perfeitamente alinhados para o esvaziar. Quando os valores não entram no sistema, entram os custos. E quando os custos passam a ser a linguagem dominante, o luxo transforma-se num simulacro de si próprio.

Está tudo relacionado.

Curiosidade do dia

O artigo "My new year's request to ministers: stop saying you give us anything 'free'" publicado no The Times de ontem também se aplica a Portugal.

"On present trends, the total amount of spending this financial year will be £1.37 trillion, an astonishing 45 per cent of GDP. Of that, £114 billion will be just to pay the interest on our debts.

There are all sorts of explanations for how we got here. But a big one has to do with one tricksy little word: free.

If you look through the headlines, you'll find it everywhere. "Government extends free NHS services for care leavers." "Government rolls out free occupational health training for SME managers." "More free breakfast clubs to tackle cost of living head-on."

"Thousands to get free digital training so everyone has the chance to shop around for cheaper deals online." And that is only the tip of the iceberg. Free bus passes. Free childcare. Free TV licences. Free school meals. Free prescriptions. It all sounds lovely. But of course none of it is actually free. It all costs money. Our money.

That is why, before Christmas, I happily endorsed an online petition that popped up on my phone, urging the government to ban the use of "free" in all "official communications, guidance, and campaigns" and replace it with phrases like "taxpayer-funded" or "publicly funded"".

O artigo é um apelo directo aos ministros: parem de dizer que oferecem coisas “gratuitas”. O autor argumenta que esta linguagem não é inocente, e eu concordo com ele. Ao apresentar políticas públicas como “free”, o discurso político apaga deliberadamente os trade-offs, os custos reais e as escolhas difíceis envolvidas na expansão do estado social.

O autor mostra que “gratuito” pode significar várias coisas — financiado por impostos, por dívida futura, por inflação ou por cortes noutros serviços — mas nunca significa “sem custo”. Ao ignorar esta realidade, a política cria expectativas irreais, enfraquece a disciplina orçamental e infantiliza o debate público. O resultado é um bloqueio triplo: expansão das despesas, recusa em aumentar impostos de forma explícita e relutância em cortar serviços existentes.

Está tudo relacionado (parte I)

Julgo que já escrevi aqui no blog sobre uma forma particular de estabelecer objectivos e de os atingir. Olhar para os resultados dos últimos doze meses:

A média dos últimos doze meses foi de 11,4. No mês 8 conseguimos atingir um resultado de 8. Portanto, 8 é fazível. Se já conseguimos atingir 8 num mês, podemos estabelecer como nosso objectivo de melhoria reduzir o desempenho médio mensal no próximo ano para 8.

Não precisamos de fazer nada em particular; se já conseguimos atingir 8 num mês, é porque o que temos já o permite. É só uma questão de termos mais cuidado, mais atenção.

Agora consideremos que a variável de que estamos a falar é o custo unitário de um determinado produto que uma empresa produz. 

Consideremos ainda que quem estabelece este objectivo de melhoria não tem grande conhecimento do processo de fabrico do produto, está afastado da realidade produtiva e tem formação na área económica ou financeira.

Qual é o problema desta abordagem?

Não é técnico, é de lógica de gestão. Parte-se de uma confusão fundamental entre o que aconteceu pontualmente e o que o sistema é capaz de produzir de forma consistente. O facto de, num dos últimos doze meses, se ter observado um valor de 8 não demonstra que o processo consiga operar a esse nível em média. Demonstra apenas que, por combinação de circunstâncias, esforço extraordinário ou simples variabilidade, esse resultado ocorreu uma vez. Um mínimo observado não define a capacidade de um processo; define apenas um extremo da sua distribuição natural.

A partir daí, comete-se um segundo erro, ainda mais grave: transformar variabilidade em meta. O valor 8 faz parte da flutuação normal do sistema. Ao escolhê-lo como objectivo médio anual, está-se implicitamente a exigir que o processo elimine a sua própria variabilidade sem que nada nele seja alterado. É tratar ruído como se fosse desempenho controlável, como se a média pudesse ser deslocada apenas por intenção.

O terceiro erro é declarar um objectivo sem qualquer teoria de causa. Esta é, talvez, a situação mais comum que encontro e que explica os planos da treta. Não se explicita por que é que, num mês, o resultado foi 8 e, noutros, 11, 12 ou 15. Não se identificam variáveis controláveis, decisões possíveis ou mecanismos de intervenção. O objectivo existe desligado do sistema que o deveria produzir. É um número sem dono e sem mecanismo.

Por isso, o objectivo quase de certeza não será atingido. Para que a média anual passe de 11,4 para 8, o sistema teria de mudar estruturalmente, a variabilidade teria de ser drasticamente reduzida, ou as pessoas teriam de “ter mais cuidado” de forma consistente durante doze meses consecutivos. Esta última hipótese, embora implícita no discurso, é ilusória. Sistemas produtivos não melhoram de forma sustentada por atenção, zelo ou esforço moral. Melhoram quando se altera o desenho do processo, a tecnologia, as regras de decisão ou o modelo económico. Como nada disso foi sequer considerado, o sistema continuará a produzir resultados semelhantes aos do passado, com oscilações, mas sem deslocamento da média.

Quando, a meio do ano, se tornar evidente que o objectivo não vai ser cumprido, sendo ele considerado muito importante, a decisão mais provável não será revê-lo, mas aumentar a pressão. Surgirá mais controlo, mais reporting, mais reuniões. A exigência recairá sobre quem executa, com apelos à disciplina, ao rigor e à atitude. Seguir-se-ão medidas administrativas ou financeiras pouco selectivas, como cortes, congelamentos ou pressões adicionais sobre produção e compras.

É quase sempre assim: quando um objectivo mal formulado falha, a organização tende a castigar o sistema em vez de o redesenhar. O resultado é um clima interno mais tenso, decisões defensivas, degradação da qualidade e, ironicamente, custos unitários mais elevados no médio prazo.

O erro não está em querer reduzir o custo unitário. Está em tratar um sistema complexo como se fosse uma folha de Excel. Sem uma explicação clara de como o valor 8 foi atingido, sem uma decisão explícita sobre o que vai mudar no sistema, o objectivo não é ambicioso; é fictício. E objectivos fictícios acabam sempre por gerar decisões bem reais. Quase sempre, más.

Continua.

Curiosidade do dia

Boas intenções não chegam ...

As pessoas bem-sucedidas não resistem melhor à tentação, organizam a sua vida para precisar de resistir menos. 

"Grown-ups, too, understand this struggle. In surveys, American adults have cited lack of willpower as the top barrier to changing behavior. Around the world, when adults have rated themselves on two dozen positive qualities, self-control has ranked dead last. Research also shows that exercising willpower feels pretty awful, whether you are resisting something fun or forcing yourself to do something unfun.

...

The logical solution seems obvious: Try harder. Strengthen your willpower muscle. "Just say no," as Nancy Reagan admonished my generation. "Just do it," as Nike urges. Yet, as a psychologist who studies how people achieve their goals, I see the data leading to the opposite conclusion: Willpower is overrated.

Research shows that achievement has surprisingly little to do with forcing yourself to choose wisely in the heat of the moment. Successful people rarely rely on inner fortitude to resist temptations. Instead, many exercise situational agency, arranging their lives to minimize the need for willpower in the first place. [Moi ici: A capacidade de moldar o ambiente de modo a tornar o comportamento desejado mais fácil e o indesejado mais difícil. Em vez de depender de autocontrolo no "calor do momento", indivíduos eficazes antecipam fragilidades e redesenham contextos, fisicos, digitais e sociais. O ambiente molda o comportamento mais do que a intenção.]

...

Institutions also have the power to change situations for the better. In schools that ask students to keep phones in their hallway lockers, as opposed to in their backpacks or back pockets, teachers report that students make more eye contact with one another. They talk. The lunchroom is louder, the way it should be.

No matter your age, situational agency empowers you to navigate what might be called an ultraprocessed world - an environment saturated with temptations engineered to be irresistible."

Apliquemos agora o mesmo raciocínio não a pessoas individuais, mas a organizações. Quando uma empresa atribui falhas à “falta de empenho”, “resistência à mudança” ou “défice de disciplina” das pessoas, está muitas vezes a evitar uma pergunta mais incómoda: em que sistema é que estas pessoas estão a tentar ter sucesso? O desempenho não emerge do carácter isolado dos indivíduos, mas da arquitectura de processos, incentivos, indicadores e ambientes que moldam o comportamento diário. Ignorar isto é confundir moral com gestão.

Daqui decorre uma implicação estratégica decisiva: investir em intenção, comunicação ou motivação sem redesenhar o contexto é ineficiente e, muitas vezes, injusto. O contexto, físico, digital e organizacional, acaba sempre por vencer, porque é nele que as decisões reais são tomadas, sob pressão, fadiga e ruído. Quando líderes culpam pessoas, estão a externalizar a responsabilidade por sistemas mal desenhados. Liderar, neste quadro, deixa de ser “pedir mais esforço” e passa a ser criar condições em que o comportamento desejado é o caminho natural, e não um acto de heroísmo. 

Recordo Deming e o seu "A bad system will beat a good person every time"

Trechos retirados de "Willpower Doesn't Work. This Does" publicado no NYT 02.01.2026

 

Quando os valores não entram no sistema

Marcas - Potemkine

Antes de mais, convido quem lê este postal a recuar a 2019 e a ler "Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte l)". O artigo foi, na altura, a primeira confirmação de uma conversa que já tinha ouvido, da boca de empresários do calçado, sobre a existência de fábricas-fantasma em Itália, povoadas por "escravos-chineses".

Agora, visite o site da "Loro Piana":

"It takes skill to preserve our Made in Italy savoir-faire.

Every one of us plays a part in our value chain that ultimately contributes to defining tomorrow's luxury.

The Loro Piana DNA is rooted in heritage - it forms the foundation for our ambition. For over 100 years, we've drawn on both time-honored traditions and state-of-the-art technology to set us apart."

E compare com:

• "Quiet Luxury Brand Loro Piana Placed Under Court Administration for Alleged Labor Exploitation" 
• "Luxury's shifting facade: As scandals mount, is consumer trust eroding?"
• "If You Can't Trust Loro Piana, Who Can You Trust?"
• "Scandal dents 'Made in Italy' label's reputation" publicado no FT do passado dia 27.

Durante anos, a Loro Piana foi tomada como referência de um certo luxo “silencioso”: discreto, técnico, assente no saber-fazer, no tempo longo e numa ideia implícita de respeito — pelas matérias, pelo trabalho e pelas pessoas. Essa narrativa está bem presente no site de carreiras da marca que citei anteriormente, onde se fala de dignidade do trabalho, integridade, responsabilidade ao longo da cadeia de valor e orgulho no modo como as coisas são feitas, não apenas no resultado final.

É um discurso elegante. E, à primeira vista, coerente.

Mas os artigos recentes, do Business of Fashion, da Reuters e, de forma particularmente esclarecedora, do Financial Times, revelam uma realidade difícil de conciliar com essa imagem. A colocação da Loro Piana sob administração judicial em Itália, devido a práticas de exploração laboral na sua cadeia de fornecimento, não resulta de um episódio isolado ou de um fornecedor marginal. Resulta de um sistema.

O Financial Times ajuda a tornar explícito isto ao falar de uma verdadeira “chain of exploitation”. Não por excesso de maldade individual, mas por uma arquitectura económica que empurra para a ilegalidade: preços pagos aos fornecedores demasiado baixos para cobrir custos legais, pressão constante para subcontratar, opacidade funcional e uma distância formal que permite às marcas beneficiarem do resultado sem assumirem plenamente as consequências.

É aqui que a incoerência ética se torna evidente — e desconfortável.

Uma marca que proclama o respeito pelas pessoas como valor central não pode refugiar-se no argumento da ignorância. Quando os incentivos económicos tornam o cumprimento da lei inviável, “não saber” deixa de ser um acidente e passa a ser uma forma de governação. A ignorância torna-se conveniente.

Há também uma contradição profunda entre a promessa de excelência artesanal e a compressão sistemática de custos a montante. O luxo justifica o seu preço com tempo, cuidado, mãos experientes e condições que permitem trabalhar bem. Mas um sistema que força margens impossíveis destrói precisamente essas condições. Vende-se dignidade no produto final enquanto ela é retirada no processo. É aqui que o conceito de hollowing se torna útil: a forma permanece — o rótulo, a estética, o preço, o discurso — enquanto a substância é progressivamente removida.

O problema, portanto, não está em declarar valores elevados. Isso é esperado — e desejável. O problema está em não os traduzir em sistemas reais: preços exequíveis, contratos claros, auditorias eficazes, responsabilidade efectiva ao longo da cadeia de valor. Quando isso não acontece, os valores transformam-se em decoração institucional: bem escritos, bem apresentados, mas estruturalmente irrelevantes.

O artigo do Financial Times alarga ainda a questão ao rótulo “Made in Italy”. O que está em causa não é apenas uma marca, mas um modelo que protege a reputação enquanto externaliza o risco moral. Um sistema que parece sólido, respeitável e “verde”, mas que falha exactamente onde não se vê.

Talvez seja este o verdadeiro risco do quiet luxury: não fazer barulho enquanto o vazio cresce por dentro. Porque quando os valores não entram no sistema, quando não moldam preços, contratos e práticas, deixam de ser valores. Tornam-se narrativas. E o hollowing, como sempre, só se torna visível quando já fez o seu trabalho.

Isto dá-me azo a uma teoria ...

Curiosidade do dia

A fiscalidade pode levar a manifestações de amor (sem ironia). Mais do que a palavra amor, talvez a palavra inglesa "care".

O The Times do passado dia 29 publicou "Deathbed marriages on rise to avoid tax bills and pension pain".

O artigo descreve o aumento dos chamados "deathbed marriages" no Reino Unido: casamentos realizados pouco antes da morte, sobretudo para reduzir impostos sucessórios e proteger pensões. 

"Regarded by some as the ultimate romantic gesture for a dying partner, deathbed marriage is simply a sensible financial move.

Either way, there has been a significant rise in the number of people deciding to say 'I do' on their deathbeds, according to official figures."

Com o envelhecimento da população e mais casais a optarem pela coabitação sem casar, muitos só se apercebem das penalizações fiscais e legais demasiado tarde. 

"The proportion of couples cohabiting in England and Wales has jumped from 1.7 per cent in 1979 to 22.7 per cent in 2021.

...

Under the current inheritance tax regime, married couples and civil partners can pass on any amount of assets to each other tax-free.

...

Unmarried couples are charged inheritance tax at 40 per cent on any assets over £325,000.

...

Certain pensions, mainly occupational pensions, will not pay out a widow's pension to a cohabiting spouse.

...

It's not until they realise that there's going to be inheritance tax to pay if they leave anything to their partner and they're unmarried."

Advogados e fundações alertam que casar continua a oferecer vantagens financeiras claras face à coabitação, apesar de persistir a ideia errada de que existe um "casamento de facto" com direitos equivalentes.

Revisão pela gestão - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? (parte VI b)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI a.

A boa notícia é que não é preciso transformar a revisão pela gestão numa sessão terapêutica para construir segurança. Basta introduzir práticas simples - práticas que podem começar já na próxima reunião.

 

Antes da reunião, pede-se uma página de realidade: "O que gera preocupação?", "O que não sabemos ainda?", "O que pode correr mal nos próximos meses?". E pede-se leitura prévia. A reunião não é para explicar slides, é para tomar decisões. Quem chega sem ter lido e começa "do zero" está, na prática, a fazer perder tempo a todos.

 

Durante a reunião, o líder impõe uma regra a si próprio: fazer perguntas antes de emitir opiniões. Primeiro, perceber bem o problema. Só depois avaliar e decidir. Ajuda também começar com quinze minutos de problemas à vista: riscos, falhas, surpresas, assuntos incómodos. Não para apontar dedos, nem para castigar alguém, mas para evitar que a organização seja castigada pela realidade por ser apanhada desprevenida.

 

Outra prática é dar voz logo no início a quem fala menos. Uma rodada curta: "O que o preocupa?", "O que não está a ser discutido?". 

 

E, talvez o mais importante, normalizar o "não sei". Há organizações onde admitir incerteza é visto como fraqueza. Mas, em gestão, a incerteza é um dado. Fingir certeza é que é fraqueza e costuma sair caro.

 

Depois da reunião, há um teste simples: o dia seguinte. Se alguém trouxe uma realidade difícil, a liderança reforçou esse comportamento — ou deixou que o mensageiro pagasse um preço? A cultura mede-se muito menos no que se diz em sala e muito mais no que acontece depois.

 

Tudo isto liga-se directamente à essência da ISO 9001. A norma pede decisões informadas e melhoria do sistema. Mas, sem acesso à realidade, "considerar entradas" transforma-se numa formalidade. Uma acta impecável não compensa uma realidade escondida.

 

A revisão pela gestão pode ser o lugar mais seguro da organização: o lugar onde a verdade é bem-vinda porque é útil. Quando isso acontece, os indicadores deixam de ser maquilhagem e passam a ser instrumentos (Talvez por isso as empresas com metas inferiores à capacidade da empresa para tudo ficar sempre bem. Por exemplo, desempenho médio anual de uma operação: Eficiência de 79%. Meta para o ano seguinte: Eficiência de 65%). E a reunião deixa de ser um ritual conforme para se tornar aquilo que deveria ser: um acto de direcção.

 

No próximo texto, continuo por aqui: quem fala primeiro, quem fala mais e como isso decide metade do resultado — antes de qualquer indicador ser analisado.

Curiosidade do dia

Esta manhã na rádio Observador, no final do programa "E o vencedor é", discutia-se o ambiente que leva a que só funcionários públicos ou autárquicos queiram ir para a política e o horror ao lucro das empresas.

Não pensem que isto é uma doença portuguesa, o The Times de ontem publicou "MPs' ignorance of business is hurting Britain, says Iceland boss".

O artigo dá voz a Richard Walker, CEO da Iceland, que acusa o sistema político britânico de uma profunda iliteracia empresarial. Segundo Walker, muitos MPs não compreendem como funcionam os negócios reais: margens apertadas, decisões de investimento, criação de emprego e impacte prático da regulação. Essa desconexão traduz-se em políticas contraditórias, discursos moralistas sobre o lucro e uma obsessão com "grandes projectos" simbólicos, em detrimento de melhorias concretas no quotidiano das empresas e das comunidades.

"A lack of commercial literacy inside government is making it harder for companies to do business and is stunting growth in Britain, the boss of Iceland has warned.

...

There is a "lack of understanding and knowledge of business generally within the government that they need more help with, he said, adding: "Some of them think profit is a dirty word, when actually profit is what lets you invest, employ people and pay tax."

A crítica não é ideológica, mas operacional: o governo fala de crescimento, mas age de modo que o dificulta. Walker defende que o foco deveria estar menos em megaprojectos como o HS2 e mais em condições básicas de funcionamento - segurança, limpeza urbana, infra-estrutura local, estabilidade regulatória - que afectam directamente trabalhadores, clientes e empresas. A política, diz ele, afastou-se da realidade económica do país.

"He said the government should be focusing on "real life" changes, instead of "ridiculous" projects such as HS2 and the third runway at Heathrow "that will probably never happen, certainly in my lifetime".

It should be more about the cancelled bus route, the local crime on the high street, the loss of civic pride, the littering, the crumbling town hall. It's more about the politics of the everyday and the politics of the ordinary.""

Uma reunião urgente com o ministro resolve ...

Segundo dia do ano e segundo texto sobre o tema do locus de controlo externo, uma característica bem portuguesa. O ponto de partida é este artigo publicado no JN, "Descida no preço do leite atira Portugal para o top de países que pior pagam".

"A Lactogal vai baixar em três cêntimos o preço do leite ao produtor já a partir de 1 de janeiro. A Aprolep está indignada com a decisão, que volta a colocar Portugal entre os países da Europa que pior pagam. Já pediu uma reunião urgente ao ministro da Agricultura. Em três anos, o preço do litro de leite pago aos produtores nacionais desceu mais de sete cêntimos e estava, em novembro, quatro cêntimos abaixo da média europeia.

...

"Os produtores portugueses operam há vários anos num limiar de sobrevivência, sem margem para investir, inovar ou responder às crescentes exigências em matéria de bem-estar animal, sustentabilidade ambiental e qualidade do produto. Qualquer redução do preço coloca em risco a viabilidade económica das explorações, acelera o abandono da atividade e compromete seriamente a produção nacional de leite", frisa ainda a Aprolep, lembrando que "menos produção nacional significa maior dependência de importações, perda de emprego, abandono do território e ameaça à soberania alimentar"."

Os números são claros, a pressão é real e o risco de abandono da actividade não é retórico — é estrutural. Mas, mais uma vez, a narrativa dominante aponta numa única direcção: a solução tem de vir de fora, do Governo, da PAC, da regulação da cadeia, da reactivação de plataformas, de reuniões urgentes com o ministro, tudo menos de dentro.

Este padrão repete-se com uma regularidade desconfortável e triste. Sempre que o preço desce, a margem desaparece e a sobrevivência fica em causa, o sector reage com um discurso que transmite uma mensagem implícita: os produtores não têm agência estratégica relevante. São vítimas de decisões alheias, prisioneiros da cadeia, reféns do contexto.

É o retrato perfeito de um locus de controlo externo.

O problema desta mentalidade não é moral. É estratégico. Porque quando a explicação é totalmente externa, a acção interna torna-se opcional — ou inexistente.

O artigo é elucidativo: há anos que os produtores operam “no limiar da sobrevivência”, sem margem para investir, inovar ou responder às exigências crescentes. Mas essa frase, repetida como diagnóstico, raramente é tratada como aquilo que realmente é: a descrição de um modelo que já não funciona.

Viver anos no limiar não é resistência, é erosão lenta. Erosão de capital. Erosão da capacidade de decisão. Erosão de alternativas.

Ainda assim, a resposta principal não é repensar o lugar ocupado na cadeia de valor. É pedir que a cadeia seja corrigida por decreto. Como se um “preço justo” resolvesse, por si só, um problema que é também de estrutura, escala, diferenciação e posicionamento.

Tal como na restauração, o dinheiro não desapareceu do sistema. Mudou de lugar.

Quando um sector permanece sistematicamente na posição de price taker, insistir em sobreviver apenas com apelos à justiça do preço é abdicar da pergunta mais incómoda: porque é que continuamos presos a um modelo que não nos permite negociar?

A soberania alimentar, o emprego rural e o abandono do território são argumentos sérios. Mas usados desta forma, funcionam como escudos defensivos, não como orientadores estratégicos. Servem para justificar a manutenção do status quo, não para o transformar.

Se a produção nacional é estratégica, então a questão não é apenas quanto se paga ao produtor. É como se organiza o sector, quantos produtores são economicamente viáveis, que grau de integração existe, que capacidade de diferenciação é construída, que decisões difíceis são adiadas.

Nada disto se resolve apenas com uma reunião no ministério. O mais preocupante neste discurso não é o pedido de ajuda. É a ausência de uma agenda própria. A intervenção pública pode mitigar choques, ganhar tempo, corrigir abusos de poder na cadeia. Mas tempo só é valioso se for usado para decidir. Se for usado apenas para esperar pela próxima medida, o problema regressa, agravado.

Uma agenda que parta do reconhecimento de que, mesmo em contextos adversos, há escolhas possíveis: consolidar ou sair, integrar ou diferenciar, transformar ou fechar com dignidade. Escolhas duras, sim. Mas escolhas.

Enquanto a solução for sempre colocada fora, no Governo, na Europa, o sector continuará a oscilar entre indignação e esperança passiva. E esperança sem agência não é estratégia. 

É impressionante: restauração, leite, vinho… uma mentalidade disseminada por todo o lado.

Nota: Sobre a Aprolep recomendo vivamente este postal de 2018, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!".

Curiosidade do dia - RIP

Roubei esta fotografia ao JdN:

Soube ontem, ao fim do dia, que Joaquim Aguiar tinha falecido.

Joaquim Aguiar foi alguém a quem me habituei a ler, a ouvir e a respeitar.

Há várias citações das suas reflexões que costumo usar para orientar-me neste mundo. Por exemplo:

• O povo, em eleições, tem sempre razão, mesmo quando não tem.
• Quando os media apontam para o palco, devemos olhar para os bastidores.
• Ganham-se eleições sem legitimidade para agir.
• Quem não reconhece os seus erros está condenado a repeti-los.
• A estabilidade política só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses ao campo de possibilidades.

A última vez que o citei foi há pouco mais de um mês, em "A estagnação como consequência (Parte III)", mas quem pesquisar o marcador "Joaquim Aguiar" lá embaixo vai encontrar mais exemplos da sua mente brilhante.

Esta manhã, ao ler o The Times, encontrei um texto que relaciono com ele facilmente. Em "Happy new year - same unhappy old Keir". 

O artigo traça um retrato pouco abonatório do início de 2026 de Keir Starmer, primeiro-ministro inglês: popularidade em queda livre, inquietação crescente dentro do Partido Trabalhista e uma sensação difusa de vazio estratégico. Apesar da vitória esmagadora nas eleições de 2024, o governo entrou rapidamente numa espiral de desilusão porque não apresentou uma agenda clara, coerente e honesta para enfrentar problemas estruturais do Reino Unido - crescimento anémico, estagnação dos rendimentos, serviços públicos sobrecarregados e envelhecimento demográfico.

A crítica central não é apenas à comunicação fraca, mas também à ausência de um "modelo mental" de governo: não há narrativa económica, nem escolhas explícitas, nem aceitação pública de trade-offs difíceis. O artigo sugere que uma eventual substituição de liderança pouco resolveria, pois o problema é sistémico: um partido que ganhou sem saber para quê. O risco é o Reino Unido entrar num ciclo repetitivo de alternância política sem capacidade real de mudança.

Para Joaquim Aguiar, a estagnação nasce muitas vezes de um vício original da democracia eleitoral: líderes que chegam ao poder sem dizer toda a verdade sobre o que pretendem fazer (isto partindo do princípio de que têm ideias… na oposição, slogans bastam; no governo, é preciso pensamento de longo prazo e disciplina. A falta de escolhas explícitas destrói a credibilidade. O governo evita dizer o que não vai fazer, quanto vai custar, e quem vai pagar). Ao ocultarem mudanças difíceis durante a campanha, conquistam votos, mas perdem legitimidade no exercício do poder, pois não receberam um mandato claro para transformar. O resultado é um governo prisioneiro das promessas implícitas, incapaz de decidir quando decidir é essencial — e, assim, a inércia instala-se ou aprofunda-se, não por falta de diagnóstico, mas por ausência de autorização política para agir.

Vou sempre recordar as suas intervenções no Think Tank, na SIC Notícias com Mário Crespo, no seu livro "Fim das Ilusões, Ilusões do Fim".

Quando se nega a alteração do campo de possibilidades ...

Repouse em paz.

 

Quando a crise é sempre dos outros

Começar um ano novo com um tema velho e bem entranhado na cultura portuguesa.

O DN a 29 de Dezembro publicou "Restauração teve ano negro. Quebra de 20% no Natal e revéillon agrava encerramentos". Um artigo sobre o "ano negro" da restauração portuguesa que descreve uma realidade dura: mais de mil restaurantes encerrados, uma quebra de 20% no Natal e no réveillon, um verão anémico, custos elevados, clientes mais contidos e um sector exausto.

Tudo isto pode ser factual. Tudo isto é sério.

Mas há algo mais profundo e mais preocupante que atravessa o texto como um fio invisível: a ideia de que a saída está fora. No Governo. No IVA. Nas condições macro. Nunca, ou quase nunca, nas escolhas feitas dentro das organizações.

É uma narrativa conhecida, muito portuguesa e confortável.

Quando a procura cai, a culpa é do poder de compra. Quando os custos sobem, a culpa é da inflação. Quando os clientes escolhem alternativas, a culpa é dos supermercados, dos hotéis, das quintas de eventos. E quando o modelo deixa de funcionar, a resposta natural é pedir que o papá-Estado intervenha.

Este é o retrato clássico de um locus de controlo externo: a convicção de que o destino do negócio depende sobretudo de forças externas, sobre as quais os gestores e líderes podem fazer pouco ou nada.

O problema é que esta mentalidade não explica apenas a crise. Ela amplifica-a porque, quando a acção é sempre esperada de fora, a adaptação interna atrasa-se. Quando a solução é sempre fiscal ou política, as decisões estratégicas difíceis ficam por tomar. E quando a sobrevivência depende de uma medida governamental, o modelo de negócio já está, na prática, esgotado.

O próprio artigo dá pistas claras disso, ainda que sem o assumir. Os clientes continuam a sair de casa e a gastar, mas escolhem formatos diferentes: propostas fechadas, experiências integradas, preços previsíveis, menor atrito. O dinheiro não desapareceu; mudou de lugar. (Interessante, esta semana tive uma conversa sobre o calçado e em que se afirmava o mesmo. O consumo, a necessidade, mantém-se, mas o consumidor mudou.)

Ainda assim, a leitura dominante não é "o cliente mudou". É “o cliente perdeu poder de compra”.

Nada disto se resolve com IVA a 6%. A redução do IVA pode aliviar as tesourarias no curto prazo. Pode ganhar tempo. Mais tempo para fazer o quê? Meu Deus, recuo 20 anos, "À espera da retoma". Se for apenas para prolongar modelos que já não alinham com o comportamento do cliente, o problema não é a falta de apoio, é a falta de mudança.

Há uma diferença essencial entre uma crise exógena e o esgotamento de um modelo de negócio.
O que o sector da restauração enfrenta hoje parece muito mais a segunda. E isso não se resolve com pedidos de apoio. Resolve-se com escolhas.

Escolhas sobre o jogo em que se quer competir. Sobre o tipo de cliente que se quer servir. Sobre a relação entre preço, experiência, simplicidade e previsibilidade. Sobre produtividade, engenharia de menus e desenho das operações.

Nada disto é fácil. Mas tudo isto está dentro da esfera de controlo dos gestores e líderes.

Enquanto a narrativa dominante continuar a colocar a solução quase exclusivamente no Governo, o sector arrisca-se a perder algo mais do que restaurantes. Arrisca-se a perder agência. E sem agência, não há estratégia — apenas espera.

A crise é real. Mas a resposta não pode ser apenas externa. Porque, quando tudo depende do que o Governo fizer, o que fica por fazer dentro da organização é sempre demasiado.

Votos de um BOM ANO de 2026

 

"In October 1964, the Soviet leader Nikita Khrushchev was deposed in a nonviolent coup. Adam Ulam, an expert on the Soviet Union at Harvard, was asked why he had failed to predict the event. "If it came as a surprise to Khrushchev," Ulam replied, "why wouldn't it have come as a surprise to me?"

It is a good question. Given the future's opacity, why should we expect self-appointed futurists-all those jetsetting consultants, risk analysts and TED Talk presenters with their trend lines and game plans-to know any more about what's going to happen than the rest of us? According to Nick Foster, a designer and writer based in Oakland, Calif., we shouldn't."

Talvez o melhor seja recordar "Subsídios para um primeiro-ministro" e as cinco maneiras de encarar o futuro.

Tento seguir: Não é o que nos acontece que conta. É o que fazemos com o que nos acontece.

Trecho inicial retirado do WSJ de hoje, um comentário a um livro, "Could Should Might Don't: How We Think About the Future"

Revisão pela gestão - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? (parte VI a)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Um soundbyte sobre revisões pela gestão que encontrei há tempos é:

"Most management reviews fail not because of data... but because of silence."

E esta frase é uma boa justificação para o tema deste postal - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? Uma pena escrever este texto sem uma troca de opiniões com o meu parceiro das conversas oxigenadoras, alguém que leva muito a sério o tema da segurança da opinião (além da outra segurança).

Há revisões pela gestão que parecem exemplares. Tudo corre com fluidez. Os indicadores estão quase todos verdes. As apresentações são claras. A acta fica impecável. A reunião termina a horas. As pessoas saem com a sensação de dever cumprido.

Já estive em revisões pela gestão que mais parecem um carrossel de apresentações defensivas. As diferentes chefias de departamento sucedem-se em intervenções curtas, cronometradas, conscientes de que o seu papel não é pensar em conjunto, mas "passar no exame". O ambiente lembra o estudante inseguro perante um exame oral conduzido por um catedrático que aprecia reprovar alunos para reforçar a sua aura de rigor. O objectivo implícito não é compreender o sistema, mas sim sobreviver à exposição.

Nota-se, no momento em que regressam ao lugar, um suspiro fundo, como se lhes tivessem retirado toneladas dos ombros. Nota-se também nos que se sentem subitamente sortudos porque, nessa reunião em particular, a conversa se alongou em temas anteriores e já quase não sobra tempo para “o seu ponto”. Quando uma revisão pela gestão é vivida como um teste individual, o sistema desaparece de cena — e a verdade, por instinto de autoprotecção, fica à porta da sala.

E, meses depois, a organização é surpreendida por um problema que "ninguém viu". Ou melhor: alguém viu. Viu cedo. Comentou com um colega. Sugeriu uma cautela. Mas não trouxe o tema para a sala onde se decide. Não por falta de dados — mas por falta de segurança.

Quando isso acontece, o problema não está no painel de indicadores. Está no ambiente. Está na cultura invisível que decide o que pode ser dito, como pode ser dito, e com que consequências.

Uma revisão pela gestão (cláusula 9.3) exige decisões informadas. Mas informação não é apenas um conjunto de números e gráficos. Informação é também aquilo que as pessoas sabem e hesitam em dizer: o risco que cresce em silêncio, a falha que se repetiu, a reclamação que foi "resolvida" mas não ficou clara, a dúvida que ninguém quer assumir em público.

E aqui entra uma ideia simples, mas desconfortável: a qualidade da revisão pela gestão depende da qualidade da verdade que entra na sala. E a verdade só entra inteira quando é seguro trazê-la.

Julgo que se chama "segurança psicológica" a isto: a possibilidade real de dizer o que correu mal, o que preocupa, o que não se sabe, sem medo de humilhação, retaliação ou julgamento apressado. Não é um conceito "soft". É uma condição operacional para que a gestão possa ver o que precisa de ver.

Quando essa segurança não existe, a revisão pela gestão pode sofrer três distorções típicas.

A primeira é a filtragem antes da reunião. Os relatórios chegam polidos. As frases são neutras. As causas são vagas. O tom é optimista. O que é crítico fica de fora - não porque não existe, mas porque alguém decidiu, prudentemente, que "não é o momento" ou que "não vale a pena levantar ondas".

A segunda distorção é o silêncio durante a reunião. Os participantes ouvem, assentem, tiram notas. Mas a pergunta que interessa fica por fazer. A discordância fica por expressar. A incerteza é escondida atrás de palavras seguras. O resultado é uma reunião com aparência de alinhamento, mas na substância, evasão.

A terceira distorção é a conformidade aparente. Há decisões, há planos, há responsabilidades. Mas a base dessas decisões não foi a realidade - foi uma versão aceitável da realidade. A organização aprende, assim, uma lição perigosa: aprende a parecer bem, em vez de aprender a ser melhor.

É aqui que o papel da liderança se torna decisivo. E não apenas pelo que a liderança decide, mas pelo modo como reage.

Há gestos pequenos que, repetidos, matam a segurança sem que ninguém os nomeie. Um comentário irónico ("como é possível isto acontecer?"). Um suspiro de impaciência. Uma interrupção para "explicar". A pressa em encontrar culpados ("quem aprovou?", "quem deixou passar?"). O hábito de valorizar quem traz boas notícias e desvalorizar quem traz problemas.

A reacção instintiva do líder é, muitas vezes, o maior risco da reunião.

Por isso gosto da metáfora de "subir à varanda". Antes de mergulhar nos detalhes, a gestão de topo precisa de ganhar distância emocional. Precisa de escolher, deliberadamente, uma postura: curiosidade antes de julgamento; perguntas antes de conclusões; realidade antes de reputação. Isto não é psicologia aplicada: é disciplina de liderança.

A boa notícia é que não é preciso transformar a revisão pela gestão numa sessão terapêutica para construir segurança. Basta introduzir práticas simples - práticas que podem começar já na próxima reunião.

Continua.

Post Scriptum: Isto faz-me lembrar este livro e a estória em Berlim-Este (na RDA) que termina com "O que é feito do camarada Hans?". O que faz todo o sentido, as três distorções descritas acima fazem parte do cenário de qualquer reunião numa ditadura violenta. 

Curiosidade do dia

O FT de hoje publica o artigo "Signature move - Japanese pen maker raises price of best-seller for first time in 40 years":

"Japan's biggest pen maker is hoping to avoid a customer backlash after rising inflation prompted the company to increase the price of its bestselling model for the first time.

Pilot implemented a 10 per cent price rise for its Frixion pen two months ago, the first since it went on sale in 2006. Fumio Fujisaki, chief executive, said it was the first time in his 40 years at the group that it had raised the price of a best-selling item.

The move shows how Japan is starting to deal with the return of inflation, following decades when prices barely moved after the bursting of the country's 1980s asset bubble."

Durante décadas, o Japão foi a anomalia conveniente da economia mundial: inflação nula, juros negativos e um iene barato que alimentou a liquidez global. O yen-carry trade, endividar-se em ienes quase gratuitos para investir noutros mercados, tornou-se um dos pilares invisíveis do dinheiro fácil.

Esse pilar está a ceder.

O regresso da inflação no Japão e a subida das taxas de juro não são um ajuste técnico, mas sim uma mudança de regime. O Japão deixa de ser o fornecedor automático de capital barato e aproxima-se, finalmente, do resto do mundo monetário.

Com juros mais altos, o carry trade perde atracção. O risco cambial aumenta, o diferencial de taxas encolhe e o pressuposto de um iene eternamente fraco deixa de ser seguro. A consequência é menos liquidez estrutural, mais volatilidade e pressão sobre activos que foram valorizados como se o dinheiro barato fosse eterno.

Tal como as empresas japonesas reaprendem a subir preços, o sistema financeiro global reaprende uma lição esquecida: o capital tem custo, o risco importa e a estabilidade não é garantida.

Uns, muito mais sabedores destas coisas do que eu, dizem que o fim do yen-carry trade não fará manchetes diárias; outros prevêem um apocalipse.